đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại ngân hàng tmcp quân đội – chi nhánh quảng nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ




PHAN THỊ NGỌC HÀ






ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA
NHÂN VIÊNTẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI
CHI NHÁNH QUẢNG NAM






LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ



PHAN THỊ NGỌC HÀ



ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA
NHÂN VIÊNTẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI
CHI NHÁNH QUẢNG NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH


NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. LÊ QUÂN

Hà Nội - 2014

MỤC LỤC
Trang
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i
DANH MỤC CÁC BẢNG ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iii
MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC 6
1.1. Tổng quan về đánh giá thực hiện công việc 6
1.1.1. Khái niệm về đánh giá thực hiện công việc 6
1.1.2. Vai trò của việc đánh giá thực hiện công việc 6
1
1
.
.
2
2. Nội dung đánh giá thực hiện công việc 7
1.2.1. Xác định mục tiêu của việc đánh giá 7
1.2.2. Xác định tiêu chuẩn đánh giá 8
1.2.3. Tiến trình đánh giá 11
1.2.4. Xác định phương pháp đánh giá 12
1.2.5. Xác định đối tượng đánh giá 12
1.2.6. Xác định thời gian đánh giá 22
1.2.7. Sử dụng kết quả đánh giá 22
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá thực hiện công việc 23
1.3.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài 23
1.3.2. Các yếu tố môi trường bên trong 24
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG

VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI MB QUẢNG NAM 26
2.1. Khái quát về MB Quảng Nam 26
2.1.1. Giới thiệu về MB Quảng Nam 26
2.1.2. Đánh giá các hoạt động cơ bản của MB Quảng Nam 30
2.2. Thực trạng nhân viên tại MB Quảng Nam 36
2.2.1. Phân theo cơ cấu nhân sự 36
2.2.2. Phân theo trình độ lao động 37
2.2.3. Phân theo giới tính và độ tuổi 38

2.2.4. Nhận xét 39
2.3. Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại MB Quảng Nam 40
2.3.1.Thực trạng về các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá 41
2.3.2. Thực trạng về mục tiêu đánh giá 43
2.3.3. Thực trạng về tiêu chuẩn đánh giá 45
2.3.4. Thực trạng về tiến trình đánh giá 49
2.3.5. Thực trạng về phương pháp đánh giá 52
2.3.6. Thực trạng về đối tượng thực hiện đánh giá 53
2.3.7. Thực trạng về thời gian đánh giá 54
2.3.8. Nhận xét chung 55
CHƢƠNG 3: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIÊC CỦA NHÂN VIÊN TẠI MB QUẢNG NAM 59
3.1. Mục tiêu và phương hướng phát triển của MB Quảng Nam trong thời gian tới 59
3.1.1. Mục tiêu phát triển 59
3.1.2. Phương hướng phát triển 60
3.2. Một số quan điểm mang tính nguyên tắc khi xây dựng giải pháp 61
3.3. Các giải pháp thực hiện 62
3.3.1. Hoàn thiện việc xác định mục tiêu đánh giá 62
3.3.2. Hoàn thiệc việc xác định các tiêu chuẩn đánh giá 64
3.3.3. Hoàn thiện về tiến trình đánh giá 76
3.3.4. Hoàn thiện việc xác định phương pháp đánh giá 90

3.3.5. Hoàn thiện việc xác định đối tượng thực hiện đánh giá 83
3.3.6. Hoàn thiện việc xác định thời gian đánh giá 85
3.4. Một số kiến nghị 86
3.4.1. Xây dựng các chính sách nhằm hoàn thiện công tác sử dụng kết quả
đánh giá 86
3.4.2. Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển sau đánh giá 88
KẾT LUẬN 90
TÀI LIỆU THAM KHẢO 91

i
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

MB : Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội
PGD : Phòng giao dịch
TMCP : Thương mại cổ phần






ii
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Tình hình hoạt động huy động vốn của MB Quảng Nam 30
Bảng 2.2: Tình hình cho vay của MB Quảng Nam 32
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của MB Quảng Nam 34
Bảng 2.4 : Cơ cấu nguồn nhân lực tại MB Quảng Nam năm 2012 36
Bảng 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ tại MB Quảng Nam năm 2011 và 2012 37
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động phân theo giới tính tại MB Quảng Nam năm 2012. 38
Bảng 2.7: Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi tại MB Quảng Nam năm 2012. 39

Bảng 2.8: Kết quả điều tra nhận thức của nhân viên về vai trò đánh giá thực hiện công việc
42
Bảng 2.9: Kết quả điều tra về mục đích của việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công
việc của nhân viên 43
Bảng 2.10: Kết quả điều tra về thực trạng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc của nhân
viên 48
Bảng 2.11: Kết quả điều tra về phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại
MB Quảng Nam 52
Bảng 2.12: Kết quả điều tra về các lỗi thưởng gặp trong công tác đánh giá 54
Bảng 2.13: Kết quả điều tra về thời gian đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại
MB Quảng Nam 54
Bảng 3.1. Các bước xây dựng mục tiêu công việc 75
Bảng 3.2: Minh họa về mục tiêu công việc cho vị trí giao dịch viên 82
Bảng 3.3: Kết quả điều tra về đối tượng đánh giá thực hiện công việc 83










iii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Tiến trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên 11
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của MB Quảng Nam 27
Hình 2.2: Tiến trình đánh giá thực hiện công việc tại MB Quảng Nam 50

Hình 3.1: Căn cứ và cách xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc 64
Hình 3.2: Hoàn thiện tiến trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên 77
Hình 3.3: Kết quả điều tra và thời điểm đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
85



1
MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết nghiên cứu đề tài
Ngày nay, trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới đang diễn ra mạnh
mẽ thì nguồn nhân lực trở thành một yếu tố vô cùng quan trọng quyết định sự thành
bại của một tổ chức. Các nhà quản trị hiện nay đều đặt mối quan tâm về nguồn nhân
lực lên hàng đầu trong chiến lược xây dựng và phát triển tổ chức.
Với xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế, tính hiệu quả của nguồn nhân lực quyết
định năng lực cạnh tranh giữa các tổ chức. Khả năng của nhân viên trong việc sáng
tạo, ứng dựng kỹ năng và kiến thức, khả năng làm việc theo nhóm, làm việc độc
lập khiến cho công việc được tiến hành hiệu quả, nâng cao sức cạnh tranh của tổ
chức. Chính vì vậy mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp đối với vấn đề nguồn nhân lực
lại càng phải chú trọng hơn.
Để quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, không thể không nhắc đến công tác
đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Bởi vì đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên là một trong những công cụ hữu dụng nhất mà một tổ chức thường sử
dụng để duy trì và thúc đẩy năng suất công việc và thực hiện các quá trình nhằm đạt
đến mục tiêu chiến lược của tổ chức. Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hành vi mà nhân viên thực hiện trên
công việc nhất quán với chiến lược của tổ chức. Đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên còn giúp cho người quản trị đưa ra được những nhận định đúng về con
người trong tổ chức, xác định vị trí hiện tại và những khả năng tiềm tàng của từng
cá nhân trong công việc. Những nhận định đó có thể giúp nhà lãnh đạo đưa ra được

những đánh giá về từng cá nhân trong tổ chức, đưa ra những chính sách cụ thể trong
quản lý nhân lực của tổ chức.
Hiện nay ở hầu hết các doanh nghiệp, công ty dường như việc đánh giá thực
hiện công việc chưa được quan tâm đúng mức, còn mang tính cảm tính, chưa có
một hệ thống đánh giá khoa học. Đối với lĩnh vực ngân hàng, nguồn nhân lực được
xem là nhân tố hỗ trợ cho sự phát triển. Tuy nhiên, việc đánh giá thực hiện công
việc của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội (MB) hiện nay

2
còn chưa tốt. Nguyên nhân cơ bản của tồn tại trên là do công tác đánh giá thực hiện
công việc của nhân viên chưa được coi trọng. Vì vậy việc đánh giá thực hiện công
việc của nhân viên mang tính qua loa, điều này làm cho kết quả đánh giá không
chính xác, không hiệu quả, không đạt những mục đích như mong muốn của cấp
lãnh đạo. Từ việc đánh giá nhân viên không chính xác, đã ảnh hưởng hàng loạt vấn
đề liên quan đến quản trị nguồn nhân lực như: khen thưởng, tăng lương, đào tạo, đề
bạt…Chính từ việc đánh giá không chính xác dẫn đến khen thưởng, tăng lương
không công bằng, đào tạo không đúng người; việc đề bạt không đạt mục đích phát
triển nhân viên, không tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn. Do không
có hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nên khi đánh giá nhân viên, lãnh đạo thường có
khuynh hướng bình quân chủ nghĩa để tránh những thắc mắc từ nhân viên, việc
đánh giá thường mang tính “dĩ hoà vi quý”. Với cách đánh giá như trên, những nhân
viên làm việc không hiệu quả, thiếu trách nhiệm thường tích cực ủng hộ, ngược lại,
những nhân viên tích cực làm việc, có trách nhiệm với công việc thường có tâm lý
bất mãn vì tất cả đều “như nhau” và chắc chắn sẽ giảm hiệu suất làm việc.
Với những lý do như trên, tác giả quyết định chọn tên đề tài: “Đánh giá thực
hiện công việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Quân đội - Chi nhánh Quảng
Nam”.
2. Tình hình nghiên cứu trong và ngoài nƣớc
Đánh giá thực hiện công việc là một nội dung quan trọng của quản trị nguồn
nhân lực. Các xuất bản về đánh giá nhân sự nói chung và đánh giá thực hiện công

việc nói riêng rất nhiều.
Về các công trình nghiên cứu và xuất bản trong nước, có thể kể đến các tác giả chủ
yếu sau:
- Martin Hilb (2003), Quản trị nhân sự tổng thể: Mục tiêu - chiến lược -
công cụ, NXB Thống kê. Trong cuốn sách có đề cập đến vai trò, quy trình và một
số kỹ thuật đánh giá nhân sự.
- Nguyễn Hữu Thân (2006), “Quản trị nhân sự”, NXB Thống kê, Hà Nội. Cuốn
sách đã nêu khá chi tiết về công tác quản trị tài nguyên nhân sự từ việc hoạch định,

3
tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên, cho đến cách thức phát triển tài nguyên nhân sự,
cũng như cách thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng trong quản lý nhân sự.
Về các nghiên cứu của nhóm đề tài, có thể kể đến các dự án và công trình
nghiên cứu cơ bản sau:
- Lê Quân (2005), Hoàn thiện hệ thống chính sách và công cụ tiền lương của
các doanh nghiệp nhà nước sau cổ phần hóa, đề tài Bộ Giáo dục và Đào tạo. Đề tài
cũng chỉ ra một số hạn chế trong đánh giá kết quả công việc tại một số doanh
nghiệp nhà nước sau cổ phần hóa.
- Lê Quân (2008), Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thực
hiện công việc, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. Cuốn sách đề cập đến lát cắt kỹ
thuật trong đánh giá thực hiện công việc nhân sự nói chung.
Về các nghiên cứu ngoài nước, có rất nhiều sách và công trình xuất bản về đánh
giá thực hiện công việc. Có thể kể đến một số xuất bản nổi tiếng về đánh giá nhân sự
(appraising) như :
- David A. DeCenzo, Stephen P. Robbins, “Fundamentals of Human
Resource Management”. Cuốn sách đề cập một số nguyên lý, nền tảng lý luận trong
quản trị nguồn nhân lực nói chung và đánh giá nhân sự nói riêng.
- Eugene Moncrief, Kevin Curran (2006), “Appraising Management
Performance: The Bubble Management Approach” (Đánh giá thực hiện công việc
nhân sự), NXB Industrial Press. Cuốn sách đề cập đến một số nội dung và phương

pháp đánh giá nhân sự thông qua kết quả thực hiện công việc.
Nhìn chung, các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước về đánh
giá nhân sự khá nhiều, trong đó bao gồm cả đánh giá thực hiện công việc của nhân
viên. Tuy nhiên, chưa có công trình nghiên cứu về đánh giá thực hiện công việc tại
ngân hàng TMCP Quân đội.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Đề tài hướng tới thực hiện các mục đích nghiên cứu cơ bản:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến việc đánh giá thực hiện công

4
việc của nhân viên trong các doanh nghiệp, tổ chức.
- Phân tích thực trạng việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại
MB Quảng Nam thời gian qua.
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công
việc của nhân viên tại MB Quảng Nam thời gian tới.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Tổng hợp các nền tảng lý thuyết về công tác đánh giá thực hiện công việc
của nhân viên trong các doanh nghiệp, tổ chức.
- Đề tài sẽ đi sâu vào phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công
việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Quảng Nam, qua đó
thấy được những thành tựu cũng như những hạn chế trong công tác đánh giá thực
hiện công việc của nhân viên và tìm ra nguyên nhân dẫn đến những hạn chế đó; làm
cơ sở để đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công
việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Quảng Nam trong
thời gian tới.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Là những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến
công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại MB Quảng Nam.
- Phạm vi nghiên cứu:

+ Nội dung: Đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung về đánh giá thực hiện
công việc của nhân viên.
+ Không gian: Nội dung trên được nghiên cứu tại MB Quảng Nam.
+ Thời gian: Các giải pháp đề xuất trong luận văn có ý nghĩa từ nay đến 2018.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phương pháp điều tra: Luận văn sử dụng các phương pháp điều tra xã hội
học thông qua phỏng vấn và bảng hỏi đối với khách hàng, đồng nghiệp, cán bộ quản
lý.
- Phương pháp quan sát: Quan sát công tác đánh giá thực hiện công việc tại
MB Quảng Nam.

5
- Phương pháp nghiên cứu định lượng: Dùng để chọn mẫu, mẫu được chọn
trong nghiên cứu là toàn bộ người lao động hiện đang làm việc tại MB Quảng Nam.
Đối tượng này bao gồm các cấp lãnh đạo, trưởng phó phòng ban, chuyên viên, nhân
viên tại chi nhánh. Để có được thông tin của nhóm đối tượng này tác giả đã liên hệ
với phòng hành chính nhân sự của chi nhánh để xin danh sách toàn bộ người lao
động đang làm việc tại chi nhánh. Bảng câu hỏi nghiên cứu được gửi trực tiếp đến
tay người được hỏi. Tổng số có 52 phiếu được phát ra. Số phiếu tác giả nhận về là
50 phiếu.
- Phương pháp nghiên cứu khác: Thống kê, phân tích, so sánh.
6. Những đóng góp dự kiến của luận văn
Hoàn thiện một hệ thống đánh giá cụ thể, minh bạch, công bằng đối với mọi
chức danh. Tạo dựng niềm tin cho người lao động, tạo động lực cho họ hăng say
công tác, nhằm thúc đẩy hiệu suất công việc và đạt đến mục tiêu chiến lược của tổ
chức, củng cố giá trị và văn hóa tổ chức, tạo ấn tượng cho người lao động về giá trị
của họ trong tổ chức để tối đa hóa sự đóng góp của từng người. Từ đó góp phần
nâng cao vị thế cạnh tranh của MB Quảng Nam trên địa bàn.
7. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, kết cấu đề tài gồm ba chương:

Chương 1: Những lý luận cơ bản về đánh giá thực hiện công việc của nhân
viên trong tổ chức.
Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
tại ngân hàng TMCP Quân đội - Chi nhánh Quảng Nam.
Chương 3: Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
tại ngân hàng TMCP Quân đội - Chi nhánh Quảng Nam.







6
CHƢƠNG 1
NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC

1.1. Tổng quan về đánh giá thực hiện công việc
1.1.1. Khái niệm về đánh giá thực hiện công việc
Theo tác phẩm Quản trị nhân sự của tác giả Nguyễn Hữu Thân, 2006: Đánh
giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình
hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu
chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. [5, tr.3]
Đánh giá thực hiện công việc là chìa khóa giúp cho các doanh nghiệp có cơ
sở để hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân
sự. Quản trị nhân sự thành công hay không phần lớn là do các doanh nghiệp biết
đánh giá đúng mức sự thực hiện công việc của nhân viên hay không. Để làm được
điều đó đòi hỏi đánh giá thực hiện công việc phải công khai, khoa học biểu hiện ở chỗ:
- Tính hệ thống: Đánh giá thực hiện công việc là một hệ thống chính thức,

bao gồm cả tiến trình đánh giá khoa học có “bài bản” từ việc xác định mục tiêu
đánh giá, đối tượng đánh giá, tiêu chuẩn đánh giá, tổ chức đánh giá, đến việc sử
dụng thông tin trong việc ra quyết định nhân sự, thông qua một phương pháp đánh
giá khoa học và dưới sự điều hành của một bộ máy đánh giá thực hiện công việc.
- Tính chính thức: Thể hiện ở việc đánh giá thực hiện công việc công khai
bằng văn bản, tiến hành theo chu kỳ và có sự thảo luận lại với người lao động. Nó là
văn bản mang tính chính xác, được sự ủng hộ của người lao động và kết quả của nó
được thừa nhận, sử dụng trong việc ra quyết định quản lý.
1.1.2. Vai trò của việc đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là một công việc rất quan trọng
trong quản trị nguồn nhân lực. Việc đánh giá thực hiện công việc không những có ý
nghĩa thẩm định kết quả thực hiện công việc của người lao động mà còn mang ý

7
nghĩa công nhận thực hiện công việc của họ trong một thời gian xác định. Đánh giá
thực hiện công việc của nhân viên luôn tác động đến người lao động và doanh nghiệp.
- Đối với doanh nghiệp: Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên giúp
doanh nghiệp phát triển bền vững, vì nếu được thực hiện thường xuyên công tác này
giúp phát hiện sự dư thừa hay thiếu hụt về chất và lượng nguồn nhân lực nếu có, từ
đó giúp doanh nghiệp tránh được tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lực. Bên cạnh
đó việc đánh giá thực hiện công việc giúp truyền đạt những mục tiêu, chiến lược
của tổ chức đến từng phòng ban, nhân viên, gắn kết mục tiêu phát triển của tổ chức
và mục tiêu phát triển cá nhân của nhân viên, đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi
công việc của nhân viên và chiến lược của tổ chức. Cung cấp các thông tin cơ bản
cho doanh nghiệp khi quyết định về các hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
- Đối với người lao động: Giúp cho nhà quản lý và nhân viên xem xét lại các
phẩm chất liên quan đến công việc. Nhân viên biết được các nhận xét, đánh giá của
lãnh đạo về việc thực hiện công việc, về năng lực của mình từ đó xây dựng kế hoạch
điều chỉnh lại những tồn tại trong việc thực hiện công việc, tăng cường mối quan hệ tốt
đẹp giữa cấp trên và cấp dưới trong việc thực hiện công việc để đạt mục tiêu đề ra.

1
1
.
.
2
2. Nội dung đánh giá thực hiện công việc


1
1
.
.
2
2
.
.
1
1
.
. Xác định mục tiêu của việc đánh giá
- Việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên có thể phục vụ cho nhiều
mục tiêu khác nhau của công tác quản trị nguồn nhân lực như: Giúp cho nhân viên
làm việc tốt hơn, giúp cho công tác hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực, tuyển
mộ, tuyển chọn, phát triển tài nguyên nguồn nhân lực, hoạch định và phát triển nghề
nghiệp, lương bổng, đãi ngộ, tương quan nhân sự nội bộ, đánh giá tiềm năng của
nhân viên
- Ứng với mỗi mục tiêu khác nhau thì các căn cứ như: Các tiêu chuẩn đánh
giá, phương pháp đánh giá, người đánh giá, biểu mẫu đánh giá cũng được xác
định khác nhau.
- Vì vậy, doanh nghiệp phải xác định cho được mục tiêu cụ thể khi đánh giá thực

hiện công việc của nhân viên. Nói cách khác, việc xác định mục tiêu đánh giá tức là đi

8
tìm câu trả lời cho câu hỏi: Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên để làm gì?
- Nếu không xác định được mục tiêu một cách cụ thể, rõ ràng sẽ dẫn đến:
+ Xác định tiêu chuẩn đánh giá không phù hợp
+ Phương pháp đánh giá không hợp lý
+ Kết quả đánh giá không phục vụ được cho các quyết định của công tác
quản trị nguồn nhân lực
+ Gây lãng phí cho doanh nghiệp
+
- Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quản lý
nguồn nhân lực, kết quả của đánh giá sẽ phục vụ cho công tác quản trị nguồn nhân
lực tại doanh nghiệp. Do đó muốn xác định được các mục tiêu đánh giá cấp lãnh
đạo phải căn cứ vào những nội dung cụ thể của công tác quản trị nguồn nhân lực.
1.2.2. Xác định tiêu chuẩn đánh giá
1.2.2.1. Khái niệm về tiêu chuẩn đánh giá
Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là các chỉ tiêu cụ thể
giúp doanh nghiệp nhận định được các yêu cầu mà mục tiêu đánh giá đã xác định.
Nói cách khác, tiêu chuẩn là các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc
cả về mặt số lượng và chất lượng, hay là cái mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế
thực hiện công việc của người lao động.
Nếu không xác định tiêu chuẩn hay xác định tiêu chuẩn không chính xác sẽ
dẫn đến việc đánh giá không chính xác, sai lệch tức là mục tiêu đánh giá sẽ không
thực hiện được.
1.2.2.2. Xác định tiêu chuẩn đánh giá
Thông thường các doanh nghiệp sử dụng hai phương pháp sau để xây dựng tiêu chuẩn:
- Chỉ đạo tập trung: Trong cách này, người lãnh đạo sẽ đưa ra các tiêu chuẩn
(dựa trên bản mô tả công việc) và phổ biến cho người lao động để thực hiện.
- Thảo luận dân chủ: Trong cách này, người lao động và cấp lãnh đạo cùng

bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn. Cách làm này tuy phức tạp nhưng
thu hút được người lao động vào việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá.

9
Tùy vào từng mục tiêu đánh giá cụ thể ta sẽ xây dựng được hệ thống tiêu
chuẩn phục vụ cho mục tiêu đánh giá đó, nhưng nhìn chung các tiêu chuẩn này
thường được lựa chọn từ các nhóm tiêu chuẩn sau:
+ Các tố chất, đặc điểm: Một số tố chất, đặc điểm của nhân viên như tính
cách, thái độ, hình thức, tính chủ động được coi là cơ sở của một số đánh giá. Loại
đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người thế nào, nhưng lại ít chú
trọng về những điều mà họ thực sự làm vì có khả năng tố chất đó hoặc là không liên
quan đến công việc hoặc là khó định nghĩa.
Sử dụng loại tiêu chuẩn này có nhiều hạn chế về tính hợp lý. Các đặc điểm
được đánh giá theo loại này thường không liên quan đến cách thức nhân viên thực
sự ứng xử ở công việc bởi vì hành vi công việc bị ảnh hưởng bởi nhiều tình huống
và nhân tố môi trường. Ngoài ra đánh giá theo cách này rất khó để xác định một
cách chính xác và nó không hữu hiệu để cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên.
+ Các hành vi: Các tổ chức có thể đánh giá hành vi liên quan đến công việc của
một nhân viên, ví dụ: phong cách lãnh đạo, bồi dưỡng người khác, tinh thần hợp tác
trong làm việc nhóm, định hướng dịch vụ khách hàng. Nếu một số hành vi mang lại kết
quả mong muốn, việc sử dụng chúng trong quá trình đánh giá là xác đáng. Sử dụng các
tiêu chuẩn hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn thành công việc là rất quan
trọng và muốn sử dụng chúng để nhấn mạnh cách thức hoàn thành công việc.
Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên được đánh giá dựa trên những
điều mà họ thực hiện được trong công việc. Cách đánh giá này được chấp nhận hơn
là cách đánh giá theo đặc điểm. Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích cho mục đích
phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên nên làm.
+ Kết quả thực hiện công việc: Các tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc
hay còn được gọi là mức độ đạt được mục tiêu được sử dụng khi mà mục đích quan
trọng hơn phương tiện, kết quả công việc quan trọng hơn cách thức thực hiện, hoặc

khi có nhiều cách thức sử dụng để đạt được kết quả.
Các kết quả được xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát của cá nhân
hoặc là nhóm làm việc đó. Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường trong một

10
vài trường hợp và đối với một vài công việc. Sử dụng duy nhất một tiêu chuẩn kết
quả thực hiện công việc để đánh giá thực hiện công việc có thể nuôi dưỡng trạng
thái tâm lí “có kết quả bằng bất cứ giá nào” của nhân viên.
Thực hiện công việc của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân chỉ lo cho kết quả
của mình và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp. Tiêu chuẩn kết quả thực hiện công
việc bộc lộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của thực hiện công việc như sự
hợp tác - nhân tố đóng vai trò trong việc tạo ra lợi ích của tổ chức. Hạn chế nữa của việc
đánh giá theo tiêu chuẩn này là không hữu ích ở góc độ phát triển nhân viên.
+ Năng lực: Năng lực bao gồm kiến thức, kỹ năng, tố chất và hành vi có thể
mang tính nghiệp vụ có liên quan đến các kỹ năng ứng xử hoặc là định hướng công
việc. Trong các công việc của nhà quản trị các năng lực liên quan có thể bao gồm
việc phát triển tài năng, các kỹ năng quản lý như hoạch định tổ chức, lãnh đạo, kiểm
tra giám sát, gây ảnh hưởng và lôi cuốn.
Các năng lực được lựa chọn để đánh giá thực hiện công việc phải là những
năng lực có liên quan mật thiết đến thành công trong công việc. Một số năng lực
khác lại liên quan đến các hành vi và kết quả cần thiết để đáp ứng công việc tương
lai được xem là tiềm năng phát triển của nhân viên. Loại tiêu chuẩn này được sử
dụng trong các trường hợp xem xét, đề bạt nhân viên.
Bất cứ loại tiêu chuẩn đánh giá nào cũng có ưu điểm và tồn tại riêng khi sử
dụng để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Do đó trên thực tế, các doanh
nghiệp thường sử dụng kết hợp nhiều loại tiêu chuẩn để chúng hỗ trợ cho nhau
nhằm có thể đánh giá thực hiện công việc ở nhiều góc độ nhằm đạt được kết quả
đáng tin cậy và hữu ích nhất.
1.2.2.3. Các yêu cầu khi xác định tiêu chuẩn đánh giá
Khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá cần đáp ứng một số yêu cầu sau:

- Tiêu chuẩn đánh giá phải cụ thể: Các tiêu chuẩn gắn liền với mục tiêu tổ
chức, tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong công việc và
cần làm tốt đến mức nào.
- Tiêu chuẩn đánh giá có thể đo lường được: Tiêu chuẩn đánh giá được xác

11
định một cách cụ thể và có thể đo lường theo các mức độ thì việc so sánh giữa tiêu
chuẩn và thực hiện công việc sẽ công bằng giữa các nhân viên.
- Tiêu chuẩn đánh giá có thể đạt được: Các tiêu chuẩn phải phản ánh được
một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công
việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc.
- Tiêu chuẩn đánh giá phải hợp lý: Các tiêu chuẩn đánh giá phải bao quát toàn bộ
những nhiệm vụ đặt ra đối với nhân viên và không để bị đồng nhất vì có nhiều nhân tố
nằm ngoài sự kiểm soát của nhân viên và ảnh hưởng đến thực hiện công việc của họ.
- Có hạn định về thời gian: Tiêu chuẩn cũng phải phản ánh được thời
gian hoàn thành công việc.
1.2.3. Tiến trình đánh giá
Tiến trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên được thể hiện qua hình sau:

Hình 1.1: Tiến trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2006), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê Hà Nội
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
Xác định mục tiêu đánh giá thực
hiện công việc của nhân viên
Thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá
thực hiện công việc
Xem xét công việc được thực hiện
(Kết quả thực tế)
Đánh giá thực hiện công việc
Phản hồi kết quả đánh giá
Lưu trữ hồ sơ và sử dụng kết quả
đánh giá thực hiện công việc

12
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên bắt đầu bằng việc xác định
các mục tiêu đánh giá. Sau đó các cấp quản trị phải ấn định các kỳ vọng hoàn thành
công tác của nhân viên - nghĩa là thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá, chuẩn bị các biểu
mẫu đánh giá. Tiếp đến, cấp quản trị xem xét công việc được nhân viên thực hiện
như thế nào thông qua thu thập các kết quả công việc trong thực tế, và tiến hành
đánh giá thực hiện công việc thông qua việc so sánh giữa công việc đã được thực
hiện với tiêu chuẩn đã đặt ra. Sau đó, cấp trên phải phản hồi kết quả đánh giá thông
qua thảo luận với nhân viên để thống nhất những gì đạt được, chưa đạt được, kế
hoạch hành động kỳ sau và những hỗ trợ cần có. Cuối cùng là hoàn tất, lưu giữ hồ
sơ đánh giá. Hồ sơ đánh giá là cơ sở quan trọng cho các kỳ đánh giá tiếp theo. [5,

tr.324]
1.2.4. Xác định phương pháp đánh giá
Phương pháp đánh giá đó chính là phương thức, cách thức để tiến hành đánh giá.
Việc lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên phù
hợp có ý nghĩa rất quan trọng, phương pháp đánh giá giúp doanh nghiệp nhanh
chóng đánh giá đúng bản chất của sự việc cần đánh giá.
Có rất nhiều các phương pháp đánh giá khác nhau như : Phương pháp thang đo
đánh giá đồ họa, phương pháp danh mục kiểm tra, phương pháp so sánh cặp, phương
pháp 360 độ, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp ghi chép theo vụ việc,
phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp quản trị bằng mục tiêu, Mỗi phương
pháp đòi hỏi phải thực hiện theo một trình tự nhất định và có những ưu điểm, hạn chế
riêng. Do vậy việc xác định và lựa chọn các phương pháp cần đảm bảo thực hiện mục
tiêu của cả doanh nghiệp và cá nhân đánh giá, đảm bảo sự giao tiếp thoải mái, bình
đẳng, thẳng thắn giữa người đánh giá và người được đánh giá, có tin cậy và chính xác
cao, từ đó tạo lập môi trường làm việc thuận lợi trong doanh nghiệp.
1.2.4.1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
Là phương pháp đánh giá mức độ thực hiện công việc của nhân viên dựa trên
các bảng tiêu chuẩn đánh giá với hình thức cho điểm.
Tuỳ theo mục tiêu cần đánh giá mà các nhà quản trị nhân sự và bộ phận quản

13
lý trực tiếp nhân viên sẽ đưa ra các hạng mục đánh giá sau đó xây dựng các bảng
đánh giá với các tiêu chuẩn đánh giá và thang đo cụ thể, thang đo có điểm từ thấp
đến cao hoặc từ kém đến xuất sắc và chuyển cho các cán bộ đánh giá. Cán bộ đánh
giá sẽ căn cứ vào bảng đánh giá này để cho điểm, cho ý kiến về mức độ thực hiện
công việc của nhân viên được đánh giá.
Biểu mẫu ví dụ về phƣơng pháp thang đo đánh giá đồ họa
Tên nhân viên :
Chức danh công việc:
Bộ phận quản lý:

Giai đoạn đánh giá: Từ……… đến…………
CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ
Kém
Dƣới
TB
Trung
bình

Giỏi
Xuất
sắc
1
Điểm
2
Điểm
3
Điểm
4
Điểm
5
Điểm
1. Khối lượng công việc





2. Chất lượng công việc

3. Tính cẩn thận





4. Tính chính xác





5. Ý thức tiết kiệm





6. Ý thực học tập





………………….

n. Sáng kiến






Phát biểu của nhân viên Đồng ý Không đồng ý
Nhận xét:
Nhân viên:………………………………………………….Ngày:…………………
Quản lý:…………………………………………………….Ngày:…………………
Cấp quản trị duyệt………………………………………… Ngày:…………………

14
Khi áp dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ họa để đánh giá thực hiện
công việc của người lao động sẽ có được những lợi ích đó là: dễ thực hiện, thời gian
thực hiện nhanh vì các bảng đánh giá do các nhà quản trị tự soạn ra dựa trên mục
tiêu của họ. Tuy nhiên, tùy trường hợp họ sẽ gán trọng số cho các câu mô tả để họ
có kết quả tốt, cho thấy tính linh động của phương pháp này. Ngoài ra còn tiết kiệm
chi phí, thời gian thực hiện khi có bảng đánh giá gồm các mục mô tả rõ ràng sẽ tạo
điều kiện thuận lợi cho quá trình đánh giá và phạm vi áp dụng rộng rãi.
Tuy nhiên, bên cạnh đó phương pháp này vẫn còn một số hạn chế như: không đánh
giá hết năng lực của nhân viên vì phương pháp này chỉ chú trọng đến các mục tiêu
của nhà quản trị. Do đó khi thiết kế các mẫu đánh giá họ có thể bỏ qua những yếu tố
không nằm trong mục tiêu của họ, có phần gây khó khăn cho nhân viên được đánh
giá. Ngoài ra do tâm lý chủ quan, thiên vị, tình cảm cá nhân của người đánh giá có
thể ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.

1.2.4.2. Phương pháp danh mục kiểm tra
Theo phương pháp này tổ chức sẽ xác định một danh mục các câu miêu tả về
hành vi và thái độ của người lao động có lien quan đến việc thực hiện nhiệm vụ, lấy
từ các phương pháp ghi chép thực hiện nhiệm vụ ngẫu nhiên quan trọng và người
đánh giá sẽ đánh dấu các chỉ tiêu phù hợp với đối tượng đánh giá còn những chi tiêu
không phù hợp thì bỏ qua. Hoặc cho thang điểm thay cho lựa chọn, mỗi chỉ tiêu sẽ
cho theo tiêu điểm chuẩn

15
Biểu mẫu ví dụ về phƣơng pháp danh mục kiểm tra
Họ và tên nhân viên:………………………………………………………………….
Chức danh:…………………………………………………………………………
Bộ phận:………………………………………………………………………………
Thời gian:……………………………………………………………………………
Chỉ tiêu đánh giá
Lựa chọn
1. Đưa ra phương án tăng hiệu quả kinh doanh
+
2. Tổ chức tốt nơi làm việc
+
3. Không hút thuốc trong giờ làm việc
…
4. Đi làm đúng giờ
…
5. Làm thay công việc của đồng nghiệp
…
6. Không làm hư hỏng tài sản đơn vị
…
7. Không lấy cắp
…

………………….
…
n. Đoàn kết nội bộ
…
Khi áp dụng phương pháp danh mục kiểm tra để đánh giá thực hiện công việc
của người lao động sẽ có được những lợi ích như: có thể thực hiện cho nhiều mục đích
do các chỉ tiêu đánh giá do đánh giá xây dựng và làm giảm thời gian xử lý số liệu.
Tuy nhiên, bên cạnh đó phương pháp này còn có những hạn chế: mất thời gian
quan sát, ghi chép, lấy số liệu; bị ảnh hưởng của yếu tố chủ quan và phải luôn điều
chỉnh các chỉ tiêu cho hợp lý.
1.2.4.3. Phương pháp so sánh cặp
Đây là phương pháp đánh giá thực hiện công việc đơn giản, thuận tiện khi sử
dụng và có tính chính xác cao. Phương pháp so sánh cặp giúp cho việc sắp xếp nhân
sự theo phương pháp sắp xếp, có hiệu quả cao hơn. Đối với mỗi yêu cầu (hay điểm)
chính yếu như số lượng và chất lượng công việc Mỗi người được đánh giá sẽ
được so sánh với một người khác trong từng cặp. Các cán bộ quản lý được so sánh
từng cặp đôi với nhau.
- Tổng điểm của hai người luôn bằng 4.

16
- Cá nhân nào vượt trội được 4 điểm, cá nhân còn lại được 0 điểm.
- Cá nhân nào nhỉnh hơn thì được 3 điểm, cá nhân còn lại được 1 điểm
- Hai người ngang bằng nhau thì cùng được 2 điểm cho mỗi người.
1.2.4.4. Phương pháp 360
0
Phương pháp 360
0

được áp dụng lần đầu tiên vào đầu những năm 90 tại các
nước Tây Âu và hiện nay đang dần được áp dụng ở nhiều nước trên thế giới.

Phương pháp này có nhiều ưu điểm.
Phương pháp 360
0

cho phép đánh giá “chân dung” nhân sự một cách hoàn
hảo nhất bằng việc cho phép nhiều chủ thể tham gia đánh giá đối tượng, kết quả
đánh giá rõ ràng và khách quan, đối tượng được đánh giá cảm thấy hài lòng và thoải
mái về kết quả đánh giá vì đó là dịp họ tự nhìn lại chính bản thân và con đường
thăng tiến nghề nghiệp của mình. Hạn chế lớn nhất của phương pháp này là khá tốn
kém, đòi hỏi quy trình và công cụ đánh giá tương đối công phu.
Trong phương pháp này, chủ thể tham gia đánh giá thực hiện công việc bao
gồm nhiều người: Cán bộ quản lý trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền,
khách hàng, và cuối cùng là bản thân người được đánh giá. Và kết quả đánh giá sẽ
bao gồm bảng tự đánh giá, bảng đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp, đồng nghiệp,
nhân viên dưới quyền… Phương án tối ưu nhất chính là việc trùng khớp các điểm
đánh giá giữa các đối tượng nói trên, mặc dù việc này được coi là rất khó xảy ra trên
thực tế do bản thân con người đã là sự tổng hợp của nhiều mối quan hệ xã hội, và
mối quan hệ đó được thể hiện theo nhiều cách ở dưới nhiều góc độ khác nhau.
Về thang điểm đánh giá của phương pháp này, tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể
của từng doanh nghiệp mà thang điểm đánh giá có thể được điều chỉnh cho hợp lý.
Không có một hạn chế nào trong việc sử dụng thang điểm này. Có nơi áp dụng
thang bảng 1-100, có nơi lại sử dụng thanh bảng 1-5. Theo quan điểm của các nhà
tâm lý học thì thang bảng 1-100 thường gây cản trở lớn cho việc lựa chọn điểm
đánh giá. Có một số nơi sử dụng thang bảng 1-4 để tránh việc đánh giá chung
chung.


17
1.2.4.5. Phương pháp quan sát hành vi
Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện

công việc của người lao động. Căn cứ vào 2 yếu tố: Số lần quan sát và tần số nhắc
lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc
chung của người lao động trong doanh nghiệp.
Thực hiện ghi nhận những sai lầm hay thành tích, khuyết điểm, ưu điểm của
người lao động dù lớn dù nhỏ đó trong giai đoạn tổng kết này đến tổng kết sau thì
như thế tức là dù sai lầm nhỏ hay những thành tích nhỏ thôi nhưng được lặp đi lặp
lại nhiều lần thì điều đó cũng khẳng định được bản chất hoặc điều đó cũng đánh giá
được năng lực của người lao động.
Ví dụ một khuyết điểm đi trễ. Đi trễ không nhiều lắm chừng 5 đến 10 phút
nhưng thường xuyên xảy ra, tuy ít nhưng nó trở thành thói quen bản chất và điều đó
cũng được ghi nhận là nhược điểm. Nhiều lần lặp đi lặp lại 1 khuyết điểm thì
khuyết điểm nhỏ cũng trở thành khuyết điểm lớn.
1.2.4.6. Phương pháp ghi chép theo vụ việc
Nhà quản trị ghi chép lại những vụ việc được đánh giá rất tốt hoặc rất xấu
trong quá trình thực hiện công việc của người lao động. Những vụ việc bình thường
không cần ghi lại. Nếu doanh nghiệp có chế độ thưởng/phạt nghiêm minh và có hệ
thống thì cần ghi chép lại các quyết định khen thưởng hay kỷ luật và điền/đưa vào
hồ sơ nhân sự để lưu trữ. Phương pháp thường được áp dụng để phát hiện ra các vụ
việc như vậy là vi hành để nắm bắt hành vi, nghe qua người thứ ba và kiểm chứng
lại, thông qua camera quan sát, thông qua các hộp thư góp ý, phản ánh của khách
hàng, thông qua sự bàn tán của nội bộ nhân viên và từ các cấp quản lý khác…
1.2.4.7. Phương pháp xếp hạng luân phiên
Một phương pháp đơn giản để đánh giá thực hiện công việc của người lao
động là sắp xếp họ từ người giỏi nhất đến người kém nhất, theo một số điểm chính
như: thái độ làm việc, kết quả công việc Cách thực hiện như sau:
- Liệt kê tất cả các nhân viên cần đánh giá.

18
- Trên biểu mẫu, đối với từng điểm chính, xác định người được đánh giá cao
nhất, lần lượt đến người kém nhất.

1.2.4.8. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu
Quản trị bằng mục tiêu là một triết lý quản trị do Peter Drucker đề xuất từ năm
1954. Phương pháp này ngày nay khá phổ biến đối với đánh giá thực hiện công việc
của các nhà quản trị hoặc các chuyên viên. Qua một vài nghiên cứu cho thấy, hơn nửa
các tổ chức sử dụng kỹ thuật này để đánh giá thành tích của nhà quản trị.
Theo phương pháp này cả nhân viên và người lãnh đạo trực tiếp cùng nhau xây
dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho một thời kỳ trong tương lai, trên cơ sở đó
người lãnh đạo sẽ đánh giá nỗ lực để đạt được mục tiêu của nhân viên, cung cấp thông
tin phản hồi cho họ, đồng thời đề ra định hướng cho thời kỳ trong tương lai.
Để đảm bảo thành công, các nhân viên đều tham gia vào việc đề ra các mục tiêu
cùng cấp trên, cùng thống nhất phương cách đạt được mục tiêu đã đề ra. Trong đó, các
mục tiêu phải là sự hoàn thành công việc chứ không phải là các đặc tính cá nhân.
Nhà quản trị nên quyết tâm phân quyền cho nhân viên để họ có thể chủ động
hoàn thành mục tiêu đề ra, cho họ toàn quyền lựa chọn phương pháp thực hiện
nhưng ràng buộc trách nhiệm của họ về kết quả.
Quản trị bằng mục tiêu là một chu trình khép kín từ thiết lập mục tiêu của cá
nhân, cách đạt được mục tiêu cho đến việc cấp trên và nhân viên thảo luận đánh giá
sự hoàn thành mục tiêu. Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề:
- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc sắp đặt mục tiêu nhân
viên trong một khoảng thời gian nhất định.
- Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được.
- Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc.