CƠ cấu lại mô HÌNH tổ CHỨC của CÔNG TY tài CHÍNH cổ PHẦN điện lực NHẰM NÂNG CAO NĂNG lực CẠNH TRANH, mở RỘNG THỊ PHẦN

QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC

--------------------------------------------------CHỦ ĐỀ LỰA CHỌN:
CƠ CẤU LẠI MÔ HÌNH TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY TÀI CHÍNH CỔ PHẦN
ĐIỆN LỰC NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH, MỞ RỘNG THỊ
PHẦN

I. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TÀI CHÍNH CỔ PHẦN ĐIỆN LỰC
Hiện nay Tôi đang làm việc tại Công ty Tài chính cổ phần Điện lực, có trụ sở
chính tại số 434 Trần Khát Chân, quận Hai Bà Trưng, Thành phố Hà Nội.
Nội dung bài tập của Tôi được thực hiện trên cơ sở đánh giá sơ bộ thực trạng tổ
chức và hoạt động của Công ty nơi tôi đang công tác, đối chiếu với nội dung môn học
để đưa ra các phân tích bám sát với lĩnh vực hành vi tổ chức. Qua thực tế đánh giá,
thực hiện phân tích để tìm ra các nội dung cần giải quyết dựa trên thực tiễn và vị trí
công tác của mình. Những thông tin của ngành và thị trường cũng được đề cập để làm
cơ sở đưa ra ý kiến đề xuất.
THỰC TRẠNG TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TÀI CHÍNH CỔ
PHẦN ĐIỆN LỰC

Công ty Tài chính Cổ phần Điện lực (EVNFinance) là một tổ chức tín dụng phi
ngân hàng được thành lập ngày 07/7/2008 theo giấy phép số 187/GP-NHNN của Ngân
hàng Nhà nước Việt Nam và chính thức khai trương, đi vào hoạt động ngày
01/9/2008.
EVNFinance được phép hoạt động trong các lĩnh vực cung cấp các sản phẩm
dịch vụ tài chính hữu ích như: Huy động vốn, cấp Tín dụng&tài trợ thương mại, Đầu
tư tài chính, thực hiện các dịch vụ tiện ích hiện đại như Tư vấn đầu tư, bảo lãnh, bao
thanh toán, kinh doanh ngoại hối và nhiều sản phẩm dịch vụ tài chính phái sinh khác.
Điểm khác biệt trong hoạt động so với Ngân hàng thương mại là EVN Finance không
1

QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
được cung cấp dịch vụ thanh toán. Sau hơn 02 năm chính thức hoạt động, tổng số cán
bộ nhân viên tính đến 31/12/2010 là 122 người; quy mô vốn điều lệ là 2.500 tỷ VND,
tổng tài sản > 23.000 tỷ VND, liên tục có lợi nhuận cao, có mạng lưới được tổ chức
hoạt động trên toàn quốc. EVN Finance đặt ra chiến lược, mục tiêu phát triển đến
2015 là: Trở thành một trong hai công ty tài chính đứng đầu Việt Nam, hoạt động theo
mô hình định chế tài chính đầu tư; giữ vai trò chủ đạo trong Thu xếp vốn, cung cấp
các sản phẩm dịch vụ tài chính cho EVN và ngành Điện Việt Nam; áp dụng tốt nhất
các chuẩn mực và thông lệ quốc tế; đạt quy mô hoạt động ngang tầm các định chế tài
chính lớn trong nước. EVN Finance đang hướng tới hoạt động chuyên nghiệp, hiện
đại, hợp chuẩn và phát triển bền vững.
1. Thực trạng về mô hình hoạt động
Công ty Tài chính Cổ phần Điện lực hoạt động theo mô hình công ty cổ phần với
sự phân định quản trị và điều hành từ Đại hội đồng cổ đông đến cấp quản trị là Hội
đồng Quản trị và cấp quản lý, điều hành kinh doanh là Ban Tổng Giám đốc. Đại diện
cổ đông thực hiện việc giám sát quá trình triển khai vận hành hoạt động kinh doanh là
Ban Kiểm soát.
• Các phòng ban tại Hội sở chính được chia thành 2 khối:
-

Khối Kinh doanh trực tiếp thực hiện tổ chức triển khai các hoạt động nghiệp vụ
kinh doanh bao gồm 3 phòng: Phòng Đầu tư và tư vấn, Phòng Thu xếp vốn và
Tín dụng, Phòng Nguồn vốn và Quản lý dòng tiền.

-

Khối Quản lý và Hỗ trợ bao gồm 7 phòng: Phòng Tổ chức Nhân sự, Phòng Kế
hoạch và Thị trường, Phòng Kế toán, Phòng Quản lý rủi ro, Phòng Pháp chế và
kiểm soát nội bộ, Phòng Công nghệ thông tin, Văn phòng.

• Chi nhánh trực thuộc: có 02 Chi nhánh đặt tại các địa bàn: Thành phố Đà Nẵng
và Thành phố Hồ Chí Minh.
(xem chi tiết tại Sơ đồ 1 - Mô hình tổ chức hiện tại của EVNFinance đính kèm)

2


QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
Mô hình tổ chức hiện nay EVN Finance đang áp dụng tạm thời phù hợp với
giai đoạn đầu thành lập và triển khai hoạt động. Trong quá trình tổ chức hoạt động
kinh doanh hơn 02 năm vừa qua, mô hình tổ chức hiện tại đã phát sinh nhiều hạn chế:
- Các phòng ban chưa triển khai hoạt động mang tính chuyên biệt, phải hoạt
động kiêm nhiệm trên nhiều mảng nghiệp vụ, do lực lượng mỏng, cơ cấu nhân sự
chưa ổn định, vừa tổ chức tác nghiệp vừa đào tạo theo mô hình chuyên môn, tác động
tới việc: (a) thường phải trưng tập bổ sung cán bộ từ nhiều phòng khác nhau tham gia
các mô hình tổ, nhóm nhằm triển khai các đề án, tổ chức nghiên cứu, vận hành các sản
phẩm dịch vụ mới; (b) Cường độ công việc tăng cao do phát sinh về khối lượng công
việc, phát sinh sản phẩm dịch vụ. (c) Thời lượng triển khai dài hơn so với khi được tổ
chức chuyên môn hoá; (d) Phối hợp tác nghiệp gặp nhiều sự cố, việc thiết lập quy
trình tác nghiệp chậm so với yêu cầu.
- Hoạt động quản trị, giám sát gặp nhiều khó khăn khi hệ thống công nghệ và
hoạt động nghiệp vụ chưa tương tác hiệu quả. Hệ thống quản trị tài chính, quản trị vận
hành hỗ trợ cho công tác điều hành của ban lãnh đạo còn mỏng, chưa chuyên môn
hoá.
- Công tác phát triển khách hàng mới; nắm bắt nhu cầu, quản lý, chăm sóc
khách hàng còn chồng chéo, cần có đầu mối cụ thể. Các sản phẩm dịch vụ của công ty
chưa được tách bạch rõ, vì vậy gặp khó khăn khi xác định hiệu quả công việc và hiệu
quả kinh doanh.
2. Thực trạng tổ chức các hoạt động nghiệp vụ
Sau hơn 02 năm hoạt động, EVNFinance đã từng bước triển khai hiệu quả các

hoạt động nghiệp vụ kinh doanh; song các hoạt động đang có dấu hiệu dừng lại ở việc
triển khai theo lối mòn, thiếu tính linh hoạt, hoạt động quản trị rủi ro chưa song hành
được trong tất cả các lĩnh vực. Cụ thể các hoạt động: Hoạt động Tín dụng, đã xây
dựng và vận hành các cơ chế tín dụng linh hoạt, đáp ứng nhu cầu sử dụng vốn của
khách hàng, tuy nhiên thiếu khả năng tiếp cận mở rộng thị phần; Hoạt động Đầu tư,
lựa chọn các giải pháp đầu tư thận trọng, an toàn, linh hoạt, có danh mục đầu tư đạt
hiệu quả trong dài hạn; tuy nhiên đầu tư chưa có chiều sâu, chưa quản trị được các rủi
3


QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
ro tiềm ẩn; Hoạt động Huy động vốn đã tiếp cận huy động nguồn vốn lớn từ các tổ
chức kinh tế, các định chế tài chính lớn trong nước; tuy nhiên khả năng phát triển
khách hàng tiềm năng chậm, bó hẹp, thiếu nguồn vốn dài hạn. Kinh doanh tiền tệ
hiệu quả, đảm bảo luân chuyển nguồn vốn, cân đối, đáp ứng kịp thời cho nhu cầu sử
dụng vốn, đảm bảo thanh khoản trong hoạt động; song, có hạn chế nhất định trong
việc nguồn vốn thiếu tính ổn định, phụ thuộc vào khu vực khai thác nguồn nhỏ hẹp, có
yếu tố rủi ro dây truyền. Hoạt động Dịch vụ, chú trọng phát triển các sản phẩm dịch
vụ hữu ích như Thu xếp vốn, Bảo lãnh, Tư vấn Tài chính, Tư vấn đầu tư, nhận ủy thác
đầu tư, tư vấn phát triển cơ chế phát triển sạch… tuy nhiên, cơ cấu phân bổ nhân lực
chưa hợp lý, thiếu quy trình tác nghiệp.
3. Để thực hiện triệt để định hướng EVNFinance là định chế tài chính đầu tư
hiện đại và bám sát phương châm hoạt động của EVNFinance là “lấy khách hàng và
lợi nhuận làm trung tâm”; từ đánh giá sơ bộ về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách
thức trong hoạt động của EVNFinance, đánh giá sơ bộ thực trạng, tôi nhận thấy mô
hình tổ chức hiện tại đang có những bất cập nhất định. Do đó tôi đề xuất cần cơ cấu lại
mô hình tổ chức của EVNFinance để phù hợp với định hướng, mục tiêu hoạt động
kinh doanh của EVNFinance trong dài hạn. Việc cơ cấu lại mô hình tổ chức cần được
sự ủng hộ của Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban điều hành và cán bộ nhân
viên EVNFinance.

II. PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
Về mô hình tổ chức hiện tại: đang được áp dụng theo mô hình cổ điển, có sự
tương đồng với cấu trúc tổ chức theo phòng ban chức năng……
Thời gian qua các mức độ ưu tiên trong tổ chức hoạt động kinh doanh được xác
định theo thứ tự: xây dựng thể chế, nguyên tắc hoạt động chung nhất trong toàn Công
ty; tuyển dụng nhân viên theo yêu cầu nghiệp vụ để lấp đầy khoảng trống các phòng
ban theo mô hình đặt ra; triển khai xây dựng hệ thống quy chế, quy trình hoạt động
cho từng nghiệp vụ; lựa chọn khách hàng mục tiêu là EVN, triển khai tiếp cận khai
thác khách hàng mới để phát triển nghiệp vụ kinh doanh… Các hoạt động ban đầu dựa
4


QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
trên nền tảng tiềm lực tài chính (vốn điều lệ lớn). Vì là thời gian đầu hoạt động, nhân
viên công ty đang tràn đầy nhiệt huyết xây dựng công ty, do vậy sẵn sàng khắc phục
mọi khó khăn để hoàn thành nhiệm vụ.
Phân tích cụ thể thực trạng, đề xuất các vấn đề cốt lõi mà EVNFinance đang
áp dụng và cần quan tâm đổi mới:
a. Áp dụng thể chế minh bạch bao gồm cơ cấu tổ chức phù hợp, quy trình
nghiệp vụ rõ ràng: Trong hơn hai năm qua, EVNFinance đã xây dựng một bộ máy tổ
chức phù hợp thực tế, với những quy trình và quy chế được thiết lập cho các bộ phận
trong bộ máy tổ chức của EVNFinance. Là một công ty non trẻ và mới ra đời nên nhu
cầu về việc định hình và kiện toàn tổ chức của mình, cũng như nâng cao và kiện toàn
quy trình nghiệp vụ các phòng ban, là nhiệm vụ mà EVNFinance cần quan tâm cho sự
phát triển trong tương lai. EVNFinance cần áp dụng một cơ cấu tổ chức phù hợp cho
hiện tại và sự phát triển trong tương lai. Cơ cấu tổ chức cần có sự linh hoạt nhất định,
không bị cứng nhắc khi có sự thay đổi về hoạt động kinh doanh. Cơ cấu tổ chức cũng
phải đảm bảo sự rõ ràng trong vai trò và nhiệm vụ của các thành phần nằm trong tổ
chức, tránh sự chồng chéo dẫn tới hiệu quả hoạt động bị giảm xuống.

b. Nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua Chiến lược phát triển hợp lý, áp
dụng nền tảng công nghệ tiên tiến và đội ngũ nhân sự chuyên sâu: Định hướng mà
EVNFinance đưa ra khẳng định việc tập trung hoá chiến lược vào những lĩnh vực mũi
nhọn, là lợi thế trong hoạt động kinh doanh của EVNFinance, nhằm đảm bảo chiến
lược của EVNFinance được thực thi thành công.
Về yếu tố công nghệ, hoạt động của EVNFinance hoàn toàn dựa vào sự vận
hành của hệ thống CNTT. Do đó, việc xác định chiến lược CNTT phù hợp với chiến
lược kinh doanh là thực sự cần thiết đối với EVNFinance. Hiện tại, hệ thống CNTT tại
EVNFinance đã phần nào đáp ứng được yêu cầu công việc trong những ngày đầu
thành lập. Bước sang giai đoạn phát triển, hoạt động kinh doanh đang ngày càng có
thêm nhiều nhu cầu mà hệ thống CNTT hiện tại chưa đáp ứng được. Vì vậy cần được
nâng cấp và thay thế bằng những hệ thống có tính năng mạnh hơn, phù hợp với xu
hướng phát triển của bản thân EVNFinance cũng như của lĩnh vực cung cấp dịch vụ
5


QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
tài chính. Từ đó, EVNFinance cần xây dựng kế hoạch đầu tư mua sắm hệ thống
CNTT phù hợp thông qua danh mục các ứng dụng CNTT cần thiết để hỗ trợ hiệu quả
cho hoạt động kinh doanh.
Một đội ngũ nhân lực có trình độ và kinh nghiệm chuyên sâu là yếu tố tiên
quyết tạo dựng một doanh nghiệp vững mạnh. EVNFinance cần chú ý phát triển một
đội ngũ giỏi về nghiệp vụ, đủ về số lượng và bố trí phù hợp với cơ cấu tổ chức để đảm
bảo đạt được mục tiêu chiến lược kinh doanh.
c. Đảm bảo năng lực vốn mạnh thông qua tích tụ vốn và sử dụng vốn hiệu
quả: Việc xây dựng và huy động một lượng vốn lớn sẽ đảm bảo cho hoạt động của
EVNFinance được mạnh mẽ hơn và đảm bảo vị trí trên phân khúc thị trường mà
EVNFinance đang chú trọng. Việc khai thác và sử dụng vốn là hoạt động nòng cốt của
EVNFinance. Cần đẩy mạnh công tác lên kế hoạch và kiểm soát việc sử dụng vốn
nhằm đảm bảo lượng vốn được sử dụng một cách hiệu quả và an toàn.

Những vấn đề tồn đọng trong mô hình tổ chức hiện tại:
Như đã đánh giá thực trạng tại mục I, mô hình cơ cấu tổ chức trong hơn 02
năm qua của EVNFinance đã hoạt động tốt và hiệu quả, phù hợp với tình hình hoạt
động kinh doanh đến thời điểm hiện tại. Tuy nhiên, bắt đầu phát sinh những bất cập
trong mối quan hệ giữa các phòng với nhau, xảy ra chồng chéo hoặc thiếu trao đổi
thông tin, thiếu liên kết giữa các phòng, một phần là do cơ cấu tổ chức, phần còn lại là
do các hoạt động tác nghiệp, quy trình, vai trò, trách nhiệm và tương tác giữa các bộ
phận chưa có sự phối hợp tốt nhất.
Mục tiêu kinh doanh của từng bộ phận chưa có sự liên kết thống nhất:
Việc phát triển kinh doanh của các phòng ban khác nhau chưa trực thuộc một
đầu mối quản lý (ví dụ: một khối kinh doanh duy nhất) dẫn tới chưa có sự đồng nhất
về phương pháp tiếp cận cơ hội kinh doanh. Mỗi phòng ban sẽ có những tiêu chí phấn
đấu khác nhau, mà không cùng một định hướng, sẽ phát triển theo các hướng khác
nhau, dẫn tới các cơ hội kinh doanh tiềm năng chưa được khai thác một cách triệt để.
Các phòng ban khác nhau có thể tiếp cận cùng một khách hàng đối với các sản phẩm
khác nhau của phòng ban mình. Nhưng việc tiếp cận này lại không thống nhất do các
6


QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
phòng ban sẽ chỉ tập trung vào việc thúc đẩy sản phẩm riêng của mình cho khách
hàng. Do đó, việc chỉ tập trung vào sản phẩm của mỗi phòng ban sẽ hạn chế tính hợp
tác giữa các phòng ban. Điều này dẫn tới việc tiếp xúc với khách hàng sẽ theo hướng
giải quyết từng cơ hội kinh doanh, mà không quan tâm tới chiến lược tiếp cận kinh
doanh tổng thể đối với khách hàng đó.
Công tác Quản lý quan hệ khách hàng chưa tập trung:
Việc các phòng ban với những mục tiêu kinh doanh riêng và cách tiếp cận
khách hàng khác nhau, dẫn tới việc quản lý mối quan hệ với khách hàng chưa được
đồng nhất. Tình hình này xuất hiện khả năng một khách hàng có thể phải tiếp nhiều
“công ty tài chính Điện lực” khác nhau. Từ đó, khách hàng có thể sẽ phải làm việc với

EVNFinance nhiều lần về cùng vấn đề (ví dụ: cung cấp thông tin...).
Chưa có sự tách biệt rõ ràng giữa cấp quản lý chiến lược và công tác quản lý
công việc hàng ngày:
Hiện nay, mọi công việc phê duyệt của các giao dịch đều tập trung vào Ban
Giám Đốc. Việc tập trung này giảm vai trò chiến lược của Ban lãnh đạo khi phải giải
quyết quá nhiều công việc hàng ngày cho nên EVNFinance cần có sự cơ cấu lại và
phân cấp cho các trưởng bộ phận nghiệp vụ chịu trách nhiệm với công việc do mình
đảm nhiệm và thực hiện phê duyệt các giao dịch trong phạm vi được giao.
Trong giai đoạn tới, cần áp dụng cơ cấu tổ chức và mô hình có độ linh hoạt phù
hợp để khai thác cơ sở dữ liệu thông tin chung một cách hiệu quả hơn (giữa các phòng
ban và giữa Hội sở với các chi nhánh), từ đó giúp đạt được mục tiêu chiến lược hoạt
động kinh doanh ổn định và phát triển bền vững.

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP:
Tại Việt Nam, các công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ tài chính chủ yếu được
tổ chức thành hai khối chính, đó là khối Kinh doanh (Front Office) và khối Điều hành
(Back Office). Khối Quản trị rủi ro hiện tại chưa được chú trọng do quy mô hoạt động
đầu tư (tự doanh) còn nhỏ và các sản phẩm tài chính còn đơn giản; chưa xây dựng và
7


QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
áp dụng các chính sách ngăn chặn vấn đề xung đột lợi ích giữa các bộ phận kinh
doanh cũng như chưa xây dựng được các bộ quy tắc đạo đức nghề nghiệp. Điều này
có thể làm tăng rủi ro hoạt động hiện tại, đặc biệt trong tương lai, khi quy mô hoạt
động của EVNFinance ngày càng phát triển.
Căn cứ vào lý thuyết môn học, dựa trên thực tế hoạt động của EVNFinance, tôi đề
xuất một mô hình tổ chức mới trên cơ sở tiếp tục áp dụng cấu trúc tổ chức theo phòng
ban chức năng có sự kết hợp linh hoạt với mô hình cấu trúc phân theo khu vực; mô
hình này được hiểu là sự phối hợp hiệu quả và không thuộc dạng thức của mô hình

theo cấu trúc ma trận. Đề xuất này nhằm đạt các mục tiêu: Hỗ trợ xác định chuyên
môn và làm rõ con đường thăng tiến trong sự nghiệp, cho phép chuyên môn hoá cao
hơn, giám sát dễ dàng hơn, tạo ra tính kinh tế theo quy mô, điều tiết được tăng trưởng
và tạo ra sự phối hợp tốt hơn trong thị trường tài chính có xu thế toàn cầu. Đồng thời
việc phối hợp hai cấu trúc nêu trên sẽ tăng khả năng kiểm soát rủi ro, giảm thiểu các
hạn chế về tính cục bộ trong việc xác định mục tiêu hoạt động của từng lĩnh vực, tăng
khả năng hợp tác và khai thác hiệu quả hơn nguồn lực của EVNFinance. Ngoài ra mô
hình mới sẽ bám sát với tiêu chí của EVNFinance là “lấy khách hàng và lợi nhuận làm
trung tâm”.
Theo đó, căn cứ định hướng chiến lược, EVNFinance không tập trung vào bán lẻ,
mà tập trung vào kinh doanh bán buôn; việc tăng nhanh số lượng nhân viên hoặc số
lượng chi nhánh là không xảy ra trong thời gian ngắn. EVNFinance cần cơ cấu lại mô
hình tổ chức mà trong đó thể hiện rõ các hợp phần chủ chốt hình thành một tổ chức tài
chính hoạt động hiệu quả. Những thành phần cơ bản trong tổ chức: Quản lý cấp cao
(Top management), Quản lý trung gian (Middle management), Bộ phận nghiệp vụ
chính (Operational core), Bộ phận hỗ trợ (Operational support)
Nhu cầu và xu hướng phát triển của ngành dịch vụ tài chính đòi hỏi các công ty
tài chính hướng đến một mô hình hiện đại, trong đó:
- Xét về chiều ngang, mô hình cơ cấu tổ chức bao gồm 3 khối hoạt động là khối
Kinh doanh (hay còn gọi là Front Office), khối Quản lý rủi ro (Middle Office) và khối
Điều hành (Back Office).
8


QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
- Xét về chiều dọc, mô hình Định chế tài chính hiện đại bao gồm các bộ phận
nghiệp vụ hoạt động chính. Ví dụ: Đầu tư, Phát triển Kinh doanh, Tín dụng, Huy
động, Tự doanh, Dịch vụ .v.v.
Có thể minh hoạ cụ thể mô hình 03 khối theo đề xuất:
a. Khối kinh doanh - Được phân tích thành 06 khối phụ (nhóm chức năng), cụ

thể: Khối Đầu tư và tư vấn thị trường sơ cấp, khối Đầu tư và kinh doanh thị trường thứ
cấp (sales and trading), khối nghiên cứu, khối quản lý đầu tư, khối dịch vụ ngân hàng
bán buôn, khối nhà môi giới chính.
b. Khối quản lý rủi ro – được phân tách thành 04 khối phụ: Quản lý rủi ro vận
hành, quản lý rủi ro Đầu tư và tín dụng, quản lý rủi ro thị trường, quản lý rủi ro thanh
khoản.
c. Khối Điều hành – được phân tách thành 09 khối phụ (bộ phận chức năng):
bộ phận xử lý giao dịch, bộ phận kiểm soát nội bộ, bộ phận đánh giá tuân thủ, khối
công nghệ thông tin, bộ phận soạn thảo hợp đồng, khối tài chính kinh tế, bộ phận pháp
lý, bộ phận nhân sự, văn phòng hành chính.
(Mô hình 03 khối chính theo chức năng được đính kèm bài tập)

Mối tương tác giữa các bộ phận là điều mà EVNFinance cần chú trọng quan
tâm. Dưới đây là một ví dụ:
Nhân viên đầu tư
• Đàm phán giao dịch
• Lập điều khoản giao
dịch (Term sheet)
• Đưa thông tin vào hệ
thống phần mềm khối
Kinh doanh

Xử lý giao dịch
• Xác nhận chi tiết
giao dịch với khách
hàng
• Đưa thông tin giao
dịch vào hệ thống.
• Thanh toán, lưu ký

Các bộ phận hỗ trợ
giao dịch
• Phòng nguồn vốn
• Phòng tư vấn thuế
• Phòng tuân thủ
• Phòng pháp chế

Quản trị rủi ro
• Cập nhật trạng thái
đầu tư
• Đánh giá đo lường
rủi ro (VAR)
• Quản lý các vi phạm
hạn mức giao dịch

Kế toán sản phẩm
• Đánh giá lại giá trị
các danh mục đầu tư
• Giá vốn đầu tư
• Báo cáo lãi lỗ cho
từng bộ phận đầu tư,
dòng sản phẩm

Kế toán tài chính
• Báo cáo tài chính
• Báo cáo an toàn vốn
• Các báo cáo tuân thủ
khác

III. NHẬN ĐỊNH CHUNG:

9


QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
Về cơ bản, trong thời điểm này, việc cơ cấu lại mô hình tổ chức của
EVNFinance không tạo ra sự xáo trộn lớn trong nội bộ và tâm lý nhân viên, không
ảnh hưởng tới chi phí hoạt động chung của EVNFinance, có ba lý do để biện giải:
Thứ nhất, bản thân mô hình theo chức năng đang áp dụng trong hơn 2 năm qua
chưa cho thấy hiệu quả rõ rệt, việc tổ chức công việc, tác nghiệp trong từng lĩnh vực
đều dựa trên hệ thống quy trình, tuy nhiên nguồn lực thì được huy động từ nhiều bộ
phận thuộc các phòng ban khác nhau để nhằm mục đích hoàn thành hiệu quả công
việc. Tổ chức theo mô hình mới sẽ tạo ra sự chuyên môn hoá, điều này sẽ nhận được
sự ủng hộ từ đội ngũ lãnh đạo trung gian và nhân viên.
Thứ hai, việc mở rộng các khối phụ (bộ phận chức năng), ngoài tác dụng
chuyên môn hoá cao, sẽ tạo ra cơ hội thăng tiến sự nghiệp cho một số nhân viên có
năng lực và có sự đóng góp đáng kể trong 02 năm qua nhưng chưa có vị trí sắp xếp và
mức lương phù hợp. Tất nhiên việc mở rộng mô hình sẽ giúp Ban lãnh đạo đánh giá
và bố trí công việc và vị trí phù hợp. Sự thay đổi này cũng tạo nên tâm lý bất an nhất
định trong đội ngũ lãnh đạo cấp trung (là các trưởng phòng cũ), song về cơ bản cần
thống nhất trên nguyên tắc: phân công lại theo chức vụ phù hợp với chuyên môn,
không đánh đồng, không hạ cấp đối với lãnh đạo có năng lực.
Thứ ba, EVNFinance là tổ chức mới được thành lập và hoạt động (gần 03
năm), văn hoá doanh nghiệp đang từng bước được hình thành, chưa rõ rệt, chưa có
tính xuyên suốt và giá trị lịch sử. Vì vậy, việc thay đổi mô hình tổ chức sẽ dễ dàng
được chấp nhận hơn do không tạo ra nhiều sự xáo trộn, phủ nhận.
* Để việc cơ cấu lại mô hình tổ chức được diễn ra thuận lợi, hiệu quả, Ban lãnh
đạo EVNFinance cần thực hiện một số hành động cụ thể và được chấp thuận từ các
bên: (i) Bám sát các quy định, chuẩn mực của Nhà nước, của Ngân hàng trung ương
(Ngân hàng nhà nước Việt Nam); (ii) Hội đồng quản trị thống nhất và được Đại hội

đồng cổ đông thông qua; (iii) Thực hiện tốt các hình thức tuyên truyền nhận thức
trong đội ngũ cán bộ nhân viên, khẳng định sự cần thiết phải cơ cấu lại mô hình tổ
chức để phù hợp với định hướng chiến lược phát triển, phù hợp với yêu cầu môi
trường kinh doanh trong giai đoạn mới. (iv) Tổ chức đào tạo, nâng cao khả năng thích
10


QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
ứng, nắm bắt yêu cầu nhiệm vụ khi áp dụng mô hình tổ chức mới. Xây dựng lại hệ
thống quy chế quy trình, đổi mới hệ thống công nghệ thông tin để hỗ trợ tốt cho quá
trình vận hành mô hình mới. Thiết lập lại cơ chế phân cấp uỷ quyền theo hướng tăng
thẩm quyền phê duyệt cho từng lãnh đạo khối và Chi nhánh trực thuộc. (v) Bổ sung cơ
chế khuyến khích động viên, cơ chế lương, cơ chế đánh giá hiệu quả công việc, bổ
nhiệm miễn nhiệm; qua đó giảm thiểu các kháng cự thay đổi, tạo động lực mới cho
cán bộ nhân viên khi vận hành theo mô hình tổ chức mới.
* Xây dựng kế hoạch triển khai, lộ trình cụ thể cho việc cơ cấu lại mô hình
tổ chức:
Dự kiến áp dụng chính thức mô hình mới trong thời gian 01 năm, cụ thể:
+ Hai tháng đầu nghiên cứu đề xuất, trình Đại hội đồng cổ đông thông qua;
+ Hai tháng tiếp theo, rà soát đánh giá cán bộ để sắp xếp vị trí công việc phù
hợp, ra quyết định áp dụng mô hình tổ chức mới;
+ Bốn tháng kế tiếp, vận hành mô hình mới song song với tổ chức đào tạo; bổ
sung chỉnh sửa quy chế, quy trình. Nâng cấp, đầu tư mới hệ thống công nghệ thông tin
hỗ trợ tốt cho vận hành mô hình mới.
+ Bốn tháng cuối, loại bỏ các trở ngại, đánh giá quá trình triển khai thử, khắc
phục hạn chế, bổ sung nguồn lực để vận hành chính thức. Báo cáo kết quả hoạt động
sau khi cơ cấu lại mô hình tổ chức.

Trong khuôn khổ bài làm, qua phân tích thực trạng tổ chức hoạt động tại Công
ty Tài chính cổ phần Điện lực, áp dụng các lý thuyết môn học, tôi không tham vọng

trình bày chi tiết các vấn đề phân tích và giải pháp thực hiện. Bài làm chỉ dừng lại
dưới góc độ đánh giá sơ bộ và đưa ra các đề xuất tích cực nhằm cơ cấu lại mô hình tổ
chức của Công ty Tài chính cổ phần Điện lực hướng đến một mô hình tổ chức chuẩn
theo xu hướng hiện nay của các tổ chức tài chính hiện đại. Việc cơ cấu lại mô hình tổ
chức của EVNFinance trong thời điểm hiện tại là việc làm cần thiết, giúp cho
EVNFinance áp dụng mô hình tổ chức một cách phù hợp với mục tiêu, với nguồn lực
11


QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
của mình và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường tài chính Việt Nam; bên
cạnh đó đạt được mục tiêu chiến lược trở thành một Định chế tài chính đầu tư hiện
đại, phát triển bền vững.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Tài liệu môn học Quản trị hành vi tổ chức - Chương trình Global Advanced MBA ĐH Griggs. (Tháng 01/2010);
2. Nguyễn, L 2009, Hành vi Tổ chức, lần 1, NXB Hồng Đức, Thành phố Hồ Chí
Minh;
3. Báo cáo kết quả 02 năm hoạt động của Công ty Tài chính cổ phần Điện lực
4. Dự thảo Chiến lược phát triển của Công ty Tài chính cổ phần Điện lực – năm 2009

12


QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC

13


ĐẠI HỘI ĐỒNG

CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT

HỘI ĐỒNG
QUẢN TRỊ
KIỂM TOÁN NỘI BỘ

BAN
TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÒNG THU XẾP VỐN
& TÍN DỤNG

PHÒNG KẾ HOẠCH
VÀ THỊ TRƯỜNG

PHÒNG
CÔNG NGHỆ
THÔNG TIN

PHÒNG NGUỒN VỐN
VÀ
QUẢN LÝ DÒNG TIỀN

PHÒNG KẾ TOÁN

PHÒNG
TỔ CHỨC NHÂN SỰ

PHÒNG PHÁP CHẾ
VÀ
KIỂM SOÁT NỘI BỘ
PHÒNG ĐẦU TƯ
VÀ TƯ VẤN
PHÒNG QUẢN LÝ
RỦI RO VÀ
TÁI THẨM ĐỊNH

CHI NHÁNH
TP. HỒ CHÍ MINH

CHI NHÁNH
TP. ĐÀ NẴNG
VĂN PHÒNG


QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
MÔ HÌNH 03 KHỐI THEO CHỨC NĂNG

Khối Kinh doanh
(Front Office)

Khối Đầu
tư và Tư
vấn thị
trường sơ
cấp

Khối Đầu

tư và
Kinh
doanh thị
trường
thứ cấp
(Sales &
Trading)

Khối
Nghiên
cứu

Khối
Quản lý
đầu tư

Khối
Dịch vụ
ngân hàng
bán buôn

Khối Nhà
môi giới
chính

Khối quản lý rủi ro
(Middle Office)

Quản lý
rủi ro

Đầu tư và
Tín dụng

Quản lý
rủi ro
vận hành

Quản lý
rủi ro
thị trường

Quản lý
rủi ro
thanh
khoản

Khối điều hành
(Back Office)

Xử lý giao dịch

Công nghệ thông tin

Pháp lý

Kiểm soát

Phòng soạn thảo
hợp đồng

Nhân sự

Tuân thủ

Tài chính kinh tế

Văn phòng,
Hành chính

15