Đề xuất đổi mới hoạt động nhóm làm việc tại công ty cổ phần thương mại kỹ thuật việt nam

BÀI TẬP CÁ NHÂN
Môn học: Quản trị hành vi tổ chức

* * * * * * * * * * * *

Đề bài:
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm
việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong
doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan
đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì
mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?

* * * * * * * * * * * *

Công ty Cổ phần Thương mại Kỹ thuật Việt nam ( VINATECH., JSC)
được thành lập năm 2005, với Mã số doanh nghiệp: 0101652040 tại Sở Kế
hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội. Vốn điều lệ ban đầu là 07 tỷ VND.
Công ty hoạt động chính trong lĩnh vực Thiết bị Y tế, với vai trò là đại diện của
Hãng C&U - Nhật Bản( chuyên hoạt động trong lĩnh vực Hệ thống Khí Y tế).
Với lợi thế hoạt động trong một lĩnh vực mới (Hệ thống Khí y tế), cùng với sự
phát triển nhanh chóng của mạng lưới y tế công và tư nên doanh số hàng năm
của công ty luôn tăng trưởng với tỷ lệ cao. Năm 2010 Hội đồng Quản trị của
công ty đã quyết định nâng vốn điều lệ lên 28 tỷ VND. Đặc biệt, tháng 08 năm
2011 Công ty đã được tổ chức WQA - Nước Anh công nhận đạt chuẩn ISO
9001: 2008.
Với vai trò là Người điều hành hoạt động của Công ty, phải đối mặt với môi
trường thay đổi nhanh chóng, luôn luôn có những vấn đề mới xuất hiện, hiệu


năng quản lý của doanh nghiệp được thể hiện qua lợi nhuận, Tôi luôn coi văn
hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình, yếu tố con người có vai trò nổi bật và lãnh

đạo giữ vai trò then chốt của công ty.
Đi lên từ một công ty có quy mô nhỏ, với số nhân sự ban đầu là 07 người. Sau
05 năm thành lập nhân sự của công ty hiện nay đang giữ ở con số 58 người
trong đó có cả những nhân viên có tuổi đời cũng như tuổi nghề dày kinh
nghiệm. Còn tôi, tuổi đời có thể coi là trẻ trong lãnh đạo và non trong kinh
nghiệm nên khi được đưa vào vị trí Người điều hành hoạt động của Công ty tôi
có cảm thấy chút lo lắng và đặc biệt khi công ty ngày càng phát triển thì tôi
luôn trăn trở để tìm ra những điểm mạnh và yếu của công ty. Tuy nhiên, những
trăn trở của tôi luôn hơi mơ hồ, khó định hướng rõ ràng nhưng sau khi học bộ
môn Quản trị hành vi tổ chức thì tôi có thể xác định rõ ràng hơn các vấn đề lớn
tồn tại của Công ty.
Một là, về vấn đề lãnh đạo: Lãnh đạo không phải là áp đặt. Theo định nghĩa
của Quản trị hành vi: Lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng, khích lệ, và khiến
cho người khác đóng góp cho sự hiệu quả của tổ chức mà trong đó họ là thành
viên. Những nhà lãnh đạo giỏi cũng là những nhà quản lý giỏi, tuy nhiên có
nhiều nhà quản lý giỏi lại không thể trở thành những nhà lãnh đạo giỏi. Chúng
ta từng bước tìm hiểu những phẩm chất cần có của một nhà lãnh đạo giỏi và nhà
quản lý giỏi để có thể nhận biết sự khác biệt này.

Nhà quản lý

Nhà lãnh đạo


-có khả năng tổ chức;

-Có tầm nhìn;

-có tính kiên định;

-Có khả năng thúc đẩy;

-có tính linh hoạt;

-Có khả năng truyền cảm hứng.

- làm việc hiệu quả.

Nhà lãnh đạo luôn biết họ sẽ đi đến đâu. “Phần tinh tuý thực sự của nhà lãnh
đạo là có tầm nhìn”, Rev. Theodore M. Hesburgh, Hiệu trưởng Trường đại học
NotreDame,Pháp,chobiết.
Nhà lãnh đạo phải chỉ ra hướng đi cho những người dưới quyền, còn người
quản lý phải có khả năng hướng ê-kíp của mình vào việc thực hiện những mục
tiêu đã định trước. Các nhà lãnh đạo thường là những người có tầm nhìn xa,
những người có khả năng dự báo trước những xu thế lớn. Họ là những nhà
chiến lược trong khi người quản lý là nhà chiến thuật. Người lãnh đạo phải xác
định được tương lai, nhiệm vụ và mục tiêu cụ thể của một tổ chức, còn nhà
quản lý phải biết kết hợp các chi tiết để thực hiện những kế hoạch đã được xác
định.
Nhà lãnh đạo là người thúc đẩy, truyền cảm hứng. Người lãnh đạo thúc đẩy
và truyền cảm hứng cho những người trong tổ chức của mình, giúp đỡ họ đạt
được mục tiêu đã đề ra. Để làm được điều này, người lãnh đạo cần phải chung
lưng đấu cật với đội ngũ của mình, cần trở thành một huấn luyện viên thực sự,
một nhà quân sư, một chuyên gia tâm lý, một người hướng dẫn.
Điều đó thể hiện phong cách lãnh đạo khác với quản lý, nó khác ở chỗ Lãnh
đạo được mô tả như những người có khả năng truyền cảm hứng và có định
hướng, trong khi quản lý là những người có nhiệm vụ trọng tâm và là người


điều khiển. Phong cách của nhà quản lý là quản lý kinh doanh còn lãnh đạo có

nhiệm vụ chuyển hóa, hay nói cách khác, họ là những người truyền cảm hứng.
Hai là, Về hoạt động nhóm: Nhóm tự quản là một tập thể với chức năng
chéo được tổ chức xung quanh các quy trình công việc để hoàn thành một
công việc hoàn chỉnh, đòi hỏi phải có sự phối hợp và tương hỗ. Nhóm tự
quản có quyền tự quyết cao trong việc thực hiện công việc.
Nhóm tự quản hoàn thành một công việc hoàn chỉnh, có thể là một sản phẩm,
một dịch vụ hoặc một phần của sản phẩm hoặc dịch vụ lớn hơn. Tiếp theo,
nhóm – không phải là nhân viên giám sát – giao nhiệm vụ cho các thành viên
nhóm thực hiện. Nói cách khác, nhóm tự lập kế hoạch, tổ chức và điều hành các
hoạt động công việc mà không có hoặc có rất ít sự can thiệp từ nhân viên giám
sát cấp trên. Nhóm tự quản kiểm soát mọi đầu vào của công việc, quy trình và
sản phẩm đầu ra, nhóm có quyền tự quyết. Nhóm tự quản chịu trách nhiệm giải
quyết những vấn đề phát sinh trong quy trình làm việc.
Nhóm có thể tự đưa ra kế hoạch, tổ chức và điều hành các hoạt động marketing
cho dòng sản phẩm mà nhóm quản lý để thúc đẩy doanh số. Từ đó tôi thấy
nhóm có thể chủ động đưa ra kế hoạch marketing lại sản phẩm trên thị trường
bằng cách ra kế hoạch gửi Thư ngỏ tới Khách hàng, xác định lấy doanh số bù
lợi nhuận nghĩa là giảm lợi nhuận trên sản phẩm để thúc đẩy doanh số, rút ngắn
quá trình nhập hàng.... Thực tế sự thay đổi trên mới được áp dụng nên hiệu quả
chưa rõ ràng nhưng tôi đã có thể nhận thấy niềm tin mới, sự hứng khởi mới
cũng như tự chịu trách nhiệm trong công việc của nhóm.
Ba là, về văn hóa doanh nghiệp: Đây đươc coi là yếu tố chiến lược cho việc
hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. Vậy văn hóa doanh nghiệp là gì mà đóng
vai trò quan trọng trong doanh nghiệp?
Văn hóa doanh nghiệp là hình mẫu cơ bản của các giả thiết, giá trị và niềm tin
chung, chi phối cách suy nghĩ và hành động của nhân viên với các vấn đề và
các cơ hội. Đây là một trong những điều quý giá nhất của doanh nghiệp bởi


theo một số nhà nghiên cứu thì nó mang ba chức năng quan trọng. Thứ nhất, nó

gắn chặt với một hình thái kiểm soát xã hội có ảnh hưởng tới các quyết định và
và hành vi của nhân viên. Thứ hai, nó là chất keo xã hội gắn mọi người với
nhau khiến họ cảm thấy mình như một phần trong sự thành công của tổ chức.
Thứ ba, nó hỗ trợ quy trình tạo ý thức, giúp nhân viên hiểu những kết quả của
tổ chức để tiếp tục thực hiện công việc được giao thay vì mất thời gian cố tìm ra
điều họ mong chờ.
Một số đặc điểm văn hóa doanh nghiệp điển hình của Công ty: Trung thực, chủ
động và tự chịu trách nhiệm. Trung thực: thông tin về hàng hóa của công ty
luôn mở, các thành viên đều có thể tự hạch toán được lỗ lãi của công ty. Chủ
động: Công ty luôn đề cao các ý kiến chủ động giải quyết công việc, và khuyến
khích nhân viên đưa ra ý kiến giải quyết vấn đề. Tự chịu trách nhiệm: Các
thành viên trong công ty luôn dám làm dám chịu, họ biết đối mặt với kết quả
cuối cùng.
Bốn là, về động viên khuyến khích nhân viên làm việc: Nguồn lực con người
đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp hay tổ chức. Do
đó việc khai thác tốt nguồn lực này để phục vụ phát triển doanh nghiệp và xã
hội là một vấn đề quan trọng trong việc quản lý các tổ chức và doanh nghiệp.
Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh, và
quan niệm rằng con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển. Các kỹ thuật
quản lý nhân lực thường có mục đích tạo điều kiện, động viên, khuyến khích để
con người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu
quả của tổ chức.
Vậy làm thế nào động viên, khuyến khích nhân viên làm việc? Trước hết,
điều quan trọng là phải làm sao đáp ứng được “ người đúng việc, việc đúng
người”.
Thấu hiểu và luôn bày tỏ sự quan tâm tới các vấn đề của nhân viên. Phải dành
thời gian để giao tiếp và tìm hiểu nhân viên để gia tăng sự hiểu biết giữa Nhà


lãnh đạo và nhân viên. Qua đó có thể biết: nhân viên của mình có thấy hài lòng

với công việc cũng như môi trường làm việc hiện tại ở công ty hay không? họ
có cảm thấy được đánh giá đúng khả năng và sự đóng góp công sức với công ty
hay không? từ đó giúp người lãnh đạo tìm ra được những phương pháp thích
hợp để thúc đẩy nhân viên.
Thông báo một cách rõ ràng về các mục tiêu hướng tới của công ty. Nếu
nhân viên được thông báo một cách rõ ràng về sứ mệnh và các mục tiêu của
công ty. Họ sẽ nhận thức rõ được họ cần làm gì để đạt được các mục tiêu đó.
Từng nhân viên sẽ có những cách thức hoạt động riêng, những đề xuất riêng
nhưng để đóng góp tối đa vì sự phát triển của công ty. Nếu người lãnh đạo
truyền đạt tầm nhìn một cách rõ ràng bằng cảm xúc và sự nhiệt tình của mình,
truyền cảm hứng tới nhân viên thì sẽ phát huy tối đa nội lực của toàn công ty.
Thông báo rộng rãi về các nhóm làm việc không hiệu quả. Đó là công bằng có
thưởng, có phạt. Nêu gương những nhóm làm việc hiệu quả có thể tăng cường
thêm động lực cho cả nhóm. Và điều ngược lại, công khai các nhóm chưa tốt sẽ
giúp họ cải thiện tinh thần làm việc cũng như hiệu quả công việc. Tuy nhiên,
điều này đòi hỏi sự khéo léo và tinh tế của người lãnh đạo vì nếu chỉ trích quá
mạnh mẽ, thậm chí hạ thấp họ, có thể dẫn tới kết quả tiêu cực.
Luôn ứng xử với nhân viên một cách trân trọng. Nên để nhân viên tự nhận thức
được vai trò và trách nhiệm của họ thông qua hình thức thảo luận với những lý
lẽ thuyết phục, thay vì sử dụng các phương pháp mang tính chất áp đặt.
Tạo cơ hội phát triển cho từng nhân viên. Mọi người sẽ cảm thấy có động lực
hơn nếu họ làm việc trong một môi trường nơi họ được thử thách và có cơ hội
để đổi mới. Vì thế, hãy cho mọi người cơ hội vận dụng sự sáng tạo của họ.
Đồng

thời,

cũng

tạo

mọi

điều

kiện

và

hỗ

trợ

khi

họ

cần.

Chú tâm tới việc phát triển nhân viên. Biểu thị sự quan tâm của công ty tới
thành công của nhân viên bằng cách cung cấp các điều kiện để họ phát triển
một cách chuyên nghiệp. Hãy đưa ra những góp ý cần thiết và hiệu quả cho sự


tiến bộ của nhân viên, giới thiệu sách và bài báo bổ ích, giới thiệu người cố vấn
chuyên nghiệp, khuyến khích hoc tập và kêu gọi mọi thành viên trong công ty
đóng góp ý kiến trong các buổi họp. Hỗ trợ kinh phí cũng như tạo điều kiện về
thời gian để nhân viên nâng cao kiến thức.
Ghi nhận và khen thưởng thành công của các cá nhân. Nghĩa vụ và quyền lợi
luôn đi liền với nhau nên nhân viên rất cần sự động viên và ghi nhận công lao

làm việc của họ, ghi nhận sự cố gắng và nỗ lực của họ một cách kịp thời.
Khen thưởng một cách công bằng. Những phần thưởng có thể tác động không
nhỏ tới động lực của nhân viên. Tuy nhiên, tất cả những công cụ thúc đẩy nhân
viên có thể phản tác dụng nếu chúng không được sử dụng một cách công bằng.
Nhân viên thường so sánh khoản mình nhận được với những người khác và sẽ
chán nản nếu không thấy tương xứng. Do đó, điều quan trọng là phải đảm
bảo sự công bằng đối với tất cả nhân viên.
Trên đây là một số vấn đề mà cá nhân tôi đã liên hệ sau khi học bộ môn Hành
vi tổ chức. Tuy nhiên, tôi cũng muốn đưa ra các đề xuất để hy vọng có được sự
thay đổi hợp lý cho hoạt động của công ty.
Về Phong cách lãnh đạo của Ban giám đốc: Nên thường xuyên tìm hiểu các
nhu cầu của nhân viên, tạo điều kiện hỗ trợ tốt nhất để họ hoàn thành công việc.
Tạo không khí làm việc, không gian làm việc tại công ty như một “sân chơi”
lớn để mọi người đều có thể tham gia, đóng góp hêt sức mình vì quyền lợi cho
công ty cũng như cho bản thân. Công ty nên đi theo Phong cách lãnh đạo dẫn
đường( Path-Goal leadership style). Vì:
Đặc thù của Công ty với tỷ lệ nhân viên có kinh nghiệm lâu năm khá cao tỷ lệ
thuận với tuổi đời của họ nên nếu coi lãnh đạo là một vị trí quyền lực thì sẽ rất
khó để cho họ tâm phục, khẩu phục với các quyết định trong khi tuổi


đời của Người điều hành công ty là tôi, là khá trẻ. Tôi xác định” Làm lãnh đạo
là có nghĩa vụ hiểu các nhu cầu của nhân viên và tạo điều kiện cho họ thực hiện
công việc”.
Với vai trò chỉ đạo: Người lãnh đạo chỉ rõ các mục tiêu công việc, các phương
tiện để đạt mục tiêu và các tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc. Nó cũng bao
gồm việc xử dụng hợp lý các phần thưởng và kỷ luật. Ví dụ: Khi có một gói
thầu mới cần hoàn thành, Tôi luôn tổ chức họp các vị trí chủ chốt để tiến hành
xác định các mục tiêu công việc cụ thể phải hoàn thành cho các nhóm, phòng
ban cụ thể. Tôi sẽ đưa ra các định hướng công việc cụ thể để cho các thành viên

biết họ sẽ phải làm gì? Khi nào phải hoàn thành công việc? Bên cạnh đó tôi
cũng công bố rõ ràng nếu hoàn thành công việc và khi gói thầu đạt kết quả như
mong muốn thì quyền lợi của họ sẽ có là gì? ngược lại nếu không hoàn thành
trách nhiệm của họ với công ty là như thế nào?
Với vai trò tham gia: Các hành vi này khuyến khích và tạo thuận lợi cho nhân
viên tham gia vào các quyết định vượt ra ngoài công việc thông thường của họ.
Nhà lãnh đạo tham vấn nhân viên, hỏi đề xuất của họ và xem xét nghiêm túc
vấn đề đó trước khi đưa ra quyết định. Với công ty, sau khi tổ chức họp và định
hướng cụ thể công việc cho gói thầu mà công ty chuẩn bị tham gia. Tôi luôn
tham khảo tai chỗ ý kiến của các cá nhân xem họ có thắc mắc hay đề xuất gì
đưa ra để cùng thảo luận. Hoặc nếu trong quá trình làm việc nếu một nhân viên
nhận thấy có điểm gì đó không phù hợp vẫn có thể đưa ra đề xuất để xem xét và
quyết định lại. Nói chung thông tin tại công ty tôi luôn “mở” để vận dụng tối đa
ý kiến đóng góp của các nhân viên.
Và khi Hướng tới thành quả: Các hành vi này khuyến khích nhân viên đạt đến
mức độ hoàn thành công việc cao nhất. Tôi luôn đề cao tính tự hoàn thành công
việc của các nhân viên trong công ty. Đứng trước một sự việc phát sinh cần giải
quyết tôi đề nghị nhân viên của tôi thay vì câu hỏi: Làm như thế nào? họ nên
đưa ra ý kiến của họ là: Theo Anh(em) làm như thế này có được hay không? để


tôi cùng phân tích và xem xét cách giải quyết vấn đề đó. Người lãnh đạo luôn
kỳ vọng các nhân viên thực hiện công việc ở mức cao nhất, liên tục tìm sự cải
thiện trong hoạt động của nhân viên và thể hiện ở một cấp độ cao sự tin tưởng
vào việc nhân viên sẽ gánh vác trách nhiệm và hoàn thành các mục tiêu.
Tôi sẽ không chỉ áp dụng một kiểu lãnh đạo tại công ty mà thường xuyên kết
hợp sử dụng đồng thời Chỉ đạo, Tham gia và Định hướng mục tiêu.
Về hoạt động theo nhóm: phát huy hình thức hoạt động theo nhóm ở công ty.
Giữ vai trò là nòng cốt của công ty đó là phòng dự án với quân số là 26 người,
hoạt động tại hai mảng khác nhau là: Hệ thống Khí y tế và Hệ thống Máy xét

nghiệm. Doanh số của phòng dự án được tính chung, nhưng doanh số của mảng
Hệ thống Khí luôn đạt cao gấp nhiều lần. Từ đó có sự bất cập, doanh số của
mảng xét nghiệm ỷ lại và phụ thuộc sang mảng khí dẫn đến mâu thuẫn nội bộ
chính trong phòng. Vấn đề đặt ra sẽ là: Làm thế nào để khắc phục tình trạng
trên?
Giải pháp: Nên tách nội bộ của phòng theo các nhóm làm việc. Sắp xếp để các
nhân viên chuyên trách mảng xét nghiệm vào một nhóm, mảng Hệ thống khí
vào một nhóm. Họ phải chịu trách nhiệm về chính doanh số của nhóm nhưng
nhóm xét nghiêm sẽ được ưu tiên hơn về % doanh thu để khuyến khích nhóm
nâng cao doanh số trong giai đoạn 06 tháng đầu tách nhóm. Thực tế sự thay đổi
trên mới đã và đang được áp dụng nhưng thời gian chưa dài nên hiệu quả chưa
rõ ràng nhưng tôi đã có thể nhận thấy niềm tin mới, sự hứng khởi mới cũng như
tự chịu trách nhiệm trong công việc của nhóm.
Về văn hóa doanh nghiệp: Hoàn thiện hình thức văn hóa doanh nghiệp hiện
nay, Cụ thể Công ty nên áp dụng phương pháp thông tin mở, nghĩa là thông tin
hàng hóa nhập vào giá bao nhiêu? Chi phí duy trì công ty như thế nào? Giá áp
dụng tới khách hàng ra sao? Từ đó lợi nhuận của công ty thu được là bao nhiêu
thì các thành viên của công ty đều có thể tự tính toán được. Do vậy, tất cả nhân
viên nếu có cơ hội đều có thể tham gia vào kinh doanh, họ có thể tự chủ trong


vấn đề kinh doanh và tự chịu trách nhiệm với phần hợp đồng của mình. Có thể
nói trong kinh doanh văn hóa của công ty chúng tôi có sự nổi bật hơn ở chỗ:
Tính trung thực( thông tin mở của công ty), chủ động và tự chịu trách nhiệm.
Để gắn kết được các thành viên trong công ty, công ty quy định một năm hai
lần sẽ tổ chức gặp mặt toàn thể gia đình của các thành viên trong công ty. Cụ
thể là vào ngày thành lập công ty và ngày Tết trung thu. Qua đó tạo sự gắn bó
hơn giữa các thành viên với công ty cũng như gia đình của họ. Bên cạnh đó,
công ty tôi cũng thống nhất, sẽ liên hoan sau mỗi gói thầu mà chúng tôi thành
công hay bộ phận công đoàn sẽ tổ chức sinh nhật cho các thành viên có sinh

nhật trong cùng tháng...
Điều cuối cùng tôi muốn đề xuất là Công ty cần xây dựng chế độ đãi ngộ
thích hợp sao cho việc tự nâng cao nhu cầu chuyên môn của mọi nhân viên trở
thành một nhu cầu hữu ích, hướng công ty trở thành một Tổ chức học
hỏi. Toàn thể công ty phải nhận thức được vai trò của việc học: Học để tồn
tại, Học để thích ứng, Học để phát triển.
Tuy nhiên để đạt được quá trình đổi mới trên thì thời gian chắc chắn không thể
một sớm một chiều, mà phải cần một quá trình từ sáu tháng đến một năm. Để
dự án được thành hiện thực thì hơn hết Tôi cần có sự ủng hộ từ phía Hội đồng
quản trị và sau đó là của các bộ phận trong công ty. Cụ thể như sau:
Ban đầu, Tôi phải nêu lên các khó khăn và bất cập mà từ trước tới giờ công ty
đang gặp phải. Đặc biệt trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt như hiện nay nên
buộc công ty phải đổi mới: Hoặc là bây giờ để phát triển hoặc là sẽ bị tụt lùi.
Tiếp đó, hình thành một bộ phận tham gia vào quá trình xây dựng tiến trình đổi
mới. Tiến hành khảo sát cụ thể tại doanh nghiệp đưa ra đề án chi tiết phù hợp
với sự phát triển của công ty.
Tiến hành lấy ý kiến của từng thành viên trong công ty. Kêu gọi các thành viên
đóng góp ý kiến cho sự phát triển của công ty. Sàng lọc các ý kiến ủng hộ, hay


không ủng hộ để tiến hành phản biện, tranh luận để tìm ra giải pháp tối ưu nhất
cho quá trình đổi mới.
Kết thúc dự án, tổng kết lại toàn bộ quá trình đổi mới, nêu lên được ưu điểm và
bất cập trong hoạt động của công ty sau khi áp dụng dự án đổi mới.
Trên đây là tâm huyết của cá nhân tôi khi kết thúc môn học Quản trị hành vi tổ
chức cũng như là tâm huyết xây dựng công ty với hy vọng công ty ngày càng
lớn mạnh. Với niềm tin dự án đổi mới này sẽ đạt được thành công và mang lại
một diện mạo mới cho công ty.
Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình môn học Quản trị hành vi tổ chức.

2. Học tập suốt đời - PGS.TS Đỗ Huy Thịnh.
3. Hành vi tổ chức - NXB Hồng Đức.
4. Những nguyên tắc vàng dành cho các nhà quản trị doanh nghiệp - Tác giả:
Nguyễn Doanh Trí
* * * * * * * * * * * *