Phân tích về phong cách lãnh đạo với vấn đề thay đổi

1.

Phân tích về Phong cách lãnh đạo với vấn đề thay đổi
ĐỀ BÀI

Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho
doanh nghiệp/ tổ chức hiện nay bạn đang làm việc.

BÀI LÀM
Trong những năm qua, dưới sự lãnh đạo toàn diện, sâu sát của Ban cán sự đảng, các
đồng chí Lãnh đạo Bộ và những đóng góp, nỗ lực không biết mệt mỏi của nhiều lớp thế
hệ cán bộ, công chức, viên chức và công nhân viên, sinh viên và người lao động, ngành
tài nguyên và môi trường đã vượt qua nhiều khó khăn, thách thức, đạt được những
thành tựu to lớn, góp phần quan trọng vào tăng trưởng kinh tế, phát triển bền vững đất
nước. Nhiều cơ chế, chính sách quản lý về tài nguyên và môi trường ngày càng được
hoàn thiện theo hướng phù hợp với nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa,
đáp ứng tốt hơn yêu cầu thực tiễn của cuộc sống. Công tác cải cách hành chính, công
tác kiểm tra, thanh tra, giải quyết đơn thư khiếu tố, công tác điều tra cơ bản và dự báo
tiếp tục được quan tâm chỉ đạo và thực hiện tích cực, có hiệu quả. Tuy nhiên, cơ chế bộ
máy của Bộ Tài nguyên môi trường, đặc biệt là Văn phòng Bộ còn nhiều điểm chưa
thực sự hợp lý. Dựa trên cơ sở môn học Hành vi tổ chức, tôi xin được trình bầy một số
quan điểm về các vấn đề hiện nay của Văn phòng Bộ Tài nguyên và Môi trường như
sau:

I.

Giới thiệu về Văn phòng Bộ tài nguyên Môi trường

Bộ Tài nguyên và Môi trường là cơ quan của Chính phủ, thực hiện chức năng quản lý
nhà nước trong các lĩnh vực: đất đai; tài nguyên nước; tài nguyên khoáng sản, địa chất;
môi trường; khí tượng, thuỷ văn; đo đạc, bản đồ; quản lý tổng hợp và thống nhất về biển

1


và hải đảo; quản lý nhà nước các dịch vụ công trong các lĩnh vực thuộc phạm vi quản lý
của Bộ.
Văn phòng Bộ Tài nguyên Môi trường là một đơn vị trực thuộc của Bộ tài nguyên môi
trường chịu trách nhiệm chung về tổng hợp báo cáo, lưu trữ tài liệu, phụ trách các công
việc liên quan đến lãnh đạo Bộ, phối hợp tổ chức các Tổng cục (cục), vụ của Bộ tài
nguyên môi trường.
Với đặc thù là một đơn vị hành chính nhà nước, Văn phòng bộ hoạt động chủ yếu dựa
trên cơ sở các chỉ thị, quyết định từ cấp trên xuống. Là một cán bộ đã công tác trong
Văn phòng bộ trong …. năm, tôi nhận thấy một số vấn đề nổi bật trong công tác của
Văn phòng bộ như sau:
2. Xung đột với các phòng ban chức năng khác
Là một đơn vị chịu trách nhiệm tổng hợp, phối hợp công việc với tất cả các bộ
phận, cơ quan thuộc Bộ, công việc của Văn phòng Bộ có liên quan đến tất cả các đơn vị
khác trong Bộ. Trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình, Văn phòng bộ đối mặt với
rất nhiều xung đột với các cơ quan khác trong Bộ. Là nơi lưu giữ tất cả các văn bản đến
và đi của Bộ, Văn phòng Bộ chịu trách nhiệm tổng hợp báo cáo, tham mưu cho các lãnh
đạo Bộ để từ đó đưa ra các quyết định kịp thời, chính xác. Tuy nhiên, việc tổng hợp dữ
liệu của Văn phòng bộ gặp rất nhiều khó khăn do sự trì hoãn của các phòng ban khác
bởi hai lý do: một là, quy trình thủ tục rắc rối; hai là, do đây không phải là nhiệm vụ
chính các các đơn vị khác nên họ không có động lực để làm việc nhanh chóng.
3. Phong cách lãnh đạo với vấn đề thay đổi
Cùng với sự phát triển lớn mạnh của Bộ tài Nguyên môi trường, ngày càng nhiều
dự án và quyết định được đưa ra bởi Bộ. Điều này đòi hỏi sự thay đổi trong cách thức
thực hiện công việc và quản lý của Văn phòng bộ cho phù hợp với tình hình hiện nay.
Chánh văn phòng là một vị lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược, vì vậy, đã đưa ra các quyết
định để thay đổi cách thức làm việc, báo cáo hiện nay, tuy nhiên, Phó chánh văn phòng

là một vị lãnh đạo đã lớn tuổi, vị lãnh đạo này không giỏi chuyên môn, cũng như không
thích sự thay đổi do ông chỉ còn hơn 1 năm nữa là về nghỉ hưu. Thêm nữa, vị phó chánh
văn phòng đã nhiều năm làm việc tại Văn phòng Bộ nên có mối quan hệ rất sâu rộng
trong bộ máy của Bộ, chính vì vậy, rất nhiều những quyết định thay đổi của Chánh văn
2


phòng không thể thực hiện được do một số nhân viên không thực hiện theo lệnh của
Chánh văn phòng, mà chỉ thực hiện theo lệnh của vị phó chánh văn phòng.
Những trở ngại lớn nhất trong quá trình thay đổi tại Văn phòng Bộ như sau:
- Giữ thể diện: Việc các nhân viên trong Văn phòng Bộ không hoàn toàn tuân thủ
theo các quyết định của Chánh văn phòng. Đôi khi họ cố tình làm sai vì như vậy
-

sẽ chứng minh rằng các quyết định của Chánh văn phòng là không phù hợp.
Lo sợ điều chưa biết: Các nhân viên của Văn phòng đã quen với việc sắp xếp dữ
liệu theo kiểu truyền thống và họ e sợ việc áp dụng các phần mềm mới sẽ làm
cho họ mắc lỗi. Chính vì vậy, họ có xu hướng từ chối tham gia các lớp tập huấn

-

về cách thức sử dụng hệ thống phần mềm mới.
Phá vỡ những thói quen cũ: Các nhân viên đều muốn duy trì trạng thái làm việc
thoải mái bằng cách tiếp tục vai trò cũ giúp họ đảm bảo ổn định trong tương lai.
Vì vậy, nhiều nhân viên phản đối những thay đổi vì họ sợ điều đó sẽ đẩy họ khỏi
khu vực an toàn và đòi hỏi họ phải đầu tư nhiều thời gian và công sức học hỏi

-

vai trò mới.

Hệ thống không phù hợp: Các hệ thống khen thưởng, tuyển dụng, đào tạo và hệ
thống điều hành không khuyến khích các nhân viên theo cơ chế hoạt động mới.

4. Động lực, khuyến khích nhân viên
Do đây là văn phòng của nhà nước nên mọi quy định liên quan đến lương, thưởng
đều theo quy định của nhà nước. Các nhân viên vẫn thường có suy nghĩ là họ là nhân
viên nhà nước nên rất khó bị đuổi việc. Chính điều này, tạo ra sức ì, sự lười biếng, và
ngại thay đổi của họ.
Với tính chất thực hiện theo kiểu chỉ thị từ trên xuống, các nhân viên không được
trao quyền đưa ra quyết định liên quan đến lĩnh vực mình phụ trách nên các nhân viên
mới thường khó thích nghi với môi trường làm việc như vậy, chính điều này dẫn đến
tình trạng một số nhân viên sau một thời gian công tác thường có xu hướng rời khỏi tổ
chức. Các nhân viên do mức độ cảm thấy an toàn về công việc của mình nên thường
không hoàn toàn bỏ hết công sức và khả năng của mình vào các công việc tại cơ quan
mà chủ yếu sử dụng thời gian của họ cho những công việc bên ngoài cơ quan.
II.

1.

Cơ sở lý luận
Xung đột và các phương thức giải quyết xung đột
3


Xung đột được hiểu là quá trình trong đó một bên nhận thấy rằng các quyền lợi
của mình đang bị xâm phạm hoặc làm phương hại bởi một bên khác.
Xung đột không phải lúc nào cũng ảnh hưởng tiêu cực đến tổ chức: Xung đột
liên quan đến nhiệm vụ (xung đột mang tính xây dựng) sẽ làm cho những người tham
gia lĩnh hội thêm được những quan điểm khác nhau và những quan điểm này sẽ khuyến
khích họ xem xét lại những giả định cơ sở của mình về một vấn đề cũng như giải pháp

có thể áp dụng. Tuy nhiên, xung đột thường biến thành xung đột về cảm xúc và mang
nặng tính cá nhân. Thay vì tập trung vào vấn đề cần giải quyết, các bên lại coi bên kia
như là vấn đề của mình. Đây được gọi là xung đột mang cảm xúc xã hội. Ví dụ như rất
nhiều những xung đột hiện nay tại Bộ Tài nguyên môi trường từ những xung đột liên
quan đến công việc đã chuyển biến thành các xung đột liên quan đến cảm xúc cá nhân.
Các vị lãnh đạo các phòng đôi khi ra lệnh cho nhân viên của mình không thực hiện
nhanh chóng công việc liên quan đến phòng khác chỉ vì vị lãnh đạo đó có xung đột cá
nhân với vị lãnh đạo phòng kia.
Các nguyên nhân gây ra xung đột bao gồm:
-

Những mục tiêu tương khắc

-

Những giá trị và niềm tin khác nhau

-

Sự phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ: Điều này là một trong những nguyên
nhân chính dẫn đến xung đột giữa Văn phòng Bộ với các phòng ban khác
trong Bộ.

-

Nguồn lực khan hiếm

-

Những quy tắc thiếu rõ ràng: Hiện nay các chế tài về quy trình thủ tục chưa

rõ ràng làm cho các phòng ban có lý do để đổ lỗi trách nhiệm cho nhau.

2.

Những vấn đề về giao tiếp

Thay đổi và lãnh đạo
Theo Kurt Lewin, quá trình thay đổi có thể được giải thích thông qua mô hình

phân tích Force field. Mô hình Force field bao gồm Động lực thúc đẩy tổ chức chuyển
sang trạng thái công việc mới. Một số động lực trong môi trường ngoại cảnh như: toàn
cầu hóa, công nghệ thông tin và nguồn nhân lực đang thay đổi. Bên cạnh những nguồn
lực bên ngoài như vậy, một số lãnh đạo công ty tạo ra động lực ngay trong chính tổ
chức của mình. Yếu tố thứ hai trong mô hình Force field là “trở lực”, yếu tố này được
4


gọi là “phản đối sự thay đổi”, vì nó xuất hiện khi hành vi của nhân viên cản trở quá
trình thay đổi. Sự ổn định chỉ có được khi động lực và trở lực tương đối cân bằng.
Yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy quá trình thay đổi liên quan đến lãnh đạo. Lãnh
đạo được hiểu là sự tác động, thúc đẩy, và tạo khả năng để những người khác đóng góp
cho sự hiệu quả và thành công của tổ chức mà họ là thành viên.
3.

Động lực và khuyến khích nhân viên
Động lực có thể được xác định theo các hành vi bên ngoài. Một người được kích

thích sẽ có những cố gắng để hoàn thành công việc một cách xuất sắc hơn là người
không được kích thích.
III.

Các đề xuất cải thiện năng lực thực hiện công việc của Văn phòng Bộ

1. Lãnh đạo
Về lý thuyết văn phòng bộ hiện nay rất cần cả lãnh đạo cải biến và lãnh đạo giải quyết.
Lãnh đạo cải biến giúp cho văn phòng có hướng đi chính xác phù hợp với những biến
đổi về nhu cầu đối với Bộ tài nguyên Môi trường. Lãnh đạo giải quyết là người hàng
ngày thực hiện việc chuyển đổi văn phòng từ mô hình cũ sang mô hình mới mà nhà lãnh
đạo cải biến đề ra. Tuy nhiên, do Văn phòng bộ là một cơ quan hành chính nhà nước,
nên đòi hỏi cấp thiết hiện nay đối với văn phòng bộ là Lãnh đạo mang tính giải quyết.
Văn phòng Bộ cần một nhà lãnh đạo có các tính cách sau:
-

Chỉ số cảm xúc: Lãnh đạo cần phải có khả năng nhận biết và biểu lộ cảm xúc,

hòa hợp được cảm xúc của bản thân và người khác
- Tính chính trực: Lãnh đạo phải là người đi tiên phong trong việc thực hiện các
quyết định do mình đề ra.
- Nghị lực: Phải là một người có động lực bên trong để thực hiện mục tiêu
- Lòng tự tin: Niềm tin vào kỹ năng và khả năng lánh đạo của bản thân để đạt mục
tiêu
-

Trí thông minh: Có khả năng trên mức trung bình trong nhận thức và xử lý khối

lượng thông tin khổng lồ
- Kiến thức: Là người đứng đầu bộ phận tham mưu cho các lãnh đạo của Bộ,
người lãnh đạo Văn phòng Bộ phải là người có kiến thức chuyên môn về các lĩnh vực
do Bộ phụ trách hiện nay.
- Niềm tin: Người lãnh đạo Văn phòng Bộ chịu trách nhiệm quản lý một khối

lượng dữ liệu, công việc khổng lồ, vì vậy, người lãnh đạo cần phải có niềm tin vào
5


những người cấp dưới của mình trong việc trao quyền quyết định một số vấn đề thuộc
lĩnh vực mà họ phụ trách.
2. Giải quyết các mâu thuẫn với các phòng ban khác
Một trong những vấn đề lớn nhất trong việc tạo ra mâu thuẫn với các phòng ban
khác là họ thường mâu thuẫn nhau về mặt lợi ích, cũng như những thủ tục tác nghiệp
phức tạp không tạo điều kiện cho một cơ chế mới cần thông tin một nhanh chóng. Vì
vậy, để giải quyết các mâu thuẫn hiện nay giữa các phòng ban trong Bộ, tôi xin đề xuất
một số giải pháp sau:
- Xây dựng một quy trình thủ tục làm việc cụ thể giữa các phòng ban trong nội bộ
Bộ tài nguyên Môi trường. Các quy trình này cần phải cụ thể, rõ ràng, kèm theo đó là
những chế tài xử phạt đối với các trường hợp làm sai quy trình. Việc xây dựng các quy
trình chuẩn mực sẽ tạo điều kiện để các phòng ban có cơ sở để thực hiện công việc của
mình, cũng như tránh tình trạng đùn đẩy trách nhiệm giữa các phòng ban.
- Xây dựng các chương trình hoạt động bên ngoài môi trường làm việc: thể thao,
văn hóa, văn nghệ. Các chương trình này không chỉ giúp tăng mức độ giao tiếp giữa
trong nội bộ các phòng ban mà còn giúp cho các nhân viên ở các phòng ban khác nhau
có cơ hội giao tiếp với nhau.
3. Giảm các trở lực cho sự thay đổi
Để giảm sự phản đối của các nhân viên Văn phòng với sự thay đổi, các biện pháp
sau có thể được áp dụng:
- Thông tin liên lạc: Lãnh đạo bộ gửi thư đến các nhân viên trong phòng nêu rõ
vai trò, vị trí của phòng với những thành công chung của toàn thể tập thể cán bộ Bộ Tài
nguyên và Môi trường. Điều này, giúp cho các nhân viên nhận thức cụ thể vai trò của
mình cũng như tăng động lực cho sự thay đổi.
- Đào tạo: Thiết lập những khóa tập huấn, đào tạo một cách hợp lý. Các khóa tập
huấn không chỉ phổ biến về kỹ năng chuyên môn mà còn phải nâng cao tính cấp thiết,

những ích lợi mà quá trình thay đổi mang đến cho các cán bộ trong phòng.
- Tham gia của nhân viên: Trong quá trình thực hiện sự thay đổi phải tạo một
kênh thông tin liên lạc giúp các cán bộ nhân viên có thể dễ dàng, nhanh chóng gửi các
thông tin phản hồi đến bộ phận thực hiện sự thay đổi.
- Quản lý áp lực: Thiết lập những phòng giải trí trong khuôn viên văn phòng giúp
nhân viên tạm thời tách ra khỏi những áp lực trong công việc.

6


-

Ép buộc: Nếu như sau khi thực hiện tất cả các biện pháp trên mà không đem lại

hiệu quả, lãnh đạo Văn phòng cần thực hiện biện pháp ép buộc. Trong trường hợp này
có thể phải kiến nghị lãnh đạo Bộ khiển trách vị phó Chánh văn phòng.
4. Công tác động lực, khuyến khích nhân viên
Đây được coi là công tác khó khăn nhất đối với các đơn vị hành chính sự nghiệp
bởi những quy định của nhà nước về chế độ khen thưởng.
Các biện pháp tạo động lực cho các nhân viên trong Văn phòng Bộ nên là các biện
pháp phi tài chính:
- Xác định sự khác nhau giữa các nhân viên: Các cán bộ quản lý của Văn phòng
bộ phải xác định rõ những nhu cầu khác nhau của các nhân viên của mình để từ đó đưa
ra những chương trình khuyến khích động viên phù hợp.
- Tuyển dụng những nhân viên phù hợp:
- Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được: Đây là công việc tương đối khó khăn
vì mục tiêu phải được xác định dựa trên cơ sở: đáng tin, cụ thể, liên quan, đúng
-

thời điểm, tần xuất phù hợp.

Cá nhân hóa các khen thưởng
Khen thưởng: Khen thưởng cho bất kỳ một cá nhân nào hoàn thành mục tiêu của

-

cơ quan, hơn là chỉ tăng cường khen thưởng cho một số thành tích đặc biệt
Hệ thống khen thưởng phải công bằng
Tổ chức các buổi diễn đàn để nhân viên trình bày các ý tưởng của mình nhằm
tăng hiệu quả làm việc của Văn phòng.

IV.

Kết luận
Xung đột tồn tại trong mỗi tổ chức, vấn đề làm thế nào để phát triển các xung đột

mang tính công việc và hạn chế các xung đột mang tính cảm xúc cá nhân. Đối với mô
hình tổ chức hành chính sự nghiệp nhà nước, việc giải quyết các xung đột cũng như tiến
hành những thay đổi trong tổ chức lại càng khó khăn hơn. Điều này, đặt ra đòi hỏi ở
người lãnh đạo của các tổ chức này phải vừa linh hoạt lại vừa cứng rắn trong các quyết
định của mình.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
- Giáo trình Quản trị Hành vi tổ chức (OB) - Chương trình ĐT MBA- ĐH Griggs
- Tài liệu tham khảo – Lưu hành nội bộ - Đại học Griggs – Trung tâm ETC – Đại học
quốc gia Việt Nam, Hà Nội.
- Giáo trình OB –Nguyễn Hữu Lam, MBA – Khoa QTKD ĐHKT TP.HCM
7


- Tài liệu tham khảo – Lưu hành nội bộ - Đại học Griggs – Trung tâm ETC – Đại học
quốc gia Việt Nam, Hà Nội.

- Website: />
8