Đổi mới mô hình hoạt động của sở giao dịch III ngân hàng đầu tư và phát triển

Quản trị Hành vi tổ chức

Đề án: Đổi mới mô hình hoạt động của Sở Giao Dịch III - Ngân hàng đầu tư và
phát triển

I.Thực trạng mô hình hoạt động của Sở Giao Dịch III:
Sở Giao Dịch III - Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam là nơi thực hiện toàn
bộ các giao dịch thanh toán quốc tế trong toàn hệ thống và là nắm giữ vai trò là trung tâm
– đại lý ủy thác giải ngân nguồn vốn ODA cho các doanh nghiệp trong nước, các chi
nhánh là đầu mối tiếp nhận hồ sơ và chuyển về cho Sở.

 Ưu điểm mô hình hiện tại:
- Thuận tiện cho Sở III trong việc quản lý, đánh giá, tổng hợp hoạt động chung của
chi nhánh cũng như hoạt động giải ngân nguồn vốn ODA của phòng đại lý ủy thác
( vốn được coi là hoạt động chủ chốt của Sở III ) ; Thuận tiện cho sở III khi liên hệ
phối hợp thực hiện giao dịch với Hội sở.
- Khắc phục được sự mất cân đối khi phân chia công việc giữa các phòng: đặc điểm
hoạt động Sở giao dịch III thường chủ yếu là nắm giữ vai trò Ngân hàng chuyên phân
phối nguồn vốn ODA của BIDV cho các doanh nghiệp trong nước. Các hoạt dộng khác
thường có tính thời vụ và ít hơn hẳn so với hoạt động này, dẫn tới việc chênh lệch về
doanh thu cũng như khối lượng công việc giữa Phòng Đại lý ủy thác và các phòng ban
khác nằm trong Sở giao dịch III.
 Nhược điểm mô hình hiện tại:
- Tốc độ xử lý, chất lượng giao dịch, tính đồng bộ và độ an toàn của các hoạt động
giao dịch trong Sở bị hạn chế do trú trọng vào hoạt động tìm kiếm và phân phối lại
nguồn vốn ODA cho các doanh nghiệp trong nước , điều này còn khiến cho các nhân
viên không có điều kiện học hỏi hoặc nghiên cứu – đi sâu vào các lĩnh vực khác.
- Hạn chế khả năng phân bổ công việc phù hợp để khai thác triệt để thế mạnh của
mỗi cán bộ trong từng lĩnh vực, nghiệp vụ nhất định;
1

Quản trị Hành vi tổ chức

- Ngoải ra tại thời điểm hiện tại với số lượng cán bộ lớn (trung bình 1 phòng
khoảng 30 cán bộ) gây khó khăn trong quản trị điều hành, quản lý, kiểm soát chất
lượng giao dịch khi trình độ cán bộ chưa đồng đều;
Mục tiêu chính của mô hình tập trung tác nghiệp là tăng tính đồng bộ, thống nhất, xử lý
giao dịch với chất lượng cao, quản trị kiểm soát tốt các rủi ro, công việc phát triển
đồng đều trong mọi lĩnh vực. Mô hình hiện tại có đặc điểm là tính chuyên môn hóa
chưa cao, không đồng đều, chỉ tập trung phát triển vào một lĩnh vực mà quên đi các
lĩnh vực quan trọng khác, không phù hợp khi lượng giao dịch tập trung và số lượng
nhân sự đã tăng lên.
II. Mô hình đề xuất:
Mọi cơ cấu tổ chức đều gồm 2 yêu cầu nền tảng: sự phân công lao động cho từng công
việc cụ thể và sự phối hợp công việc sao cho các nhân viên có thể đạt được mục tiêu đã
đề ra. Các tổ chức đều là những nhóm người phối hợp làm việc với nhau để đạt được
một vài mục tiêu nào đó. Để đạt được hiệu quả cao, những nhóm này phân chia công
việc thành những mảng công việc nhỏ hơn, nhất là khi có nhiều phần việc khác nhau
và xây dựng một loại các phương thức phối hợp công việc. Đây chính là công cụ để
đảm bảo rằng mọi người đang làm việc hiệu quả và hướng tới cùng một mục tiêu giống
nhau.
1. Sự phân công công việc
Phân công lao động là chia một việc lớn thành các mảng việc nhỏ hơn cho mỗi người,
cho đúng khả năng của nhân viên. Đây chính là tiền đề của sự chuyên môn hoá, hoàn
chỉnh cho mỗi công việc của Sở bởi nếu mỗi mảng công việc được giao cho mỗi người
được hoàn thành tốt, nhanh chóng thì toàn khối công việc lớn của Sở mới có thể hoàn
hảo được.
Phân công lao động dẫn đến chuyên môn hoá và nhờ đó tăng năng suất lao động. Mọi
người có thể làm công việc của họ rất nhanh vì vòng đời công việc rất ngắn. Chuyển từ
việc này sang việc kia giờ đây tốn ít thời gian hơn trước kia nhiều. Chi phí sản xuất

cũng giảm đi đáng
2


Quản trị Hành vi tổ chức

kể, để hoàn thành công việc giờ đây cần ít sức lực hơn. Cuối cùng là, chuyên môn hóa
trong công việc cho người ta cơ hội thử sức ở nhiều lĩnh vực khác nhau để tìm ra mảng
công việc thích hợp với với họ nhất.
1.1 Phối hợp các hoạt động công việc
Ngay khi công việc được phân chia giữa các nhân viên thì các phương thức phối hợp
vẫn rất
cần thiết để đảm bảo mọi người sẽ làm việc ăn ý với nhau. Mọi tổ chức từ một cửa
hàng nhỏ chỉ có một vài người đến những công ty lớn nhất đều sử dụng một hoặc nhiều
phương thức phối hợp sau: giao tiếp thông thường, hệ thống cấp bậc chính thức và tiêu
chuẩn hóa.
1.1.1 Sự phối hợp thông qua giao tiếp thông thường
Đây là hình thức có ở tất cả các tổ chức. Nó chính là việc chia sẻ thông tin trong những
nhiệm vụ có các hoạt động phối hợp trong công việc liên quan, cũng như tạo nên
những cách suy nghĩ chung sao cho các nhân viên trong công việc bằng một hướng suy
nghĩ, cố gắng như nhau ví dụ như cùng có hướng để đưa Ngân hàng BIDV thành Ngân
hàng lớn nhất Việt Nam . Giao tiếp thông thường cho phép một sự truyền đạt thông tin
đáng kể của các CEO cho nhân viên vì các nhân viên sẽ tự truyền đạt nhau một số
lượng lớn thông tin trực tiếp hoặc qua các kênh phong phú khác khi cùng làm việc.
Chính vì vậy giao tiếp thông thường trở thành một phương thức phối hợp vô cùng quan
trọng trong các tình huống mới mẻ hoặc không rõ ràng.
Những nhân viên này được sắp xếp làm việc cùng một chỗ sẽ tăng cường sự phối hợp
đa chức năng, trong khi, nếu hoạt động phát triển sản phẩm diễn ra ở nhiều phòng ban
khác nhau thì các cơ cấu phối hợp sẽ trở nên kém linh hoạt hơn.
Các tổ chức lớn cũng khuyến khích phối hợp qua kênh giao tiếp thông thường bằng vai

trò của các nhà tổng hợp. Các nhà tổng hợp này chịu trách nhiệm phối hợp trong mt
công việc bằng cách khuyến khích nhân viên của các phòng ban khác nhau chia sẻ
thông tin và các hoạt động phối hợp không chính thức khác.

3


Quản trị Hành vi tổ chức

1.1.2 Sự phối hợp thông qua hệ thống cấp bậc chính thức.
Giao tiếp thông thường là hình thức linh hoạt nhất của sự phối hợp, nhưng nó rất mất
thời gian. Vì vậy, khi một tổ chức lớn mạnh nó sẽ phát triển hình thức phối hợp thứ hai,
đó là hệ thống cấp bậc chính thức. Đây là hình thức được sử dụng nhiều nhất hiện nay,
hệ thống cấp bậc phân rõ quyền lực cho từng cá nhân đồng thời giao trách nhiệm cho
từng cá nhân được phân quyền, những người sẽ dùng quyền này để quyết định công
việc, phân bổ nguồn lực để cùng hướng tới việc hoàn thành công việc được giao. Nói
cách khác, công việc được phối hợp bằng sự giám sát trực tiếp.
Một tổ chức có cơ cấu chính thức vẫn luôn phối hợp công việc qua hệ thống cấp bậc
chính thức dù ít hay nhiều. Hệ thống cấp bậc chính thức cũng phối hợp công việc giữa
những nhà quản trị dựa vào sự phân chia hoạt động của tổ chức. Nếu tổ chức được chia
theo các nhóm sản phẩm thì người đứng đầu mỗi nhóm sản phẩm có quyền phối hợp
công việc chéo giữa các vùng có sản xuất nhóm sản phẩm đó.
Hệ thống cấp bậc chính thức được đánh giá như là một phương thức phối hợp tốt nhất
cho những tổ chức lớn. Các tổ chức sẽ đạt hiệu quả cao nhất khi những người quản lý
được sử dụng hết những quyền hạn của mình và các nhân viên chỉ nhận lệnh từ duy
nhất một người quản lý.
1.1.3 Sự phối hợp thông qua việc tiêu chuẩn hóa
Tiêu chuẩn hóa - việc tạo ra những thông lệ trong lối cư xử và trong kết quả công việc là cách thức phối hợp thứ ba. Nhiều tổ chức nỗ lực cải tiến chất lượng và sự phù hợp
của một sản phẩm hay dịch vụ bằng việc tiêu chuẩn hóa công việc thông qua các qui
trình làm việc và các bản mô tả công việc để từ đó các công việc được hiện thị một

cách rõ ràng và có thể tiến hành phân công việc cụ thể cho từng cá nhân thích hợp.
Việc tiêu chuẩn hóa được dùng cho những công việc đơn giản, hàng ngày nhưng đối
với những công việc phức tạp thì nó tỏ ra kém hiệu quả bởi mất nhiều thời gian hơn
cho khâu tổ chức và đưa ra bản kế hoạch phù hợp. Trong những trường hợp đó, công ty
phối hợp công việc bằng cách tiêu chuẩn hóa các mục tiêu của cá nhân hoặc của một
nhóm và tiêu chuẩn hóa kết quả thực hiện công việc. Cụ thể đối với các nhân viên kinh
4


Quản trị Hành vi tổ chức

doanh, công ty sẽ đặt ra những mục tiêu doanh số thay cho những qui định về lối cư
xử.Đối với những công việc mà việc tiêu chuẩn hóa thông qua các qui trình hoặc các
mục tiêu trở nên quá phức tạp thì công ty thường phối hợp công việc bằng hai cách.
Một là tổ chức những khóa đào tạo chuyên sâu cho nhân viên, hai là thuê những người
đã được đào tạo phù hợp với yêu cầu của tổ chức.
1.2

Cấu trúc phòng ban theo chuyên môn

Cấu trúc phòng ban chức năng sắp xếp người lao động theo phạm vi kiến thức và các
nguồn lực phù hợp với công việc. Các tổ chức có cấu trúc theo phòng ban chức năng
thường được tập trung hoá để phối hợp hoạt động một cách hiệu quả. Tiêu chuẩn hoá
các quy trình làm việc là hình thức phối hợp làm việc phổ biến nhất được sử dụng
trong cấu trúc theo phòng ban chức năng. Đa số các tổ chức sử dụng cấu trúc theo
phòng ban chức năng ở mức độ nhất định hoặc vào những giai đoạn phát triển nhất
định của họ.
Một ưu điểm quan trọng của cấu trúc theo phòng ban chức năng là cho phép sự chuyên
môn hoá cao hơn để các tổ chức có đủ khả năng trong mỗi lĩnh vực. Giám sát trực tiếp
dễ hơn, bởi vì người quản lý có các nền tảng vững manh và có kinh nghiệm trong lĩnh

vực thuộc chức năng của họ và nhân viên báo cáo với họ về các vấn đề khó khăn chung
đề từ đó cùng nhau đưa ra giải pháp tốt nhất cho vấn đề. Cuối cùng, cấu trúc theo
phòng ban chức năng tạo ra kho tri thức chung phục vụ cho tất cả mọi người trong tổ
chức.
Cấu trúc theo phòng ban chức năng cũng có những hạn chế. Do mọi người có những
mối quan tâm và nền tảng kiến thức chung được nhóm vào, những thiết kế của họ có
xu hướng tập trung vào mục tiêu cục bộ của phòng ban họ hơn là các mục tiêu phối
hợp chung của tổ chức. Tại đây sẽ có sự ganh đua phát triển giữa các phòng ban và các
nhân viên sẽ đề cao lợi ích của cá nhân cũng như của phòng ban hơn là lợi ích của Sở.
Các nhân viên trong các bộ phận kinh doanh, kế toán, kỹ thuật và những bộ phận chức
năng khác ít có khả năng ưu tiên sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty hơn so với các
mục tiêu của phòng ban họ. Nếu nhân viên không được điều chuyển từ một phòng

5


Quản trị Hành vi tổ chức

chức năng này sang một phòng chức năng khác, họ không thể mở rộng phạm vi kiến
thức về hoạt động kinh doanh của công ty. Một điều đáng lo ngại của cấu trúc này là
cấu trúc phòng ban nhấn mạnh đến sự khác biệt giữa các phòng ban. Vì lý do này, cấu
trúc theo phòng ban chức năng có xu hướng phát sinh xung đột nội bộ cao hơn và sự
phối hợp giữa các phòng ban kém hơn. Đồng thời, những hạn chế này đòi hỏi tăng
cường kiểm soát chính thức và phối hợp hoạt động,

Từ những ưu nhược điểm đã được phân tích trên đây, tôi đề xuất Đổi mới mô hình
hoạt động của Sở Giao Dịch III:
2.1.

Phân chia công việc theo chuyên môn của từng bộ phận

Đưa ra bản hoạch định các công việc được giao, lên kế hoạch cho toàn bộ chương
trình. Giao công việc phù hợp với trình độ của từng cá nhân. Chú trọng vào việc chọn
ra những nhân viên có năng lực phù hợp với cái công việc quan trọng. Phân chia đồng
đều khối lượng công việc cho các phòng ban và trao quyền quản lý và sắp xếp nhân
viên để các trưởng phòng tự quản lý và đốc thúc công việc của phòng mình.
2.2.

Các bộ phận thực hiện chuyên môn hoá theo nhiệm vụ được giao:

Việc phân chia các bộ phận, nhân sự các bộ phận theo tính chất và khối lượng công
việc của Sở trong từng thời kỳ, có tính chất ổn định tương đối. Giám đốc Sở chịu trách
nhiệm căn cứ vào tính chất, khối lượng công việc từng thời kỳ để có sự phân chia công
việc cho các bộ phận; bố trí nhân sự từng bộ phận phù hợp.
+ Số lượng nhân sự mỗi nhóm bộ phận căn cứ vào lượng giao dịch nghiệp vụ phát
sinh tại bộ phận đó;
+ Trong mỗi bộ phận có: 1 trưởng bộ phận, số lượng phó bộ phận từ 1-3 cán bộ phụ thuộc vào khối lượng công việc của nhóm bộ phận đó, và theo chức năng tác
nghiệp sẽ có các Kiểm soát viên hỗ trợ Trưởng/phó bộ phận kiểm soát các giao dịch
của các Thanh toán viên trong thẩm quyền được giao.

6


Quản trị Hành vi tổ chức

2.3. Xây dựng cơ chế phối hợp giữa các phòng trong Sở, giữa Chi nhánh và Sở
Giao Dịch
Mối quan hệ giữa các bộ phận tại Sở Giao Dịch:
 Về việc tác nghiệp xử lý giao dịch: Các nghiệp vụ tại 4 bộ phận có tính độc lập
tương đối trong thao tác và kỹ năng xử lý, từng nghiệp vụ được điều chỉnh cụ thể theo

quy định về nghiệp vụ tác nghiệp Sở giao dịch hiện hành.
 Tuy nhiên, xét trên tương quan một chuỗi giao dịch xử lý hoàn thiện, các bộ
phận có mối quan hệ với nhau. Việc phân tách kiểm tra chứng từ thành một bộ phận
riêng biệt được căn cứ theo: thời gian xử lý nghiệp vụ, khối lượng giao phát sinh lớn,
tính chất của nghiệp vụ này: cần kỹ năng sâu về các loại chứng từ, các quy tắc, thông
lệ quốc tế; cũng như căn cứ tính chất độc lập tương đối trong chuỗi giao dịch L/C nhập
khẩu.
 Với tính độc lập trong thao tác kỹ năng thực hiện nhưng vẫn có mối quan hệ
trong quá trình xử lý giao dịch giữa các bộ phận, việc phân chia theo mô hình này,
ngoài đảm bảo tính chuyên môn hóa và tăng tốc độ xử lý giao dịch, còn đảm bảo: Có
sự kiểm soát chéo giữa các bộ phận tại Sở đối với mỗi giao dịch do từ nghiệp vụ đầu
đến nghiệp vụ cuối trong từng giao dịch có các bộ phận khác nhau thực hiện thay vì chỉ
có một bộ phận tự thực hiện xuyên suốt.
Mối quan hệ giữa chi nhánh và Sở Giao Dịch:
 Về mối quan hệ giữa chi nhánh và Sở giao dịch: Mặc dù nghiệp vụ tại Sở phân
tách thành nhiều nghiệp vụ nhỏ theo tính chất chuyên môn hóa, nhưng việc liên hệ xử
lý các yêu cầu, đề nghị với chi nhánh sẽ vẫn được thực hiện qua các đầu mối cụ thể tại
các bộ phận, đảm bảo sự rõ ràng, không có quá nhiều sự phức tạp và thay đổi cho chi
nhánh trong quá trình liên hệ xử lý giao dịch.
III. Khó khăn và thuận lợi khi triển khai mô hình mới:
Khó khăn

7


Quản trị Hành vi tổ chức

Mô hình mang tính chuyên môn hóa sâu, phân chia theo từng mảng nghiệp vụ riêng
biệt, do vậy sẽ có thể dẫn đến tình trạng nhàm chán cho cán bộ, không có những kĩ
năng cần thiết khi cần phải chuyển đổi vị trí công tác hoặc khi công việc đòi hỏi đòi

hỏi cần có sự luân chuyển và bố trí cán bộ linh hoạt, kịp thời.
Các bộ phận có tính chất nghiệp vụ riêng nhưng đều có mối liên hệ với nhau trong mỗi
giao dịch. Do vậy cần có sự chuẩn bị kỹ càng về các yếu tố công nghệ, quy trình phối
hợp, đảm bảo phân định trách nhiệm rõ ràng giữa các bộ phận.
Thuận lợi
Tăng cường tốc độ xử lý, chất lượng giao dịch, tính đồng bộ và độ an toàn giao dịch do
một cán bộ có thể tập trung chuyên sâu vào kỹ năng xử lý tác nghiệp một loại hình
nghiệp vụ, lĩnh vực nhất định;
Tạo sự chủ động trong việc lãnh đạo Sở phân công công việc. Khi toàn bộ Sở được tổ
chức thành bộ phận nghiệp vụ, tất cả các phòng ban đều quản lý một mảng công việc
chuyên sâu thì công tác phân công nhiệm vụ và luân chuyển cán bộ giữa các nhóm sẽ
được xử lý linh hoạt hơn (kịp thời theo khối lượng giao dịch phát sinh).
Xét từ góc độ sử dụng nguồn nhân lực: Sử dụng nguồn nhân lực phù hợp hơn giữa cán
bộ mới và cán bộ có kinh nghiệm. Nếu theo dõi sâu sát và chủ động luân chuyển cán
bộ giữa các bộ phận sẽ tạo được sự thay đổi hợp lý cho cán bộ.
IV. Các công việc cần triển khai chuẩn bị trước khi áp dụng mô hình:
Về nhân sự
Lựa chọn, đánh giá trình độ cán bộ (thanh toán viên, kiểm soát viên, trưởng,phó bộ
phận) phù hợp với tính chất, đặc điểm giao dịch để phân bổ theo các bộ phận nghiệp
vụ nhằm khai thác hiệu quả nhất tiềm năng của cán bộ. Thường xuyên tổ chức giao lưu
giữa cán bộ công nhân viên, tổ chức các buổi đào tạo cho cán bộ công nhân viên trong
sở nhằm chia sẻ kinh nghiệm trong công việc cũng như trong các trường hợp đặc biệt.
Về liên quan tới công nghệ, quy trình quy định

8


Quản trị Hành vi tổ chức

Xây dựng được quy trình luân chuyển, lưu trữ chứng từ; quy định trách nhiệm rõ ràng

giữa các cá nhân, đơn vị trong quá trình vận hành mô hình theo hướng tổ chức các bộ
phận nghiệp vụ trong Sở giao dịch.

9