Xây dựng môi trường làm việc hiệu quả tại sở công thương thái bình

Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và quản
lý nhóm làm việc cho doanh nghiệp/ tổ chức bạn đang làm việc. Hãy xác định
trong doanh nghiệp/ tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên
quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì
mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?

Bài làm:

Đặt vấn đề:
Đổi mới tổ chức nhằm phát huy và nâng cao hiệu quả của một đơn vị
luôn là đòi hỏi đối với người lãnh đạo và quản lý. Việc đổi mới này là yêu cầu
cấp bách của đơn vị hoạt động kém hiệu quả nhưng cũng là vấn đề đối với
những đơn vị đang hoạt động có hiệu quả lại cần nâng cao hiệu quả hơn nữa. Vì
vậy cần phải nghiên cứu một tình huống cụ thể để có quan điểm luôn phải đổi
mới tổ chức nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả của đơn vị mình.
Để làm sáng tỏ vấn đề này cần sử dụng phương pháp nghiên cứu khoa
học thông qua việc lập câu hỏi nghiên cứu, thu thập dữ liệu một cách hệ thống
và kiểm tra lý thuyết trên cở sở dữ liệu đã có. Phương pháp nghiên cứu quá trình
thay đổi phổ biến nhất.

1, Những thông tin cơ bản của tình huống:
Sở công thương Thái Bình là cơ quan chuyên môn có chức năng tham
mưu giúp Ủy ban nhân dân tỉnh quản lý về công nghiệp và thương mại trên địa
bàn tỉnh Thái Bình. Sở công thương có 12 đơn vị trực thuộc là các phòng ban

1


GaMBA. M0210-Nhóm 4

Môn: Quản trị Hành vi tổ chức

chuyên môn và các đơn vị hành chính sự nghiệp; trong đó có Trung tâm khuyến
công và trung tâm xúc tiến thương mại.
Trung tâm khuyến công là đơn vị sự nghiệp có thu với chức năng tổ chức
thực hiện hỗ trợ cho các doanh nghiệp để phát triển sản xuất công nghiệp trên
địa bàn Thái Bình. Trung tâm có 1 Giám đốc, 1 phó Giám đốc, 3 trưởng phòng (
hành chính, thông tin, xúc tiến thương mại) và 8 nhân viên. Trung tâm đang hoạt
động tốt được Chính phủ tặng Bằng khen.

Trung tâm xúc tiến thương mại là đơn vị sự nghiệp có thu với chức năng
hỗ trợ các hoạt động xúc tiến thương mại cho doanh nghiệp để phát triển thị
trường trong nước và xuất khẩu. Trung tâm có 1 Giám đốc, 1 phó Giám đốc, 3
trưởng phòng ( hành chính, tư vấn, khuyến công) và 10 nhân viên. Trung tâm
đang hoạt động tốt được Bộ Công Thương tặng Bằng khen.
Trước đây Trung tâm khuyến công trực thuộc Sở Công nghiệp còn
Trung tâm xúc tiến thương mại trực thuộc Sở thương mại. Năm 2008 Sở Công
nghiệp và Sở thương mại hợp nhất thành Sở Công Thương như hiện nay.

2, Cần phải thay đổi tổ chức:
Hai Trung tâm trên đang tồn tại và được cấp trên đánh giá tốt , nhưng nó
có thể tốt hơn nếu kết hợp được với nhau vì chúng có điểm giống nhau là: đơn
vị sự nghiệp có thu trực thuộc Sở , cùng có chức năng hỗ trợ cho doanh nghiệp
trên địa bàn tỉnh Thái Bình, có cơ cấu tổ chức tương tự như nhau. Do đó có mối
quan hệ chặt chẽ với nhau trong cơ cấu tổ chức chung một đầu mối và quan hệ
với nhau trong quá trình hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp từ
sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hàng hóa làm ra.
Để gắn kết các hoạt động hỗ trợ để phát triển sản xuất và phát triển thị
trường cho doanh nghiệp đồng thời giảm bớt bộ máy tổ chức và quản lý Sở
Công Thương đã có dự án thực hiện hợp nhất Trung tâm khuyến công và Trung
tâm xúc tiến thương mại thành một trung tâm lấy tên là: Trung tâm phát triển

2


GaMBA. M0210-Nhóm 4

Môn: Quản trị Hành vi tổ chức

doanh nghiệp. Trung tâm có chức năng hỗ trợ cho các doanh nghiệp phát triển
sản xuất và phát triển thị trường. Trung tâm sẽ tiếp nhận toàn bộ cơ sở vật chất
cùng toàn bộ số cán bộ và nhân viên Trung tâm khuyến công và Trung tâm xúc
tiến thương mại.

3, Trạng thái mong đợi:
- Một bộ máy mới gọn hơn với 1 Giám đốc ( giảm 1), 3 phó Giám đốc( giảm
1), 4 phòng (hành chính, xúc tiến thương mại, khuyến công, tư vấn - giảm 2).
- Có người lãnh đạo và quản lý giỏi hơn do được tinh lọc và thay đổi.
- Huy động được nhân lực tập trung khi cần tổ chức các hoạt động lớn
như: hội nghị, hội chợ, trình diễn mô hình sản xuất...
- Giảm bớt được chi phí do hợp nhất có nhiều hạng mục dùng chung: bảo
vệ, phòng họp, mạng văn phòng điện tử...
- Kết hợp được nguồn tài trợ khuyến công, khuyến thương của Nhà nước
- Tránh chồng chéo khi hỗ trợ cho doanh nghiệp . Khi hỗ trợ cho doanh
nghiệp xác định được hiệu quả cuối cùng là qua tiêu thụ sản phẩm.
Tổng quát là lựa chọn được bộ máy gọn với đội ngũ quản lý tốt, mối quan
hệ chặt chẽ , chi phí giảm, thu nhập tăng và hoạt động được tốt hơn.

4, Điều gì sẽ xảy ra khi hợp nhất:
Mô hình phân tích force field của Lewin chỉ ra rằng mọi hệ thống đều có
động lực và trở lực. Thay đổi diễn ra theo qui trình:" làm tan băng", thay đổi và
"đóng băng trở lại". Giai đoạn "làm tan băng" là tạo ra sự mất cân bằng giữa

động lực và trở lực. Giai đoạn "đóng băng trở lại" là điều chỉnh hệ thống, cấu
trúc của tổ chức theo những cách thức hoạt động mong muốn.

Động lực thúc đẩy thúc đẩy tổ chức chuyển sang trạng thái mới đó là trạng
thái người lãnh đạo mong đợi tốt hơn như trình bày ở mục 3. Tuy nhiên vấn đề

3


GaMBA. M0210-Nhóm 4

Môn: Quản trị Hành vi tổ chức

đáng quan tâm là trở lực có xu hướng giữ nguyên trạng. Trở lực này thường
được gọi là " phản đối thay đổi" vì nó xuất hiện khi hành vi của nhân viên cản
trở quá trình thay đổi.

5. Xu hướng của trở lực và phương pháp khắc phục:
- Giữ thể diện: Một số người phản đối thay đổi như là một chiến lược
chính trị để chứng tỏ chủ trương đó là sai. Trong trường hợp này lãnh đạo cần
tăng cường thông tin liên lạc thông qua những cuộc họp, trao đổi cá nhân , đó là
chiếc cầu nối giúp nhân viên hiểu rõ động lực thay đổi là mang lại lợi ích chung
cho Trung tâm và cho đa số nhân viên trong đơn vị.
- Lo sợ điều chưa biết: Người ta lo sợ rằng họ không thể thích ứng với
cách hoạt động mới. Sự lo sợ này làm tăng rủi ro mất mát cho bản thân cá nhân.
Để khắc phục cần phải tăng cường đào tạo để nhân viên biết cách làm việc theo
nhóm mới nhất là đối với hợp nhất 2 phòng thành 1 là phòng hành chính và
phòng thông tin. Đồng thời có thể thành lập nhóm chuyên trách đưa ra những đề
xuất thử nghiệm.
- Phá vỡ thói quen cũ: Họ muốn duy trì trạng thái làm việc thoải mái bằng

cách tiếp tục vai trò cũ giúp họ ổn định trong tương lai. Người lãnh đạo chú
trọng việc thông tin,đào tạo. Nếu không đủ để gúp các nhân viên bớt lo lắng thì
phải sử dụng biện pháp quản lý áp lực yêu cầu nhân viên thảoluận về những lo
lắng của mình khi tiến hành thay đổi.
- Hệ thống không phù hợp: Hệ thống tổ chức mới bao gồm: cơ cấu tổ
chức, cơ chế điều hành, khen thưởng, tuyển dụng, đào tạo...lại cản trở nhân viên
làm quen với cách thức mới. Khi đó cần phải điều chỉnh để phù hợp với thay đổi
mà mọi người mong muốn. Như về người lãnh đạo , quản lý, các phòng chuyên
môn; nội qui, qui chế của Trung tâm được đổi mới cho phù hợp sau một thời
gian thử nghiệm.
- Động lực nhóm không phù hợp: Nhóm phát triển và thực hiện thống
nhất bộ qui phạm hướng dẫn cách thức làm việc. Tuy nhiên, việc thích ứng với

4


GaMBA. M0210-Nhóm 4

Môn: Quản trị Hành vi tổ chức

qui phạm nhóm hiện tại có thể ngăn cản nhân viên chấp nhận thay đổi tổ chức.
Khi hợp nhất có một số người là Giám đốc, phó Giám đốc,trưởng phòng, nhân
viên được bố trí vào vị trí thấp hơn hoặc không như mong muốn. Họ không đề
cao động lực chung của Trung tâm. Với đối tượng này cần đàm phán thay thế
bằng công việc đòi hỏi nhiều kỹ năng hơn nhưng đổi lại họ phải có sự bảo đảm
công việc cao hơn.
Đối với tất cả các phương pháp trên được áp dụng vẫn không có kết quả
thì lãnh đạo phải sử dụng phương pháp ép buộc thay đổi tổ chức. Ép buộc bao
gồm việc thường xuyên nhăc nhở mọi người về nghĩa vụ của họ, theo dõi hành
vi để đảm bảo sự đồng thuận có biện pháp đối đầu với người không đồng ý với

sự thay đổi và cảnh báo sử dụng biện pháp phạt để ép buộc người đó đồng
thuận. Cuối cùng là lãnh đạo ra lệnh cho nhân viên quản lý thay đổi hoặc bị sa
thải. Tuy nhiên đây cũng là biện pháp có nhiều rủi ro vì nó là mất đi kiến thức
hoạt động của đơn vị trong quá khứ, làm cho người ở lại giảm lòng tin vào lãnh
đạo và họ phải có biện pháp thận trọng hơn, an toàn hơn để bảo đảm công việc
mình làm.

6- Nhân tố cho đổi mới tổ chức thành công:
- Lãnh đạo là yếu tố quan trọng nhất: Lãnh đạo được định nghĩa là khả
năng tác động , thúc đẩy và tạo khả năng để người khác đóng góp cho hiệu quả
vŕ thŕnh công của các tổ chức mŕ họ lŕ thŕnh vięn. Các nhŕ lănh đạo sử dụng ảnh
hưởng để thúc đẩy các cấp dưới và sắp đặt môi trường làm việc sao cho họ có
thể làm việc có hiệu quả hơn. Người lãnh đạo phải có tầm nhìn sáng suốt và rõ
ràng về trạng thái mong muốn trong tương lai. Như vậy điều quan trọng nhất là
chọn được những người lãnh đạo và quản lý Trung tâm có khả năng lãnh đạo và
trung thành với mục tiêu hợp nhất.
- Cán bộ phụ trách thực hiện thay đổi : Đó là những người có đủ kiến thức
và quyền lực để hướng dẫn và hỗ trợ nỗ lực thay đổi. Họ chính là đội ngũ quản
lý của Trung tâm : Giám đốc, phó Giám đốc, các trưởng phòng. Họ sẽ xây dựng
và tổ chức thực hiện cách thức hoạt động, gắn kết hoạt động hàng ngày của các
5


GaMBA. M0210-Nhóm 4

Môn: Quản trị Hành vi tổ chức

nhân viên với mục tiêu mới đồng thời khuyến khích nhân viên đạt được mục
tiêu đó.
- Nhân viên thực hiện: Cần phải có khả năng,năng lực, kỹ năng, kiến thức

cần thiết và phải hiểu rõ vai trò, phương pháp áp dụng cho lĩnh vực, bản thân
mình khi phải thay đổi. Như vậy việc bố trí cán bộ và nhân viên trong các phòng
cần căn cứ vào năng lực và kiến thức cho phù hợp, đồng thời phổ biến cho họ rõ
về những qui định mới của Trung tâm khi hợp nhất.

7- Quá trình diễn ra:
Được nghiên cứu dựa trên phương pháp nghiên cứu hành động đó là quá
trình dựa trên số liệu, vấn đề nhằm xác định yêu cầu cần thay đổi, đối tượng
tham gia, sau đó đánh giá và ổn định trạng thái những thay đổi mong muốn.
- Xây dựng quan hệ: bằng phương pháp tư vấn quy trình tức là giúp cho
thành viên trong hệ thống tự giải quyết việc thay đổi tổ chức. Với phương pháp
này Sở Công Thương sẽ phân tích cho lãnh đạo và nhân viên của Trung tâm
khuyến công và Trung tâm xúc tiến thương mại thấy tính tất yếu phải hợp nhất
vì các phòng đơn vị thuộc Sở đã tiến hành hợp nhất được 2 năm rồi.
- Xác định yêu cầu thay đổi: Bằng cách thu thập và phân tích dữ liệu về hệ
thống hiện tại, xác định kỹ vấn đề bằng phân tích tình huống một cách có hệ
thống. Xác định hướng thay đổi cho phù hợp. Giai đoạn này cần tập hợp các tài
liệu về cơ cấu tổ chức, hồ sơ của cán bộ , nhân viên, các qui định của 2 Trung
tâm hiện tại, đồng thời cho cán bộ đi nghiên cứu mô hình đã hợp nhất Trung tâm
khuyến công và Trung tâm xúc tiến thương mại ở tỉnh Phú Thọ và Hà Nam.
Trên cơ sở đó xây dựng kế hoạch hợp nhất bao gồm: Mục đích, yêu cầu; tên gọi,
chức năng nhiệm vụ của Trung tâm, các phòng trực thuộc; số lượng, tiêu chuẩn
các chức danh Giám đốc, phó Giám đốc, các trưởng phòng, các quy định mới;
thời gian, các bước tiến hành.... Kế hoạch này do Sở Công Thương xây dựng
được gửi cho cán bộ, nhân viên để tham gia điều chỉnh, bổ sung.

6


GaMBA. M0210-Nhóm 4

Môn: Quản trị Hành vi tổ chức

- Quyết định phương pháp thực hiện: Giai đoạn này sẽ áp dụng những hành
động để giải quyết vấn đề. Trong trường hợp hợp nhất 2 đơn vị này nêu làm
từng bước sẽ rủi ro cao không phù hợp với môi trường tổ chức, do đó cần có sự
thay đổi nhanh chóng và quyết liệt. Tức là ngay sau khi hoàn thiện kế hoạch
phải ra quyết định thành lập Trung tâm phát triển doanh nghiệp với 4 phòng
chức năng, bổ nhiệm Giám đốc, phó giám đốc, các trưởng phòng, ban hành các
qui định...Đưa Trung tâm vào hoạt động .
- Đánh giá và ổn định trạng thái thay đổi: một tổ chức mới được hình
thành cần được nhìn nhận đánh giá trên nhiều góc độ:
Về lãnh đạo và quản lý: Theo Fayel thì Quản lý là hoạt động của mọi tổ chức
bao gồm 5 yếu tố: kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo ,điều hành, kiểm soát nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức. Như vậy lãnh đạo và quản lý đều có điểm giống
nhau là cùng tác động lên con người trong tổ chức để đạt mục tiêu chung của tổ
chức; nhưng chúng khác nhau về đối tượng của quản lý không chỉ là con người,
ví dụ quản lý hệ thống điện trong nhà máy; khác nhau về phương thức: quản lý
chủ yếu dựa vào các kế hoạch, quy định, cơ cấu tổ chức đã có để điều hành, theo
dõi, kiểm soát kết quả là trạng thái, kế hoạch tổ chức được thực hiện; còn lãnh
đạo lại dựa trên tầm nhìn chiến lược, mục tiêu kế hoạch dài hạn để chỉ đạo, hỗ
trợ,khuyến khích nhân viên tham gia vào các quyết định, hoàn thành nhiệm vụ ở
mức độ cao nhất , hiệu quả dẫn đến là làm tăng sự cố gắng, sự hài lòng, sự thừa
nhận lãnh đạo của nhân viên. Như vậy cần đánh giá Giám đốc, 3 phó Giám đốc
đã thể hiện phong cách lãnh đạo theo kiểu nào, trình độ quản lý của họ ra sao ,
có đáp ứng được yêu cầu không?
Về văn hóa: Được hình thành nên các giá trị và qui tắc của nhà lãnh đạo trước
đó nên đã ảnh hưởng đến nhận thức và hành động rất rõ nét. Với các nhân viên
thuộc Trung tâm xúc tiến thương mại sẽ mạnh dạn, cởi mở, năng động. Với
nhân viên thuộc Trung tâm khuyến công thì bảo thủ, nguyên tắc, khô cứng. Khi

sắp xếp chung 1 phòng như hành chính hay thông tin cần có nhiều hoạt động tạo
7


GaMBA. M0210-Nhóm 4

Môn: Quản trị Hành vi tổ chức

sự gần gũi, đồng thuận cho 2 loại nhân viên này và cũng cần có một thời gian
nhất định để thu hẹp khoảng cách văn hóa này.
Về quyền lực và xung đột: Xung đột là một quá trình trong đó một bên cho
rằng quyền lợi của mình bị xâm phạm hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi bên kia.
Trong việc hợp nhất có 1Giám đốc phải làm phó Giám đốc, 1 phó Giám đốc làm
trưởng phòng , 2 trưởng phòng làm phó phòng do đó sẽ có sự xung đột về quyền
lực của một số cán bộ. Để giảm thiểu xung đột này sẽ tăng thêm quyền lợi cho
các trường hợp này như: bố trí cho 1Giám đốc làm phó giám đốc thường trực
kiêm chủ tịch công đoàn, bố trí cho 1 phó Giám đốc làm trưởng phòng quan
trọng nhất là phòng khuyến công....Ngoài ra các xung đột trong các phòng, giữa
các phòng, với lãnh đạo sẽ xảy ra theo 2 hướng . Xung đột có tính xây dựng, các
bên tách riêng xung đột ra khỏi bản thân con người họ, trong trường hợp này
xung đột của các cá nhân đang hướng về mục tiêu riêng về khuyến công, về xúc
tiến thương mại nay lại hướng về một chủ thể là hỗ trợ doanh nghiệp. Xung đột
này có tính chất xây dựng bởi vì nó thúc đẩy mọi người suy nghĩ toàn diện hơn
tăng tính gắn kết, xung đột này cần khuyến khích để tạo động lực cho phát triển.

Xung đột có xu hướng gia tăng khi giữa mọi người tồn tại những mục tiêu xung
khắc, sự khác biệt về giá trị và niềm tin; xung đột này cần hạn chế bằng cách
nhấn mạnh đến mục tiêu tối thượng là hỗ trợ doanh nghiệp, giảm bớt sự khác
biệt, tăng cường khả năng giao tiếp và hiểu biết lẫn nhau, tăng nguồn lực , làm
rõ các qui tắc và thủ tục .

Về động viên khuyến khích nhân viên làm việc: trên cơ sở xác định, quan sát
và đánh giá thái độ và năng lực của nhân viên để tỏ thái độ đồng tình khuyến
khích, khen thưởng với những người tích cực, tạo những cơ hội mới cho họ bằng
những công việc quan trọng hơn với mức thu nhập cao hơn.

8-Triển khai thực hiện thế nào

8


GaMBA. M0210-Nhóm 4

Môn: Quản trị Hành vi tổ chức

Dự án hợp nhất 2 Trung tâm trên là sự thay đổi lớn lao toàn diện về tổ chức
có sự ảnh hưởng đến toàn bộ cán bộ và nhân viên , phải trải qua một quá trình
chuẩn bị chu đáo về nhân sự , tư tưởng, tổ chức , có việc phải học hỏi kinh
nghiệm, làm thử nghiệp trước khi áp dụng cho tất cả. Quá trình thay đổi diễn ra
theo mô hình force của Lewin gồm giai đoạn " làm tan băng" trong đó cán bộ
phụ trách thay đổi tạo ra sự mất cân bằng giữa động lực và trở lực, giai đoạn
sau"đóng băng trở lai" đây là giai đoạn then chốt có tính chất quyết định sự
thành công dự án vì nó là quá trình hệ thống áp dụng sẽ được tăng cường và duy
trì trạng thái hoạt động mong muốn.

Tổng kết:
Dự án hợp nhất Trung tâm khuyến công và Trung tâm xúc tiến thương mại
thành Trung tâm phát triển doanh nghiệp của Sở Công Thương Thái Bình với
trạng thái mong muốn có một tổ chức mới gọn hơn làm việc hiệu quả cao hơn.
Sử dụng mô hình force của Lewin cho thấy: Động lực thúc đẩy là có một tổ
chức mới tốt hơn nhưng phải xác định và có phương án giải quyết với những trở

lực là giữ thể diện, lo sợ điều chưa biết, phá vỡ thói quen cũ, động lực nhóm
không phù hợp, hệ thống không phù hợp. Mỗi trở lực phải có những phương
pháp khác nhau cho phù hợp trước khi phải sử dụng biện pháp ép buộc, sa thải.
Nhân tố đổi mới thành công có: lãnh đạo, cán bộ phụ trách thay đổi và nhân viên
thực hiện, trong đó lãnh đạo giữ vai trò quyết định. Quá trình thay đổi diễn ra
bắt đầu từ xây dựng quan hệ, xác định yêu cầu thay đổi, quyết định phương pháp
thực hiện, đánh giá và ổn định trạng thái thay đổi. Trong đó đánh giá và ổn định
trạng thái thay đổi giữ vai trò quan trọng nhất bao gồm nhiều mặt như: lãnh đạo,
quản lý, nhân viên, văn hóa, quyền lực, xung đột.....Với mỗi vấn đề cần có một
cách giải quyết riêng .
Tóm lại, đây là dự án làm thay đổi toàn diện , sâu sắc một tổ chức có
động lực mạnh mẽ để có tổ chức mới hiệu quả cao hơn nhưng có nhiều trở lực
và vấn đề phải được đặt ra và có phương án giải quyết thì mới bảo đảm cho dự
án khả thi. Qua nghiên cứu trên cho thấy người lãnh đạo, quản lý luôn luôn phải
9


GaMBA. M0210-Nhóm 4

Môn: Quản trị Hành vi tổ chức

chú ý đến đổi mới tổ chức để nâng cao hiệu quả công việc. Điều đó phải làm
ngay cả khi tổ chức đang hoạt động có hiệu quả.

Tài liệu tham khảo:

-Quản trị hành vi tổ chức - chương trình đào tạo thạc sĩ quản trị kinh doanh
quốc tế- thang 1/2010
-Hành vi tổ chức- Nguyễn Hữu Nam- Nhà xuất bản Hồng Đức

10