Đánh giá môi trường làm việc hiệu quả tại công ty TNHH minh trang

BÀI KIỂM TRA HẾT MÔN

Đề bài
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm làm
việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong
doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các
chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn
dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?
Baì làm
Công ty TNHH Minh Trang được thành lập và cấp giấy phép kinh doanh số
0901000127 ngày 11/09/2001 của Sở Kế hoạch và đầu tư tỉnh Ninh Bình, thay đổi
đăng ký 1 lần vào ngày 03/12/2003
-

Tên gọi Tiếng Việt: Công ty TNHH Minh Trang

-

Tên gọi Tiếng Anh: Minh Trang Hand-made Bedding & Dinning Company

-

Địa chỉ: Văn Lâm – Làng nghề Ninh Hải – Huyện Hoa Lư – Tỉnh Ninh Bình,
Việt Nam (nơi có khu du lịch Tam Cốc – Bích Động)

-

Điện thoại: 0303.618.015

-

Email:

-

Website: />
-

Số vốn đầu tư ban đầu là: 1,5 tỷ đồng

Fax: 0303.618.877

Từ một cơ sở sản xuất nhỏ, không có trụ sở, phần lớn dựa vào các hộ dân có tay nghề
thêu trong làng. Đến nay Công ty đã có cơ sở khang trang tại vị trí thuận lợi, với diện
tích mặt bằng là 5.000m2 trong đó đã xây dựng 1.025m2 làm nhà xưởng, 400m2 làm
kho chứa hàng, 480m2 làm phòng trưng bày giới thiệu sản phẩm, 200m2 làm văn
phòng.
Tổng số Lao động của Công ty tại thời điểm 31/12/2010: 329 người (không tính lao
động thời vụ).


Trong đó:

- Lao động gián tiếp:

15 người (có 10 cán bộ quản lý)

- Lao động trực tiếp:

314 người

Trong đội ngũ lao động gián tiếp có 1 thạc sỹ quản trị kinh doanh, 15 người có trình
độ cao đẳng và đại học, đặc biệt số lượng công nhân có trình độ văn hóa thấp còn
chiếm tỷ lệ khá cao 18,23% (60/329 lao động).
Về lao động trực tiếp: Hiện tại có trên 45% công nhân thêu thủ công có tay nghề bậc
4/7 trở lên, đặc biệt Công ty còn sử dụng 2 nghệ nhân thêu đã từng đạt giải “Bàn tay
vàng” cấp quốc gia.
Thống kê nguồn vốn của Công ty trong 3 năm 2008 - 2010
Đơn vị tính: Triệu VND
Năm

Chỉ tiêu
2008

2009

2010

Tổng vốn:

36.113

39.225

50.660

- Vốn lưu động

24.557

27.458

37.995

- Vốn cố định

11.556

11.767

12.665

Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty Minh Trang:
-

Minh Trang vươn tới là Công ty thuộc tốp 20 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam về
sản phẩn thêu tay. Phát triển các loại hình sản phầm gần gũi với đời sống. Làm hài
lòng và thoả mãn khách hàng bằng các sản phẩm thêu mang tính nghệ thuật độc
đáo, thân thiện môi trường, chăm sóc sức khỏe, ... đặc biệt là sản phẩm chăn thêu
tay cung cấp ra thị trường trong nước và nước ngoài. Thực hiện các chức năng
quản trị chuyên nghiệp, linh hoạt, sáng tạo để đưa Minh Trang trở thành thương
hiệu lớn.

-

Con người được coi là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh toàn diện của công ty.
Tăng cường phát triển nguồn nhân lực, đoàn kết, hợp tác trong công việc, tính kỷ
luật và tác phong công nghiệp là giá trị cốt lõi, là truyền thống văn hóa của công ty
nhằm đem lại thành công cho doanh nghiệp.

-

Lấy khách hàng là trung tâm với chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, thời
gian giao nhận sản phẩm thỏa mãn yêu cầu của khách hàng là ưu tiên số 1.

-

Lợi nhuận là yêu cầu sống còn đối với sự tồn tại và tăng trưởng của công ty.

Con người luôn là yếu tố quan trọng bậc nhất trong công ty, đặc biệt là những nghệ
nhân. Công ty hiện đang sử dụng đội ngũ lao động có tay nghề cao. Đội ngũ cán bộ
quản lý có nhiều kinh nghiệm, trình độ và am hiểu về nghề nghệ thuật độc đáo này, trong
những năm gần đây, công tác trẻ hóa đội ngũ cán bộ được lãnh đạo công ty đặc biệt coi
trọng. Để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ kỹ thuật và điều hành, công ty tổ chức thi
tuyển nhằm lựa chọn được những cán bộ thực sự có năng lực, thích ứng và phục tùng tôn
chỉ hoạt động của công ty. Ngoài ra, công ty cũng thường xuyên cử các cán bộ đi đào tạo
ngắn hạn trong nước và nước ngoài nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Đối với ngành thêu thủ công mỹ nghệ, để nâng cao giá trị xuất khẩu các doanh
nghiệp trong nước cần đẩy mạnh chuyển dịch cơ cấu sản phẩm theo hướng chú trọng các
mặt hàng có giá trị gia tăng cao, giảm dần tỷ trọng hàng thô để nâng tỷ lệ sản phẩm có độ
tinh xảo đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của thị trường. Để đạt được điều đó thì
nguồn nhân lực với trình độ tay nghề cao đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của
ngành.
Do loại hình sản xuất ngành thêu sử dụng rất nhiều lao động thủ công, đặc biệt là nghệ
nhân. Do vậy vấn đề nhân lực là vô cùng quan trọng. Công ty sẽ mở các lớp đào tạo
ngay trong làng nghề và các vùng lân cận, sử dụng các lao động này ngay tại nhà họ.
Công ty cung cấp nguyên vật liệu, dụng cụ, dạy thêu theo mẫu, kiểm tra và nghiệm thu
thanh toán tiền công cho thợ. Cách làm này tiết kiệm mặt bằng sản xuất nhưng chỉ
đảm bảo được các kỹ thuật thêu đơn giản, đối với các sản phẩm đòi hỏi nghệ thuật cao,
khắt khe về kỹ thuật phải do thợ lành nghề và nghệ nhân thực hiện. Để đáp ứng yêu

cầu này Công ty khuyến khích sự học tập lẫn nhau trong quá trình sản xuất, các nghệ
nhân truyền nghề và kinh nghiệm cho các thợ, chọn nhân lực đi học tập về quản lý,
thiết kế, tạo mẫu thêu.
Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào yếu tố quyết định thành công là sự làm việc
của nhân viên trong tổ chức. Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp giữa năng lực và sự
mong muốn của họ để làm công việc đó. Dó đó, động lực chính là yếu tố quan trọng


kích thích những tiềm năng, nỗ lực làm việc của nhân viên. Sự khích lệ của tổ chức và
các cá nhân khác chính là nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực của nhân viên, và
trong mối quan hệ xã hội chìa khóa của sự thành công luôn là cách kích thích người
khác.
Động lực là những mong muốn cố gắng đạt được những mục tiêu của công ty và thỏa
mãn các nhu cầu cá nhân. Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn
thành công việc hơn là người không được kích thích. Động lực là mong muốn làm cái
gì, ở đâu, những điều này được xác định bằng những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho
các cá nhân. Tuy nhiên cá nhân luôn phải trong tổ chức nhất định và họ chỉ có thể thỏa
mãn nhu cầu cá nhân khi tổ chức đạt được mục tiêu. Do đó, động lực cá nhân luôn gắn
với mục tiêu của công ty.
Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng và đó
cũng chính là quá trình thúc đẩy động lực. Thành phần cơ bản của động lực gồm: Sự
cố gắng của cá nhân, mục tiêu của công ty và nhu cầu cá nhân.
Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không được thỏa
mãn. Những nhu cầu không được thỏa mãn là một trạng thái của sự thiếu thốn, là
những gì bạn muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức chế. Sự ức chế có hai dạng
là có chức năng và không chức năng. Ức chế chức năng là ức chế tiêu cực, dẫn đến
những vấn đề về tâm lý cho nhân viên giảm sự cố gắng của nhân viên.
Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập trung thực hiện
công việc để đạt được kết quả của họ. Mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện
công việc là khả năng tăng cường sự nỗ lực để đạt được sự thành công trong công

việc. Khi có sự cố gắng họ có thể đạt được hiệu quả cao trong công việc. Tuy nhiên,
nếu cố gắng nhiều lần mà không đạt được kết quả thì các ức chế chức năng ban đầu sẽ
chuyển thành ức chế không chức năng và gây hại đến tâm lý nhân viên. Do đó, công
việc của nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công việc phải khoa học, phù hợp với năng
lực và phải có sự hỗ trợ đầy đủ, và đào tạo hướng dẫn để cố gắng của nhân viên đạt
được hiệu quả.
Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc. Khi việc
hoàn thành công việc của nhân viên với mục tiêu công ty được kết hợp thành một thì


sẽ thúc đẩy được động lực làm việc của nhân viên. Khi đó, việc nhân viên hoàn thành
công việc sẽ dẫn đến mục tiêu của công ty đạt được. Do đó, công ty phải có mục tiêu
rõ ràng, có kế hoạch thực hiện mục tiêu cụ thể và đảm bảo nhân viên biết rõ về chúng.
Qua đó nhân viên biết ý nghĩa công việc của họ và hiểu rõ công ty mong đợi họ cái gì
và họ phải như thế nào để đạt được mục tiêu chung của công ty.
Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu của công ty.
Khi mục tiêu của công ty được thực hiện, nhân viên có thể được thưởng cho việc làm
của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ. Phần thưởng này sẽ là sự thỏa mãn
cho nhân viên. Mục tiêu về phần thưởng của mỗi cá nhân thường lại khác nhau trong
khi công ty chỉ có một hệ thống khen thưởng chung cho toàn bộ nhân viên. Do vậy
phải hòa hợp được hệ thống này với mục tiêu của từng cá nhân. Muốn tăng cường
động lực, công ty phải đảm bảo cá nhu cầu cá nhân phải được thỏa mãn. Để thỏa mãn
nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá chính xác nhu cầu của họ là gì? Có hệ thống
đánh giá kết quả làm việc ghi nhận đúng đóng góp, nỗ lực của nhân viên. Có hệ thống
khen thưởng, chính sách đãi ngộ công bằng theo hiệu quả công việc.
Mô hình đặc tính của công việc bao gồm sự thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm vụ, ý
nghĩa công việc, sự tự quyết định và sự phản hồi cũng là các yếu tố quyết định đến
động lực làm việc của nhân viên. Kỹ năng phù hợp được đào tạo, nhiệm vụ, ý nghĩa
công việc được xác định rõ ràng thì nhân viên sẽ có động lực làm việc hơn. Sự tự
quyết định càng cao thì càng có động lực. Khi nhân viên nhận được những phản hồi về

hiệu quả làm việc sẽ giúp họ có động lực hơn trong công việc. Một số cách thay đổi
mô hình đặc tính công việc để tạo động lực có thể áp dụng như: Mở rộng công việc,
luân chuyển công việc, làm việc tại nhà, làm việc mềm dẻo về thời gian.
Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó nhưng nó
quyết định đến sự thành công hay không của công ty. Qua lý thuyết nghiên cứu về
động lực làm việc trong môn Quản trị hành vi tổ chức này, chúng ta có thể đưa ra một
số gợi ý để có thể áp dụng trong việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên:
Khuyến khích về mặt tâm lý
Thay đổi chức danh có thể là một ví dụ nhỏ về cách khích lệ nhân viên mà không làm
doanh nghiệp tốn kém một xu. Mọi người thường lấy công việc làm thước đo giá trị


bản thân và việc phong cho họ một chức danh mới (ngay cả khi lương, thưởng vẫn giữ
nguyên) khiến họ nhuệ khí bừng bừng. Nếu để ý, có thể thấy các văn phòng bây giờ
nhan nhản các “trợ lý” hoặc “điều phối viên” thay vì “thư ký”. Dù công việc chẳng
khác gì nhau nhưng “trợ lý” và “điều phối viên” vẫn kêu hơn nhiều.
Giao nhiều loại công việc và tăng cường cơ hội học hỏi
Giao nhiều loại công việc và cho nhân viên quyền tự quyết cũng là cách để làm nhân
viên thỏa mãn và gắn bó với công ty. Việc đào tạo chéo hoặc chuyển sang phòng ban
khác dù chỉ trong ngắn hạn có thể làm nhân viên hứng thú hơn. Nhiều công ty còn
sáng tạo hơn khi trao đổi nhân viên với các công ty khác, tạo cơ hội cho các tình
nguyện viên và cho phép nhân viên có các kỳ nghỉ phép.
Một cách khác để động viên nhân viên là cho họ cơ hội phát triển bản thân, khuyến
khích họ tham gia các khóa đào tạo trực tiếp hoặc trực tuyến, hoàn tiền học phí cho họ.
Các doanh nghiệp cũng có thể sử dụng một “đào tạo viên” là nhân viên có kinh
nghiệm hoặc ở cấp cao hơn để hướng dẫn cho nhân viên cấp dưới. Việc đào tạo kiểu
này vừa hỗ trợ, khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên vừa tiết kiệm chi phí. Đặc
biệt là đối với các doanh nghiệp thêu mang tính chất thủ công truyền thống, phương
pháp đào tạo này vừa đem lại hiệu quả cao, vừa tiết kiệm được rất nhiều chi phí, bằng
cách hỗ trợ cho thợ lành nghề, lâu năm đào tạo những người thợ mới vào.

“Học hỏi không ngừng” là quá trình cho phép nhân viên hiểu được cơ cấu tổ chức
trong mối tương quan với công việc họ đang làm. Hiểu được vai trò của mình trong
một tổ chức là điều rất có lợi. Chẳng hạn như công ty Starbucks khuyến khích nhân
viên (những người họ gọi là đối tác) học hỏi về sản phẩm và dịch vụ khách hàng của
công ty bằng cách mỗi tuần tặng cho họ nửa cân cà phê. Việc này giúp họ hiểu biết
hơn về sản phẩm mà công ty bán và có thể truyền đạt kinh nghiệm đó cho những
người khác.
Cơ hội thăng tiến
Cơ hội được tiến thân và phát triển sự nghiệp cũng là một động lực để nhân viên làm
tốt công việc của mình. Ví dụ: Một trong những con đường thăng tiến trong Minh
Trang là đạt được danh hiệu “Bàn tay vàng” hay thợ thủ công lành nghề được công


nhận trên toàn quốc. Muốn có được danh hiệu này, nhân viên công ty phải trải qua khá
nhiều cuộc thi tài cũng như tham gia các khóa đào tạo bắt buộc.
Động lực từ các nhân viên khác và từ cán bộ quản lý
Chủ doanh nghiệp cũng có thể thực hiện các chương trình khuyến khích nội bộ để
nâng cao dịch vụ khách hàng và tạo môi trường hòa thuận trong các phòng ban. Một
công ty đã áp dụng chương trình “Thẻ Bạch Kim” để khuyến khích nhân viên. Theo
đó, các cán bộ quản lý được giao những tấm “Thẻ Bạch Kim”, và họ sẽ phát thẻ này
cho bất kỳ nhân viên nào hoàn thành vượt mức nhiệm vụ. Bản thân một nhân viên
cũng có thể yêu cầu cán bộ quản lý tặng thẻ cho một nhân viên khác. Khi nhận được
thẻ Bạch Kim, nhân viên có thể dùng để đổi lấy những món quà tại phòng nhân sự như
miếng lót chuột, cốc uống cà phê hoặc áo phông có logo của công ty.
Một chương trình khá phổ biến khác là chương trình “Nhân viên của tháng”. Mỗi công
ty đều có tiêu chí riêng cho chương trình này nhưng nhìn chung là để thưởng cho nhân
viên có thành tích tốt. Các cách thưởng bao gồm thẻ quà tặng, hoa, ảnh trên bảng vàng
và thậm chí là cả một bữa tiệc mừng. Tùy vào công ty mà nhân viên của tháng có thể
được đề cử bởi sếp hay đồng nghiệp.
Thưởng thâm niên cũng là cách hay dùng để khuyến khích những người làm lâu năm.

Thưởng thâm niên có thể là tổ chức một bữa tiệc, tặng quà, tặng hoa… khi nhân viên
đó làm cho công ty một số năm nhất định. Ngoài ra, nếu công ty có bản tin riêng thì có
thể đăng thông báo về sự kiện này trên bản tin. Sự ghi nhận của lãnh đạo và đồng
nghiệp trong trường hợp này sẽ khuyến khích nhân viên đóng góp nhiều hơn cho công
ty.
Tạo ra nhiều lựa chọn trong công việc
Xu hướng mới là tạo ra nhiều lựa chọn cho nhân viên như được làm việc với thời gian
linh hoạt hoặc được làm việc tại nhà. Với những nhân viên phải cân đối giữa công việc
và cuộc sống, thay đổi lịch làm việc vào một thời điểm thích hợp mà không ảnh hưởng
đến công việc là một trải nghiệm thú vị vì nó cho phép họ làm các công việc cá nhân
mà không bị quản chế. Nhân viên có thể chọn hoàn thành công việc theo kế hoạch của
họ hoặc theo dự án và như thế họ sẽ cảm thấy thỏa mãn hơn.


Phản hồi kịp thời
Một trong những cách hiệu quả mà ít tốn kém nhất là đưa ra ý kiến về công việc của
họ. Đưa ra ý kiến phản hồi, bao gồm cả những ý kiến tích cực về công việc của nhân
viên, khen ngợi công việc họ đã làm là cách rất hiệu quả để động viên nhân viên. Việc
này không nhất thiết cứ phải lên kế hoạch hay thực hiện định kỳ mà chỉ đơn giản là
việc trao đổi thường xuyên. Nhìn nhận những thành tích của nhân viên và đưa ra lời
khen chắc chắn sẽ khiến họ tiếp tục đạt được những thành tích đó.
Cá nhân hóa việc khen thưởng
Để thu được kết quả tối đa, các nhà quản lý nên cố gắng cá nhân hóa các hình thức
khen thưởng. Chẳng hạn, một số nhân viên sẽ cảm thấy có nhiều động lực hơn khi
được thưởng tiền nhưng một số khác lại thích được tự quyết, được khen ngợi hay được
thăng tiến. Do đó, tùy vào ý thích của nhân viên mà nhà quản lý chọn cách thức khen
thưởng cho phù hợp.
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp và trao quyền cho nhân viên
Việc đảm bảo văn hóa doanh nghiệp thực sự đi liền với sứ mệnh và tôn chỉ của công ty
là vô cùng quan trọng. Các tiêu chuẩn, giá trị phải có sự cộng hưởng từ trên xuống. Sẽ

thực sự có lợi khi mọi nhân viên đều song hành với lý tưởng của doanh nghiệp. Trao
quyền cho nhân viên và khuyến khích sự tham gia của họ là yếu tố quyết định sự tận
tâm, tận lực của họ và sự thành công của công ty. Tóm lại, việc nuôi dưỡng, phát triển
văn hóa doanh nghiệp và trao quyền cho nhân viên không chỉ mang lại lợi ích cho
nhân viên mà còn cho cả doanh nghiệp.
Qua nghiên cứu thuyết động lực của OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân
viên, khích lệ được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công việc rất
khó và phức tạp. Trong khả năng có hạn và nghiên cứu có hạn tại Minh Trang, tôi
cũng chỉ có thể đưa ra biện pháp để thấy rằng cần thiết nhất hiện nay để nâng cao động
lực làm việc cho nhân viên Minh Trang là:
Hàng năm Công ty tiếp tục mở các lớp dạy nghề trên địa bàn toàn tỉnh nhằm đào tạo
nguồn lao động bổ sung cho nhu cầu sản xuất các đơn hàng lớn. Công ty sẽ liên kết
với các Hội phụ nữ để dạy nghề theo phương pháp “cầm tay chỉ việc”, tạo việc làm tại


chỗ. Biện pháp này đã rất thành công tại các công đoạn kỹ thuật đơn giản của các mặt
hàng khăn, rèm, chăn, gối… do tận dụng được lao động nông nhàn, chi phí nhân công
thấp, không phải bố trí mặt bằng sản xuất.
Để có thợ lành nghề và nghệ nhân, Công ty thường xuyên cử lao động đi đào tạo và
học công nghệ, kỹ thuật mới, cử đi tham quan nghiên cứu tại các Công ty lớn, hỗ trợ
kinh phí cho các nghệ nhân truyền nghề cho thợ có khả năng tiếp thu. Công ty có
chính sách thưởng đối với những sáng kiến mới trong sản xuất.
Chỉ những nội dung nói trên thì không đủ để tạo động lực cho nhân viên Công ty Minh
Trang, mà phải áp dụng cả các công cụ khác như: chế độ đãi ngộ phúc lợi, xây dựng
môi trường doanh nghiệp mang bản sắc riêng của Minh Trang, tuyên truyền để nhân
viên hiểu rõ mục tiêu, sứ mện của công ty. Việc áp dụng hệ thống các công cụ, cách
thức theo nội dung nghiên cứu trong OB rất khó khăn nhưng nhất thiết phải thực hiện
và thực hiện sáng tạo để phù hợp với thực tiễn. Đồng thời, Minh Trang cũng sẽ không
ngừng điều chỉnh để phù hợp với môi trường bên ngoài. Chỉ bằng cách duy trì được
việc tạo động lực, khuyến khích nhân viên làm việc, giữ và lôi kéo được những nhân

viên giỏi và những người thợ lành nghề, thỏa mãn nhu cầu của người lao động thì
Minh Trang mới có thể đạt được mục tiêu và sứ mệnh của mình để trở thành một công
ty có tên tuổi và thương hiệu lớn trong nước cũng như trên thế giới.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình “ Quản trị hành vi tổ chức” – Chương trình đào tạo Thạc sỹ quản trị kinh
doanh quốc tế - ĐH Griggs, Hoa Kỳ.
2. Website: />3. Báo cáo tài chính của công ty năm 2008, 2009, 2010
4. Tài liệu nội bộ của công ty năm 2008, 2009, 2010