Phân tích thực trạng trả thù lao lao động tại công ty MD

BÀI TẬP CÁ NHÂN
MÔN HỌC: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Đề tài
Phân tích thực trạng trả thù lao lao động tại công ty MD(*). Trên cơ sở đó hãy nêu
những hạn chế và từ đó đề xuất một số giải pháp khắc phục?

Bài làm
Cơ chế trả thù lao luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động trong doanh
nghiệp bên cạnh các yếu tố quan trọng khác như ngành nghề, uy tín của doanh
nghiệp, môi trường làm việc hay cơ họi thăng tiến v.v…Một cơ chế trả thù lao phù
hợp có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động giúp doanh nghiệp thu hút
và duy trì được những cán bộ và nhân viên giỏi là một trong những yếu tố quyết định
khả năng cạnh tranh. Tại Việt nam, hiện nay phần lớn các doanh nghiệp nhỏ và vừa tư
nhân, doanh nghiệp cổ phần không có vốn nhà nước việc xây dựng thang bảng lương,
trả thù lao cho người lao động chưa thực sự được quan tâm và đánh giá đúng mức và
sử dụng như là một đòn bẩy tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp. Thường thì ông chủ
là người quyết định mức lương cho các nhân viên theo những thông tin về giá lao
động trên thị trường. Việc tăng lương hàng năm chủ yếu theo kết quả kinh doanh.
Việc giám sát thành tích cá nhân cũng mang màu sắc cảm tính nhiều hơn. Chúng ta
cùng nghiên cứu hiện trạng trả thù lao lao động tại công ty MD và trên cơ sở ứng

Bài tập cá nhân môn quản trị nguồn nhân lực


dụng những kiến thức về môn học quản trị nguồn nhân lực để xem xét những hạn chế
của nó và tìm biện pháp khắc phục.
1.

Giới thiệu sơ lược về công ty MD và chức năng bộ phận nhân sự tại đây

Công ty MD là công ty cổ phần vốn tư nhân hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và
kinh doanh mặt hàng gạch ốp lát ceramics, với công suất 9 triệu m 2/năm, tổng số cán
bộ nhân viên 700 người.
Về chức năng quản lý nhân sự được giao cho phòng hành chính - tổ chức (HCTC)
nhưng về cơ bản chức năng của bộ phận này đã bị teo đi. Gần như tất cả các mặt quản
lý nhân sự dồn xuống các cấp quản lý trực tiếp. Nhà máy thường sản xuất trong tình
trạng thiếu nhân lực có kỹ năng và kinh nghiệm, thường số nhân viên có số năm kinh
nghiệm dưới 1 năm chiếm từ 15 đến 20% do vậy ảnh hưởng rất nhiều đến năng suất,
chất lượng.
2.

Thực trạng trả thù lao lao động tại công ty MD

a.

Thù lao lương thưởng tài chính

Hệ thống thang bảng lương hiện đang áp dụng được xây dựng cách đây sáu năm khi
công ty bắt đầu đi vào hoạt động. Lúc đó Giám đốc điều hành cùng các trưởng bộ
phận/phòng họp thống nhất hệ thống nhóm chức danh công việc, định biên nhân lực
cho các bộ phận và tiến hành xem xét việc gán hệ số tiền lương từng nhóm chức danh
trên cơ sở có sự cân nhắc đến các yếu tố độ phức tạp công việc, đặc thù môi trường vị
trí công việc đó đảm nhiệm. Lao động mới tuyển vào sẽ học việc trong vòng 3 tháng,
hưởng mức lương thử việc cố định, sau 3 tháng nếu được ký hợp đồng chính thức sẽ
đương nhiên được hưởng hệ số lương của vị trí được phân công. Lương hàng tháng
của từng lao động sẽ bằng tổng quỹ lương tính theo số sản phẩm làm được chia cho
tổng số hệ số toàn công ty (tương ứng với giá tiền hệ số 1.0) nhân với hệ số lương của
chức danh đó.

Bài tập cá nhân môn quản trị nguồn nhân lực

Việc tăng lương hàng năm do giám đốc điều hành quyết định căn cứ trên thị trường
lao động, kết quả sản xuất kinh doanh và điều chỉnh bằng cách tăng đơn giá đồng/sản
phẩm.
Thưởng hàng năm của từng lao động bằng tổng lương năm chia cho 12 tháng, các
trường hợp kỷ luật sẽ giảm 15 đến 40% tuỳ mức độ vi phạm kỷ luật. Các các bộ vị trí
chủ chốt hàng tháng có thể được thưởng tiền nếu hoàn thành hoặc vượt mức được
giao, số tiền tuỳ giám đốc quyết định.
b.

Thù lao khác (phi tài chính)

Có những năm bố trí CBCNV đi nghỉ mát, có những năm không tổ chức và không
cần thông báo lý do.
3.

Phân tích hạn chế

Hạn chế thứ nhất, việc gán hệ số lương cho các chức danh công việc theo cảm tính
không logic, đặc biệt là việc xác định khoảng cách hệ số giữa các nhóm chức danh
việc này ảnh hưởng dài hạn đến thu nhập của người lao động
Hạn chế thứ hai, từng chức danh hay nhóm chức danh không có bậc nên việc trả
lương không bao hàm được việc xem xét các yếu tố năng lực, kinh nghiệm của người
lao động dẫn đến tình trạng nhân viên làm việc bốn tháng có hệ số (hay lương) bằng
nhân viên có kinh nghiệm 6 năm. Hạn chế này làm cho nhân viên có kinh nghiệm
chán nản và ‘lẩn tránh công việc’.
Hạn chế thứ ba, việc trả lương cào bằng không dựa trên kết quả đánh giá thành tích
từng cá nhân người lao động nên không thể dùng việc tăng lương, thưởng để làm
động lực lao động.

Hạn chế thứ tư, việc tăng tổng quỹ lương không theo căn cứ trên các con số về chỉ số
trượt giá, mức độ hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh mà tuỳ thuộc vào ‘hảo

Bài tập cá nhân môn quản trị nguồn nhân lực


tâm’ của giám đốc (mọi người tại MD vẫn gọi như thế) làm giảm đi sự tin tưởng của
nhân viên vào mức độ minh bạch của doanh nghiệp.
4.

Đề xuất biện pháp khắc phục

Trên cơ sở áp dụng kiến thức môn học quản trị nguồn nhân lực vào thực tế tại công ty
MD tác giả đề xuất một giải pháp khắc phục bốn hạn chế đã nêu ở phần trên đó là xây
dựng hệ thống thang lương theo “giá trị công việc” (job value).
-

Thành lập ban (hoặc hội đồng) xây dựng thang lương do lãnh đạo cao nhất chủ

trí, thường trực và hướng dẫn các kỹ năng đánh giá là trưởng phòng nhân sự, các
thành viên là các trưởng bộ phận, giám đốc thành viên là những người am hiểu các vị
trí công việc và được đào tạo kỹ năng chấm điểm (đánh giá).
-

Xây dựng lại bảng phân tích công việc cho tất cả các vị trí trong công ty theo

một mẫu thống nhất gồm tối thiểu 4 phần chính là:
 Kiến thức: gồm cả kiến thức về lý thuyết và thực hành vị trí công tác
mà vị trí công tác đó nhất thiết phải có.
 Giải quyết vấn đề: là các yêu cầu về khả năng giải quyết vấn đề thường

xuyên gặp phải ở vị trí công tác đó.
 Trách nhiệm: là các trách nhiệm được phân công cho vị trí công tác đó
 Điều kiện làm việc: là những vấn đề thuộc về môi trường mà người
đảm nhiệm vị trí công tác thực hiện nhiệm vụ được giao.
-

Với công ty có thể lựa chọn thang điểm 100 cho mỗi nội dung do có nhiều vị
trí và chọn thang điểm sẽ làm cho một số vị trí trùng nhau.

-

Tiền hành chấm điểm, hội đồng sẽ tập hợp thành bảng chung và phân ra thành
10-12 thang lương cho các nhóm ngành nghề, mỗi thanh sẽ chứa nhiều vị trí
với số điểm “giá trị công việc” trong một giải nào đó do hội đồng quyết định.

Bài tập cá nhân môn quản trị nguồn nhân lực


-

Hệ thống thang lương này không cần nhiều bậc như BLĐTBXH ban hành. Nó
sẽ gồm 3 bậc là, bậc khởi điểm (minimum), bậc trung gian (mid point) và bậc
cao nhất (maximum) cho mỗi loại chức danh hoặc cụm chức danh. Việc xếp
bậc lương như sau:
 Nhân viên mới sau thử việc và nhân viên có thới gian công tác <3 năm
xếp vào mức minimum của chức danh đó.
 Nhân viên 3-5 năm kinh nghiệm và có thành tích công tác khá trở lên
trong quá trình công tác xếp vào mid point
 Nhân viên có 6 đến 8 năm kinh nghiệm và kết quả công tác tốt trong
công tác hàng năm xếp vào mức maximum.

-

Khoảng cách giữa bậc min – mid – max trong một thang lương là 20% đến
30%.

-

Xét hiệu chỉnh tăng lương hàng năm:
 Việc chỉnh lương dựa trên tốc độ tăng lương chung của ngành, mức độ
trượt giá CPI và thành tích công tác cá nhân trong năm.
 Kết quả sản xuất kinh doanh công ty cũng là yếu tố quan trọng tăng
tổng quỹ lương.
Thường % tổng quỹ lương tăng thêm tính như sau:
% tổng quỹ tăng = % trượt giá + % do kết quả sản xuất kinh doanh (không
đạt kế hoạch tăng 0%, đạt kế hoạch tăng 5-6%, vượt kế hoạch trên 10%
tăng 8-10%).

 Thành tích công tác cá nhân được chấm điểm dựa trên so sánh các mục
tiêu đặt ra đầu năm và kết quả thực hiện trong năm, mục tiêu phải SMART
từ đó đánh giá nhân viên điểm từ 1 đến 5, trong đó 3 là hoàn thành nhiệm

Bài tập cá nhân môn quản trị nguồn nhân lực


vụ, 4 giỏi, 5 xuất sắc, 2 không hoàn thành, 1 rất kém. Việc xét tăng lương
ngoài phần bù trượt giá sẽ chỉ xét cho thành tích cá nhân những người từ
điểm 3 trở lên. Mức tăng là luỹ tiến, ví dụ điểm 3 – lương tăng 4%, điểm 4
– lương tăng 8%, điểm 5 – lương tăng 15%.
Kết luận, trên đây chỉ là một phương pháp xây dựng tiền lương mà hiện nay nó được

các doanh nghiệp sử dụng phổ biến, ngoài ra có một phương pháp xây dựng hệ thống
lương tiên tiến khác mà doanh nghiệp có thể sử dụng đó là Hay value. Tuy nhiên, dù
là phương pháp nào nó cũng đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn của các cấp quản lý doanh
nghiệp trong việc áp dụng và không ngừng cải tiến.
Thái bình, ngày 21 tháng 06 năm 2009
Bùi Công Chỉnh

(*) Đây là tên nhưng đã được viết khác đi vì nhiều lý do khác nhau

Bài tập cá nhân môn quản trị nguồn nhân lực