PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG các HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN lực

Bài làm:
Theo yêu cầu của đề bài, học viên sẽ chọn một trong các hoạt động Quản trị
nguồn nhân lực tại nơi đang làm việc để phân tích và đưa ra các giải pháp để
khắc phục, tuy nhiên với bản thân tôi hiện giữ vị trí Giám đốc Nhân sự Tập đoàn
Việt Á, tôi xin phép được phân tích mở rộng hơn một chút theo hướng tiếp cận
từ thực tế doanh nghiệp, bao gồm:
1. Phân tích công việc.
2. Tuyển dụng
3. Đào tạo
4. Đánh giá thành tích công tác
5. Thù lao lao động.
Bố cục của bài viết bao gồm:
I.

Phân tích thực trạng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực

II.

Các giải pháp khắc phục các điểm yếu, hạn chế.

III.

Kết luận.
PHẦN I

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
STT Hoạt động Điểm mạnh
Điểm yếu
Vấn đề nội tại
1

Phân tích - Đã xây dựng - Căn cứ đưa ra định - Chưa phân tích công việc để
công việc, bản chức năng biên nhân sự chưa tối xác định các kỹ năng, nhiệm
tiêu chuẩn nhiệm vụ theo ưu hóa.
hóa

cập ISO.

-

Bản

vụ, kiến thức cần thiết để hoàn
chức

năng, thành công việc (thể chất, trí

bậc, chức - Xây dựng hệ nhiệm vụ còn mang tuệ, phẩm chất, khi nào, ở đâu).
danh

thống

lương tính

mô

tả

chung - Chưa tiêu chuẩn hóa các chức

theo cấp bậc, (thiếu các nội dung về danh, cấp bậc, vị trí.

chức danh

mục tiêu, tiêu chí phải Do vậy hiện nay VA vẫn còn
đạt được ở mỗi cấp, lúng túng khi gặp phải các vấn

1


STT Hoạt động

Điểm mạnh

Điểm yếu
Vấn đề nội tại
mỗi vị trí, cách đánh đề sau:
giá, đo lường kết quả, + Khi tuyển dụng, không thể
cách phản hồi đối với đưa ra được JDs phù hợp nhất.
các vị trí này…)

+ Không thể đề ra kế hoạch đào

- Bản CNNV theo ISO tạo để cho nhân sự của chức
được xây dựng chưa danh/cấp bậc/vị trí đó có đủ kỹ
chuẩn hóa, một vài bộ năng, kiến thức cần thiết để đáp
phận bị biến động và ứng yêu cầu.
thường phải xây dựng + Không có cơ sở đánh giá
lại

TTCNTT,

ban hoàn thành nhiệm vụ theo JDs,

KHVT, ban Kỹ thuật). mục tiêu hàng kỳ.
+ Không xác định được mức
Lương. thu nhập và chế độ đãi
ngộ cho chức danh đó.
+ Quan hệ hợp tác giữa các vị
trí, sự hỗ trợ không được xác
2

định.
dựng - Hình ảnh VA trên thị - Việt Á chưa chứng tỏ được

Tuyển

-

Xây

dụng

quy

trình trường lao động còn mình là DN bền vững, bằng

tuyển

dụng mờ nhạt.

theo ISO.

-

chứng là nhân sự thay đổi

- Quá trình tuyển nhiểu, các đơn vị quảng cáo

Nhân

sự dụng chậm (process), tuyển dụng headhunt luôn biểu

riêng phụ trách UCV chờ đợi hoặc từ lộ sự ngạc nhiên về việc VA
tuyển dụng.

chối

có

đánh

giá luôn tuyển đi tuyển lại một vị

- Đã thực hiện không tốt về VA.

trí hoặc một vị trí tuyển trong

công tác tuyển - Mức lương đề nghị thời gian rất dài không thành
dụng
đúng

theo không sát với yêu cầu công.

hướng công việc (Yêu cầu - Môi trường và không gian

dẫn ISO.

cao), đàm phán, điều dành cho công tác tuyển dụng

2


STT Hoạt động

Điểm mạnh
Điểm yếu
Vấn đề nội tại
- Đã có bộ đề chỉnh nhiều lần, UCV còn chưa chuyên nghệp (đây là
thi cho các vi chán nản.

vấn đề cơ sở hạ tầng).

trí tuyển dụng. - Đánh giá cao UCV, - VA chưa được biết đến với
nhưng khi vào làm kiểu trang phục truyền thống
việc lại cho kết quả như các Công ty khác.
thấp. Sự phù hợp cần - Thiếu thông tin về lương, thu
phải được quan tâm.

nhập cho cùng vị trí trên TTLĐ.

- Tuyển dụng qua - Chính sách, biện pháp thu hút
headhunt kém

hiệu nguồn nhân lực chưa mạnh,

quả (hầu hết nhân sự thiếu quan tâm giữ gìn nhân sự
qua headhunt đều sớm hiện có.
bỏ cuộc do ứng cử - Việc trao đổi với CBCNV
viên thường làm việc trước

khi

nghỉ

việc

(Exit

công ty nước ngoài, interview) chưa thực sự hiệu
thiếu sự linh hoạt và quả vì vậy chưa tìm ra đựơc
chấp nhận khó khăn)

nguyên nhân sâu xa của việc

- Không update bộ đề nghỉ, nên
thi

không có được

những giải pháp ngăn chặn (Vì

- Các đơn vị thành không phải tất cả các trường
viên đôi khi còn bị hợp nghỉ việc là vì thu nhập )

động vào Công ty mẹ.
Chất lượng nhân sự
tuyển mới chưa cao.
Số lượng công nhân
xây lắp tuyển chậm,
không đạt kế hoạch đề
ra.
- Còn hiện tượng ma
cũ bắt nạt ma mới,

3


STT Hoạt động

Điểm mạnh

Điểm yếu
không tạo điều kiện

Vấn đề nội tại

cho người mới làm
việc.
3

Đào tạo

- Có xây dựng - Chưa có master plan - Công tác quy hoạch cán bộ
KHĐThàng

cho đào tạo.

năm.

- Công tác đào tạo triển cho đối tượng CB trung thành,

- Có nhân sự khai chưa kịp thời.

chưa được quan tâm (đặc biệt
tận tâm).

phụ trách đào - Ngân sách cho đào tạo - Chiến lược đào tạo các Lãnh
tạo riêng.

hạn chế và không kịp đạo tương lai, Key Person cho

- Có sàng lọc thời.

những nhân sự nòng cốt thay vì

và tổ chức các - Thường bị phát sinh tuyển ngoài với tỷ lệ quá cao
khóa đào tạo theo sự vụ, ngoài kế (cần cân bằng nội bộ và tuyển
nhằm đáp ứng hoạch.

ngoài).

kịp thời các - Số lượng tham gia đào - Chưa xây dựng tiêu chuẩn chức
yêu

cầu

về tạo thường lệch với nhu danh, tiêu chuẩn cấp bậc nên

nâng cao kỹ cầu.
năng,

kiến - Cán bộ tham gia đào kỹ năng nghề nghiệp, yêu cầu về

thức phục vụ tạo theo kiểu đối phó.
công việc.

chưa xác đinh được yêu cầu về
kiến thức, yêu cầu về trình độ..

- Chưa có định hướng để xây dựng các chương trình
rõ ràng cho người sau đào tạo có tính chiến lược để đáp
đào tạo.

ứng. Ví dụ để đảm đương chức

- Chưa đánh giá và vụ PGĐSX cần có các tiêu
kiểm soát được chất chuẩn a, b, c…, một nhân sự nếu
lượng sau đào tạo.- được bổ nhiệm hoặc muốn thăng
Chưa xây dựng kế tiến phải đáp ứng các tiêu chuẩn
hoạch đào tạo chéo giữa trên, để đáp ứng các tiêu chuẩn
các vị trí.

đó phải có một lộ trình đào tạo,

- Các khoá đào tạo nội bồi dường phù hợp.

4


STT Hoạt động

Điểm mạnh

Điểm yếu
Vấn đề nội tại
bộ được tổ chức còn - Việc đánh giá hiệu quả đào tạo
mang tính hình thức, chỉ mới dừng ở mức nhân viên
nội dung chưa sát với được đào đánh giá về nội dung,
yêu cầu thực tế nên phuơng pháp và công tác tổ
cán bộ được cử đi đào chức lớp học và những kiến
tạo không vận dụng thưc NV được cử đi đào tạo tiếp
được nhiều vào trong thu đựoc sau khoá học chứ chưa
công việc cá nhân.

có đánh giá của CB quản lý trực

-Việc xác định đúng tiếp về hiệu quả đào tạo sau
nhu cầu đào tạo cho khoá học một thời gian : Thay
CBCNV còn

mang đổi hành vi trong công việc

tính chủ quan từ phía hàng ngày, kết quả công việc
lãnh đạo quản lý, chưa thay đổi như thế nào,…. ảnh

thực sự sát với nhu hưởng của khoá học tới kết quả
câu.

kinh doanh ra sao….
- Một số CB quản lý chưa chú
trọng trong công tác đào tạo
nhân viên mới, dẫn đến tình
trạng NV mới phải mất nhiều
thời gian mới bắt nhịp đựơc với
công việc.

4

Đánh

giá - Tổ chức đánh - Đánh giá tháng hiện - Biểu mẫu thiết kế hiện nay chỉ

thành tích giá
công tác

định

kỳ chưa hiệu quả đối với đánh giá được kết quả của việc

cho tất cả các bộ phận gián tiếp, còn hoàn thành hoặc các kết quả
cấp,
(đánh
tháng,

vị

trí cả nể, đối phó. Đôi chung, không đánh giá sự tiến
giá khi còn theo phong triển của các mục tiêu trong
đánh trào như Khối TCKT, từng thời kỳ.

giá 6 tháng, cả Trung tâm NCPT…

- Biểu mẫu đánh gía không

5


STT Hoạt động

Điểm mạnh
năm)

Điểm yếu
Vấn đề nội tại
- Tiêu chí đánh giá đánh giá thành tích mục tiêu

- Có biểu mẫu chưa sát mục tiêu, còn ngoài kế hoạch, trong khi chính
và

tiêu

thang

chí, bị nhiễu bởi các yếu nó mới là kết quả to lớn nhất và
điểm tố sự vụ.

chiếm đi nhiều thời gian của

khác nhau cho - Các tiêu chí đánh người lao động trong kỳ.
các vị trí.

giá, thống kê khó đo - Nhu cầu nhận thông tin phản
lường, nhiều tiêu chí hồi của cấp trên là không cao.
không được diễn giải - Chưa đưa ra cách thức đánh
rõ ràng nên khó cho giá thống nhất theo mục tiêu
điểm.

chất lượng hay theo nhiệm vụ

- Quá nhiều biểu mẫu chung.
chi tiết với các tiêu - Kế hoạch công việc hàng tuần
chí khác nhau dẫn đến tháng, thường bị phát sinh và
khó so sánh.

chệch hướng với mục tiêu chất

- Chưa sử dụng biểu lượng.
mẫu đánh giá với ý - Bị can thiệp bởi cấp trên về
nghĩa và vai trò đo những mảng công việc không
lường chất lượng nhân thuộc chức năng nhiệm vụ
sự, đo lường sự phản (thuộc bộ phận khác), làm xáo
hồi từ các cấp đối với trộn kế hoạch công tác nhằm
mục tiêu công tác hướng tới mục tiêu.
hoặc tổng hợp thông - Cần xây dựng hệ thống đánh
tin đề xuất, kiến nghị giá chuẩn cho các cấp, các biện

cho công tác đào tạo pháp để phát triển từng cấp
phát triển, quy hoạch, (Cấp PTGĐ, Cấp GĐ, Cấp GĐ,
bổ

nhiệm,

luân Cấp TP,…cấp nhân viên…).

chuyển…
- Công tác đánh giá
chưa sàng lọc, phân

6


STT Hoạt động

Điểm mạnh

Điểm yếu
loại nhân sự để có

Vấn đề nội tại

chính sách phù hợp
với từng loại.
- Kết quả đánh giá đôi
khi còn bị các cấp
quản lý xem nhẹ và
khi tăng lương chưa

5

Thù

được đối chiếu kỹ
lao - Có hệ thống - Chính sách lương - Mức lương giữa các nhân sự cũ

lao động

quy

chế vẫn chưa thực sự vượt và nhân sự mới (cùng vị trí) có

Lương đầy đủ, trội so với DN cùng mức chênh lệch rõ rệt (mới cao
rõ ràng, phân quy mô.
cấp cụ thể.

hơn cũ, mặc dù là lương kín

- Quá trình xem xét nhưng người lao động hoàn toàn

- Có Quy chế tăng lương chưa được có thể trao đổi với nhau) gây tâm
khen

thưởng quan tâm một cách lý ức chế, cho rằng đối xử không

chi tiết.

chính xác, việc tăng công bằng (hiệu quả lao động

- BHXH theo lương cần có cơ sở rõ giảm, giảm nhiệt huyết, muốn
quy định của ràng (căn cứ vào bản tìm cơ hội khác).
Nhà nước.

đánh giá thành tích, - Thưởng hiệu quả kinh doanh từ

- Có quy định công việc phát sinh, lâu không được duy trì đều đặn
và cơ sở rõ kết quả công việc…)
ràng, chi tiết.
-

Có

(mặc dù đó là do KQ kinh

- Khen thưởng chưa doanh), song tâm lý của NLĐ

chính thực sự tạo ra sự ganh vẫn cho thấy sự thất vọng, đánh

sách đa dạng, đua, thi đua, vươn lên giá rằng VA đang đi xuống, tâm
quan tâm đến dẫn
người
động.
-

Được

đầu,

vẫn

còn lý dao dộng, tìm việc mới.

lao mang tính hình thức.

Thưởng phụ thuộc rất nhiều vào

- Thưởng sáng kiến hiệu quả kinh doanh của Công
thể cải tiến còn đại khái, ty.

hiện bằng các không theo quy chế.

- Các báo cáo tài chính 6 tháng,

7


STT Hoạt động

Điểm mạnh
Điểm yếu
Vấn đề nội tại
hoạt động cụ - Việc trả lương, phụ năm thực hiện chậm trễ , ảnh
thể

có

tác cấp và thưởng chậm hưởng đến tính thưởng cho

động nhất định còn diễn ra thường CBCNV, do vậy không mang

đến NLĐ

xuyên, có loại chậm tính kip thời.

- Đã áp dụng đến gần năm.

- Việc xem xét lương của mỗi cá

và vận dụng - Một số chế độ giải nhân thường được đưa ra cân
tương đối hiệu quyết chậm.
quả.

nhắc với các vị trí tương tự cùng

- Chưa có tính khuyến TĐ, chưa chú trọng đến khối
khích cao.

lượng công việc, hiệu quả công

- Phương pháp tổ việc cá nhân.
chức thực hiện còn - Chính sách phúc lợi vượt trội
khô cứng, gò ép.

vẫn chưa thể hiện rõ.

- Chính sách phúc lợi - Cần xem xét xây dựng chính
ngày càng đi xuống

sách phúc lợi, ưu đãi đến từng
nhóm đối tượng cụ thể.

- Hiện phần lớn công tác này
đang do Công đoàn phụ trách,
tuy nhiên vai trò của Công đoàn
là vẫn chưa đủ và chưa rõ nét
(cần có sự quan tâm của chính
quyền). Một số hoạt động triển
khai chậm
- Vấn đề đồng phục năm 2006
đã được quan tâm triển khai,
song chờ HTND quá lâu.

PHẦN II
CÁC GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC ĐIỂM YẾU, HẠN CHẾ

8


STT Lĩnh vực
Mục tiêu
Biện pháp
Đo lường
1
Phân tích - Xây dựng tiêu - Phân tích lại các Bản sơ đồ tổ - Phải xác định
công việc, chuẩn hóa các chức, chức năng nhiệm vụ của được các kỹ năng,
tiêu chuẩn chức danh, cấp các đơn vị.
hóa

cập bậc.

nhiệm vụ, kiến thức

- Thu thập dữ liệu khảo sát, cần thiết để hoàn

bậc, chức - Xây dựng các phỏng vấn, quan sát các công thành
danh

yêu cầu đáp ứng việc, hành động của các vị trí.

công

việc

(thể chất, trí tuệ,

tiêu chuẩn chức - Tham khảo các tài liệu chuyên phẩm chất, khi nào,
danh.

môn, các quy định của Nhà ở đâu) cho từng

- Xây dựng kế nước, các DN cùng ngành nghề, chức danh, vị trí.
hoạch

quy Doanh nghiệp nước ngoài.

-

Phải tiêu chuẩn

hoạch các chức - Xây dựng các bản mô tả công chuẩn hóa các chức
danh.

việc với sự tham gia của từng vị danh, cấp bậc, vị

- Xây dựng tiêu trí và với ý kiến của cấp trên, trí.
chuẩn các Bản trong đó chỉ rõ chức năng, - Phải biết từng
Mô tả công việc nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền chức danh cần phải
(JDs), các yêu hành, quy mô, phạm vi công được đào tạo theo
cầu tiêu chuẩn việc, đối tượng công việc, báo các quá trỉnh như
của của từng vị cáo cho ai, quản lý những ai, thế nào.
trí

theo

chức danh.

các chịu sự quản lý của ai, cách - Phải có cơ sở
đánh giá, đo lường kết quả, cách đánh giá kết quả
phản hồi đối với vị trí này…)

công việc.
- Có thể xác định
được các nhóm mức
Lương, các nhóm
chế độ đối với từng
vị trí
- Phải xác đinh được
mối quan hệ qua lại
giữa các cấp có tính

9

STT

Lĩnh vực

Mục tiêu

Biện pháp

Đo lường
chất như thế nào (hỗ
trợ, chỉ đạo, giám sát,
kiểm tra).
- Xây dựng được
gói

nghề

nghiệp

cho các vị trí liên
2

Tuyển

quan.
- Tăng cường - Có chiến lược quảng bá hình - Tỷ lệ nghỉ việc

dụng

hình ảnh của VA ảnh của Tập đoàn một cách cụ giảm dưới 5%/năm.
trên thị trường thể và có khảo sát đánh giá kết - Tỷ lệ nhân sự
lao

động. quả

(2010)

tuyển

dụng

mới

- Kế hoạch nhân lực định biên không

vượt

quá

- Đảm bảo hiệu sát với kế hoạch SXKD.

7%/năm

quả việc tuyển - Chuẩn hóa lại quy trình tuyển -

95%

nhân sự

dụng bên ngoài dụng, đảm bảo tính chuyên trúng tuyển chấp
và tuyển dụng nghiệp, tạo ấn tượng cho ƯCV.
nội bộ.

thuận làm việc cho

- Đưa ra mức lương chính xác VA (đảm bảo đàm

- Tuyển dụng theo từng vị trí.

phán thành công

được nhân sự - Tự săn tìm nhân sự thông qua 95% ƯCV).
tài

năng

hợp.
-

phù các kênh: thông tin của đối thủ, - VA chưa được biết
giới thiệu…

Chú

đến với kiểu trang

trọng - update bộ đề thi một cách hệ phục truyền thống

nguồn nhân lực thống, phù hợp với sự thay đổi như các Công ty
nội

bộ

Tập đoàn.

trong về kiến thức, tư duy mới (trắc khác.
nghiệm khả năng tư duy, tâm lý, - Các nhân sự trung
thi viết, phỏng vấn chuyên thành với Công ty
ngành….)

không

có

hiện

- Đa dạng hóa các hình thức tượng bị lôi kéo bởi
phỏng vấn, thi tuyển.

đối thủ.

10


STT

Lĩnh vực

Mục tiêu

Biện pháp
- Xây dựng môi trường làm việc

Đo lường

năng động , chuyên nghiệp thu hút
ƯCV
- Thu thập thông tin khảo sát,
điều tra về Lương trên TTLĐ.
- Chính sách giữ nhân sự hiện
tại ,tránh để lôi kéo, nhảy việc.
- Điều tra lịch sử làm việc nhân sư
mới.
- Khám sức khỏe trước tuyển
dụng.
- Tham gia nhiều hiệp hội nghề
nghiệp, đoàn thể, tổ chức để kiếm
3

Đào tạo

nhân sự giỏi.
- Đội ngũ cán - Xây dựng master plan cho đào - Nâng cao chất
bộ vững vàng, tạo, có chiến lược và lộ trình cho lượng nhân sự.
năng động, có từng vị trí.

- Hiệu quả công

nhiệt huyết, có - Kế hoạch quy hoạch đào tạo việc tăng, nhân sự
chiều sâu, bề CB nguồn, đặc biệt với CB có thể giảm nhưng
dày

trung thành, sử dụng sau đào chất

- Đội ngũ kế tạo.

lượng

công

việc tăng.

cận hùng hậu, - Chiến lược đào tạo các Lãnh -

Thể

hiện

sự

nhanh nhạy, có đạo tương lai, Key Person cho chuyên nghiệp rõ
ý chí, chấp nhận những nhân sự nòng cốt (cân rệt.
thử thách.

bằng nội bộ và tuyển ngoài).

- Các CB trung

- Đào tạo theo - Các CB quản lý chú trọng thành, nòng cốt là
hướng

chuyên công tác tự tổ chức đào tạo nhân những người phát

sâu, giỏi nhất viên mới và đào tạo bổ sung cho huy tốt kiến thức và
trên lĩnh vực đó nhân viên cũ ( những kinh kỹ năng quản lý

11


STT

Lĩnh vực

Mục tiêu
Biện pháp
Đo lường
và phát triển nghiệm, kỹ năng làm việc trong việc thúc đẩy
nghề
hướng
thay

nghiệp không có trong giáo trình )
tới
đổi

sự - Có ngân sách cho đào tạo.

hoạt động sản xuất

và kinh doanh.

của - Qua các kỳ đánh giá, cán bộ - Tăng cường được

toàn cầu.

phụ trách đào tạo phối hợp với chất lượng nhân sự
quản lý các phòng ban xác định từ bên trong.

Thời

gian: mục tiêu đào tạo cho từng cá - Hàng năm đào tạo

2009 – 2013

nhân: trong đó đưa ra đựơc bao nhiêu khóa cho
danh sách cụ thể được đào tạo, Cán bộ nguồn, kế
mục tiêu đào tạo phải lượng hoá cận từ nội bộ Công
được, hiện thực, quan sát, và ty.
đánh giá được.

- Tỷ lệ thành công

-Tổ chức đánh giá hiệu quả sau của CB được đào
đào tạo nghiêm túc và bài bản tạo sau khi được bổ
( Xây dưng thêm biểu mẫu đánh nhiệm các vị trí chủ
gía hiệu quả đào tạo từ CB quản chốt.
lý trực tiếp) để rút kinh nhiệm - Hàng năm đề xuất
khi tổ chức các khoá đào tạo lên danh sách nhân
tiếp theo

sự vào quy hoạch.

- Đa dạng hóa các nội dung đào
tạo bao gồm đào tạo kỹ thuật,
nghiệp vụ, quản lý, hướng nghiệp,
kiến thức xã hội….
- Đa dạng hóa phương thức đào
tạo như vừa học vừa làm, hội thảo
cho nhân viên thảo luận, chiếu
Video, giao người tham niên kèm
cặp người mới, thực hành trên mô
hình, đóng vai tình huống, đào tạo

12


STT

Lĩnh vực

Mục tiêu

Biện pháp
thực tập viên quản lý management

Đo lường

trainee, cử đi hội thảo nước
ngoài…

- Với các khoá đào tạo nội bộ :
nội dung đào tạo phải được thiết
kế cụ thể trên cơ sở tham khảo
lấy ý kiến của các đơn vị có nhu
cầu để công tác đào tạo nội bộ
có kết quả. Trong nội dung đào
tạo, không quá nặng về lý
thuyết, CB đào tạo cần tăng
cường trao đổi với học viên để
lấy ý kiến phản hồi và cần có
nội dung cho các học viên có
điều kiện chia sẻ kinh nghiệm
làm việc.
- Thuyên chuyển nhân sự qua các
vị trí mới hoặc phòng ban mới để
bồi dưỡng năng lực.
4

Đánh

- Cải tổ đào tạo công nhân
giá - Đánh giá công - Thiết kế biểu mẫu đánh giá - Quá trình đánh

thành tích bằng, chính xác phù hợp đảm bảo đánh giá được giá không đi chệch
công tác

hiệu quả công chính xác năng lực và thành tích mục tiêu.
việc của từng vị của nhân sự của các cấp, các vị - Đảm bảo các nhân
trí.
-

trí. (hàng tháng và định kỳ 6 sự hài lòng sau mỗi
Đánh

giá tháng và 1 năm)

kỳ đánh giá.

chính xác, hiệu - Biểu mẫu được sử dụng dễ - Nhân sự-> bỏ
quả, phát hiện dàng, đễ đánh giá, dễ nhận xét, Phải đưa ra được
nhân sự cốt cán, dễ cho điểm.

mục tiêu cho lần

13


STT

Lĩnh vực

Mục tiêu
Biện pháp
Đo lường
trung thành, có - Xây dựng các tiêu chí đảm bảo đánh giá kế tiếp.
năng lực để bồi có thể đo lường, so sánh được - Cấp trên tiếp nhận
đưỡng

quy giữa các nhân sự cùng cấp với thông tin từ cấp

hoạch

CB nhau, đo lường được trình độ.

nguồn.

dưới và có phản hồi

- Thống kê, xem xét các thông tích cực.
tin phản hồi từ quá trình đánh - Có kết quả sàng
giá, xây dựng ngân hàng ý kiến, lọc phân loại nhân
để nghiên cứu và có hành động sự cho kế hoạch
đáp ứng các thông tin phản hồi tương lai.
một cách tích cực nhất.

- Phân loại nhân sự

- Tổng hợp kết quả đánh giá để chỉ ra được số nhân
có kế hoạch phân loại sàng lọc sự tốt cần đào tạo
nhân sự, sẵn sàng cho những kế để phát triển, số
hoạch nhân sự trong tương lai nhân sự khá cần bồi
(đào tạo, luân chuyển, bổ dưỡng phát huy, số
nhiệm…)

nhân sự TB để xem

- Đa dạng hóa hình thức đánh xét đào tạo bổ trợ,
giá: đánh giá 3600, thang điểm, số nhân sự kém để
ghi chép sự kiện, bài luận, đánh thải loại và có kế
giá theo tiêu chuẩn công việc, hoạch thay thế.

xếp hạng, so sánh kết quả công
việc với mục tiêu đã đề ra, xếp
hạng nhân viên từ cao xuông
thấp, phân tỷ lệ loại giỏi, khá,
trung bình, yếu…cho các đơn
vị. Ngoài ra, đánh giá chú trọng
đến hành vi người lao động, kết
quả công việc,
- Cấp trên đề ra tiêu chuẩn, mục

14


STT

Lĩnh vực

Mục tiêu

Biện pháp
tiêu rồi cho phép cấp dưới tự

Đo lường

chọn phương thức hoàn thành
công việc.
5

Thù

lao - Có hệ thống - Xây dựng các chính sách ưu - Mức lương giữa

lao động

quy chế Lương, đãi theo cấp bậc và chức danh các nhân sự cũ và
Thưởng có tính như các Doanh nghiệp nước nhân sự mới (cùng
cạnh tranh cao.
-

Trả

ngoài thường áp dụng, trong đó vị trí) không có sự

lương có các gói phúc lợi tiêu chuẩn chênh lệch

hướng vào sự chung và các gói phúc lợi cao - Hạn chế sự phàn
trung thành, sự cấp tăng dần.

nàn

tận tụy và trách Ví dụ: Level 1: Standard

thưởng (qua điều tra

nhiệm.

sự hài lòng).

Level 2: Standard + x

- Áp dụng đa Level 3: Standard + x+y….

về

lương,

- Giảm tình trạng

dạng chính sách … (trong đó x, y là các phúc lợi xin nghỉ việc vì lý
ưu

đãi

nhóm
tượng.

theo gia tăng).

do liên quan đến

đối - Quan tâm xây dựng chính sách Lương, Thưởng (có
phúc lợi tài chính có liên quan thống kê hàng năm)

- Tạo được sự đến thân nhân gia đình NLĐ - Tạo được bầu
tự hào về chính như chi phí học tập cho con em không khí làm việc
sách của Công nhân viên học giỏi/xuất sắc, bảo năng

động,

cạnh

ty trong con mắt hiểm tương lai và phúc lợi phi tranh.
NLĐ.

tài chính như tài trợ hoạt động - Tỷ lệ hài lòng về
thể thao, văn nghệ, cung cấp chính

sách

của

phương tiện đi lại miễn phí, bảo Công ty (qua điều
hiểm tai nạn 24/24, tài trợ hoạt tra hàng năm).
động dã ngoại, nghỉ mát (100 - Giảm tình trạng
%), cho vay tiền không tính lãi, xin nghỉ việc vì lý
hỗ trợ cho vay mua nhà, mua xe do liên quan đến chế

15


STT

Lĩnh vực

Mục tiêu

Biện pháp
cho các lanh đạo chủ chốt.

Đo lường

độ, chính sách (có

- Công ty và Công đoàn cần có thống kê hàng năm).
sự phối hợp để tăng cường hiệu - Tạo được bầu
quả của các chính sách.

không khí làm việc
năng

động,

cạnh

tranh.
KẾT LUẬN
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới
trong mấy thập kỷ gần đây khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn
trang thiết bị kỹ thuật ngày càng được nâng cao; khi công việc ngày càng
phức tạp, đa dạng và yêu cầu của công việc ngày càng tăng; khi hầu hết
các doanh nghiệp phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường;
phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng
tăng của nhân viên. Đặc biệt trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi mà các sản
phẩm đã được hoạch đinh, mọi người đã quen với việc đứng xếp hàng khi
mua sắm, các nhà quản lý không hề có ý tưởng về quản trị kinh doanh, kết
quả là họ không có khả năng để ra quyết định, không có khả năng để chấp
nhận rủi may, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành chính, vấn đề
áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi là một trong
những điểm mấu chốt của cải cách quản lý1.
Tài liệu tham khảo
• Slides bài giảng của chương trình Đại học Griggs

• Giáo trình Quản trị Nguồn nhân lực, tác giả Nguyễn Hữu Thân.
• Tài liệu Quản trị nguồn nhân lực của tác giả Angelo S.Denisi và Ricky
W.Griffin – Đại học Texas – Hoa kỳ do Viện quản lý châu A – AIM dịch.
• Tài liệu tham khảo Khoá học quản lý nguồn nhân lực – Tác giả: Tiến sỹ
Trần Kim Dung.
1

Trích Tài liệu tham khảo Khoá học quản lý nguồn nhân lực – Tác giả: Tiến sỹ Trần Kim Dung.
16