Đề xuất giải pháp giải quyết mâu thuẫn xung đột tại công ty CP thiết bị mai dương

I.

GIỚI THIỆU
Công ty Cổ phần Thiết bị Công nghiệp Mai Dương là Công ty thương mại và

dịch vụ công nghiệp, chuyên kinh doanh máy công cụ, thiết bị hàn-cắt kim loại
cùng phụ kiện và phụ tùng tiêu hao phục vụ các nghành công nghiệp tàu thuỷ, công
nghiệp cơ khí, công nghiệp ô tô, kết cấu thép, hoá dầu, xây dựng.
Ngay từ những ngày đầu thành lập, mục tiêu của công ty là trở thành một nhà
cung cấp tổng thể và chuyên nghiệp các thiết bị, giải pháp và công nghệ hàn cắt
kim loại. Chúng tôi không ngừng đa dạng hoá sản phẩm, chuyên sâu công nghệ
phối hợp với phát triển nguồn nhân lực và quản lý chuyên nghiệp để mang tới cho
khách hàng sản phẩm và dịch vụ hoàn hảo nhất, sự tin tưởng lớn nhất.
Hỗ trợ cho Công ty Mai Dương đạt được điều này chính là mạng lưới quan hệ
kinh doanh quốc tế với nhiều hãng và công ty trên thế giới mà công ty đã thiết lập
được trong thời gian qua như: Tập đoàn Robowel, Taeshin, Daehong, Welmate Hàn Quốc, Hãng EWM - Đức, Tập đoàn Nantong Trung Quốc, Dama Đài Loan,
SIMASV Italia, Hypertherm Mỹ, … và không ngừng vươn ra trên thị trường thế
giới.
Công ty chúng tôi là nơi quy tụ đội ngũ cán bộ kỹ thuật được đào tạo bài bản tại
các trường đại học kỹ thuật, cơ khí và đóng tàu hàng đầu Việt Nam, được tham gia
các khoá đào tạo ngắn hạn, dài hạn và thường xuyên làm việc với các chuyên gia
của các hãng nổi tiếng thế giới như: Hypertherm, Puris, Dama, Taeshin…
Với hơn mười năm kinh nghiệm trong lĩnh vực công nghiệp phục vụ nghành kết
cấu thép, cơ khí ô tô, công nghiệp tàu thuỷ, chúng tôi là những người đặt nền móng
trong việc đưa dây chuyền Công nghiệp Hàn hiện đại vào Việt Nam như: robot hàn,
dây chuyền hàn ô tô, công nghệ cắt Plasma, … và ngày nay đang không ngừng phát
triển ngày một mạnh mẽ hơn.
-Là một công ty có tiềm lực dồi dào cùng với mạng lưới hỗ trợ kinh doanh quốc tế
-Phát triển ngày một mạnh mẽ hơn trong môi trường thương mại quốc tế
-Trở thành nhà cung cấp các thiết bị và giải pháp về Hàn Cắt kim loại hàng đầu việt
nam.

1


-Phát triển hoạt động kinh doanh sang các nước phát triển đặc biệt là khu vực Đông
Nam Á.
Nghành nghề Kinh doanh
•Chuyên cung cấp các thiết bị trong nghành hàn, cắt, gia công kim loại.
•Tư vấn, chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực hàn, cắt, gia công cơ khí.
•Sản xuất, lắp ráp các thiết bị cơ điện, thiết bị thi công công trình.
•Đào tạo hàn công nghệ cao cho mọi đối tượng, mọi cấp độ. Tư vấn, bổ túc tay
nghề thợ hàn với những thiết bị hàn cắt mới nhất đến từ các nhà sản xuất thiết bị
hàn cắt hàng đầu thế giới như: Hypertherm- Mỹ; Kjellberg - Đức; Daehong,
Teashin – Hàn Quốc, Xingyi – Trung Quốc…
•Tư vấn quản lý chất lượng hàn. Cung cấp các thiết bị, vật tư kiểm tra chất lượng
mối hàn như: thử uốn, kéo, va đập, chụp X-Ray, siêu âm công nghiệp…
Với đội ngũ các kỹ sư hơn mười năm kinh nghiệm trong lĩnh vực công nghiệp
phục vụ nghành kết cấu thép, cơ khí ô tô, công nghiệp tàu thuỷ, được đào tạo bài
bản tại các trường đại học kỹ thuật, cơ khí và đóng tàu hàng đầu Việt Nam, được
tham gia các khoá đào tạo ngắn hạn, dài hạn và thường xuyên làm việc với các
chuyên gia của các hãng nổi tiếng thế giới như: Hypertherm, Puris, Dama … chúng
tôi tự hào là những người đặt nền móng trong việc đưa dây chuyền Công nghiệp
Hàn hiện đại vào Việt Nam
Cơ cấu tổ chức :
Ban Tổng Giảm Đốc : 01
Giám đốc điều hành : 02(Giám đốc kỹ thuật, Giám Đốc Kinh doanh)
Phó Giám Đốc : 02(Kỹ thuật và Kinh Doanh)
Các phòng ban : Marketing, Kinh Doanh, Kỹ Thuật, Hành Chính, Kế Toán
Do là công ty mới thành lập nên công ty có nhiều vấn đề liên quan để tổ chức cần
khắc phục và đổi mới. Quy mô của công ty hiện nay chưa lớn so với các doanh

2


nghiệp lâu năm khác nên việc quản lý nhân sự, xây dựng văn hóa doanh nghiệp,
cũng như phong cách lãnh đạo vẫn đang ở những bước sơ khai, chưa chuyên
nghiệp hóa. Vấn đề đặt ra là cần phải có một mô hình chuyên nghiệp để làm khuôn
mẫu phát triển. Tránh xảy ra các sai sót không đáng có khi mở rộng quy mô hoạt
động của công ty. Những sai sót trong quá trình này thường dẫn đến những hậu quả
rất lớn về lâu dài.
Công ty hoạt động trong lĩnh vực cung cấp các sản phẩm máy hàn, máy cắt. Lĩnh
vực này đòi hỏi nhiều sự sáng tạo trong sản phẩm và mấu chốt thành công nằm ở
việc marketing, đưa khách hàng đến với mình. Nền tảng vững chắc cần được xây
dựng dựa trên đội ngũ nhân viên gắn kết. Sự phối hợp tốt giữa các bộ phận, phòng
ban. Và trên hết là phong cách lãnh đạo và sự định hướng của ban lãnh đạo.
Nhìn chung sau ba năm hoạt động Công ty Mai Dương đã dần dần đi vào nề nếp,
kinh doanh có lãi, thực hiện nghĩa vụ tài chính với nhà nước đầy đủ.
Trong bài tập này, tôi xin đưa ra một số các biện pháp nhằm đổi mới mô hình quản
lý cá nhân và nhóm làm việc tại Công ty dựa trên cơ sở lý thuyết môn học quản trị
hành vi tổ chức, đề ra được nghị quyết và chiến lược sản xuất kinh doanh và nhu
cầu thị trường cho các bước đi qua từng giai đoạn để phù hợp với sự phát triển kinh
tế thị trường của khu vực.
PHÂN TÍCH VÀ CÁC GIẢI PHÁP
Trong điều kiện nền kinh tế của đất nước đang giai đoạn phát triển, có sự ảnh
hưởng trực tiếp của nền kinh tế các nước nằm trong tổ chức thương mại thế giới.
Công ty Mai Dương cũng không tránh khỏi sự ảnh hưởng của việc suy thái kinh tế
toàn cầu. Tuy nhiên Doanh thu của Công ty vẫn đạt ở mức cao. Bên cạnh đó còn
tồn tại một số vấn đề tổ chức quản lý điều hành, cũng như phương pháp làm việc
của một số bộ phận và cá nhân trong công ty. Đây là một trong những vấn đề cần
thay đổi.

1. Nhóm làm việc
Mỗi phòng ban có những chức năng, nhiệm vụ khác nhau. Có những phòng cần có
sự thống nhất trước khi ra quyết định như các phòng dự án, marketing. Có những
phòng cần sự hoạt động độc lập của các cá nhân như kế toán, kinh doanh. Việc hoạt
động theo nhóm hay cá nhân tùy thuộc vào bản chất công việc của từng phòng ban.

3


Việc phân chia nhóm và cá nhân là việc rất quan trọng, ảnh hưởng đến năng suất và
kết quả công việc.
Làm việc theo nhóm có những ưu điểm nhất định so với làm việc cá nhân. Việc
nhiều người tham gia vào thảo luận sẽ mang đến những nhận thức mới về cơ hội và
các cách nhìn mới về các vấn đề cần giải quyết. Thêm vào đó, việc trao đổi thông
tin sẽ rất hữu ích cho các công việc cần sự tham khảo. Việc hoạt động theo nhóm
cũng mang đến những ý tưởng mới có tính sáng tạo. Phải đưa các đội, nhóm làm
việc trong công ty đi vào chuyên nghiệp hóa, bố trí hợp lý với khả năng làm việc
của từng nhóm, từng đội. Cho họ quyền tự chủ sáng kiến trong những công việc
giao cho họ. Do đó tạo ra sự thi đua một cách tích cực và sáng tạo của từng cá nhân
và từng nhóm..
Ngoài ra phải xây dựng kỹ năng của mỗi cá nhân và sự tự giám sát giúp cho việc
hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ một cách tốt nhất. Các thảo luận nhóm phải được tổ
chức thường xuyên, để có thể phát huy được khả năng tiềm tàng của cá nhân đóng
góp cho công việc chung của nhóm.
2. Phong cách lãnh đạo, quản lý của công ty:
Cũng giống như một chiếc máy tính muốn chạy được cần có bộ xử lý. Một doanh
nghiệp muốn hoạt động được cần có một hoặc nhiều nhà lãnh đạo (ban lãnh đạo).
Việc tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc hoàn toàn vào khả năng
lãnh đạo và tầm nhìn của nhà lãnh đạo.
Là nhà lãnh đạo họ cần phải biết họ đang làm gì? Phải có các quan điểm về chuyên

môn, tin tưởng vào việc họ đang giao phó cho nhân viên của mình, không được sợ
thách thức và việc ngẫu nhiên có thể xảy ra với tổ chức của mình, giao tiếp tầm
nhìn chiến lược của mình với nhân viên, hiểu được cảm xúc của người khác và của
chính mình, phải biết làm những điều gì mà yêu cầu nhân viên làm và phải có tính
quyết đoán, phải biết đề cao bản thân và có khả năng lãnh đạo người khác, có khả
năng tư duy mang tính phản biện và có kiến thức về kinh doanh.
Khả năng lãnh đạo là phẩm chất quan trọng nhất của một nhà quản trị doanh nghiệp
và vượt lên khả năng quản lý. Những nhà lãnh đạo tài ba cũng là những nhà quản lý
giỏi. Khả năng tổ chức công việc, tính kiên định mục tiêu đề ra, sự linh hoạt trong

4


công việc và khả năng làm việc hiệu quả là những yếu tố cần thiết của các nhà quản
lý doanh nghiệp.
Lãnh đạo công ty phải có khả năng thúc đẩy và truyền cảm hứng cho những người
trong tổ chức của mình để đạt được mục tiêu đã đề ra. Lãnh đạo cần phải trở thành
một huấn luyện viên thực sự, một chuyên gia tâm lý, một người hướng dẫn và phải
biết khuyến khích để nhân viên đạt được mục tiêu của tổ chức bằng chính sự say
mê của mình.
Có rất nhiều cách nhìn nhận, đánh giá và định nghĩa về khả năng lãnh đạo. Tuy
nhiên trong khuôn khổ bài thảo luận này, chúng ta chỉ bàn về khả năng lãnh đạo nói
chung, áp dụng cho chính doanh nghiệp này.
Vậy, việc quan trọng nhất trong tổ chức gì?
- Sự đoàn kết nhất trí trong hội đồng quản trị, ban giám đốc Công ty.
- Lãnh đạo Công ty có kiến thức tầm nhìn chiến lược về sự phát triển của
ngành sản xuất kinh doanh.
- Tạo được sự đồng tâm hiệp lực trong công tác lãnh đạo chiến lược sản
xuất, kinh doanh: Tạo điều kiện cho các tổ chức của Công ty có những sinh hoạt,
tham quan bổ ích thiết thực.

- Tạo điều kện để cán bộ nhân viên công ty có thêm thu nhập hợp pháp để
khuyến khích. Khích lệ cán bộ công nhân viên hăng say lao động gắn kết cuộc sống
với sự thành bại của công ty.
3. Văn hoá doanh nghiệp.
Lãnh đạo cần xác định phải kế thừa và phát huy văn hóa của của công ty. Có như
vậy mới có thể đưa tinh thần đoàn kết giữa tất cả các thành viên trong công ty hiểu
nhau và gắn bó. Tổ chức xây dựng phong cách, tinh thần làm việc cho các cấp quản
lý và công nhân lao động trong công ty.
Tổ chức hàng năm ngày thành lập công ty, ngày lễ hội của đất nước,…để mọi
người trong công ty hiểu, tôn trọng và ý thức phát huy được những giá trị văn hóa
của công ty, qua đó thấy được tinh thần đoàn kết, trách nhiệm cao cả của họ đối với
công ty của mình. Các hoạt động vui chơi, thể thao, văn hóa phải được đưa vào
trong các lễ hội như: tennis, giao lưu nghệ thuật, cầu lông, bong bàn,… Điều này sẽ
góp phần giảm bớt căng thẳng cho nhân viên và tăng cường kết hợp làm việc giữa

5


các thành viên trong các nhóm với nhau. Các hoạt động giao lưu ngoài trời giúp
người lao động các bộ phận thấy gần gũi hơn với lãnh đạo công ty, quản lý công ty
qua đó có những góp ý, phản hồi mang tính xây dựng, gắn bó cao.
Thêm vào đó, để tăng sự nhiệt tình và tạo điều kiện để nhân viên cống hiến nhiều
nhất cho doanh nghiệp thì người lãnh đạo phải kịp thời biểu dương khuyến khích
bằng tinh thần và cả vật chất khi cá nhân hoặc tập thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ
được giao trong 06 tháng hoặc 1 năm làm việc. Thông qua đậy, mọi người trong
công ty sẽ hiểu được sự trân trọng và đánh giá kết quả làm việc của lãnh đạo công
ty đối với họ.
4. Vấn đề mâu thuẫn xung đột.
Người ta nhận thấy rằng mâu thuẫn là điều không thể tránh được. Sự tiềm ẩn
xung đột được tìm thấy ở mọi nơi. Xung đột cũng như mâu thuẫn trong một tổ chức

có thể xảy ra ở nhiều cấp độ từ nhỏ tới lớn.
Tuy nhiên, cũng cần biết rằng tất cả các tổ chức, trong đó có doanh nghiệp,
đều cần có xung đột và mâu thuẫn. Vấn đề là có quá ít hay quá nhiều xung đột. Vì
thế cần học cách để giải quyết xung đột chứ không phải là loại trừ. Nên nhớ rằng
doanh nghiệp cần tạo áp lực với số lượng lớn xung đột và mâu thuẫn phù hợp. Nếu
có quá nhiều mâu thuẫn và xung đột thì chúng sẽ tàn phá doanh nghiệp và nhân lực.
Mâu thuẫn, xung đột có lợi và có hại
Cần phân biệt những mâu thuẫn và xung đột có lợi và có hại cho doanh
nghiệp. Xung đột và mâu thuẫn có hại là về tình cảm và liên quan đến việc không
hợp nhau nhưng mang tính tàn phá. Ðây là bản chất dẫn tới nhiều khả năng thất bại
khi giải quyết các xung đột này.
Khi có quá nhiều xung đột và mâu thuẫn cũng có hại vì mức độ xung đột cao
sẽ tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức, năng suất giảm và sự thù hằn gia tăng giữa
con người. Năng lượng lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và mâu
thuẫn. Với mức độ cao của mâu thuẫn và xung đột, sự giận dữ sẽ có xu hướng tập
trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết. Từ đây có thể thấy sự phối hợp
đã biến mất và lòng tin bị đe dọa. Công ty sẽ bị tàn phá vì những chuyện này.
Còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một doanh nghiệp khi nó xuất phát từ
những bất đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì

6


người ta trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo nào. Là nhà
quản lý, Chúng ta cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá
nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân.
Xung đột giữa các cá nhân xảy ra giữa hai hoặc nhiều người. Hầu hết các xung đột
và mâu thuẫn giữa các cá nhân là do đụng độ về tính cách và giao tiếp không hiệu
quả và các giá trị khác biệt. Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm
tin không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh. Họ cũng có thể mâu

thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi. Giận dữ là trung tâm của mỗi một
cuộc xung đột cá nhân.
Là nhà quản lý, chúng ta không thể phủ nhận nó. Tốt hơn là cần hiểu và nhận ra
rằng giận dữ là không tốt nhưng lành mạnh trong một số điểm hợp lý. Miễn là các
bên liên quan đừng hành động thiếu suy xét trong cơn giận. Cần phải cho cảm xúc
bộc lộ trước khi họ va chạm nhau.
Xung đột trong một cá nhân là xung đột mà nhà quản lý cần quan tâm. Một cá nhân
có thể bị mâu thuẫn vì họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ mà cùng lúc
họ phải đảm nhận. Ví như cấp trên của một nhân viên đề nghị anh ta chỉ cần làm
việc trong giờ làm việc quy định, nhưng có thể sếp của cấp trên nhân viên này lại
nghĩ rằng đó là sự thiếu tận tụy và mong muốn nhân viên làm việc tăng ca nhiều
hơn. Xung đột vai trò cá nhân xảy ra khi vai trò của cá nhân không phù hợp với
điều mà cá nhân mong đợi. Người ta thường gặp phải tình trạng tiến thoái lưỡng
nan về đạo đức khi các giá trị mong đợi trong vai trò tổ chức của họ lại xung đột
với các giá trị cá nhân.
Vậy làm thế nào để quản lý được các mâu thuẫn xảy ra? Làm thế nào để tối đa hoá
lợi nhuận của tổ chức? Để xử lý các xung đột trên, Nhà lãnh đạo cần phải nghiên
cứu thực hiện theo những cách sau đây:
Có ba chiến lược phổ biến nhất trong giải quyết mâu thuẫn và xung đột xảy ra trong
doanh nghiệp. Một là thắng - thua. Hai là thua - thua và ba là thắng - thắng.
Chiến lược thắng - thua là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua. Chiến lược
này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên không tự giải
quyết được xung đột và gây rắc rối cho doanh nghiệp.

7


Chiến lược thua - thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa hiệp thực
hiện do những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàng cái mà
họ muốn. Các bên liên quan sử dụng một trọng tài. Trọng tài thường đề nghị một

giải pháp không làm cho bên nào hạnh phúc 100%. Các bên liên quan bị bắt buộc
sử dụng luật mà không có bên nào linh động. Cả hai bên đều mất mát khi đã sử
dụng các quy tắc nào đó. Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải
pháp nhanh. Trong trường hợp này thường là nhà quản lý phải thấy rằng không còn
thời gian để chờ đợi. Ðây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung
hàn gắn nhanh chóng các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân.
Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ
sáng tạo hơn của doanh nghiệp nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề. Chiến lược thắng
- thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột. Việc thực thi chiến lược này đòi hỏi
phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian. Bí quyết chính là tập trung xác
định vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận. Việc tìm ra giải pháp thắng - thắng đòi
hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe. Các bên không thể tranh đua và tập trung vào
việc thắng.
Cả hai bên thắng - thua và thua - thua tạo cho các bên liên quan một mối quan hệ
không tốt đẹp lắm. Những người có liên quan có xu hướng nghĩ đến khía cạnh
thắng và họ bị thua, mất mát bao nhiêu. Chính vấn đề trở nên gần như là thứ yếu. Ít
có sự quan tâm nào lên nguyên nhân thực sự của vấn đề. Còn chiến lược thắng thắng thường được trình bày theo khía cạnh làm cho chiếc bánh lớn hơn và sau đó,
lát bánh cho mỗi người sẽ lớn hơn.
Tuy nhiên, khi giải quyết xung đột, cách tốt nhất với một nhà quản lý là cần phải
xem xét thái độ của mình. Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung
đột có lợi cho doanh nghiệp. Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra. Không nên để
cho cảm xúc dẫn dắt tiến trình. Nhà quản lý cần quyết đoán để có thể giải quyết
xung đột thành công. Có thể đại diện cho chính bạn và quyền lợi của mình nhưng ở
cùng một thời điểm mà không vi phạm đến các quyền lợi của người khác. Những
người không quyết đoán lại để cho quyền lợi của người khác là quan trọng hơn
quyền lợi của chính họ. Cá nhân này thông thường rất ít tự trọng và không thể giải
quyết xung đột một cách hiệu quả. Trong khi những cá nhân hung hăng thường vi

8

phạm quyền lợi của người khác. Họ có xu hướng nghĩ rằng quyền lợi của họ ưu
tiên hơn của người khác và họ tập trung kiểm soát điều ấy bằng mọi giá. Khi xung
đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên liên quan, nên để cho nhân cách
của họ tác động lên mình và đối xử với tất cả một cách công bằng. Hãy thực hành
sự kiên nhẫn. Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng. Nó mất nhiều năng lượng
và các ý nghĩ sáng tạo hơn của doanh nghiệp chúng ta nhưng nó chỉ ra gốc rễ của
vấn đề.
Là một nhà quản lý, chúng ta cần có trách nhiệm giúp giải quyết xung đột. Chúng
ta có thể điều hành môi trường mà thiết lập giai đoạn xung đột và làm giảm tối đa
khả năng xung đột mà phải được giải quyết lại. Ðiều này đòi hỏi việc điều chỉnh
của tổ chức và quan sát các tình huống chín muồi sắp nổ ra xung đột bất lợi.
5. Động viên khuyến khích nhân viên làm việc.
Bất kỳ doanh nghiệp khi bước vào kinh doanh cũng muốn có trong tay những nhân
viên làm việc hiệu quả, luôn hết mình với công việc và trung thành với doanh
nghiệp
Nhưng không phải lúc nào doanh nghiệp cũng biết cách khuyến khích phát triển
các nhân viên trong công ty mình làm việc tích cực và đúng với năng lực để nâng
cao hiệu quả công việc.
Trước hết là môi trường làm việc của nhân viên, doanh nghiệp cần nhớ môi trường
làm việc được xây dựng tốt là tạo thuận lợi cho nhân viên phát huy đúng với năng
lực và lòng nhiệt tình trong công việc. Sự hòa hợp các nhân viên trong công ty là để
có được sự hợp tác và tin tưởng giữa họ trong công việc, nâng cao năng suất làm
việc của doanh nghiệp hơn.
Việc chủ động trong việc khuyến khích nhân viên phát triển kỹ năng chuyên môn
và đào tạo về khả năng trong những công việc khác là cách tốt nhất tạo cho doanh
nghiệp nguồn nhân lực hoàn hảo và hiệu quả, bằng cách cung cấp những khóa đào
tạo, hỗ trợ thêm chi phí, hoặc chỉ định những nhân viên có kinh nghiệm đào tạo
thêm cho nhân viên mới vào làm hoặc còn chưa có nhiều kinh nghiệm là cách dễ
dàng nhất để nhân viên trong doanh nghiệp phát triển.

Cách nhà quản lý chú trọng đến việc đào tạo của nhân viên cùng với cách mà họ
đánh giá thành tích nổi bật của nhân viên khi làm việc là một yếu tố quan trọng

9


giúp nhân viên nỗ lực nhiều hơn trong công việc. Khen thưởng và công nhận thành
tích của nhân viên ưu tú trước toàn công ty không chỉ là có tính chất động viên,
đánh giá nhân viên ưu tú về vật chất và tinh thần của họ, mà còn qua đó khuyến
khích nhân viên khác cố gắng noi theo tấm gương của những nhân viên thành công
để phát triển bản thân hơn nữa.
Việc cất nhắc, tạo những cơ hội thăng tiến cho nhân viên có thể giúp họ nhận ra
những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp, và cả những thử thách mới mẻ hơn
vẫn còn đang chờ đợi họ ở phía trước. Luân chuyển những nhân viên sang những vị
trí mới, vai trò mới còn giúp doanh nghiệp lấp những chỗ trống về nhân sự cao cấp
trong doanh nghiệp, tận dụng tối đa khả năng làm việc của những nhân viên xuất
sắc trong nội bộ doanh nghiệp.
Tạo nên những đội nhóm làm việc, những vị trí phù hợp với khả năng của nhân
viên để họ có thể cống hiến hết sức mình trong công việc, tạo thêm lòng tự hào về
nhóm, lòng tự tôn của từng cá nhân để có động lực làm việc hơn trong mỗi nhân
viên.
Khuyến khích nhân viên sáng tạo, có nhiều ý tưởng hơn cho cách làm việc, môi
trường làm việc để chính bản thân họ vừa lòng với những suy nghĩ của mình, khiến
tinh thần làm việc phấn chấn và hứng khởi hơn.
Cần đề ra những mục tiêu cụ thể cho từng cá nhân cũng như tập thể, nhóm làm
việc. Điều này càng tăng lên sự hợp tác giữa các nhân viên trong nhóm, trong
phòng ban, doanh nghiệp. Nhờ đó mà tinh thần đoàn kết giữa các nhân viên, lòng
trung thành của nhân viên với doanh nghiệp thêm gắn kết hơn.
Khuyến khích và phát triển nhân viên có nghĩa là hệ thống đánh giá và chế độ đãi
ngộ nhân viên luôn quan hệ chặt chẽ với nhau. Bạn cần lưu ý rằng đối nội công

bằng, đối ngoại cạnh tranh để tạo lập cho mình một đội ngũ nhân viên hoàn hảo.
Điều đó đồng nghĩa với hiệu quả công việc của nhân viên tốt hơn và sự phát triển
của doanh nghiệp cũng nhờ đó mà lên cao hơn.
6. Đề xuất thực hiện:
Thời gian thực hiện đổi mới mô hình quản lý cá nhân và tập thể trong Công ty
trong vòng 18 tháng. Gồm các lãnh đạo, các nhà quản lý và cán bộ công nhân viên
trong công ty tham gia.

10


- Tổ chức họp lãnh đạo, các nhà quản lý.
- Thống nhất đổi mới tổ chức làm việc.
- Đưa ra các định hướng, chiến lược phát triển và mở rộng của công ty về các
lĩnh vực dự đoán sẽ phát triển trong tương lai.
- Xây dựng và phát triển các nhóm làm việc chuyên nghiệp, các nhóm tự
quản, nhóm ảo theo tính chất công việc cụ thể.
- Kế thừa và phát triển các chuẩn văn hoá, nghi thức của công ty.
- Xây dựng các quy chế làm việc, nội quy của công ty.
- Thành lập hội đồng khen thưởng, kỷ luật, các biện pháp, định mức khen
thưởng, kỷ luật.
Tất cả các thành viên trong công ty từ lãnh đạo, các nhà quản lý và các cán bộ công
nhân viên trong công ty đều phải tham gia đóng góp ý kiến xây dựng chiến lược
phát triển, góp ý về các qui trình - qui định về văn hóa công sở và làm việc, các
chuẩn mực làm việc của công ty. Góp ý cơ cấu tổ chức và qui định làm việc của
nhóm, bộ phận mình tham gia. Phát huy và mở rộng quyền dân chủ để mọi người
đều có thể trham gia góp ý vào việc lãnh đạo của tất cả các cấp trong công ty một
cách sâu rộng.
KẾT LUẬN
Việc định hình doanh nghiệp là rất cần thiết bất kể quy mô của doanh

nghiệp. Xây dựng một mô hình tổ chức và văn hóa tổ chức tốt là điều cần thiết để
có được một nền tẳng vững chắc, đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của một
doanh nghiệp.Bên cạnh đó, sự lãnh đạo cũng là một yếu tố quan trọng trong việc
duy trì và phát triển doanh nghiệp. Việc ra quyết định và phong cách lãnh đạo cũng
như tầm nhìn của nhà lãnh đạo chính là chìa khóa của sự thành công.Vì vây, chúng
ta thấy sự thành công trong kinh doanh của Công ty cổ phần TB CN Mai Dương từ
thời điểm thành lập năm 2008 đến nay đã là 3 năm phần lớn dựa vào cách điều
hành của ban lãnh đạo Công ty và tầm nhìn chiến lược tạo ra một văn hóa rất riêng.
Trong đề tài tiểu luận này, với thời gian và nhận thức đã học được về môn học
“Quản trị hành vi tổ chức”, bằng các phân tích vấn đề về hành vi tổ chức, các giải
pháp nhằm đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc là một vấn đề khó,
mang tính thực tế và hiệu quả, với mong muốn sẽ là những trang tài liệu tham khảo

11


hữu ích, có giá trị cho các nhà lãnh đạo trong việc nghiên cứu định hướng phát triển
Tôi mạnh dạn đánh giá và nêu quan điểm của mình về hành vi tổ chức và hiệu quả
của phong cách lãnh đạo cũng như sự thành công của Công ty cổ phầnTB Công
Nghiệp Mai Dương.
Tài liệu tham khảo
1. GRIGGS - MBA Program, Quản trị hành vi tổ chức, Chương trình đào tạo
thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế.
2. Tài liệu dịch, 2010 “Xây dựng mô hình tổ nhóm”, xem ngày 30 tháng 8 năm
2010.(“ />3. ( />4. Baron, Robert A., and Greenberg, Jerald, 2008 Behavior in organizations –
9th edition. Pearson Education Inc., New Jersey .
5. Robin F. and Peter R., 2005 Principles of Organizational Behavior – 4th
edition. Oxford University Press

12