Tài liệu Thay đổi tư duy để làm việc nhóm hiệu quả pdf

Thay đổi tư duy để làm việc nhóm
hiệu quả
Một nghiên cứu đăng trên Thời báo kinh tế Việt Nam
mới đây cho thấy, tinh thần hợp tác của nhân viên Việt Nam trong một nhóm còn kém.
Có nhiều nguyên nhân như người quản lý chưa biết cách phê bình, để tình cảm xen vào
công việc, nhân viên có tác phong chưa chuyên nghiệp Nhiều công ty vẫn chưa tạo
được một chuẩn mực nhất định trong khi làm việc nhóm cho nhân viên. Làm thế nào để
làm việc nhóm có hiệu quả luôn là bài toán khó cho chúng ta, dù một thực tế rằng trong
số quốc gia châu Á, chỉ số thông minh của người Việt Nam có phần nhỉnh hơn!

Nhìn nhận điểm yếu kém trong làm việc nhóm
Một câu chuyện ngụ ngôn kinh điển mà các chuyên gia huấn luyện kỹ năng vẫn chia sẻ
với nhau có thể chỉ ra rõ điểm yếu kém nhất của người Việt khi làm việc theo nhóm. Câu
chuyện kể về một ông lão ngồi câu cua bên bờ biển. Ông lão để bên cạnh mình hai chiếc
giỏ, một chiếc đậy nắp, một chiếc không. Người ta quan sát thấy ông bắt được khá nhiều
cua, nhưng có con ông bỏ trong chiếc giỏ có nắp, có con lại bỏ vào giỏ không nắp. Người
ta hỏi ông lão, không lẽ không sợ những con cua trong giỏ không nắp sẽ bò hết ra ngoài?
Ông trả lời : những con cua tôi bỏ trong giỏ có nắp là cua "ngoại", còn những con bỏ
trong giỏ không nắp là cua "nội".

Người ta lại càng thắc mắc hơn. Ông mới giải thích rất ý nhị : Những con cua "ngoại"
biết cách nâng đỡ nhau, khi tôi càng bỏ vào nhiều cua, thì chúng sẽ dễ dàng xếp chồng
lên nhau, ngày một cao lên và dễ dàng bỏ ra ngoài. Thế nên tôi phải đậy nắp. Còn những
con cua "nội" thì chỉ cần một con cố gắng ngoi lên, những con khác sẽ lập tức dùng càng
kéo ngược con đó xuống, để giành quyền bò lên trước, vì thế chẳng bao giờ chúng bò ra
khỏi miệng giỏ nổi.

Vâng, những con cua "nội" ở đây ám chỉ một số nhóm những nhân viên Việt Nam, với
cái tôi quá lớn, luôn gây ra trở ngại trong quá trình làm việc nhóm, so với tác phong làm
việc có tính hợp tác cao của người nước ngoài.

Từ đây, có thể liệt kê ra một số điểm cần phải hoàn thiện hơn trong kỹ năng làm việc
nhóm hiện nay của nhiều nhân viên:
- Thái độ và quan điểm về sự hợp tác. Một tâm lý chung khi một người hợp tác làm việc
với đám đông, đó là sợ bị mất quyền lợi của bản thân mình. Từ đây dẫn đến tâm lý : tôi
luôn đúng, chỉ có tôi mới làm việc này một cách tốt nhất, và vì thế, tôi là người có công
lao lớn nhất. Điều này gây ảnh hưởng lớn đến việc nối kết các thành viên trong nhóm lại.
Khó khăn phát sinh cả về mặt nhận thức vấn đề và việc đưa ra giải pháp, vì ai cũng tự
cho mình là trung tâm nổi bật, là "tài sản quý giá" của nhóm.

- Chưa thấu hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu của bản thân. Việc thấu hiểu vai trò của
mình trong việc tương tác với đồng nghiệp khác rất quan trọng. Để tạo được sự tín nhiệm
đối với các thành viên còn lại trong nhóm, thì chúng ta phải thể hiện cũng như nhận thức
một cách chủ động về vai trò của mình trong tập thể. Điều này có lợi khi người đúng đầu
nhóm phân công công việc cho các thành viên. Nếu biết rõ về bạn, họ sẽ có quyết định
chính xác hơn, dẫn đến kết quả mỹ mãn hơn.

- Năng lực lãnh đạo của người trưởng nhóm. Nói rộng ra, chúng ta có thể hiểu trưởng
nhóm ở đây là người quản lý, nhà lãnh đạo doanh nghiệp Điều đương nhiên là với một
nhóm tập thể thì yếu tố lãnh đạo, dẫn dắt luôn rất quan trọng. Người trưởng nhóm phải
đóng vai trò là chất xúc tác kết nối các thành viên trong cùng một nhóm. Đặc biệt, trưởng
nhóm cũng phải có khả năng quyết định, tiếp thu ý kiến và đặt ra những mục tiêu phù
hợp cho năng lực chung của nhóm mình.

Thay đổi tư duy nhân viên để làm việc nhóm hiệu quả
Với những điểm còn tồn tại trên, chúng ta phải nhìn nhận được bản chất của quá trình
làm việc nhóm. Theo Thạc sỹ Marketing Mai Hiền Lê (Holcim VietNam), thì một nhóm
chính thức được hình thành theo các giai đoạn sau:

Giai đoạn 1 : Phụ thuộc
Đây là giai đoạn hình thành của một nhóm. Khi đó các cá thể là một đám đông xa lạ, chịu

sự điều động, sắp xếp của tổ chức, của người đứng đầu, thế nên gọi là phụ thuộc. Những
hoạt động kết hợp nhau chỉ theo quy tắc giao tiếp cơ bản, mà chưa có sự hiểu biết tường
tận về nhau.

Giai đoạn 2 : Độc lập
Đây là giai đoạn dễ dẫn đến sự xung đột nhất của nhóm làm việc. Các cá nhân đã bắt đầu
có ý thức thể hiện bản thân, mong muốn được tập thể công nhận. Nhiều người không thể
vượt qua cái tôi cá nhân để đi theo ý kiến của tập thể, cũng là do giai đoạn này, họ không
được định hướng để dung hòa bản thân, nhìn thấy rõ vai trò của mình trong tập thể.

Giai đoạn 3 : Hợp tác
Đây là thời điểm mà các cá nhân trong nhóm bắt đầu có sự tương tác mạnh hơn, có sự
thấu hiểu về nhau. Lúc này việc chấp nhận "những kẻ khác" trong kế hoạch làm việc của
mình đã trở nên bình thường hóa với mỗi cá nhân. Giai đoạn này, ý thức nhóm đã bắt đầu
hình thành, và phát triển cao lên ở giai đoạn tín nhiệm.

Giai đoạn 4 : Tín nhiệm
Còn gọi là giai đoạn vận hành. Lúc này, tất cả mọi thành viên đã hiểu thấu được điểm
mạnh - yếu của từng thành viên trong nhóm, và sẵn sàng tin tưởng giao phó trách nhiệm
phù hợp với họ trong từng kế hoạch cụ thể. Tinh thần hợp tác của một đội lúc này là cao
nhất.

Như vậy, nhiều người thường bị mắc kẹt lại ở giai đoạn thứ hai, chứng tỏ bản thân. Nhiều
nhà tư vấn chiến lược thường nhắc đến họ như những "nhân vật đặc biệt", hay nói rõ hơn
là những người tài cứng đầu. Họ rất tự tin vào khả năng của mình, đến nỗi có thể coi
thường tất cả những thành viên khác. Tai hại hơn nếu họ là những người được tín nhiệm
bởi mối quan hệ cá nhân với người đứng đầu, thì sẽ càng dễ áp đặt quan điểm của mình
lên các đồng sự.

Lúc này, tập thể nên có những sự phản ứng để làm cho đối tượng trên hiểu ra một chân lý

rằng : không có nhà vô địch duy nhất nào trong một tập thể thua cuộc. Hoặc, nhà lãnh
đạo phải chủ động nhắc nhở, điều chỉnh hành vi này thay đổi để phù hợp hơn với tác
phong làm việc của nhóm.

Thực ra, xét trên góc độ nhân sự, các cá nhân này chính là những mắt xích yếu, chứ
không hoàn toàn là điểm mạnh của doanh nghiệp. Bởi một lẽ, những cá nhân với thái độ
tiêu cực như trên sẽ dễ gây những xung đột ngầm trong nhóm, trong doanh nghiệp khiến
cho bộ máy làm việc bị trì trệ, hoặc kết cấu nhân sự tan vỡ.

Trong trường hợp này, người lãnh đạo nên khéo léo có sự khen thưởng, động viên thích
hợp với những thành tích vượt trội của các "nhân vật đặc biệt" này. Cố gắng động viên
công khai trước mặt tập thể, từ đó "dẫn dụ" lòng tự cao của họ trở thành trách nhiệm gắn
kết với tập thể, khiến họ đảm nhận vai trò đầu tàu trách nhiệm cho cả nhóm. Từ đây,
người lãnh đạo gò họ vào những khuôn phép nhất định của "người đi đầu" như trách
nhiệm, bình tĩnh, khiêm tốn giúp họ dần biến đổi thói quen tự tung tự tác trong công
việc nhóm của mình.

Kết lại, khi áp lực công việc ngày càng cao, đòi hỏi ta phải liên kết với những cá nhân
khác thì làm việc nhóm đã trở thành một kỹ năng sống còn trong bối cảnh hiện nay. Chỉ
có thay đổi bản thân, thích ứng với mục tiêu chung của doanh nghiệp thì chúng ta mới đạt
được thành tích chung. Hãy biến sự xuất sắc của mình thành tinh thần giúp đỡ cho những
thành viên khác trong nhóm. Như câu nói : Ba cây chụm lại, nên hòn núi cao.