Triển khai mô hình làm việc nhóm hiệu quả tại viễn thông ninh bình

BÀI TẬP CÁ NHÂN
MÔN HỌC: QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC

Đề bài:

Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm
làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định
trong doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên
quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì
mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?

Bài làm

I.

GIỚI THIÊU
Viễn thông Ninh Bình (VIB) là đơn vị thành viên trực thuộc Tập đoàn Bưu

chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) – đóng trên địa bàn tỉnh Ninh Bình, được
thành lập đầu năm 2006 theo chủ trương chia tách Bưu chính - Viễn thông của
Chính phủ, có chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ chuyên
ngành viễn thông – công nghệ thông tin. Hiện nay Viễn thông Ninh Bình là đơn
vị cung cấp và chiếm thị phần lớn nhất tại địa bàn tỉnh Ninh Bình với các dịch
vụ: Di động Vinaphone, Dịch vụ Internet 1260, Điện thoại cố định có dây, điện
thoại cố định không dây (Gphone), Dịch vụ Internet 1268, Dịch vụ Internet 1269,
Dịch vụ Internet MegaVNN, dịch vụ truyền dữ liệu MegaWAN, thuê kêng riêng,
Internet FTTH, …
- Trụ sở chính tại: 15 Đường Lê Hồng Phong, thành phố Ninh Bình


- Vốn điều lệ: 800 tỷ VNĐ.

- Số cán bộ nhân viên: Đến nay số lượng CBNV của Viễn thông Ninh Bình
là 420 người với tỷ lệ trên 70% có trình độ đại học và trên đại học.
- Mạng lưới hoạt động: Hiện nay, Viễn thông Ninh Bình có tất cả 26 Chi
nhánh và Phòng giao dịch tại trên địa bàn tỉnh.
Mục tiêu: Phát triển mạnh hơn, tiếp tục là đơn vị chủ lực, cung cấp và
chiếm thị phần lớn nhất tại địa bàn tỉnh Ninh Bình

Chiến lược hoạt động của Viễn thông Ninh Bình:
Yếu tố con người chính là vấn đề quan trọng nhất để VIB có thể thực hiện
mục tiêu trở thành là đơn vị chủ lực, cung cấp và chiếm thị phần lớn nhất tại địa
bàn tỉnh Ninh Bình. Chỉ có quy tụ được những con người hiện tại, nỗ lực làm
việc và gắn bó với VIB thì mới có thể thực hiện được những mục tiêu này.
Việc giữ vững và tiếp tục là nhà cung cấp các sản phẩm chủ lực về viễn
thông của tỉnh, thực sự là một thách thức lớn, đòi hỏi mỗi người trong VIB phải
nỗ lực hết mình ngay từ bây giờ mới có thể hoàn thành mục tiêu này. Việc
khuyến khích nhân viên làm việc thực sự là công việc rất quan trọng và cấp thiết
dối với VIB hiện nay. Tầm quan trọng của khuyến khích, tạo động lực làm việc
được chính VIB khẳng định đó là: “Nỗ lực vượt trội”. Do đó, yếu tố then chốt
hiện nay là VIB cần phải thực hiện ngay việc đổi mới mô hình quản lý cá nhân,
nhóm làm việc theo hướng động viên, khuyến khích nhân viên, nâng cao động
lực làm việc.
Ngành viễn thông do đặc thù hoạt động kinh doanh, nên cạnh tranh về giá,
sản phẩm là rất khó. Vì hầu như giá cả không thể giảm được và chất lượng sản
phầm thì tương tự nhau. Do vậy, để có thể cạnh tranh trên thị trường, đứng vững
và phát triển thì chiến lược cạnh tranh tối ưu là dịch vụ khách hàng. Việc nâng
cao chất lượng dịch vụ khách hàng đòi hỏi không chỉ quy trình làm việc, trang


thiết bị, công nghệ mà còn đòi hỏi trình độ và sự nỗ lực của nhân viên. Chỉ nhân
viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, có động lực thì mới có thể duy trì được chất

lượng dịch vụ. Đặc biệt chất lượng dịch vụ để khẳng định cần thời gian dài, liên
tục duy trì chứ không thể được thì trường ghi nhân lập tức. Trong việc duy trì
chất lượng dịch vụ cần phải chú trọng đến các yếu tố như quy trình, công nghệ,
cơ sở vật chất và con người. Trong đó, quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất mang
tính ổn định cao, nhưng con người thì không giống như vậy, họ thường xuyên
phải được khuyến khích mới có thể duy trì được động lực làm việc.
Với những lý do như trên, Việc thực hiện dự án khuyến khích động viên,
nâng cao nỗ lực làm việc của nhân việ là việc làm hết sức cấp thiết. Trong bất kỳ
tổ chức, doanh nghiệp nào yếu tố quyết định thành công là sự làm việc của nhân
viên trong tổ chức. Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp giữa năng lực và sự
mong muốn của họ để làm công việc đó. Do đó, động lực chính là yếu tố quan
trọng, kích thích những tiềm năng, nỗ lực làm việc của nhân viên. Sự khích lệ của
tổ chức và các cá nhân khác chính là nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực
của nhân viên, và trong mối quan hệ xã hội chìa khoá của sự thành công luôn là
cách kích thích người khác.
Động lực là những mong muốn cố gắng đạt được những mục tiêu của công
ty và thoả mãn các nhu cầu cá nhân. Một người có động lực sẽ cố gắng để hoàn
thành công việc hơn là người không có được động lực. Động lực mong muốn làm
cái gì, ở đâu, những điều này được xác định bằng những khả năng thoả mãn nhu
cầu cho các cá nhân. Cá nhân thì luôn ở trong tổ chức nhất định và họ chỉ có thể
thoả mãn nhu cầu cá nhân khi tổ chức (công ty) đạt được mục tiêu. Do đó, động
lực cá nhân luôn gắn với mục tiêu của công ty.
Động lực xuất phát từ việc cố gắng thoả mãn các nhu cầu chưa được đáp
ứng (khi đã thoả mãn nhu cầu thì không còn động lực) đó chính là quá trình thúc
đẩy

động lực, hình:

Nhu cầu không
được thoả mãn

Tăng ức chế

Cố gắng để
đạt được

Nhu cầu được
thoả mãn

Giảm ức chế


Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không
được thoả mãn. Những nhu cầu không được thoả mãn là một trạng thái của sự
thiếu thốn, là những gì bạn muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức chế. Sự
ức chế có hai dạng là có chức năng và không chức năng. Ức chế chức năng là ức
chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào việc thực hiện công việc. Ức chế
không chức năng là ức chế tiêu cực, dẫn đến những vấn đề về tâm lý cho nhân
viên giảm sự cố gắng của nhân viên.
Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập trung
thực hiện công việc để đạt được kết quả của họ. Mối liên hệ giữa cố gắng và quá
trình thực hiện công việc là khả năng tăng cường sự nỗ lực để đạt được sự thành
công trong công việc. Khi có sự cố gắng họ có thể đạt được hiệu quả cao trong
công việc. Tuy nhiên, nếu cố gắng nhiều lần mà không đạt được kết quả thì các
ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển thành ức chế không chức năng và gây hại
đến tâm lý nhân viên. Do đó, công việc của nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí
công việc phải khoa học, phù hợp với năng lực và phải có sự hỗ trợ đầy đủ, và
đào tạo hướng dẫn để sự cố gắng của nhân viên đạt được kết quả.
Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc.
Khi việc hoàn thành công việc của nhân viên với mục tiêu công ty được kết hợp

thành một thì sẽ thúc đẩy được động lực làm việc của nhân viên. Khí đó, việc
nhân viên hoàn thành công việc sẽ dẫn đến mục tiêu của công ty đạt được. Do đó,
công ty phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực hiện mục tiêu cụ thể và đảm
bảo nhân viên biết rõ về chúng. Qua đó, nhân viên biết ý nghĩa công việc của họ


mà hiểu rõ công ty mong đợi ở họ cái gì và họ phải như thế nào để đạt được mục
tiêu của công ty.
Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu
của công ty. Khi mục tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể được
thưởng cho việc làm của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ. Phần
thưởng này sẽ là sự thoả mãn cho nhân viên. Mục tiêu về phần thưởng của mỗi cá
nhân thường lại khác nhau trong khi công ty chỉ có một hệ thống khen thưởng
chung cho toàn bộ nhân viên. Do vậy, phải hoà hợp được, hệ thống này với mục
tiêu của từng cá nhân. Muốn tăng cường động lực, công ty phải đảm bảo các nhu
cầu cá nhân phải được thoả mãn. Để thoả mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải
đánh giá chính xác nhu cầu của họ là gì? Có hệ thống đánh giá kết quả làm việc
ghi nhận đúng đóng góp, nỗ lực của nhân viên. Có hệ thống khen thưởng, chính
sách đãi ngộ công bằng theo hiệu quả làm việc.
Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó
nhưng nó quyết định đến sự thành công hay không của công ty. Qua lý thuyết
nghiên cứu về động lực làm việc chúng ta có thể đưa ra một số gợi ý để có thể áp
dụng trong việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên.
- Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các cá nhân.
Qua đó bố trí công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp. Ví dụ: Người
có trình độ thấp người quản lý phải để ý quan tâm, động viên bằng giao tiếp
nhiều hơn, không cần giám sát quá chặt nếu họ được đào tạo tốt.
- Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hoá
doanh nghiệp. Nếu không phù hợp dù họ có cố gắng cũng không đạt được kết quả
cao.

- Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được. Nhân viên thường làm việc tốt
hơn khi công việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt được. Những
mục tiêu đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách quá cao không đạt
được cũng sẽ dẫn đến việc mất dần động lực làm việc.


- Tiền là lý do chính để các cá nhân đi làm việc. Đây là yếu tố đặc biệt
quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, tiền không thể là
yếu tố thúc đẩy riêng biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ phản tác dụng.
- Cá nhân hoá các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân
trong công ty để thoả mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân;
- Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên. Mỗi
phần thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo
hiệu quả công việc. Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng
của nhân viên;
Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân
viên, khích lệ được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công
việc rất khó và phức tạp. Trong khả năng có hạn và giới hạn nghiên cứu lý thuyết
và thực tế tại VIB, tôi cũng chỉ có thể đưa ra biện pháp thấy rằng cần thiết nhất
hiện nay để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên VIB đó là: Xây dựng hệ
thống mô tả công việc (Job Descriptions - JD) và chỉ số đánh giá kết quả làm việc
(Key Performance Indications - KPI).
Hiện nay, hệ thống JD tại VIB mới chỉ ở dạng sơ khai ở các quy định đơn
lẻ, chưa thành hệ thống chi tiết cho từng công việc, vị trí cụ thể trong hệ thống.
VIB cũng chưa có các tiêu chí, điều kiện cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng
cho các vị trí công việc. Và cũng chưa có hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc
KPI. Việc này dẫn đến hệ quả:
 Tuyển dụng lựa chọn không chính xác vì chưa có các tiêu chuẩn cụ thể.
Người lao động được tuyển chọn không phù hợp sẽ nhanh chóng bỏ việc vì công
việc không phù hợp với họ.

 Bố trí người không đúng việc, không đúng năng lực dẫn đến không phát
huy được năng lực của những người có trình độ, đặt những người trình độ thấp
vào vị trí không phù hợp. Cả 2 trường hợp đến làm người lao động chịu đựng
những ức chế không chức năng dẫn đến stress, mất động lực làm việc và VIB


không đạt được hiệu quả cao trong kinh doanh, thậm chí dẫn đến rủi ro mất vốn,
phá sản.
 Nhân viên các vị trí không xác định được công việc cụ thể mình phải
làm, vị trí ý nghĩa và chịu trách nhiệm đối với công việc của mình. Chúng ta đã
thấy rõ mối quan hệ giữa công việc của cá nhân và mục tiêu của công ty, nếu cá
nhân không rõ công việc thì không có động lực hoàn thành và không có điều kiện
hoàn thành công việc dẫn đến mục tiêu của VIB cũng không đạt được.
 Với công việc được mô tả cụ thể của từng vị trí làm việc, những người
quản lý tại VIB sẽ dễ dàng đưa ra các mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên
theo hướng mục tiêu, kế hoạch có thách thức nhưng đảm bảo thực hiện được để
tạo động lực cho nhân viên làm việc. Do bản tính con người chỉ khi có thách thức
thì mới có động lực, cố gắng, tập trung cao hơn.
 Không có căn cứ để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên vì công
việc không được mô tả chi tiết, cả nhân viên và VIB đến không biết công việc
được giao cụ thể phải làm những gì, với ai, như thế nào.
 Không có cơ sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết quả làm việc của
nhân viên. Dẫn đến đánh giá nhân viên sai lệch, không cân bằng. Điều này có thể
thấy rất rõ qua các kỳ chia thưởng hoặc các dịp điều chỉnh lương tại VIB, sau khi
chia thưởng và điều chỉnh lương thưởng sẽ có bộ phận nhân viên xin chuyển
công tác do họ thấy không được đánh giá đúng. Việc này hoàn toàn có thể khắc
phục được bằng hệ thống KPT.
 Khi xây dựng được hệ thống KPI, người quản lý và chính bản thân nhân
viên VIB định kỳ cũng có thể tự đánh giá được mức độ hoàn thành, hiệu quả công
việc. Từ đó nhân viên sẽ biết mình phải cố gắng những gì để đạt được mục tiêu kế

hoạch của mình, đồng thời nhận được những thông tin phản hồi về kết quả công
việc, kịp điều chính công việc phù hợp và duy trì động lực làm việc. Người quản lý
cũng thực sự dễ dàng trong việc đánh giá kết quả nhân viên do có các chỉ tiêu cụ
thể, rõ ràng được xác định từ đầu khi giao kế hoạch cho nhân viên.


Việc xây dựng được JD và KPI đối với VIB càng đặc biệt quan trọng vì
công cụ chính của VIB để động viên khuyến khích nhân viên hiện nay mới tập
trung vào 3 vấn đề: (1) Tiền lương; (2) Thưởng - chủ yếu bằng tiền định kỳ hàng
quý, năm và (3) Bổ nhiệm thăng tiến. Cả 3 vấn đề này để phụ thuộc hoàn toàn
vào kết quả đánh giá nhân sự. Trong khi, việc đánh giá nhân sự muốn chính xác,
công bằng thì nhất thiết phải có hệ thống KPT.
Trong 6 yếu tố chiến lược kinh doanh của VIB thì yếu tố rất quan trọng đó
là yếu tố con người và văn hoá doanh nghiệp. VIB xác định hướng tới con người
thì phải xây dựng được hệ thống các chính sách, công cụ để tạo động lực và các
điều kiện cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ. Định hướng xây dựng văn hoá
doanh nghiệp của VIB đó là văn hoá hướng tới hiệu quả tức là các vấn đề trong
VIB đều được xem xét, xử lý theo hướng dẫn cân nhắc, tính toán đến hiệu quả
làm việc, hiệu quả kinh doanh.
Các công việc trong hoạt động dịch vụ bưu chính viễn thông rất đa dạng,
có rất nhiều bộ phận như bộ phận tìm kiếm khách hàng, bộ phận dịch vụ khách
hàng (teller), bỗ phận kỹ thuật, kiểm tra, kiểm toán…. Trong các bộ phận này lại
phân thành các khối khác nhau là khối khách hàng doanh nghiệp và khối khách
hàng cá nhân. Sau đó lại được chia thành các vị trí có công việc, chức năng khác
nhau…. Do đó để xây dựng mô tả hết được công việc chính xác rất khó khăn
phức tạp. Việc xây dựng được JD đã phức tạp những việc xây dựng KPI còn
phức tạp hơn đối với ngành dịch vụ viễn thông. Chính vì việc xây dựng và áp
dụng hệ thống JD, KPI khó khăn như vậy, trong điều kiện trình độ còn hạn chế
nên không chỉ VIB mà còn rất nhiều đơn vị cạnh tranh các sản phẩm viễn thông
trên địa bàn tỉnh đến nay cũng chưa có hệ thống JD và KPI. Do đó chỉ với nhân

sự của VIB những người không chuyên về lĩnh vực này thì việc xây dựng sẽ rất
khó mà cần sự hỗ trợ tư vấn của các chuyên gia bên ngoài tham gia xây dựng kế
hoạch và triển khai dự án
Kế hoạch triển khai dự án:
Nội dung công việc Thời gian

Người tham gia Cách thức tham gia


Nghiên

cứu

xây 9-11/2011

Chuyên gia và Toàn thời gian, làm việc theo

dựng ban hành thử

đội dự án

nhóm

Truyền thông hướng 9-12/2011

Đội dự án

Truyền thông cho nhân viên

dẫn

11-12/2011 Đội dự án và 01 Phối hợp với chi nhánh áp

Chạy thử

chi nhánh

dụng thử cho kết kinh doanh
01 tháng

Tiếp nhận phản hồi

11/2011-

điều chỉnh

01/2012

Ban

hành

chính

2-3/2012

Đội dự án

Tham khảo ý kiến các đơn vị

Đội dự án

Các đơn vị tiếp nhận thông

thức, đào tạo hướng

tin, tham gia đào tạo

dẫn chi tiết
Triển

khai

chính

4/2012

Toàn bộ nhân Áp dụng JD và KPI chính
viên VIB

thức

thức trong quân sự nhân sự
tại VIB từ quý II -2012

Tiếp nhận phản hồi
và tiếp tục chỉnh sửa

-

Nhân sự làm

đầu mối

Phản hồi, tiếp nhận thông tin
từ thực tế triển khai.

Sau khi triển khai dự án, kết quả đánh giá nhân sự theo KPI sẽ được liên
kết trực tiếp với chính sách khuyến khích động viên nhân viên tại VIB cụ thể đó
là. Căn cứ kết quả đánh giá này nhân viên sẽ được: Tăng lương, khen thưởng và
bổ nhiệm. Đây là 3 nội dung quan trọng nhất trong việc tạo và duy trì động lực
đối với nhân viên VIB hiện nay. Đồng thời căn cứ JD việc tuyển dụng và bố trí
công việc sẽ đảm bảo chính xác và khoa học, đáp ứng đúng các nguyên về tạo
động lực làm việc theo quan điểm của môn khoa học quản trị hành vi tổ chức
(OB).
Tất nhiên, để tạo động lực cho nhân viên VIB không chỉ có các nội dung
này, mà phải áp dụng các công cụ, cách thức khác như: chế độ đãi ngộ, phúc lợi
khác, xây dựng môi trường văn hoá VIB, tuyên truyền để nhân viên hiểu rõ mục


tiêu, sứ mệnh của VIB… Việc áp dụng hệ thống các công cụ, cách thức theo nội
dung chúng ta đã nghiên cứu trong OB rất khó khăn nhưng rất cần thiết phải thực
hiện và thực hiện sáng tạo để phù hợp với thực tiễn. Đồng thời VIB cần không
ngừng điều chỉnh để phù hợp với sự thay đổi của điều kiện bên ngoài, cũng như
sự thay đổi của mỗi cá nhân theo thời gian. Chỉ khi triển khai và duy trì được việc
tạo động lực, khuyến khích nhân viên làm việc, giữ và lôi kéo được những người
có trình độ, thoả mãn được nhu cầu của người lao động thì VIB mới có thể thực
hiện thành công mục tiêu và chiến lược kinh doanh của mình trong giai đoạn tiếp
theo./.


Tài liệu tham khảo

1. Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức” Chương trình đào tạo thạc sỹ quản
trị kinh doanh quốc tế - Đại học Griggs.
2. Web site: http//vtnb.com.vn
3. Báo cáo thường niên 2006-2009 của Viễn thông Ninh Bình.