Đánh giá môi trường làm việc hiệu quả tại ngân hàng BIDV

Môn học: Quản trị hành vi tổ chức
Câu hỏi: Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm
làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định
trong doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên
quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì
mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?
Bài làm:
Kể từ khi Việt nam gia nhập WTO năm 2007, thị trường tài chính Việt
nam chứng kiến sự bùng nổ mạnh mẽ về sự phát triển của các TCTD trên
phương diện về thành lập mới ngân hàng, mở rộng mạng lưới chi nhánh, phòng
giao dịch nhằm chiếm lĩnh thị trường, kênh phân phối bán hàng. Chính vì thế,
nguồn lực lao động trở thành thách thức lớn cho cả hệ thống trên phương diện về
yêu cầu chuyên môn có chất lượng và chính sách “giữ chân” người tài nhằm
thúc đẩy nhân viên nỗ lực làm việc, gắn bó với ngân hàng vì mục tiêu hiệu quả
họat động của doanh nghiệp.
Vì vậy, trong phạm vi bản báo cáo này, tôi xin trình bày một dự án đổi mới về
chính sách phát triển động lực , khuyến khích nhân viên làm việc - gắn bó lâu
dài của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt nam, nơi tôi hiện đang công tác.
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) được thành lập vào ngày 26
tháng 4 năm 1957; đến nay, Ngân hàng đã và đang khẳng định vị thế hàng đầu
với lịch sử truyền thống lâu đời nhất trong các định chế tài chính ở Việt Nam.
Mục tiêu hoạt động của BIDV được xác định là trở thành Tập đoàn tài chính –
ngân hàng đa sở hữu, kinh doanh đa lĩnh vực, hoạt động theo thông lệ quốc tế,
chất lượng ngang tầm với các tập đoàn tài chính – ngân hàng tiên tiến trong khu
vực Đông Nam Á. Phương châm hoạt động của BIDV đó là “Chia sẻ cơ hội, hợp
tác thành công”, từ đó, BIDV cũng xác định rõ sứ mệnh của mình:


- Đối với khách hàng, đối tác và các bên có lợi ích liên quan, BIDV luôn nỗ
lực để xây dựng mối quan hệ hợp tác tin cậy và lâu dài, cùng chia sẻ lợi
ích; thực hiện đầy đủ các cam kết đã được thống nhất.

- Đối với người lao động, BIDV cam kết tạo lập môi trường làm việc chuyên
nghiệp, tạo cơ hội làm việc và phát triển nghề nghiệp bình đẳng, đồng thời
thúc đẩy năng lực và niềm đam mê, gắn bó trong mỗi người lao động.
- Đối với cộng đồng xã hội, BIDV dành sự quan tâm và chủ động tham gia
có trách nhiệm các chương trình, hoạt động xã hội, cống hiến cho lợi ích và
sự phát triển cộng đồng.
Để đạt được các mục tiêu và phương châm hoạt động đã đề ra, đồng thời giữ
vững được vị thế của mình trên thị trường, BIDV luôn quan tâm và đề cao tới yếu
tố “Con người”. Yếu tố con người là yếu tố quyết định ảnh hưởng đến vị thế và
sự phát triển lâu dài của một thương hiệu.
Chúng ta biết rằng, việc thực hiện công việc của cá nhân là sự kết hợp khả năng
của họ trong công việc và sự mong muốn của họ để làm công việc đó. Do đó, yếu
tố động lực trở thành một quá trình kích thích những tiềm năng này trong tất cả
nhân viên.
Khái niệm động lực là mong muốn làm cái gì, những điều này được xác định ở
đâu bằng những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân. Động lực phải tập
trung vào những mục tiêu của Công ty vì khi tập trung vào mục tiêu trở nên quan
trọng khi các cố gắng được đặt vào một mục tiêu đúng đắn.
Từ các thành phần cơ bản của Động lực : Sự cố gắng của nhân viên, mục tiêu đạt
được của Công ty, nhu cầu được thỏa mãn của cá nhân để nghiên cứu quá trình
thúc đẩy Động lực được thể hiện qua sơ đồ sau:
Nhu cầu
không
được thỏa
mãn

Tăng ức
chế/ sự
căng
thẳng

Cố gắng

Nhu cầu
được thỏa
mãn

Giảm ức
chế

Sự tước
đoạt

Ức chế
chức năng
và ức chế
không
chức năng

Hành vi
bên ngoài

Đạt được
mục tiêu

Trạng thái
cân bằng


Khi nhu cầu không được thỏa mãn thì gây nên sự ức chế. Sự ức chế bao gồm có

2 dạng là ức chế chức năng và ức chế không chức năng:
Ức chế chức năng là loại ức chế tích cực , khích lệ nhân viên làm việc để tạo nên
sức mạnh cho hoạt động. Sự ức chế của cá nhân mà họ có thể tạo nên những hành
vi đặc biệt gọi là sự cố gắng. Những hoạt động này được thực hiện để đạt được
các mục tiêu đề ra. Khi nhu cầu được thỏa mãn sẽ giảm hay loại trừ sự ức chế. Để
giảm ức chế này, họ tham gia vào các hoạt động của Công ty.
Một vài ức chế là rất quan trọng cho các cố gắng làm việc. Nhưng khi ức chế này
trở nên không chức năng chúng sẽ dẫn đến sự thay đổi trong các cá nhân. Đến
một thời điểm nào đó, sự ức chế trở nên tồi tệ và tạo nên căng thẳng dẫn đến ức
chế không chức năng. Sự ức chế không chức năng là ức chế dẫn đến sự phản ứng
tiêu cực. Với quản lý nhân sự đó là các mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực
hiện công việc, giữa quá trình thực hiện công việc và mục tiêu công ty, giữa mục
tiêu công ty và mục tiêu của cá nhân.
Khi nghiên cứu động viên, người lao động hành động là để thỏa mãn những nhu
cầu và lợi ích của họ. Trong khi, các nhà quản lý thì quan tâm đến việc đạt được
các mục tiêu của công ty. Nếu các nhu cầu của người lao động không phù hợp
với các mục tiêu của công ty thì những cố gắng của người lao động khó có thể đạt
tới các mục tiêu của công ty.
Qua nghiên cứu lý thuyết hành vi tổ chức, giúp trang bị cho chúng ta về phương
pháp luận, xây dựng các giải pháp đổi mới chính sách động lực khuyến khích
người lao động nỗ lực làm việc một cách căn bản, có cơ sở lý luận phù hợp với
thực tiễn họat động của doanh nghiệp. Theo đó, từ thực trạng về chính sách động
viên người lao động làm việc tại BIDV còn nhiều hạn chế được đánh giá, phân
tích trên 3 yếu tố chính sau:
Bố trí việc cho cán bộ chưa thật sự hợp lý: mặc dù BIDV đã đưa ra các tiêu
chuẩn tuyển dụng cán bộ theo vị trí công việc tương đối rõ ràng về yêu cầu bằng
cấp, độ tuổi được thực hiện qua các kỳ thi tuyển dụng hết sức công phu, bài bản (
xét duyệt hồ sơ, thi chuyên môn và phỏng vấn) song đến khi bố trí công việc
chưa thực sự phù hợp với yêu cầu tuyển dụng. Ví dụ người có bằng cấp cao lại

được bố trí công việc giản đơn mang tính tác nghiệp theo đó, họ làm việc không
đúng với khả năng dẫn đến nhàm chán bỏ việc và hệ quả ngân hàng mất chi phí
tuyển dụng, đào tạo và gây xáo trộn bố trí người làm thay tại bộ phận hoặc làm
giảm tính động lực sáng tạo làm việc của họ.
Thiếu hệ thống đo lường, đánh giá kết quả làm việc của cán bộ một cách khách
quan, công bằng: Tại BIDV các tiêu chí đánh giá kết quả làm việc của cán bộ
được thực hiện qua 2 kênh: i) có hệ thống chỉ tiêu đánh giá áp dụng tại hệ thống
chi nhánh và phân quyền cho giám đốc chi nhánh thực hiện trên cơ sở đo lường
mức độ hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch về doanh thu, lợi nhuận, quy mô phát
triển huy động vốn và dư nợ tín dụng, thu dịch vụ... Các chỉ tiêu định lượng này
tương đối phù hợp áp dụng cho các đơn vị trực tiếp kinh doanh; ii) có hệ thống
chỉ tiêu đánh giá cán bộ tại Hội sở chính (nơi thực hiện quản lý, giám sát an toàn
họat động, quản trị rủi ro mang tính hệ thống) chưa chi tiết hóa theo nghiệp vụ,
thường mang tính định tính mà đây chính là hạn chế lớn để đánh giá mức độ hoàn
thành công việc của cán bộ. Thực tế công việc tại HSC có tính hỗ trợ , liên kết
chặt chẽ giữa các bộ phận. Kết quả thực hiện tương tác qua lại giữa các bộ phận.
Theo đó, việc đánh giá kết quả công việc còn mang tính chủ quan, cảm tình thiếu
công bằng, gây bức xúc trong các kỳ xét hoàn thành kế hoạch.
Chính sách khen thưởng, đãi ngộ còn chưa phù hợp với điều kiện cạnh tranh gay
gắt về nguồn nhân lực: cơ chế tiền lưởng, thưởng phải tuân thủ theo định mức,
đơn giá quy định của Nhà nước mang tính thâm niên, chức vụ và bằng cấp mà
chưa được thực hiện trả lương theo công việc, theo kết quả đóng góp của người
lao động. Ví dụ, so sánh giữa cán bộ công tác tại bộ phận trực tiếp kinh doanh
(front office) hoặc quản trị rủi ro thì có cùng mức lương với cán bộ hỗ trợ back
office hoặc giao dịch viên cho dù cán bộ trực tiếp kinh doanh tạo ra nhiều doanh
thu và lợi nhuận cho ngân hàng hơn. Chính sách tiền lương theo quy định của
Nhà nước hiện tại đã làm bó hẹp quyền hạn của người trả lương cũng như giảm
động lực nỗ lực làm việc của người lao động và khó thu hút, gắn bó người lao
động với công ty.

Với các thực trạng tồn tại chính về chính sách động lực của BIDV nêu trên và
sau khi nghiên cứu lý thuyết OB về động lực, tôi đề xuất phương án đổi mới


chính sách động lực nhằm khuyến khích nhân viên nỗ lực làm việc trên cơ sở
thực hiện vận dụng 7 gợi ý về quá trình thúc đẩy động lực mà lý thuyết OB đã
chỉ ra, cụ thể là:
- Xác định sự khác nhau giữa các cá nhân: trình độ, năng lực chuyên
môn của các nhân viên không phải là như nhau và mỗi cá nhân đều có
những nhu cầu rất khác nhau. Do đó, người quản lý cần phải hiểu những
nhu cầu nào có thể làm họ tăng sự nỗ lực. Trong một phòng/ban tại ngân
hàng cũng có những công việc rất khác nhau như bộ phận kế tóan – tài
chính tưởng chừng là nghiệp vụ thuần túy về kế tóan theo nguyên lý hạch
toán chung, song đòi hỏi yêu cẩu công việc cũng rất khác nhau từ hạch
tóan chi tiết theo mảng nghiệp vụ đến lên báo cáo tổng hợp, phân tích hiệu
quả họat động... Theo đó, là người quản lý phải chú ý đến khả năng
chuyên môn và nhu cầu của từng cán bộ trong đơn vị để bố trí công việc
phù hợp, tạo điều kiện để cán bộ phát huy đúng năng lực và thăng tiến.
Đồng thời, tạo dựng môi trường làm việc thân thiện, khích lệ lòng nhiệt
tình, say mê công việc nhằm nâng cao năng suất lao động.
- Tuyển những nhân viên phù hợp: Nhân viên sẽ không thể mang lại kết
quả cao nếu thiếu năng lực chuyên môn, kỹ năng thực hành cho dù luôn có
cố gắng. Hoặc ngược lại không nên bố trí, tuyển dụng những nhân viên có
trình độ bằng cấp cao vào làm việc giản đơn, gây lãng phí nguồn lực và tạo
nên sự đơn điệu, nhàm chán cho họ. Họat động ngân hàng là ngành kinh
doanh đặc thù, rủi ro cao, có quan hệ bạn hàng với tất cả các thành phần
kinh tế. Công việc rất đa dạng từ giản đơn như nhân viên giao dịch tại quầy
tiết kiệm chỉ yêu cầu chuyên môn trình độ trung cấp hoặc cao đẳng, nhưng
đòi hỏi kỹ năng giao tiếp tốt, ngoại hình ưa nhìn, tận tình tư vấn cho khách
hàng; bên cạnh những công việc giản đơn, có công việc phức tạp hơn như

bộ phận quản trị rủi ro tín dụng, đòi hỏi trình độ chuyên môn là đại học
hoặc cao hơn, có kinh nghiệm, có khả năng phân tích tài chính, am hiểu
kinh tế - kỹ thuật theo ngành nghề, lĩnh vực khác nhau .... để đưa ra các đề
xuất phê duyệt tín dụng. Theo đó, ngay từ khâu tuyển dụng cán bộ cần xây


dựng hệ thống tiêu chí rõ ràng, có bản mô tả công việc chi tiết cho từng vị
trí công tác và thực hiện cam kết bố trí đúng việc.
• Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được: Các nhân viên thường làm
việc tốt nhất khi có thử thách nhưng với những mục tiêu có thể đạt được.
Những mục tiêu khó khăn thì cần có hướng dẫn họ thực hiện. Lắng nghe
sự phản hồi để đánh giá hiệu quả của nhân viên sẽ giúp tăng cường sự cố
gắng của họ. Theo đó, người quản lý, lãnh đạo đơn vị cần đề ra những mục
tiêu cụ thể cho các cá nhân để phấn đấu hoàn thành. Đồng thời, khuyến
khích nhân viên chủ động phát triển kỹ năng chuyên môn, sáng tạo, đề cao
các ý tưởng , sáng kiến cải tiến để họ vừa lòng với chính bản thân họ, tạo
nên tinh thần làm việc phấn chấn. Vì vậy, nhà quản lý phải biết gắn kết các
mục tiêu của công ty với việc thỏa mãn các nhu cầu cá nhân người lao
động. Như vậy, mục tiêu của công ty và mục tiêu của cá nhân người lao
động phải được xác định rõ ràng, có kế hoạch hành động cụ thể:
• Về phía công ty: cần có bản mô tả công việc cụ thể theo từng vị trí công
tác, bố trí người lao động phù hợp với năng lực, hướng dẫn, đào tạo để
nhân viên phát huy nỗ lực đạt kết quả, có hệ thống đánh giá kết quả làm
việc công bằng đi kèm với các chính sách khen thưởng, đãi ngộ thỏa đáng.
• Về phía người lao động: hiểu được mục đích và yêu cầu của công việc
được đảm nhận, nắm bắt và hiểu rõ công ty đang kỳ vọng ở mỗi cá nhân,
mỗi vị trí công tác như thế nào để đem lại hiệu quả mục tiêu của công ty.
- Cá nhân hóa các khen thưởng: Cơ chế khen thưởng cần khác nhau giữa
các nhân viên trong công ty do xuất phát từ nhu cầu của mỗi con người là
khác nhau. Nên dùng hiểu biết về sự khác nhau giữa các nhân viên để thỏa

mãn nhu cầu của họ như người có nhu cầu về thăng tiến thì phần thưởng là
bổ nhiệm giữ chức vụ; người có nhu cầu về lương thưởng thì phần thưởng
là tiền.
- Khen thưởng: là nhân tố rất quan trọng thúc đẩy động lực cho nhân viên.
Khen thưởng theo hiệu quả công việc, là kết quả của mục tiêu đạt được
của Công ty.


- Hệ thống khen thưởng phải công bằng: Khen thưởng phải phù hợp với
kết quả công việc và tương xứng với những nỗ lực cố gắng họ đã bỏ ra.
Đồng thời, cơ chế khen thưởng phải đảm bảo được tính công bằng, thống
nhất trong đơn vị. Để làm được việc này, bộ phận quản lý nhân sự và
người lãnh đạo các đơn vị cần nhanh chóng xây dựng hệ thống tiêu chí
đánh giá kết quả công việc của mỗi đơn vị, cá nhân rõ ràng, khoa học, dễ
hiểu. Theo đó, đề xuất xây dựng hệ thống chấm điểm hàng quý được chia
theo các khối, bộ phận :1) bộ phận trực tiếp kinh doanh thì trọng số điểm
theo các chỉ tiêu định lượng là các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận theo
đầu đơn vị sản phẩm chiếm tỷ trọng chính; 2) bộ phận hỗ trợ, giám sát rủi
ro không trực tiếp kinh doanh thì trọng số điểm theo các chỉ tiêu định tính
về an toàn thanh khoản, kiểm soát nợ xấu, car.... chiếm tỷ trọng chính, có
thể là 70%/tổng thang chấm điểm 100. Trên cơ cở hệ thống chấm điểm,
đánh giá mức độ hoàn thành công việc, phân quyền cho trưởng các bộ
phận đánh giá, chấm điểm cho từng cá nhân trong phòng/ban. Từ kết quả
chấm điểm đánh giá kết quả công việc của đơn vị, định kỳ hàng năm lựa
chọn các cá nhân có thành tích cao để đề cử và tôn vinh các danh hiệu lao
động xuất sắc, qua đó càng tạo động lực thúc đẩy làm việc, tạo ra bầu
không khí thi đua làm việc trong đơn vị.
- Vấn đề về tiền bạc: chính là nhu cầu, phần thưởng và mục đích hay động
cơ làm việc của con người là vì tiền. Tuy nhiên, tiền cũng không thể là
một yếu tố thúc đẩy riêng biệt, nếu lạm dụng tiền để kích thích nhân viên

sẽ làm giảm hiệu quả làm việc của nhân viên.
Để dự án đổi mới mô hình quản lý trên có tính khả thi, sớm được triển khai
ứng dụng trong hệ thống BIDV, tôi dự kiến lập kế hoạch triển khai dự án
trong khoảng 6 tháng:
Tháng thứ nhất: Rà soát, đánh giá đúng thực trạng và cơ chế động lực hiện
tại, để chỉ ra các bất cập, tồn tại không còn phù hợp với điều kiện làm việc
chung của cả thị trường tài chính. Nếu không đổi mới, thì không cạnh tranh
được với các đối thủ khác về thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao, kìm
hãm tinh thần nỗ lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp.


Tháng thứ hai: dự thảo xây dựng dự án đổi mới, thành lập tổ công tác gồm
nhân sự được điều động từ Bộ phận quản lý nhân sự ( là nòng cốt, trưởng bộ
phận nhân sự chịu trách nhiệm chỉ đạo chung) và các cán bộ đại diện cho mỗi
khối nghiệp vụ tham gia xây dựng dự án.
Tháng thứ ba: lấy ý kiến tham gia (bằng văn bản hoặc tổ chức họp, trao đổi
thảo luận) của các cấp lãnh đạo tại Hội sở chính và giám đốc chi nhánh.
Tháng thứ tư: tiếp thu ý kiến phản hổi, chỉnh sửa hoàn thiện dự án.
Tháng thứ 5: triển khai thí điểm dự án tại một số đơn vị tại HSC và chi nhánh
để rút kinh nghiệm.
Tháng thứ 6: từ kết quả triển khai thí điểm, triển khai chính thức dự án trong
cả hệ thống ngân hàng. Tổng kết, đánh giá kết quả dự án và giải thể tổ công
tác sau khi đã hoàn thành nhiệm vụ.
Để thực hiện được mục tiêu trở thành Tập đoàn – tài chính – Ngân hàng hàng
đầu tại Việt nam cũng như hoàn thành sứ mệnh đối với người lao động “ tạo
lập môi trường làm việc chuyên nghiệp, tạo cơ hội làm việc và phát triển
nghề nghiệp bình đẳng, đồng thời thúc đẩy năng lực và niềm đam mê, gắn bó
trong mỗi người lao động ” nhất thiết nghiên cứu lý thuyết OB và vận dụng
một cách sáng tạo để phù hợp với thực tiễn nhằm tạo dựng nên đội ngũ nhân
viên hoàn hảo, nỗ lực làm việc hết mình vì ngôi nhà chung của BIDV./.

Tài liệu tham khảo:
Giáo trình môn Quản trị hành vi tổ chức của Trường Đại học Griggs
Bài giảng của Giáo sư Douglas Jardine
Giáo trình môn Quản trị hành vi tổ chức của Nguyễn Hữu Lam – Đại học
Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.