Xây dựng hệ thống mô tả công việc và đánh giá kết quả làm việc tại công ty bảo việt nghệ an

Môn: Quản trị hành vi tổ chức

Đề bài:
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm
việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong
doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các
chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực
tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?

Đề tài:
Xây dựng hệ thống mô tả công việc và đánh giá kết quả làm việc
tại Công ty Bảo Việt Nghệ An trên quan điểm khoa học
OB về động viên khuyến khích nhân viên làm việc.

Công ty Bảo Việt Nghệ An (Bảo Việt Nghệ An) thành lập năm 1981 trực thuộc
Sở Tài chính Nghệ An, đến năm 1996 là đơn vị thành viên của Tổng công ty bảo
hiểm Việt Nam. Hiện nay là một trong những đơn vị kinh doanh bảo hiểm phi nhân
thọ có mức tăng trưởng hàng năm cao trong Tổng công ty và là đơn vị kinh doanh
bảo hiểm phi nhân thọ lớn nhất tại địa bàn Tỉnh Nghệ an.
Các thông tin chính của công ty như sau:
- Là đơn vị trực thuộc Tổng công ty bảo hiểm Việt Nam;
- Trụ sở chính tại: 105 Nguyễn Thị Minh Khai, TP Vinh, tỉnh Nghệ An;
1


- Ngành nghề kinh doanh: Dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ;
- Số lượng CBNV hiện nay: 61 người;
- Mạng lưới hoạt động: Có 10 phòng nghiệp vụ thuộc 8 khu vực trên địa bàn các
huyện, thị, thành phố của tỉnh Nghệ An và 3 phòng quản lý.

Một số chỉ tiêu quan trọng qua các mốc thời gian

Chỉ tiêu

Năm 2000

Năm 2004

Năm 2008

Năm 2010

38

42

57

61

16. 937

38.199

64.624

76.000

(%)

55

54

56

56

Hiệu quả (Chi phí/doanh thu) (%)

7,2

7,5

7,8

8,4

Tổng số CBNV

\

Năm
(người)

Doanh thu (triệu đồng)
Tỷ lệ bồi thường/doanh thu

Các nhóm khách hàng lớn:
- Doanh nghiệp lớn và vừa;
- Các sở, ban ngành;
- Các ban quản lý dự án;

- Các trường học.
Mục tiêu:
- Trở thành 1 trong 5 công ty bảo hiểm phi nhân thọ lớn nhất Tổng công ty bảo
hiểm Việt Nam vào năm 2015;
- Luôn là đơn vị bảo hiểm phi nhân thọ lớn nhất tại địa bàn tỉnh Nghệ An.
Tầm nhìn: Trở thành công ty bảo hiểm phi nhân thọ sáng tạo và hướng tới khách
hàng nhất tại Việt Nam.
Sứ mệnh:
2


- Vượt trội trong việc cung cấp các sản phẩm, giải pháp sáng tạo nhằm thỏa mãn
tối đa nhu cầu của khách hàng - Sứ mệnh đối với khách hàng;
- Xây dựng văn hóa cởi mở, tinh thần doanh nhân và môi trường làm việc hiệu
quả - Sứ mệnh với nhân viên, nội bộ;
- Đem lại hiệu quả kinh doanh bền vững - Sứ mệnh đối với cổ đông.
- Đóng góp tích cực vào sự phát triển cộng đồng - Sứ mệnh với xã hội, cộng
đồng.
Giá trị cốt lõi:
- Hướng tới khách hàng;
- Nổ lực vượt trội;
- Năng động sáng tạo;
- Tinh thần đồng đội;
- Tuân thủ kỷ luật.
Chiến lược hoạt động của Bảo Việt Nghệ An:

Chiến lược hoạt động

Con người &
Marketing &

Kinh doanh

thương hiệu

& dịch vụ

Sản phẩm

Quản trị

văn hóa

Chuẩn hóa &

rủi ro

doanh

hỗ trợ

nghiệp

Công nghệ thông tin

3


Hình 1: Các yếu tố cơ bản trong chiến lược hoạt động của Bảo Việt Nghệ An

Yếu tố con người chính là vấn đề quan trọng nhất để Bảo Việt Nghệ An có thể
thực hiện được mục tiêu đã đề ra vào năm 2015, cũng như thực hiện được tầm nhìn,
sứ mệnh cũng như giá trị cốt lõi của Bảo Việt Nghệ An. Chỉ có qui tụ được những
con người hiền tài, nổ lực làm việc và gắn bó với Công ty thì mới có thể thựchiện
được những mục tiêu này.
Đặc biệt, việc trở thành 1 trong 5 công ty bảo hiểm phi nhân thọ lớn nhất Tổng
công ty bảo hiểm Việt Nam vào năm 2015 và luôn là đơn vị bảo hiểm phi nhân thọ
lớn nhất tại địa bàn tỉnh Nghệ An trong khi hiện tại đang đứng vị trí thứ 9, thực sự là
một thách thức lớn, đòi hỏi mỗi người trong công ty phải nổ lực hết mình ngay từ
bây giờ mới có thể thực hiện được mục tiêu này. Việc khuyến khích nhân viên làm
việc thực sự là công việc rất quan trọng và cấp thiết đối với Bảo Việt Nghệ An hiện
nay. Tầm quan trọng của khuyến khích, tạo động lực làm việc được chính Bảo Việt
Nghệ An khẳng định trong giá trị cốt lõi của mình là: “Nổ lực vượt trội”. Do đó, yếu
tố then chốt hiện nay là Bảo Việt Nghệ An cần phải thực hiện ngay việc đổi mới mô
hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động viên, khuyến khích nhân viên
nâng cao động lực làm việc.
Ngành bảo hiểm do đặc thù hoạt động kinh doanh, nên khả năng cạnh tranh về
giá (mức phí), về sản phẩm là rất khó. Vì hầu như giá cả (mức phí) khó có thể giảm
được và sản phẩm thì các công ty đều tương tự nhau. Do vậy, để có thể cạnh tranh
trên thị trường , đứng vững và phát triển thì chiến lược cạnh tranh tối ưu là dịch vụ
khách hàng đòi hỏi không chỉ qui trình làm việc, trang thiết bị cơ sở vật chất, công
nghệ mà còn đòi hỏi trình độ và sự nổ lực của nhân viên. Chỉ khi nhân viên có tinh
thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực thì mới có thể duy trì được chất lượng
dịch vụ. Đặc biệt là chất lượng dịch vụ để khẳng định cần thời gian dài, liên tục duy
4


trì chứ không thể được thị trường ghi nhận ngay lập tức. Trong việc duy trì chất
lượng dịch vụ cần phải chú trọng đến các yếu tố như qui trình, công nghệ, cơ sở vật
chất mang tính ổn định cao, nhưng con người thì không giống như vậy, họ thường

xuyên phải được khuyến khích mới có thể duy trì được động lực làm việc.
Với những lý do như trên, việc thực hiện dự án khuyến khích động viên, nâng
cao nổ lực làm việc của nhân viên là hết sức cấp thiết.
Trong bất kỳ tổ chức nào yếu tố quyết định thành công là sự làm việc của nhân
viên trong tổ chức. Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp giữa năng lực và sự mong
muốn của họ để làm công việc đó. Do đó, động lực chính là yếu tố quan trọng kích
thích những tiềm năng, nổ lực làm việc của nhân viên. Sự khích lệ của tổ chức và các
cá nhân khác chính là nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực của nhân viên và
trong mối quan hệ xã hội chìa khóa của sự thành công luôn là cách kích thích người
khác.
Động lực là những mong muốn có gắng đạt được những mục tiêu của công ty và
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để
hoàn thành công việc hơn là không được kích thích. Động lực là mong muốn làm cái
gì, ở đâu, những điều này được xác định bằng những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho
các cá nhân khi công ty đạt được mục tiêu. Do đó, động lực cá nhân luôn gần với
mục tiêu của công ty.
Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng
(khi đã thỏa mãn nhu cầu thì không còn động lực) đó chính là quá trình thúc đẩy
động lực, (Hình 2).

5


a

Nhu cầu
không
được thỏa
mãn

Tăng ức
chế

Cố gắng để
đạt được

Nhu cầu
được thỏa
mãn

Giảm ức
chế

Sự tước
đoạt

Ức chế
chức năng

Hành vi bên
ngoài

Đạt được
mục tiêu

Trạng thái
cân bằng

Hình 2: Quá trình thúc đẩy động lực

Thành phần cơ bản của động lực gồm: Sự cố gắng của cá nhân, mục tiêu của
công ty và nhu cầu cá nhân.
Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không được
thoả mãn. Những nhu cầu không được thoả mãn là một trạng thái của sự thiếu thốn,
là những gì bạn muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức chế. Sự ức chế có hai
dạng là có chức năng và không chức năng. Ức chế chức năng là ức chế tích cực, làm
cho nhân viên hướng vào thực hiện công việc. Ức chế không chức năng là ức chế
tiêu cực, dẫn đến những vấn đề tâm lýcho nhân viên giảm sự cố gắng của nhân viên.
Từ sự ức chế chức năng, nhân viên có những cố gắng phù hợp, tập trung thực
hiện công việc để đạt được kết quả của họ. Mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình
thực hiện công việc là khả năng tăng cường sự nổ lực để đạt được sự thành công
trong công việc. Khi có sự cố gắng họ có thể đạt được hiệu quả cao trong công việc.
Tuy nhiên, nếu cố gắng nhiều lần mà không đạt được kết quả thì các ức chế chức
năng ban đầu sẽ chuyển thành ức chế không chức năng và gây hại đến tâm lý nhân
viên. Do đó, công việc của nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công việc phải khoa
học, phù hợp với năng lực và phải có sự hỗ trợ đầy đủ và đào tạo hướng dẫn để sự cố
gắng của nhân viên đạt được kết quả.
6


Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc. Khi
việc hoàn thành công việc của nhân viên với mục tiêu công ty được kết hợp thành
một thì sẽ thúc đẩy được động lực của nhân viên. Khi đó, việc nhân viên hoàn thành
công việc sẽ dẫn đến mục tiêu của công ty đạt được. Do đó công ty phải có mục tiêu
rõ ràng, có kế hoạch thực hiện mục tiêu cụ thể và đảm bảo nhân viên biết rõ về
chúng. Qua đó nhân viên biết ý nghĩa công việc của họ và biết rõ công ty mong đợi ở
họ cái gì và họ phải thực hiện như thế nào để đạt được mục tiêu của công ty.
Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu của
công ty. Khi mục tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể được thưởng cho
việc làm của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ. Phần thưởng này sẽ là sự

thoả mãn cho nhân viên. Mục tiêu về phần thưởng của mỗi cá nhân thường lại khác
nhau trong khi công ty chỉ có một hệ thống khen thưởng chung cho toàn bộ nhân
viên. Do vậy, phải hoà hợp được hệ thống này với mục tiêu của từng cá nhân. Muốn
tăng cường động lực, công ty phải đảm bảo các nhu cầu cá nhân phải được thoả mãn.
Để thoả mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá chính xác nhu cầu của họ là gì?
Có hệ thống đánh giá kết quả làm việc ghi nhận đóng góp, nổ lực của nhân viên. Có
hệ thống khen thưởng, chính sách đãi ngộ công bằng theo hiệu quả làm việc.
Mô hình đặc tính của công việc bao gồm sự thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm
vụ, ý nghĩa công việc, sự tự quyết định và sự phản hồi cũng là các yếu tố quyết định
đến động lực làm việc của nhân viên. Kỹ năng phù hợ được đào tạo, nhiệm vụ, ý
nghĩa công việc được xác định rõ ràng thì nhân viên sẽ có động lực làm việc hơn. Sự
tự quyết định càng cao thì càng có động lực. Khi nhân viên nhận được những phản
hồi về hiệu quả làm việc sẽ giúp họ có động lực hơn trong công việc. Một số cách
thay đổi mô hình đặc tính công việc để tạo động lực có thể áp dụng như: Mở rộng
công việc, luân chuyên công việc, làm việc tại nhà, làm việc mềm dẻo về thời gian.
Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó
nhưng nó quyết định đến sự thành công hay không thành công của công ty. Qua lý
7


thuyết nghiên cứu về động lực làm việc chúng ta có thể đưa ra một số giải pháp để
có thể áp dụng trong việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên:
- Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các cá nhân. Qua
đó bố trí công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp; Ví dụ: ngưòi có trình độ
thấp người quản lý phải quan tâm, động viên bằng giao tiếp nhiều hơn, không cần
giám sát quá chặt nếu họ được đào tạo tốt.
- Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hoá doanh
nghiệp. Nếu không phù hợp dù họ có cố gắng cũng không đạt được kết quả cao, hoặc
bị Stress do xung đột văn hoá dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc.
- Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được. Nhân viên thường làm việc tốt hơn

khi công việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt được. Những mục tiêu
đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách quá cao không đạt được cũng sẽ
dẫn đến việc mất dần động lực làm việc.
- Cá nhân hoá các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân trong
công ty để thoả mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân; Ví dụ: Người có trình độ cao
cần được phân công uỷ quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm…; Người có
nhu cầu chính là thăng tiến thì phần thưởng là việc bổ nhiệm, còn người có nhu cầu
cao về tiền thì phần thưởng là tăng lương, thưởng tiền.
- Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên. Mỗi phần
thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo hiệu quả
công việc. Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng của nhân
viên.
- Tiền là lý do chính để các cá nhân đi làm việc. Do đó không thể bỏ qua được
yếu tố này trong việc tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, tiền không thể là yếu tố
thúc đẩy riêng biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ phản tác dụng.
Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân viên,
khích lệ được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công việc rất
8


khó và phức tạp. Trong khả năng có hạn và giới hạn nghiên cứu lý thuyết và thực tế
tại Bảo Việt Nghệ An, tôi chỉ có thể đưa ra biện pháp thấy rằng cần thiết nhất hiện
nay để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên công ty đó là: Xây dựng hệ thống
mô tả công việc và chỉ số đánh giá kết quả.
Hiện tại, hệ thống mô tả công việc tại Bảo Việt Nghệ An chỉ ở dạng sơ khai ở
các qui định đơn lẻ, chưa lập thành hệ thống chi tiết cho từng công việc, vị trí cụ thể
trong hệ thống. Bảo Việt Nghệ An cũng chưa có các tiêu chí, điều kiện cụ thể về
trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng cho các vị trí công việc và cũng chưa có hệ thống
đánh giá hiệu quả làm việc. Việc này dẫn đến hệ quả:
- Tuyển dụng, lựa chọn không chính xác vì chưa có các tiêu chuẩn cụ thể.

Người lao động được tuyển chọn không phù hợp sẽ nhanh chóng bỏ việc vì công
việc không phù hợp với họ, dẫ đến việc tốn kém chi phí tuyển dụng, đào tạo. Thực tế
từ năm 2000 đến nay trung bình khoảng 20% số nhân viên mới tuyển dụng bỏ việc
sau một thời gian ngắn công tác.
- Bố trí người không đúng việc, không đúng năng lực dẫn đến không phát huy
được năng lực của những người có trình độ, đặt những người trình độ thấp vào vị trí
không phù hợp. Cả hai trường hợp đều làm người lao động chịu đựng những ức chế
không chức năng dẫn đến Stress, mất động lực làm việc và công ty không đạt được
kết quả cao trong kinh doanh, thậm chí dẫn đến rủi ro mất vốn, phá tài sản.
- Nhân viên các vị trí không xác định được công việc cụ thể mình phải làm, vị
trí ý nghĩa và trách nhiệm đối với công việc của mình. Chúng ta đã thấy rõ mối quan
hệ giữa công việc của cá nhân và mục tiêu của công ty, nếu cá nhân không rõ công
việc thì không có động lực hoàn thành và không có điều kiện hoàn thành công việc
dẫn đến mục tiêu của công ty cũng không đạt được.
- Với công việc được mô tả cụ thể của từng vị trí làm việc, những người quản lý
tại Bảo Việt Nghệ An sẽ dễ dàng đưa ra các mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên
theo hướng mục tiêu, kế hoạch có thách thức nhưng đảm bảo thực hiện được để tạo
9


động lực cho nhân viên làm việc. Do bản tính con người chỉ khi có thách thức thì
mới có động lực, cố gắng, tập trung cao hơn.
- Không có căn cứ để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên vì công việc
không được mô tả chi tiết, cả nhân viên và công ty đều không biết công việc được
giao cụ thể phải làm những gì, với ai, như thế nào.
- Không có cơ sở thống nhất để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên. Dẫn
đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công bằng. Chúng ta đều biết hệ thống khen
thưởng, chính sách tiền lương, chính sách đề bạt… là những chính sách quan trọng
nhất trong các công cụ tạo động lực cho nhân viên. Hệ thống này phải đảm bảo công
bằng và phù hợp với sự cố gắng của nhân viên. Nhưng khi áp dụng các chính sách

này, công ty đều phải dựa vào kết quả đánh giá nhân viên định kỳ hàng quý và hàng
năm. Nếu kết quả đánh giá nhân viên này không chính xác, tất cả hệ thống khen
thưởng, chính sách lương, bổ nhiệm sẽ mất tác dụng. Thậm chí tạo ra ức chế không
chức năng cho nhân viên vì bị đối xử không công bằng, không được ghi nhận kết quả
đúng với đóng góp của mình. Điều này có thể thấy rất rõ qua các kỳ phân chia tiền
thưởng hoặc các dịp điều chỉnh lương tại công ty, sau khi chia thưởng và điều chỉnh
lương thường xẩy ra làn sóng phản đối, bất bình hoặc có những nhân viên xin
chuyển công tác do họ thấy không được đánh giá đúng. Việc này có thể khắc phục
bằng hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc.
- Khi xây dựng được hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc, người quả lý và
chính bản thân nhân viên định kỳ cũng có thể tự đánh giá được mức độ hoàn thành,
hiệu quả công việc. Từ đó nhân viên sẽ biết mình phải cố gắng những gì để đạt được
mục tiêu kế hoạch của mình, đồng thời nhận được những thông tin phản hồi về hiệu
quả công việc, kịp điều chỉnh công việc phù hợp và duy trì động lực làm việc. Người
quản lý cũng thực sự dễ dàng trong việc đánh giá kết quả nhân viên do có các chỉ
tiêu cụ thể, rõ ràng, được xác định từ đầu khi giao kế hoạch cho nhân viên.

10


Việc xây dựng được hệ thống mô tả công việc và chỉ số đánh giá kết quả làm
việc đối với Bảo Việt Nghệ An càng đặc biệt quan trọng, vì công cụ chính của công
ty để động viên khuyến khích nhân viên hiện nay mới tập trung vào 3 vấn đề (1)Tiền
lương; (2) Thưởng - chủ yếu bằng tiền vào dịp tổng kết cuối năm và (3) bổ nhiệm
thăng tiến. Cả 3 vấn đề này đều phụ thuộc vào kết quả đánh giá nhân sự. Trong khi
việc đánh giá nhân sự muốn chính xác, công bằng thì nhất thiết phải có hệ thồng chỉ
số đánh giá kết quả làm việc.
Trong các yếu tố chiến lược kinh doanh của Bảo Việt Nghệ An thì yếu tố rất
quan trọng đó là yếu tố con người và văn hoá doanh nghiệp. Bảo Việt Nghệ An xác
định hướng tới con người thì phải xây dựng được hệ thống chính sách, công cụ để

tạo động lực và các điều kiện cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ. Định hướng
xây dựng văn hoá doanh nghiệp của Bảo việt Nghệ An là văn hoá hướng tới hiệu quả
tức là các vấn đề trong Bảo Việt Nghệ An đều được xem xét, xử lý theo hướng cân
nhắc, tính toán đến hiệu quả làm việc, hiệu quả kinh doanh. Tất cả những vấn đề này
chúng ta thấy lại phụ thuộc vào vấn đề hệ thống mô tả công việc và chỉ số đánh giá
kết quả làm việc vì có nó mới đo lường được kết quả làm việc của nhân viên.
Yêu cầu hệ thống mô tả công việc và chỉ số đánh giá kết quả làm việc phải được
xây dựng đầy đủ, khách quan, khoa học, đơn giản và dẽ áp dụng. Hệ thống chỉ số
đánh giá kết quả làm việc chỉ cần tập trung vào vài chỉ tiêu chính và có thể do lường
được, hạn chế sử dụng các chỉ tiêu không lượng hoá cụ thể được. Hệ thống chỉ số
đánh giá kết quả làm việc cũng phải phù hợp với thực tế môi trường làm việc của
Bảo Việt Nghệ An, nền kinh tế Việt Nam và tỉnh Nghệ An có tính đến xu hướng hội
nhập theo tiêu chuẩn quốc tế. Công việc trong hoạt động bảo hiểm phi nhân thọ rất
đa dạng, rất nhiều bộ phận như bộ phận khai thác, bộ phận giám định, bộ phận bồi
thường, bộ phận pháp chế tổng hợp, bộ phân kế toán tài chính, bộ phận quản lý đại
lý…Sau đó lại được chia thành các vị trí có công việc, chức năng khác nhau….do đó
để xây dựng mô tả hết được công việc chính xác rất phức tạp.

11


Việc xây dựng hệ thống mô tả công việc và hệ thống chỉ số đánh giá kết quả
làm việc rất phức tạp nhưng đối với ngành bảo hiểm phi nhân thọ lại càng phức tạp
hơn. Ví dụ với ngành thương mai hoặc ngành sản xuất đánh giá kết quả đơn giản là
doanh thu và hiệu quả tăng trưởng cao theo từng kỳ hàng quý, năm, nhưng với Bảo
hiểm phi nhân thọ tăng trưởng được các khoản doanh thu (phí bảo hiểm) chưa chắc
đã tốt vì còn phụ thuộc vào việc bồi thường các tổn thất thuộc trách nhiệm phạm vi
bảo hiểm. Nhưng vấn đề này không thể xác định được trong thời gian ngắn mà nó
phụ thuộc vào thời hạn tham gia bảo hiểm. Các sản phẩm dịch vụ của Bảo hiểm phi
nhân thọ cung cấp là các sản phẩm phức tạp nên việc đánh giá kết quả cũng phức

tạp.
Chính vì việc xây dựng và áp dụng hệ thống mô tả công việc và hệ thống chỉ số
đánh giá kết quả làm việc khó khăn như vậy, trong điều kiện trình độ hạn chế nên
không chỉ Bảo Việt Nghệ An mà còn nhiều công ty bảo hiểm phi nhân thọ khác đến
nay cũng chưa có hệ thống mô tả công việc và hệ thống chỉ số đánh giá kết quả làm
việc.
Do đó chỉ với nhân sự của Bảo việt Nghệ An những người không chuyên về
lĩnh vực này thì việc xây dựng sẽ rất khó mà cần sự hộ trợ, tư vấn của các chuyên gia
bên ngoài và của Tổng công ty bảo hiểm Việt Nam. Bảo Việt Nghệ An phải thuê đội
ngũ tư vấn chuyên gia bên ngoài và sự hỗ trợ của Tổng công ty bảo hiểm Việt Nam
phối hợp với nhóm dự án của Bảo Việt Nghệ An gồm những người chủ chốt tham
gia xây dựng. Do hệ thống mô tả công việc và hệ thống chỉ số đánh giá kết quả làm
việc phải tính đến xu hướng hội nhập cần từng bước áp dụng các chuẩn mực quốc tế
và phù hợp với chiền lược phát triển của Tồng công ty bảo hiểm Việt Nam nên việc
lựa chọn các chuyên gia tư vấn phải có kinh nghiêm trong lĩnh vực này. Mặt khác
việc có yếu tố bên ngoài (thuê tư vấn) góp phần làm cho môi trường làm việc phong
phú đa dạng hơn, có nhiều cách tiếp cận mới cũng góp phần tạo ra ảnh hưởng tích
cực trong tạo động lực cho nhân viên.

12


Kế hoạch triển khai dự án:

Nội dung công việc
Nghiên cứu xây dựng ban
hành dự thảo
Truyền thông, hướng dẫn

Triển khai thí điểm

Tiếp nhận phản hồi,
điều chỉnh
Ban hành chính thức, đào
tạo, hướng dẫn chi tiết

Triển khai chính thức

Tiếp nhận phản hồi và tiếp
tục chỉnh sửa

Thời gian
thực hiện
3 -5/2011

3 – 6/2011

5 – 6/2011

5 - 7/2011

Cán bộ tham gia

Cách thức tham gia

Chuyên gia tư vấn và đội

Toàn thời gian, làm

dự án

việc theo nhóm

Đội dự án

Đội dự án và 02 phòng
nghiệp vụ

Đội dự án

Truyền thông cho toàn
bộ nhân viên
Phối hợp với các phòng
nghiệp vụ áp dụng thử
trong 01 tháng
Tham khảo ý kiến
các phòng.
Các phòng tiếp nhận

8 -9/2011

Đội dự án

thông tin, tham gia
đào tạo

10/2011

Thường xuyên

Toàn bộ nhân viên

Áp dụng chính thức từ
tháng 10/2011

Phòng tổ chức- hành

Phản hồi, tiếp nhận

chính- tổng hợp- pháp

thông tin từ thực tế

chế

triển khai

Sau khi triển khai dự án, kết quả đánh giá nhân sự theo hệ thống chỉ số đánh giá
kết quả làm việc sẽ được liên kết với chính sách khuyến khích động viên nhân viên
tại Bảo việt Nghệ An cụ thể đó là. Căn cứ kết quả đánh giá này nhân viên sẽ được:
Tăng lương, khen thưởng, bổ nhiệm. Đây là 3 nội dung quan trọng nhất trong việc
tạo và duy trì động lực đối với nhân viên Bảo Việt Nghệ An hiện nay. Đồng thời căn
cứ Hệ thống mô tả công việc tuyển dụng và bố trí công việc sẽ đảm bảo chính xác và
13


khoa học, đáp ứng đúng các nguyên tắc về tạo động lực làm việc theo quan điểm của
môn khoa học quản trị hành vi tổ chức (OB).
- Tuy nhiên, để tạo động lực cho nhân viên Bảo Việt Nghệ An không chỉ có các
nội dung này, mà phải kết hợp áp dụng tất cả các công cụ, cách thức khác như chế độ

đãi ngộ phúc lợi khác, xây dựng môi trường văn hoá công ty, tuyên tuyền để nhân
viên hiểu rõ mục tiêu, sứ mệnh của Bảo việt Nghệ An… Việc áp dụng hệ thống các
công cụ, cách thức theo nội dung chúng ta đã nghiên cứu trong OB rất khó khăn
nhưng nhất thiết phải thực hiện và thực hiện sáng tạo để phù hợp với thực tiễn. Đồng
thời Bảo Việt Nghệ An phải không ngừng điều chỉnh để phù hợp với sự thay đổi của
điều kiện bên ngoài và chiến lược phát triển của Tổng công ty Bảo hiểm Việt Nam,
cũng như sự thay đổi của mỗi cá nhân theo thời gian. Chỉ khi triển khai và duy trì
được việc tạo động lực, khuyến khích nhân viên làm việc, giữ và lôi kéo những
người hiền tài, thoả mãn được nhu cầu của người lao động thì Bảo Việt Nghệ An
mới có thể thực hiện thành công mục tiêu của mình đến nẳm 2015 trở thành 1trong
5 công ty bảo hiểm phi nhân thọ lớn nhất Tổng công ty bảo hiểm Việt Nam vào năm
2015; Luôn là đơn vị bảo hiểm phi nhân thọ lớn nhất tại địa bàn tỉnh Nghệ An.

Tài liệu tham khảo:
- Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị
kinh doanh quốc tế - Đại học Griggs 1/2010;
- Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011-2015 của Bảo Việt Nghệ An;
- Báo cáo thường niên 2000 – 2010 của Bảo Việt Nghệ An.

14