XÂY DỰNG hệ THỐNG ĐÁNH GIÁ dựa TRÊN QUAN điểm QUẢN TRỊ HÀNH VI NHÂN sự tại BIDV VIỆT NAM

Quản trị Hành vi Tổ chức

Quản trị Hành vi Tổ chức

BÀI TẬP HẾT MÔN
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý nhân viên và nhóm
làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong
doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các
chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực
tiễn dựa trên cơ sở lý thuyêt hành vi tổ chức?

ĐỀ TÀI:
XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ DỰA TRÊN QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ
HÀNH VI NHÂN SỰ(OB) VỀ ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN
LÀM VIỆC

Ngân hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam; Tên đầy đủ: Ngân hàng Đầu Tư và
Phát Triển Việt Nam; Tên giao dịch quốc tế: Bank for Investment and Development
of Vietnam; Tên gọi tắt: BIDV; Địa chỉ: Tháp BIDV, 35 Hàng Vôi, Hoàn Kiếm, Hà
Nội
Ngày thành lập:
- Thành lập ngày 26/4/1957 với tên gọi Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam
- Ngày 24/6/1981 chuyển thành Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam
- Ngày 14/11/1990 chuyển thành Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
Nhiệm vụ:
- Kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực về tài chính, tiền tệ, tín dụng, dịch vụ ngân
hàng và phi ngân hàng phù hợp với quy định của pháp luật, không ngừng nâng cao

1

Quản trị Hành vi Tổ chức

lợi nhuận của ngân hàng, góp phần thực hiện chính sách tiền tệ quốc gia, phục vụ
phát triển kinh tế Đất nước
Phương châm hoạt động:
- Hiệu quả kinh doanh của khách hàng là mục tiêu hoạt động của BIDV.
- Chia sẻ cơ hội- Hợp tác thành công.
Mục tiêu hoạt động:
- Trở thành ngân hàng chất lượng – uy tín hàng đầu tại Việt Nam.
Chính sách kinh doanh
- Chất lượng – tăng trưởng bền vững – hiệu quả an toàn
Khách hàng - đối tác:
- Là cá nhân, doanh nghiệp, các tổ chức tín dụng, đơn vị tài chính…
- Có quan hệ hợp tác kinh doanh với hơn 800 ngân hàng trên thế giới;
- Là thành viên của Hiệp hội Ngân hàng Châu Á, Hiệp hội ngân hàng ASEAN,
Hiệp hội các định chế tài chính phát triển Châu Á – Thái Bình Dương (ADFIAP),
Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam.
Sản phẩm dịch vụ:
- Ngân hàng: Cung cấp đầy đủ, trọn gói các dịch vụ ngân hàng truyền thống và
hiện đại
- Bảo hiểm: Bảo hiểm, tái bảo hiểm tất cả các loại hình nghiệp vụ bảo hiểm phi
nhân thọ
- Chứng khoán: Môi giới chứng khoán; Lưu ký chứng khoán; Tư vấn đầu tư;
Bảo lãnh, phát hành; Quản lý danh mục đầu tư
- Đầu tư Tài chính:
+ Chứng khoán (trái phiếu, cổ phiếu…)
+ Góp vốn thành lập doanh nghiệp để đầu tư các dự án.

2

Quản trị Hành vi Tổ chức

BIDV đã đang và ngày càng nâng cao được uy tín về cung ứng sản phẩm dịch
vụ ngân hàng đồng thời khẳng định giá trị thương hiệu trong lĩnh vực phục vụ dự án,
chương trình lớn của Đất nước.
Cam kết:
- Với khách hàng:
+ Cung cấp những sản phẩm, dịch vụ ngân hàng có chất lượng cao, tiện ích
nhất .
+ Chịu trách nhiệm cuối cùng về sản phẩm dịch vụ đã cung cấp
- Với các đối tác chiến lược: “Chia sẻ cơ hội, hợp tác thành công”.
- Với Cán bộ Công nhân viên:
+ Đảm bảo quyền lợi hợp pháp, không ngừng nâng cao đời sống vật chất, tinh
thần .
+ Luôn coi con người là nhân tố quyết định mọi thành công theo phương
châm “mỗi cán bộ BIDV phải là một lợi thế trong cạnh tranh” về cả năng lực chuyên
môn và phẩm chất đạo đức.
Mạng lưới:
BIDV là một trong những ngân hàng có mạng lưới phân phối lớn nhất trong hệ
thống các ngân hàng tại Việt Nam, chia thành hai khối:
Khối kinh doanh: trong các lĩnh vực sau:
- Ngân hàng thương mại:
+ 103 chi nhánh cấp 1 với gần 400 điểm giao dịch, hơn 700 máy ATM và hàng
chục ngàn điểm POS trên toàn phạm vi lãnh thổ, sẵn sàng phục vụ mọi nhu cầu
khách hàng.
+ Trong đó có 2 đơn vị chuyên biệt là:
- Ngân hàng chỉ định thanh toán phục vụ thị trường chứng khoán.
- Ngân hàng bán buôn phục vụ làm đại lý ủy thác giải ngân nguồn vốn ODA

3


Quản trị Hành vi Tổ chức

- Chứng khoán: Đơn vị chứng khoán BIDV (BSC)
- Bảo hiểm: Đơn vị Bảo hiểm BIDV (BIC): Gồm Hội sở chính và 10 chi
nhánh
- Đầu tư – Tài chính:
+ Đơn vị Cho thuê Tài chính I, II; Đơn vị Đầu tư Tài chính (BFC), Đơn vị
Quản lý Quỹ Công nghiệp và Năng lượng,...
+ Các Liên doanh: Đơn vị Quản lý Đầu tư, Ngân hàng Liên doanh VID Public
(VID Public Bank), Ngân hàng Liên doanh Lào Việt (LVB); Ngân hàng Liên
doanh Việt Nga (VRB), Đơn vị liên doanh Tháp BIDV.
Khối sự nghiệp:
- Trung tâm Đào tạo (BTC).
- Trung tâm Công nghệ thông tin (BITC)
Ban lãnh đạo:
- Hội đồng quản trị:
+ Là cơ quan hoạch định chiến lược phát triển, định hướng hoạt động của
BIDV.
- Ban Tổng giám đốc:
+ Cơ quan điều hành mọi hoạt động của BIDV.
Cán bộ công nhân viên:
Hơn 12.000 người. làm việc chuyên nghiệp, nghiêm túc và hiệu quả, đặc biệt có
kinh nghiệm trong lĩnh vực đầu tư phát triển, là thế mạnh cạnh tranh của
BIDV.
Thương hiệu BIDV:
- Là sự lựa chọn, tín nhiệm của các tổ chức kinh tế, các doanh nghiệp hàng đầu
của cả nước, nhân viên trong việc tiếp cận các dịch vụ tài chính ngân hàng.

4


Quản trị Hành vi Tổ chức

- Được cộng đồng trong nước và quốc tế biết đến và ghi nhận như là một trong
những thương hiệu ngân hàng lớn nhất Việt Nam, được chứng nhận bảo hộ thương
hiệu tại Mỹ, nhận giải thưởng Sao vàng Đất Việt cho thương hiệu mạnh… và nhiều
giải thưởng hàng năm của các tổ chức, định chế tài chính trong và ngoài nước
- Là niềm tự hào của các thế hệ CBNV và của ngành tài chính ngân hàng trong
hơn 50 năm qua với nghề nghiệp truyền thống phục vụ đầu tư phát triển Đất nước.
Qua 54 năm xây dựng và trưởng thành, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt
Nam đã đạt được những thành tựu rất quan trọng, góp phần đắc lực cùng toàn ngành
Ngân hàng thực hiện chính sách tiền tệ quốc gia và phát triển kinh tế xã hội của đất
nước. Bước vào kỷ nguyên mới, kỷ nguyên của công nghệ và tri thức, với hành
trang là bề dày truyền thống, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam tự tin hướng
tới những mục tiêu và ước vọng to lớn hơn trở thành một Tập đoàn Tài chính Ngân
hàng có uy tín trong nước, trong khu vực và vươn ra thế giới.
BIDV luôn coi con người là nhân tố quyết định mọi thành công theo phương
châm “mỗi cán bộ BIDV phải là một lợi thế trong cạnh tranh” về cả năng lực
chuyên môn và phẩm chất đạo đức nhằm thực hiện mục tiêu trở thành ngân hàng
chất lượng – uy tín hàng đầu tại Việt Nam. đồng thời khẳng định giá trị thương
hiệu trong lĩnh vực phục vụ dự án, chương trình lớn của Đất nước. Và chỉ có tập
hợp được những con người hiền tài, nỗ lực làm việc và gắn bó với BIDV thì mới
có thể thực hiện được những mục tiêu này. đòi hỏi mỗi người trong BIDV phải nỗ
lực hết mình ngay từ bây giờ mới có thể hoàn thành mục tiêu này. Việc khuyến
khích nhân viên làm việc thực sự là công việc rất quan trọng và cấp thiết đối với
BIDV hiện nay.
Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, thực hiện các cam kết quốc tế,Việt

nam từng bước mở cửa dịch vụ ngân hàng, nhằm hướng đến xây dựng hệ thống
ngân hàng cạnh tranh bình đẳng trên bình diện quốc tế theo khuôn khổ pháp lý phù
hợp và thống nhất. Hơn bao giờ hết sự cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ngày
càng trở nên gay gắt, thách thức đối với các Ngân hàng ngày càng gia tăng khi
Chính phủ Việt nam tháo dỡ rào cản đối với các ngân hàng thương mại nước ngoài

5


Quản trị Hành vi Tổ chức

và tiến đến xóa bỏ những bảo hộ của Nhà nước đối với ngân hàng trong nước. Vì
vậy đánh giá chính xác năng lực và vị thế cạnh tranh của Ngân hàng thương mại
Việt nam trong điều kiện hiện nay là yêu cầu cần thiết
Ngành ngân hàng do đặc thù hoạt động kinh doanh, nên khả năng cạnh tranh
về giá, về sản phẩm là rất khó. Vì hầu như giá cả không thể giảm được và sản phẩm
thì đều tương tự nhau. Do vậy, để có thể cạnh tranh trên thị trường, đứng vững và
phát triển thì chiến lược cạnh tranh tối ưu là dịch vụ khách hàng. Việc nâng cao chất
lượng dịch vụ khách hàng đòi hỏi không chỉ quy trình làm việc, trang thiết bị cơ sở
vật chất, công nghệ mà còn đòi hỏi trình độ và sự nỗ lực của nhân viên. Chỉ khi nhân
viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực thì mới có thể duy trì
được chất lượng dịch vụ. Đặc biệt chất lượng dịch vụ để khẳng định cần thời gian
dài, liên tục duy trì chứ không thể được thị trường ghi nhận lập tức. Trong việc duy
trì chất lượng dịch vụ cần phải chú trọng đến các yếu tố như quy trình, công nghệ,
cơ sở vật chất và con người. Trong đó, quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất mang
tính ổn định cao, nhưng con người thì không giống như vậy, họ thường xuyên phải
được khuyến khích mới có thể duy trì được động lực làm việc. Với những lý do như
trên, Việc thực hiện dự án khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực làm việc của
nhân viên là việc làm hết sức cấp thiết.
BIDV với mục tiêu nhằm tạo ra thay đổi rõ nét và tích cực trong phong cách giao

dịch khách hàng, từng bước hướng tới việc chuẩn hoá giao dịch khách hàng và hỗ
trợ việc nhận diện thương hiệu BIDV, xây dựng phong cách chuyên nghiệp cho các
cán bộ thường xuyên tiếp xúc với khách hàng, gây dựng ấn tượng tốt với khách hàng
từ đó tạo cơ sở thuận lợi cho việc kinh doanh ngân hàng bán lẻ của BIDV.
Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào yếu tố quyết định thành công vẫn là
yếu tố con người trong tổ chức. Những nỗ lực làm việc của nhân viên. Do đó, động
lực chính là yếu tố quan trọng kích thích những tiềm năng, nỗ lực làm việc của nhân
viên. Sự khích lệ của tổ chức và các nhân viên khác chính là nguồn lực quan trọng
để tạo nên động lực của nhân viên, và trong mối quan hệ xã hội chìa khóa của sự
thành công luôn là cách kích thích người khác.

6


Quản trị Hành vi Tổ chức

Động lực tiêu biểu cho sức mạnh bên trong của một con người có ảnh hưởng
tới định hướng, nỗ lực và tính bền bỉ của mỗi nhân viên đó đối với hành vi tự giác.
Động lực có thể được xác định theo các hành vi bên ngoài. Một người được kích
thích sẽ cố gắng hoàn thành công việc một cách suất sắc hơn là người không được
kích thích. Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp
ứng (khi đã thỏa mãn nhu cầu thì không còn động lực) đó chính là quá trình thúc đẩy
động lực. Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không
được thỏa mãn. Những nhu cầu không được thỏa mãn là một trạng thái của sự thiếu
thốn, là những gì bạn muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức chế. Sự ức chế
có hai dạng là có chức năng và không chức năng. Ức chế chức năng là ức chế tích
cực, làm cho nhân viên hướng vào việc thực hiện công việc. Ức chế không chức
năng là ức chế tiêu cực, dẫn đến những vấn đề về tâm lý cho nhân viên giảm sự cố
gắng của nhân viên.
Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập trung

thực hiện công việc để đạt được kết quả của họ. Mối liên hệ giữa cố gắng và quá
trình thực hiện công việc là khả năng tăng cường sự nỗ lực để đạt được sự thành
công trong công việc. Khi có sự cố gắng họ có thể đạt được hiệu quả cao trong công
việc. Tuy nhiên, nếu cố gắng nhiều lần mà không đạt được kết quả thì các ức chế
chức năng ban đầu sẽ chuyển thành ức chế không chức năng và gây hại đến tâm lý
nhân viên. Do đó, công việc của nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công việc phải
khoa học, phù hợp với năng lực và phải có sự hỗ trợ đầy đủ, và đào tạo hướng dẫn
để sự cố găng của nhân viên đạt được kết quả.
Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc. Khi
việc hoàn thành công việc của nhân viên với mục tiêu đơn vị được kết hợp thành
một thì sẽ thúc đẩy được động lực làm việc của nhân viên. Khi đó, việc nhân viên
hoàn thành công việc sẽ dẫn đến mục tiêu của đơn vị đạt được. Do đó, đơn vị phải
có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực hiện mục tiêu cụ thể và đảm bảo nhân viên
biết rõ về chúng. Qua đó nhân viên biết ý nghĩa công việc của họ và hiểu rõ đơn vị
mong đợi ở họ cái gì và họ phải như thế nào để đạt được mục tiêu của đơn vị.

7


Quản trị Hành vi Tổ chức

Mỗi nhân viên có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu
của đơn vị. Khi mục tiêu của đơn vị được thực hiện nhân viên có thể được thưởng
cho việc làm của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ. Phần thưởng này sẽ
là sự thỏa mãn cho nhân viên. Mục tiêu về phần thưởng của mỗi nhân viên thường
lại khác nhau trong khi đơn vị chỉ có một hệ thống khen thưởng chung cho toàn bộ
nhân viên. Do vậy, phải hòa hợp được hệ thống này với mục tiêu của từng nhân
viên. Muốn tăng cường động lực, đơn vị phải đảm bảo các nhu cầu nhân viên phải
được thỏa mãn. Để thỏa mãn nhu cầu nhân viên trước hết phải đánh giá chính xác
nhu cầu của họ là gì? Có hệ thống đánh giá kết quả làm việc ghi nhận đúng đóng

góp, nỗ lực của nhân viên. Có hệ thống khen thưởng, chính sách đãi ngộ công bằng
theo hiệu quả làm việc.
Mô hình đặc tính của công việc bao gồm sự thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm
vụ, ý nghĩa công việc, sự tự quyết định và sự phản hồi cũng là các yếu tố quyết định
đến động lực làm việc của nhân viên. Kỹ năng phù hợp được đào tạo, nhiệm vụ, ý
nghĩa công việc được xác định rõ ràng thì nhân viên sẽ có động lực làm việc hơn. Sự
tự quyết định càng cao thì càng có động lực. Khi nhân viên nhận được những phản
hồi về hiệu quả làm việc sẽ giúp họ có động lực hơn trong công việc. Một số cách
thay đổi mô hình đặc tích công việc để tạo động lực có thể áp dụng như: Mở rộng
công việc, luân chuyển công việc, làm việc tại nhà, làm việc mềm dẻo về thời gian.
Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc Tạo động lực làm việc là phần
quan trọng trong việc quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên. Thực tế đã cho thấy
rằng, việc này đóng vai trò chính yếu trong quản lý hiệu suất làm việc và là điều mà
các nhà quản lý phải luôn quan tâm. Vấn đề tạo động lực chính là chìa khóa của sự
thành công cho doanh nghiệp động lực cho nhân viên, khích lệ được nhân viên là
yếu tố then chốt để thành công. Trong khả năng có hạn và giới hạn nghiên cứu lý
thuyết và thực tế tại BIDV, tôi cũng chỉ có thể đưa ra biện pháp thấy rằng cần thiết
nhất hiện nay để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên đó là:
- Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các nhân viên. Qua
đó bố trí công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp.

8


Quản trị Hành vi Tổ chức

- Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa doanh
nghiệp. Nếu không phù hợp dù họ có cố gắng cũng không đạt được kết quả cao,
hoặc bị stress do xung đột văn hóa dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc.
- Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được. Nhân viên thường làm việc tốt hơn

khi công việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt được. Những mục tiêu
đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách quá cao không đạt được cũng sẽ
dẫn đến việc mất dần động lực làm việc.
- Xây dựng cơ chế khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các nhân viên trong
đơn vị để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của từng nhân viên. Người có nhu cầu chính là
thăng tiến thì phần thưởng là việc bổ nhiệm, còn người có nhu cầu cao về tiền thì
phần thưởng là tăng lương, thưởng tiền.
- Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên. Mỗi phần
thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo hiệu quả
công việc. Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng của nhân
viên.
- Tiền là lý do chính để các nhân viên đi làm việc. Do đó không thể bỏ qua được
yếu tố này trong việc tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, tiền không thể là yếu
tố thúc đẩy riêng biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ phản tác dụng.
- Áp dụng các hình thức đãi ngộ như: đãi ngộ bằng tài chính và đãi ngộ phi tài
chính. Mỗi hình thức đãi ngộ có cách thức thể hiện khác nhau. Bảng dưới đây đưa ra
ví dụ về một số cách thức đãi ngộ thuộc hai nhóm hình thức đãi ngộ này:
Đãi ngộ tài chính

Đãi ngộ phi tài chính

- Lương theo kết quả công việc và khả

- Thăng chức hoặc trao thêm quyền

năng

hạn

- Bảo hiểm sức khỏe và bảo hiểm nhân

- Chương trình biểu dương, trao bằng

thọ

khen

- Chương trình hỗ trợ mua các tài sản có

- Làm giàu nội dung công việc

giá trị lớn

- Cải tiến môi trường làm việc

9


Quản trị Hành vi Tổ chức

- Du lịch hoặc các kỳ nghỉ đặc biệt
- Thưởng cổ phiếu

Do nhu cầu của nhân viên khác nhau, chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp cần
kết hợp các giải pháp đãi ngộ tài chính và phi tài chính để đáp ứng nhu cầu của nhân
viên, tạo động lực để họ phấn đấu và làm việc một cách hiệu quả hơn.
Hiện tại BIDV chưa xây dựng được hệ thống mô tả công việc và chỉ số đánh giá
kết quả làm việc từ những vấn đề đó sẽ dẫn đến hệ quả:
+ Tuyển dụng lựa chọn không chính xác vì chưa có các tiêu chuẩn cụ thể.
+ Bố trí người không đúng việc, không đúng năng lực dẫn đến không phát huy

được năng lực của những người có trình độ, đặt những người trình độ thấp vào vị trí
không phù hợp.
+ Nhân viên các vị trí không xác định được công việc cụ thể mình phải làm, vị trí
ý nghĩa và trách nhiệm đối với công việc của mình.
+ Với công việc được mô tả cụ thể của từng vị trí làm việc, những người quản lý
tại BIDV sẽ dễ dàng đưa ra các mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên theo hướng
mục tiêu, kế hoạch có thách thức nhưng đảm bảo thực hiện được để tạo động lực cho
nhân viên làm việc. Do bản tính con người chỉ khi có thách thức thì mới có động
lực, cố gắng, tập trung cao hơn cho công việc mình làm.
+ Không có căn cứ để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên vì công việc
không được mô tả chi tiết, cả nhân viên và BIDV đều không biết công việc được
giao cụ thể phải làm những gì? với ai? như thế nào?
+ Không có cơ sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết quả làm việc của nhân
viên. Dẫn đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công bằng. Chúng ta đều biết hệ
thống khen thưởng, chính sách tiền lương, chính sách đề bạt… là những chính sách
quan trọng nhất trong các công cụ tạo động lực cho nhân viên. Hệ thống này phải
đảm bảo công bằng và phù hợp với sự cố gắng của nhân viên. Nhưng khi áp dụng
các chính sách này, BIDV đều phải dựa vào kết quả đánh giá nhân viên định kỳ

10


Quản trị Hành vi Tổ chức

hàng quý và hàng năm. Nếu kết quả đánh giá nhân viên này không chính xác, tất cả
hệ thống khen thưởng, chính sách lương, bổ nhiệm sẽ mất tác dụng. Thậm chí là tạo
ra ức chế không chức năng cho nhân viên vì bị đối xử không công bằng, không được
ghi nhận kết quả đúng với đóng góp của mình.
+ Khi xây dựng được hệ thống chỉ số đánh giá kết quả làm việc , người quản lý
và chính bản thân nhân viên BIDV định kỳ cũng có thể tự đánh giá được mức độ

hoàn thành, hiệu quả công việc. Từ đó nhân viên sẽ biết mình phải cố gắng những gì
để đạt được mục tiêu kế hoạch của mình, đồng thời nhận được những thông tin phản
hồi về hiệu quả công việc, kịp điều chỉnh công việc phù hợp và duy trì động lực làm
việc. Người quản lý cũng thực sự dễ dàng trong việc đánh giá kết quả nhân viên do
có các chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng, được xác định từ đầu khi giao kế hoạch cho nhân
viên.
Việc xây dựng được hệ thống mô tả công việc và chỉ số đánh giá kết quả công
việc đối với BIDV càng đặc biệt quan trọng vì công cụ chính của BIDV để động
viên khuyến khích nhân viên hiên nay mới tập trung vào các vấn đề: Tiền lương;
Thưởng và Bổ nhiệm thăng tiến. Những vấn đề này đều phụ thuộc hoàn toàn vào kết
quả đánh giá nhân sự. Trong khi, việc đánh giá nhân sự muốn chính xác, công bằng
thì nhất thiết phải có hệ thống đánh giá kết quả công việc.
Trong các mục tiêu chiến lược kinh doanh của BIDV thì yếu tố con người luôn
được BIDV xác định là cực kỳ quan trọng. Vì thế xây dựng được hệ thống các chính
sách mô tả công việc cụ thể và chỉ số đánh giá kết quả công việc mới đo lường được
kết quả làm việc của nhân viên. Tuy nhiên việc xây dựng hệ thống này phải đảm bảo
tính đầy đủ, khách quan, khoa học đơn giản và dễ áp dụng. cần thể hiện được các
chỉ tiêu chính và có thể đo lường được, hạn chế sử dụng các chỉ tiêu không lượng
hóa cụ thể được, phù hợp với thực tế môi trường làm việc của BIDV nền kinh tế
Việt Nam trong quá trình hội nhập.
Các công việc trong hoạt động ngân hàng rất đa dạng, có rất nhiều bộ phận
như bộ phận quan hệ khách hàng, bộ phận giao dịch khách hàng, bộ phận quản lý rủi
ro, bộ phận quản trị tín dụng. bộ phận kế toán…. Trong các bộ phận này lại phân

11


Quản trị Hành vi Tổ chức

thành 02 khối khác nhau là khối khách hàng doanh nghiệp và khối khách hàng cá

nhân. Sau đó lại được chia thành các vị trí có công việc, chức năng khác nhau… do
đó để xây dựng mô tả hết được công việc chính xác là rất khó.
Ví dụ: Với ngân hàng tăng trưởng được các khoản cho vay chưa chắc đã tốt vì
còn phụ thuộc khả năng thu hồi được các khoản đã cho vay ra sau này. Vì nếu không
thu hồi được các khoản đã cho vay ra sẽ dẫn đến mất vốn và ngân hàng sẽ phá sản.
Nhưng vấn đề này lại không thể xác định được ngày mà phải sau nhiều năm mới có
thể xác nhận được khi khoản vay đến hạn trả nợ. Đến khi này có khi người cho vay
đã nghỉ việc từ lâu rồi. Các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng cung cấp là các sản
phẩm phức tạp nên việc đánh giá kết quả cũng phức tạp. Không đơn thuần như việc
cung cấp các sản phẩm dịch vụ khác trên thị trường. Thực tế trong hoạt động BIDV
rất nhiều nhân viên đầu năm vừa được tuyên dương khen thưởng do thành tích hoạt
động của năm trước thì đến cuối năm đã bị sa thải thậm chí bị truy tố.
Do đó BIDV cần sự hỗ trợ tư vấn của các chuyên gia bên ngoài kết hợp thành
lập nhóm dự án tại BIDV gồm những người chủ chốt tham gia xây dựng hệ thống
đánh giá kết quả làm việc của nhân viên.
Kế hoạch triển khai dự án cụ thể:
Bước 1: Thành lập đội dự án của BIDV và thuê chuyên gia cùng làm việc
theo nhóm đê nghiên cứu xây dựng hệ thống chỉ số đánh giá kết quả làm việc.
Bước 2: Đội dự án BIDV sẽ phổ biến hướng dẫn thực hiện áp dụng thử trong
hệ thống BIDV.
Bước 3: Đội dự án thực hiện giám sát và tiếp nhận những phản hồi từ các chi
nhánh từ đó có những chỉnh sửa bổ sung kịp thời
Bước 4: Chính thức triển khai trong toàn bộ hệ thống BIDV thông qua bộ
phận quản lý nhân sự tại các chi nhánh trong toàn BIDV.
Bước 5: Tiếp tục theo dõi, tiếp nhận phản hồi và thường xuyên bổ sung chỉnh
sửa cho phù hợp.

12

Quản trị Hành vi Tổ chức

Sau khi triển khai dự án, kết quả đánh giá nhân sự theo chỉ số đánh giá kết
quả công việc sẽ được liên kết trực tiếp với chính sách khuyến khích động viên nhân
viên tại BIDV cụ thể đó là. Căn cứ kết quả đánh giá này nhân viên sẽ được: Tăng
lương, khen thưởng và bổ nhiệm. Đồng thời căn cứ hệ thống mô tả công việc để
thực hiện tuyển dụng và bố trí công việc sẽ đảm bảo phù hợp đáp ứng đúng các
nguyên tắc về tạo động lực làm việc theo quan điểm của môn quản trị hành vi tổ
chức (OB).
Như vậy, qua nghiên cứu điểm của OB về động lực thúc đẩy nhân viên làm
việc, tôi nhận thấy rằng: Để tạo động lực cho nhân viên BIDV không chỉ có các các
giải pháp như trên, mà phải áp dụng cả các công cụ, cách thức khác như: chế độ đãi
ngộ phúc lợi khác, xây dựng môi trường văn hóa BIDV, tuyên truyền để nhân viên
hiểu rõ mục tiêu, sứ mệnh của BIDV… Việc áp dụng hệ thống các công cụ, cách
thức theo nội dung chúng ta đã nghiên cứu trong OB. Đồng thời BIDV cần không
ngừng điều chỉnh để phù hợp với sự thay đổi của điều kiện bên ngoài, cũng như sự
thay đổi của mỗi nhân viên theo thời gian. Chỉ khi triển khai và duy trì được việc tạo
động lực, khuyến khích nhân viên làm việc, giữ và lôi kéo được những người hiền
tài, thỏa mãn được nhu cầu của người lao động thì BIDV mới trở thành ngân hàng
chất lượng – uy tín hàng đầu tại Việt Nam.
Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản
trị kinh doanh quốc thế - Đại học Griggs 1/2010.
2. Website: http//www.bidv.com.vn

13