Tạo động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP đông nam á SEABANK

Quản trị Hành vi tổ chức

Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm làm việc
cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong doanh
nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của
môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý
thuyết hành vi tổ chức?

DỰ ÁN
“Tạo động lực làm việc của nhân viên”
I.

Giới thiệu Ngân hàng TMCP Đông Nam Á (SeABank)

Tên tiếng Việt: Ngân hàng TMCP Đông Nam Á
Tên tiếng Anh: Southeast Asia Commercial Joint Stock Bank
Tên viết tắt:
SeABank
Hội sở:
25 Trần Hưng Đạo, Hoàn Kiếm, Hà Nội
Điện thoại:
+844 3944 8688
Fax:
+844 3944 8689
Website:
www.SeABank.com.vn
Email:

Được thành lập từ năm 1994, SeABank là một trong những ngân hàng TMCP ra đời sớm
nhất và hiện tại nằm trong Top 10 ngân hàng TMCP lớn nhất Việt Nam. Hiện tại SeABank
có vốn điều lệ 5.335 tỷ đồng, là một trong 07 ngân hàng TMCP có vốn điều lệ lớn nhất Việt

Nam, trong đó đối tác chiến lược nước ngoài Societe Generale sở hữu 20% cổ phần.
Các chỉ tiêu tài chính khác: tổng tài sản đạt 55.695 tỷ đồng (tăng 182% so với 2009), tổng
huy động đạt 39.867 tỷ đồng (tăng 162% so với 2009), tổng dư nợ cho vay tổ chức kinh tế và
cá nhân đạt 20.417 tỷ đồng (tăng 214% so với 2009) và tỷ lệ nợ xấu chiếm 1,82% tổng dư
nợ. Doanh thu phí dịch vụ năm 2010 của SeABank đạt 102,5 tỷ đồng (tăng 180% so với
2009). Hiện SeABank có 1.533 CBNV tại 104 điểm giao dịch (tăng 145% so với 2009) và
gần 104.000 khách hàng trên toàn quốc.
Hiện tại SeABank đã phát hành được gần 87.900 thẻ ATM gồm các loại thẻ ghi nợ nội địa
S24+, S24++, thẻ sinh viên, thẻ liên kết, thẻ quốc tế MasterCard… và có 137 máy ATM trên
toàn quốc. Thẻ ATM của SeABank có thể giao dịch tại hơn 10.000 máy ATM, 36.451 máy
POS của SeABank và các ngân hàng trong liên minh thẻ BanknetVN & SmartLink, VNBC
trên phạm vi toàn quốc. Đặc biệt với tư cách là thành viên chính thức của 2 tổ chức thẻ lớn
nhất thế giới là MasterCard và Visa Card, năm 2010 SeABank cũng đã chính thức phát hành
Thẻ ghi nợ quốc tế EMV MasterCard, Thẻ ghi nợ quốc tế trả sau EMV MasterCard sử dụng
công nghệ thẻ chip EMV có tiêu chuẩn bảo mật cao nhất mà hiện tại ở Việt Nam nói riêng và
khu vực Châu Á nói chung hầu như chưa có ngân hàng nào áp dụng. Thẻ quốc tế SeABank
MasterCard có thể được giao dịch tại 24 triệu POS và 1 triệu ATM trên toàn thế giới với đầy
1


Quản trị Hành vi tổ chức
đủ các tính năng: rút tiền, thanh toán hàng hóa dịch vụ, chuyển khoản, truy vấn số dư, đổi
pin, in sao kê… Bên cạnh đó SeABank cũng chuẩn bị phát hành thẻ quốc tế Visa Card vào
cuối Quý I/2011 nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu sử dụng thẻ quốc tế của khách hàng.
Năm 2010 SeABank cũng đã hoàn thành việc chuyển đổi mô hình tổ chức tại tất cả các điểm
giao dịch trên toàn quốc theo mô hình ngân hàng bán lẻ đạt tiêu chuẩn quốc tế từ hệ thống
nội – ngoại thất, đội ngũ nhân sự, quy trình tác nghiệp… Ngoài ra, SeABank cũng không
ngừng đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ bán lẻ nhằm đáp ứng tốt nhất mọi nhu cầu của
khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa & nhỏ.
Với những thành tích hoạt động trong năm vừa qua, SeABank đã được trao tặng nhiều danh

hiệu cao quý, trong đó có Bằng khen của Thủ tướng chính phủ, Giải thưởng doanh nghiệp
ASEAN – ABA 2010, Top 300/500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, Top 85/500 doanh
nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam, Top 44/1000 doanh nghiệp nộp thuế thu nhập lớn nhất
Việt Nam…
II.

Phát triển tầm nhìn đổi mới

a. Chiến lược phát triển:
Xây dựng và phát triển SeABank trở thành ngân hàng bán lẻ tiêu biểu tại Việt Nam là chiến
lược phát triển cốt lõi của SeABank thời gian tới. Trong chiến lược phát triển ngân hàng bán
lẻ, SeABank sẽ tập trung đặc biệt vào khách hàng cá nhân (bắt đầu bằng thị trường đại chúng
và thị trường trung lưu, sau đó sẽ tiến tới thị trường cao cấp), nhưng vẫn phát triển đối tượng
doanh nghiệp vừa và nhỏ và một số doanh nghiệp lớn. Các sản phẩm dịch vụ của SeABank
được thiết kế đa dạng phù hợp với nhu cầu và năng lực tài chính của từng đối tượng và phân
khúc khách hàng khác nhau.
b. Sứ mệnh:
SeABank phấn đấu trở thành Tập đoàn Tài chính Ngân hàng bán lẻ tiêu biểu tại Việt Nam
với các giá trị nổi bật về uy tín thương hiệu và chất lượng sản phẩm dịch vụ, tài sản...
SeABank cam kết mang đến cho các khách hàng một tập hợp các sản phẩm – dịch vụ có tính
chuyên nghiệp cao đáp ứng tối đa nhu cầu của từng đối tượng khách hàng, tối ưu hoá các giá
trị cho khách hàng, lợi ích cổ đông và sự phát triển bền vững của tập đoàn, đóng góp vào sự
phát triển chung của cộng đồng và xã hội.
c. Tầm nhìn:
Phát triển mạnh hệ thống theo cấu trúc của một ngân hàng bán lẻ , từng bước tạo lập mô hình
của một ngân hàng đầu tư chuyên doanh và phát triển đầy đủ theo mô hình của một tập đoàn
ngân hàng – tài chính đa năng, hiện đại, có giá trị nổi bật về chất lượng sản phẩm dịch vụ và
uy tín thương hiệu.
d. Phương châm hoạt động:
Phát triển toàn diện, an toàn, hiệu quả và bền vững.

III.

Phân tích sâu về vấn đề hành vi tổ chức:
2


Quản trị Hành vi tổ chức

Ngành ngân hàng do đặc thù hoạt động kinh doanh, nên khả năng cạnh tranh về giá, về sản
phẩm là rất khó. Vì hầu như giá cả không thể giảm được và sản phẩm thì đều tương tự nhau.
Do vậy, để có thể cạnh tranh trên thị trường, đứng vững và phát triển thì chiến lược cạnh
tranh tối ưu là dịch vụ khách hàng. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng đòi hỏi
không chỉ quy trình làm việc, trang thiết bị cơ sở vật chất, công nghệ mà còn đòi hỏi trình độ
và sự nỗ lực của nhân viên. Chỉ khi nhân viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, làm việc có
động lực thì mới có thể duy trì được chất lượng dịch vụ. Đặc biệt chất lượng dịch vụ để
khẳng định cần thời gian dài, liên tục duy trì chứ không thể được thị trường ghi nhận lập tức.
Trong việc duy trì chất lượng dịch vụ cần phải chú trọng đến các yếu tố như quy trình, công
nghệ, cơ sở vật chất và con người. Trong đó, quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất mang tính
ổn định cao, nhưng con người thì không giống như vậy, họ thường xuyên phải được khuyến
khích mới có thể duy trì được động lực làm việc.
a. Phong cách lãnh đạo:
Bộ phận nhân sự của SeABank là những người không chuyên về lĩnh vực này thì việc xây
dựng sẽ rất khó mà cần sự hỗ trợ tư vấn của các chuyên gia bên ngoài. SeABank phải thuê
đội ngũ tư vẫn chuyên gia bên ngoài phối hợp với nhóm dự án của SeABank gồm những
người chủ chốt tham gia xây dựng. Do xu hướng hội nhập cần từng bước áp dụng các chuẩn
mực quốc tế nên việc thuê các chuyên gia này cũng phải lựa chọn từ các đơn vị tư vấn hàng
đầu thế giới (SeABank đang là đối tác chiến lược nước ngoài Societe Generale). Mặt khác
việc có yếu tố bên ngoài góp phần làm cho môi trường làm việc phong phú đa dạng hơn, có
nhiều cách tiếp cận mới cũng góp phần tạo ra ảnh hưởng tích cực trong tạo động lực cho
nhân viên.

b. Văn hóa doanh nghiệp:
Trong các yếu tố chiến lược kinh doanh của SeABank thì yếu tố rất quan trọng đó là yếu tố
con người và văn hóa doanh nghiệp. SeABank xác định hướng tới con người thì phải xây
dựng được hệ thống các chính sách, công cụ để tạo động lưc và các điều kiện cho nhân viên
hoàn thành tốt nhiệm vụ. Định hướng xây dựng văn hóa doanh nghiệp của SeABank đó là
văn hóa hướng tới hiệu quả tức là các vấn đề trong SeABank đều được xem xét, xử lý theo
hướng cân nhắc, tính toán đến hiệu quả làm việc, hiệu quả kinh doanh.
c. Quyền lực và xung đột:
Hiện tại, hệ thống đánh giá nhân sự tại SeABank mới chỉ ở dạng sơ khai ở các quy định đơn
lẻ, chưa lập thành hệ thống chi tiết cho từng công việc, vị trí cụ thể trong hệ thống. SeABank
cũng chưa có các các tiêu chí, điều kiện cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng cho các vị
trí công việc. Việc này dẫn đến hệ quả:
- Bộ phận nhân sự lựa chọn không chính xác vì chưa có các tiêu chuẩn cụ thể. Người lao
động được tuyển chọn không phù hợp sẽ nhanh chóng bỏ việc vì công việc không phù hợp
với họ, dẫn đến việc tốn kém chi phí tuyển dụng, đào tạo.

3


Quản trị Hành vi tổ chức
- Bố trí người không đúng việc, không đúng năng lực dẫn đến không phát huy được năng lực
của những người có trình độ, đặt những người trình độ thấp vào vị trí không phù hợp. Cả 2
trường hợp đều làm người lao động chịu đựng những ức chế không chức năng dẫn đến stress,
mất động lực làm việc và SeABank không đạt được hiểu quả cao trong kinh doanh, thậm chí
dẫn đến rủi ro mất vốn, phả sản.
- Nhân viên các vị trí không xác định được công việc cụ thể mình phải làm, vị trí ý nghĩa và
trách nhiệm đối với công việc của mình. Chúng ta đã thấy rõ mối quan hệ giữa công việc của
cá nhân và mục tiêu của công ty, nếu cá nhân không rõ công việc thì không có động lực hoàn
thành và không có điều kiện hoàn thành công việc dẫn đến mục tiêu của SeABank cũng
không đạt được.

- Với công việc được mô tả cụ thể của từng vị trí làm việc, những người quản lý tại SeABank
sẽ dễ dàng đưa ra các mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên theo hướng mục tiêu, kế
hoạch có thách thức nhưng đảm bảo thực hiện được để tạo động lực cho nhân viên làm việc.
Do bản tính con người chỉ khi có thách thức thì mới có động lực, cố gắng, tập trung cao hơn.
Không có căn cứ để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên vì công việc không được mô tả
chi tiết, cả nhân viên và SeABank đều không biết công việc được giao cụ thể phải làm những
gì, với ai, như thế nào.
- Không có cơ sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên. Dẫn đến
đánh giá nhân viên sai lệch, không công bằng. Chúng ta đều biết hệ thống khen thưởng,
chính sách tiền lương (tăng, giảm lương), chính sách đề bạt… là những chính sách quan
trọng nhất trong các công cụ tạo động lực cho nhân viên. Hệ thống này phải đảm bảo công
bằng và phù hợp với sự cố gắng của nhân viên.
d. Động viên khuyến khích nhân viên làm việc:
Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào yếu tố quyết định thành công là sự làm việc của
nhân viên trong tổ chức. Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp giữa năng lực và sự mong
muốn của họ để làm công việc đó. Do đó, động lực chính là yếu tố quan trọng kích thích
những tiềm năng, nỗ lực làm việc của nhân viên. Sự khích lệ của tổ chức và các cá nhân khác
chính là nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực của nhân viên, và trong mối quan hệ xã
hội chìa khóa của sự thành công luôn là cách kích thích người khác. Đối với SeABank để
động viên khuyến khích nhân viên hiên nay mới tập trung vào 3 vấn đề: (1) Tiền lương; (2)
Thưởng - chủ yếu bằng tiền định kỳ hàng quý, năm và (3) Bổ nhiệm thăng tiến. Cả 3 vấn đề
này đều phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả đánh giá nhân sự.
IV.

Phát triển các đề xuất có giá trị:

a. Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các cá nhân:
Qua đó bố trí công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp; Ví dụ: Người có trình độ
thấp người quản lý phải để ý quan tâm, động viên bằng giao tiếp nhiều hơn, không cần giám
sát quá chặt nếu họ được đào tạo tốt.

b. Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa doanh nghiệp:
4


Quản trị Hành vi tổ chức
Nếu không phù hợp dù họ có cố gắng cũng không đạt được kết quả cao, hoặc bị stress do
xung đột văn hóa dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc;
c. Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được:
Nhân viên thường làm việc tốt hơn khi công việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể
đạt được. Những mục tiêu đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách quá cao không
đạt được cũng sẽ dẫn đến việc mất dần động lực làm việc.
d. Khen thưởng :
- Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên. Mỗi phần thưởng phải
căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo hiệu quả công việc. Hệ thống
khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng của nhân viên;
- Cá nhân hóa các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân trong công ty để
thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân; Ví dụ: Người có trình độ cao cần được phân
công ủy quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm…; Người có nhu cầu chính là thăng
tiến thì phần thưởng là việc bổ nhiệm, còn người có nhu cầu cao về tiền thì phần thưởng là
tăng lương, thưởng tiền.
e. Tiền thưởng :
- Đây cũng là một lý do chính để các cá nhân đi làm việc. Do đó không thể bỏ qua được yếu
tố này trong việc tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, tiền không thể là yếu tố thúc đẩy
riêng biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ phản tác dụng . Nhưng khi áp dụng các chính sách
này, SeABank đều phải dựa vào kết quả đánh giá nhân viên định kỳ hàng quý và hàng năm.
- Nếu kết quả đánh giá nhân viên này không chính xác, tất cả hệ thống khen thưởng, chính
sách lương, bổ nhiệm sẽ mất tác dụng. Thậm chí là tạo ra ức chế không chức năng cho nhân
viên vì bị đối xử không công bằng, không được ghi nhận kết quả đúng với đóng góp của
mình. Điều này có thể thấy rất rõ qua các kỳ chia thưởng hoặc các dịp điều chỉnh lương tại
SeABank, sau khi chia thưởng và điều chỉnh lương thường sẽ có làn sóng nhân viên xin

chuyển công tác do họ cảm thấy không được đánh giá đúng.
V.

Kết luận :

Khi xây dựng được Dự án “Tạo động lực làm việc của nhân viên”, người quản lý và chính
bản thân nhân viên SeABank định kỳ cũng có thể tự đánh giá được mức độ hoàn thành, hiệu
quả công việc. Từ đó nhân viên sẽ biết mình phải cố gắng những gì để đạt được mục tiêu kế
hoạch của mình, đồng thời nhận được những thông tin phản hồi về hiệu quả công việc, kịp
điều chỉnh công việc phù hợp và duy trì động lực làm việc. Người quản lý cũng thực sự dễ
dàng trong việc đánh giá kết quả nhân viên do có các chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng, được xác định
từ đầu khi giao kế hoạch cho nhân viên…
Để tạo động lực cho nhân viên SeABank không chỉ có các nội dung này, mà phải áp dụng cả
các công cụ, cách thức khác như: chế độ đãi ngộ phúc lợi khác, xây dựng môi trường văn
hóa, tuyên truyền để nhân viên hiểu rõ mục tiêu, sứ mệnh của SeABank... Đồng thời
5


Quản trị Hành vi tổ chức
SeABank phải không ngừng điều chỉnh để phù hợp với sự thay đổi của điều kiện bên ngoài,
cũng như sự thay đổi của mỗi cá nhân theo thời gian. Chỉ khi triển khai và duy trì được việc
tạo động lực, khuyến khích nhân viên làm việc, giữ và lôi kéo được những người hiền tài,
thỏa mãn được nhu cầu của người lao động thì SeABank mới có thể thực hiện thành công
mục tiêu thành một trong ba ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam.

Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản trị kinh
doanh quốc thế - Đại học Griggs 1/2010.
2. Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010-2013 của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á.
3. Web site: http//www.SeABank.com.vn

6