Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam

Tiểu luận
Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn
nhân lực của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam

1


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh Việt Nam đã chính thức gia nhập kinh tế quốc tế, nền kinh tế
Việt Nam đang chuyển mình mạnh mẽ. Tất cả các doanh nghiệp trong nước sẽ tìm
kiếm được nhiều cơ hội hợp tác kinh doanh và bên cạnh phải đối mặt với những
khó khăn, thách thức mới.
Trước tình hình đó, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải có đội
ngũ nhân viên giỏi. Điều đó đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp phải đặt công
tác quản trị nguồn nhân lực lên hàng đầu. Lâu nay, nguồn nhân lực luôn được xem
là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu tạo nên sự thành công của doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có cơng nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ
sở hạ tầng vững mạnh nhưng nếu thiếu lực lượng lao động giỏi thì doanh nghiệp
đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh, bởi lẽ con người
chính là yếu tố tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp.
Chính vì cảm nhận được tầm quan trọng và sự cần thiết phải có cơng tác quản
trị nguồn nhân lực trong bất cứ một doanh nghiệp nào, cho nên nhóm em đã lựa
chon đề tài: “Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công
ty cổ phần Sữa Việt Nam”. Làm đề tài nghiên cứu.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Việc nghiên cứu đề tại này là nhằm:
Hiểu rõ những lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp.
Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu được để tìm hiểu thực trạng công tác
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Sữa Việt Nam.

Rút ra những hạn chế cịn tồn tại trong cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty cổ phần Sữa Việt Nam.
Đề ra các giải pháp để cải thiện các hạn chế còn tồn tại và hồn thiện cơng tác
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Sữa Việt Nam.
3. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
cổ phần Sữa Việt Nam.
4. Phương pháp nghiên cứu đề tài
Đề tài này được nghiên cứu dựa trên các phương pháp: phân tích thống kê, sưu
tầm, thu thập thơng tin và phân tích các dữ liệu thu thập được.
2


5. Kết cấu của đề tài
Kết cấu của đề tài “Phân tích thực trạng và giải pháp hoạt động quản trị nguồn
nhân lực của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam” gồm:
I. Khái quát chung về hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
II. Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần
Sữa Việt Nam.
III. Một số giải pháp nhằm nâng cao hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công
ty cổ phần Sữa Việt Nam.

I. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC
3


1. Khái niệm, vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực
1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự

tồn tại và phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Vì vậy vấn đề nguồn
nhân lực ln được quan tâm hàng đầu.
Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nguồn nhân lực:
Theo giáo sư người Mỹ Dimock “Quản trị nguồn nhân lực bao gồm toàn
bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải
quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại cơng việc nào đó”.
Cịn giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là một
nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng
suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”.
Vậy quản trị nguồn nhân lực được hiểu là một trong các chức năng cơ bản
của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn
với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Quản trị nguồn nhân lực là hệ
thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo –
phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu
cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa
mang tính nghệ thuật vì quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực gắn bó nhiều
đến văn hoá tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh
vực quản trị nào khác.
1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt
động tốt, thành công hay không thành cơng chính là lực lượng nguồn nhân lực
của chính doanh nghiệp đó – những con người cụ thể với lịng nhiệt tình và óc
sáng kiến. Mọi thứ cịn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, cơng nghệ
kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người
thì khơng thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nguồn nhân lực có vai trị
thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp quản trị nguồn nhân lực thuộc chức năng chính của
nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thơng qua nỗ lực của người
khác. Các nhà quản trị có vai trị đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có

tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị
4


phải là người biết nhìn xa trơng rộng, có trình độ chun mơn cao. Người thực
hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành,
kết quả cơng việc hồn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực
của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “mọi quản trị suy cho cùng cũng
là quản trị con người”.
Quản trị nguồn nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã
hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động
kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho
người lao động hưởng thành quả do họ làm ra.
Quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ
chức nào cũng cần phải có bộ phận nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực
là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh
trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực hiện diện ở khắp
các phịng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế
đều phải có quản trị nguồn nhân lực. Cung cách quản trị nguồn nhân lực tạo ra
bầu khơng khí văn hố cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những
yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp .
Quản trị nguồn nhân lực có vai trị to lớn đối với hoạt động kinh doanh của
một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng
lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiểu quả cao
cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn hoạt động này rất đa dạng, phong
phú và rất khác biệt tùy vào đặc điểm của các tổ chức. Tuy nhiên có thể nói
hoạt động quản trị nguồn nhân theo 3 nhóm chức năng chính sau đây:

 Chức năng thu hút nguồn nhân lực: chức năng này chú trọng vấn đề
đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho cơng việc
của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết
doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử
dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào
cần tuyển thêm người.
 Chức năng đào tạo và phát triển: chú trọng đến việc nâng cao năng
lực cho nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng,
5


trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt công việc được giao và tạo điều
kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm này
thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ
năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập
nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho các cán bộ quản lý và cán bộ
chuyên môn nghiệp vụ.
 Chức năng duy trì nguồn nhân lực: chú trọng đến việc duy trì và sử
dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, gồm 2 chức năng nhỏ là
kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động
tốt đẹp trong doanh nghiệp.
 Kích thích, động viên: kích thích, động viên để nhân viên làm việc
hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hồn thành cơng việc với chất
lượng cao.
 Duy trì, phát triển mối quan hệ lao động: nhằm hồn thiện môi
trường làm việc và các mố quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng
lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm
việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động.
2. Sự cần thiết của hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Nước ta đang trong quá trình hội nhập WTO. Để hịa mình vào xu hướng phát

triển của nền kinh tế thế giới các doanh nghiệp phải khẳng định vị thế và uy tín
của mình trên thị trường. Điều đó địi hỏi toàn bộ cán bộ nhân viên phải nổ lực hết
mình. Nhưng nổ lực chỉ là điều kiện cần. Vậy điều kiện đủ là gì? Với nền kinh tế
thị trường cạnh tranh gay gắt thì việc làm cần thiết là nâng cao hiệu quả công tác
quản trị nguồn nhân lực.
Con người là chủ thể xã hội, luôn vận động và phát triển. Con người là một cá
thể độc lập về thể xác và tâm hồn về ý thức, nhu cầu…vì thế mỗi người có nhu cầu
khác nhau, đa dạng và phức tạp. Trong đó có nhu cầu lao động, lao động để khẳng
định sự tồn tại và phát triển.
Do đó công tác quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng, quyết định sự
thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Jim Keyser đã khẳng định: “các công ty
ngày nay hơn nhau hay khơng là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của cơng
nhân viên đối với công ty – nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến
lược quản trị tài nguyên nhân sự của mình một cách hiệu quả”.

6


Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường cần phải
hoạch định các kế hoạch sản xuất kinh doanh, coi trọng công tác tổ chức và công
tác quản trị nguồn nhân lực để biết nhu cầu nguồn nhân lực trong từng giai đoạn.
Hoạch định nguồn nhân lực có thể tạo nên hoặc phá vỡ một tổ chức. Công tác
quản trị nguồn nhân lực đúng đắn sẽ tạo ra tinh thần đồng đội trong doanh nghiệp.
Ngoài ra việc tuyển dụng đúng người đúng việc là cơ sở để bố trí sử dụng nguồn
nhân lực hợp lí, đúng hơn là khai thác tối đa nguồn nhân lực và đạt hiểu quả cao
nhất trong kết quả kinh doanh, khai thác tối đa khơng có nghĩa là doanh nghiệp bắt
người lao động làm việc quá sức quá thời gian mà bằng trình độ học vấn, sự hiểu
biết thêm từ thực tế mà các cấp quản trị đưa ra chính sách chiến lược khoa học hợp
lí nhằm tận dụng hết khả năng của con người một cách toàn diện về cả mặt thể lực
và trí lực. Doanh nghiệp nên tơn trọng công tác động viên khen thưởng kỷ luật

đúng đắn, khách quan để khuyến khích người lao động hăng say trong cơng việc.
Đặc biệt là định mức lương.Vì lương là địn bẩy kinh tế, có tác dụng kích thích cấp
dưới và cá nhân vì lợi ích của mình mà làm việc có hiệu quả ngày càng cao, có thể
nói tiền lương là một nhân tố quyết định đến năng xuất lao động. Mặt khác công
tác phát triển nguồn nhân lực phải được coi trọng. Đó là địi hỏi cấp thiết trong nên
kinh tế thị trường ngày nay. Ngoài ra quản trị nguồn nhân lực cịn góp phần vào sự
ổn định xã hội trong vấn đề giải quyết việc làm giảm tỷ lệ thất nghiệp cho người
lao động.
Quản trị nguồn nhân lực khơng chỉ có ý nghĩa quan trọng, ý nghĩa quyết định
đối với doanh nghiệp mà cịn có ý nghĩa với cả cộng đồng cả xã hội. Nó giúp tạo
nên sự công bằng và ổn định xã hội đồng thời thúc đẩy sự phát triển kinh tế của
mỗi quốc gia, tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động. Vì vậy quản trị nguồn
nhân lực của quản lý hay nói cách khác “mọi vấn đề quản lý suy cho cùng là quản
trị con người.
3. Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
3.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt
động bảo đảm cho các doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất,
kỹ năng phù hợp để thực hiện cơng việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả
cao.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực gồm 7 bước:
7


 Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển
kinh doanh cho doanh nghiệp.
 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
 Dự báo khối lượng cơng việc, tiến hành phân tích công việc.
 Dự báo và xác định nhu cầu nguồn nhân lực.

 Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực.
 Thực hiện thu hút, đào tạo và phát triển, trả cơng và kích thích quan
hệ lao động.
 Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
3.2 Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là q trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện
công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện
tốt cơng việc.
Quy trình phân tích cơng việc:
 Xác định mục đích phân tích cơng việc.
 Thu thập các thơng số cơ bản về mục đích, yều cầu, chức năng,
quyền hạn của nhân viên.
 Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện
phân tích cơng việc.
 Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thơng tin phân tích
cơng việc.
 Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thơng tin.
 Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc.
Nội dung chính của bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn công việc
Bảng mô tả công việc
 Nhận diện cơng việc.
 Tóm tắt cơng việc.
 Các mối quan hệ trong thực hiện công việc.
 Chức năng, trách nhiệm trong công việc.
 Quyền hạn của người thực hiện công việc.
 Tiêu chuẩn trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc.
Bảng mô tả tiêu chuẩn công việc

8

 Trình độ văn hóa, chun mơn, trình độ ngoại ngữ liên quan đến
công việc.
 Kinh nghiệm công tác.
 Các kỹ năng làm việc với người khác, với máy móc thiết bị, và
thông tin, dữ liệu.
 Các phẩm chất cá nhân như: tính trung thực, hịa động với mọi
người, sở thích, nguyện vọng cá nhân,...
 Tuổi tác, sức khỏe
3.3 Quá trình tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình thu hút những ứng viên có năng lực phù hợp vào
q trình tuyển chọn của cơng ty.
Trình tự của q trình tuyển dụng:
 Chuẩn bị tuyển dụng.
 Thông báo tuyển dụng.
 Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ.
 Phỏng vấn sơ bộ.
 Kiểm tra, trắc nghiệm.
 Phỏng vấn lần hai.
 Xác minh, điều tra.
 Khám sức khỏe.
 Ra quyết định tuyển dụng.
 Bố trí công việc.
3.4 Đào tạo và phát triển
Đào tạo là hoạt động dạy và học giúp cho người lao động có thể thực hiện
hiệu quả hơn các chức năng và nhiệm hiện tại.
Phát triển là quá trình chuẩn bị và bồi dưỡng năng lực cần thiết cho tồ chức
trong tương lai.
Đào tạo và phát triển là quá trình sẽ giúp nhân viên tiếp thu các kiến thức,

học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả
năng thực hiện công việc của các cá nhân.
Phân loại đào tạo:
 Theo nội dung đào tạo

9


 Theo định hướng nội dung: định hướng công việc và định hướng
doanh nghiệp.
 Theo mục đích của nội dung đào tạo: hướng dẫn công việc cho nhân
viên, huấn luyện kỹ năng, nâng cao trình độ, chun mơn, kỹ
thuật,...
 Theo đối tượng học viên: đào tạo mới và đào tạo lại.
 Theo cách thức tổ chức đào tạo
 Theo cách thức tổ chức: đào tạo chính quy, tại chức, lớp cạnh xí
nghiệp, kèm cặp tại chỗ.
 Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo: tại nơi làm việc hoặc ngoài nơi làm
việc.
3.5 Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên
Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên là sự so sánh việc thực hiện công
việc của người lao động với tiêu chuẩn cơng việc đã xác định và có sự thảo
luận về sự đánh giá đó với người lao động.
Mục đích:
 Cung cấp thơng tin phản hồi cho nhân viên.
 Kích thích, động viên nhân viên.
 Lập các kế hoạch nguồn nhân lực.
 Phát triển nhân viên thông qua việc đào tạo người lao động.
 Truyền thơng, giao tiếp.
Trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc:

 Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá.
 Lựa chọn các phương pháp đánh giá thích hợp.
 Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực
hiện công việc.
 Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá.
 Thực hiện đánh giá kết quả đã tực hiện và xác định mục tiêu mới cho
nhân viên.
Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc:
 Phương pháp xếp hạng luân phiên.
 Phương pháp so sánh cặp.
 Phương pháp bảng điểm.

10


 Phương pháp lưu giữ.
 Phương pháp quan sát hành vi.
 Phương pháp quản trị theo mục tiêu.
 Phương pháp phân tích định lượng.
3.6 Trả cơng lao động
Tiền lương được biểu hiện là số tiền mà người lao động nhận được từ người
sử dụng lao động của họ thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng
lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải trong xã hội.
Tiền lương có vai trị là một trong những hình thức kích thích lợi ích vật
chất đối với người lao động. Vì vậy, để sử dụng đòn bẩy tiền lương nhằm đảm
bảo sản xuất phát triển, duy trì một đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật
nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật vững, địi hỏi cơng tác tiền lương trong doanh
nghiệp phải đặc biệt coi trọng.
Cơ cấu thu nhập:
 Tiền lương cơ bản

 Phụ cấp lương
 Tiền thưởng
 Phúc lợi
Các hình thức tiền lương:
 Hình thức trả lương thời gian
 Hình thức trả lương theo nhân viên
 Hình thức trả lương theo kết quả thực hiện cơng việc
3.7 Quan hệ lao động
Cơng đồn
Cơng đồn được hình thành trên cơ sở các thành viên hứa với nhau là
không chấp nhận làm việc với điều kiện xấu hơn là hợp đồng đã thỏa thuận
trước.
Cơng đồn sẽ giúp đỡ tất cả mọi thành viên và đại diện cho thành viên của
mình để giải quyết tranh chấp với người sử dụng lao động, kể cả nếu phải ra
Toà án lao động khi cần thiết.

11


Cơng đồn sinh ra nhằm mục đích phục vụ cho thành viên của mình. Nền
tảng của một cơng đồn là các thành viên lập cùng nhau và hứa với nhau để
cùng đấu tranh cho sự tốt đẹp của tất cả mọi thành viên.
Thỏa ước lao động tập thể
Thỏa ước lao động tập thể là văn bản thỏa thuận giữa tập thể người lao
động và người sử dụng lao động về các điều kiện lao động và sử dụng lao
động, quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ lao động.
Tranh chấp lao động
Tranh chấp lao động thường phát sinh từ những mâu thuẫn phải giải quyết
trong phạm vi quan hệ lao động.
Trình tự giải quyết tranh chấp lao động:

 Họp hòa giải
 Hội đồng hòa giải đưa ra phương án hịa giải
 Nếu hịa giải khơng thành cơng, nhờ Tòa án can thiệp.
4. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực
4.1 Môi trường bên ngồi
Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý nguồn
nhân lực. Khi kinh tế biến động thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt
động của mình sao cho có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lượng
lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng
kinh doanh. Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào
tạo lại cơng nhân.
Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo
thêm nhiều việc làm mới. Ngược lại sẽ làm đội ngũ lao động bị “lão hóa” và
khan hiếm nguồn nhân lực.
Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực, ràng buộc các
doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết
tốt mối quan hệ về lao động.
Đặc thù văn hóa – xã hội của mỗi nước, mỗi vùng là một ảnh hưởng không
nhỏ đến quản lý nguồn nhân lực với nấc thang giá trị khác nhau (giới tính,
đẳng cấp...).
Việc đổi mới cơng nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức về quản lý nguồn
nhân lực, đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại
lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.
12


Các cơ quan chính quyền cùng các đồn thể có ảnh hưởng đến quản lý
nguồn nhân lực về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và
xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao
động).

Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên
sao cho vừa lòng khách hàng là yêu cầu sống cịn của doanh nghiệp. Khơng có
khách hàng tức là khơng có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc
lợi. Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
Bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản
lý nguồn nhân lực. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp
phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân
tài vào tay đối thủ.
4.2 Môi trường bên trong
Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm
quản lý nguồn nhân lực. Mỗi bộ phận tác nghiệp này phải dựa vào mục tiêu
chung để đề ra mục tiêu cụ thể của mình.
Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển
nguồn nhân lực, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và
phát huy tài năng của họ.
Văn hóa doanh nghiệp tạo ra bầu khơng khí xã hội và tâm lý của doanh
nghiệp, bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen được chia
sẻ trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực về hành vi ứng xử trong kinh doanh.
Cổ đông tuy không phải là thành phần điều hành công ty, song tạo được sức
ép, gây ảnh hưởng đến việc bầu ra Hội đồng Quản lý, đến các quyết định quản
lý.
Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả
quyết định về nguồn nhân lực (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời
sống vật chất và tinh thần của người lao động).

13


II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM

1. Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Sữa Việt Nam
1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
1.1.1 Tổng quan
Vinamilk được hình thành từ năm 1976, Cơng ty Cổ phần Sữa Việt
Nam (VINAMILK) đã lớn mạnh và trở thành doanh nghiệp hàng đầu của
ngành công nghiệp chế biến sữa, hiện chiếm lĩnh 80% thị phần sữa tại Việt
Nam. Ngoài việc phân phối mạnh trong nước với mạng lưới 183 nhà phân phối
và gần 94.000 điểm bán hàng phủ trên toàn quốc, sản phẩm Vinamilk còn được
14


xuất khẩu sang nhiều nước Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đức, khu vực Trung
Đông, Đông Nam Á…
VINAMILK luôn mang đến cho bạn những sản phẩm chất lượng, bổ
dưỡng và ngon miệng nhất cho sức khoẻ của bạn. Bạn sẽ không phải lo lắng
khi dùng sản phẩm của Vinamilk. Mọi lứa tuổi, đối tượng đều phù hợp với
Vinamilk.
Trang thiết bị hàng đầu, phịng thí nghiệm hiện đại bậc nhất, Vinamilk
tự hào cùng các chuyên gia danh tiếng trong và ngoài nước đồng tâm hợp lực
làm hết sức mình để mang lại những sản phẩm dinh dưỡng tốt nhất, hoàn hảo
nhất. Biết bao con người làm việc ngày đêm. Biết bao tâm huyết và trách
nhiệm chắt chiu, gửi gắm trong từng sản phẩm. Tất cả vì ước nguyện chăm sóc
sức khỏe cộng đồng, cho tương lai thế hệ mai sau, bằng tất cả tấm lịng. Đó
cũng là cam kết của Vinamilk.
Sau 30 năm ra mắt người tiêu dùng, đến nay Vinamilk đã xây dựng
được 8 nhà máy, 1 xí nghiệp và đang xây dựng thêm 3 nhà máy mới, với sự đa
dạng về sản phẩm, Vinamilk hiện có trên 200 mặt hàng sữa và các sản phẩm từ
sữa.
1.1.2 Lịch sử hình thành của Vinamilk
 1976 : Tiền thân là Công ty Sữa, Café Miền Nam, trực thuộc Tổng

Công ty Lương Thực, với 6 đơn vị trực thuộc là Nhà máy sữa Thống
Nhất, Nhà máy sữa Trường Thọ, Nhà máy sữa Dielac, Nhà máy
Café Biên Hịa, Nhà máy Bột Bích Chi và Lubico.
 1978 : Công ty được chuyển cho Bộ Công Nghiệp thực phẩm quản
lý và Công ty được đổi tên thành Xí Nghiệp Liên hợp Sữa Café và
Bánh Kẹo I.
 1988 : Lần đầu tiên giới thiệu sản phẩm sữa bột và bột dinh dưỡng
trẻ em tại Việt Nam.
 1991 : Lần đầu tiên giới thiệu sản phẩm sữa UHT và sữa chua ăn tại
thị trường Việt Nam.
 1992 : Xí Nghiệp Liên hợp Sữa Café và Bánh Kẹo I được chính thức
đổi tên thành Cơng ty Sữa Việt Nam và thuộc sự quản lý trực tiếp
của Bộ Công Nhiệp Nhẹ. Công ty bắt đầu tập trung vào sản xuất và
gia công các sản phẩm sữa.

15


 1994 : Nhà máy sữa Hà Nội được xây dựng tại Hà Nội. Việc xây
dựng nhà máy là nằm trong chiến lược mở rộng, phát triển và đáp
ứng nhu cầu thị trường Miền Bắc Việt Nam.
 1996 : Liên doanh với Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn để
thành lập Xí Nghiệp Liên Doanh Sữa Bình Định. Liên doanh này tạo
điều kiện cho Công ty thâm nhập thành công vào thị trường Miền
Trung Việt Nam.
 2000 : Nhà máy sữa Cần Thơ được xây dựng tại Khu Công Nghiệp
Trà Nóc, Thành phố Cần Thơ, nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu tốt
hơn của người tiêu dùng tại đồng bằng sông Cửu Long. Cũng trong
thời gian này, Công ty cũng xây dựng Xí Nghiệp Kho Vận có địa chỉ
tọa lạc tại : 32 Đặng Văn Bi, Thành phố Hồ Chí Minh.

 2003 : Chính thức chuyển đổi thành Cơng ty cổ phần vào tháng 12
năm 2003 và đổi tên thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam cho phù
hợp với hình thức hoạt động của Cơng ty.
 2004 : Mua thâu tóm Cơng ty Cổ phần sữa Sài Gịn. Tăng vốn điều
lệ của Công ty lên 1,590 tỷ đồng.
 2005 : Mua số cổ phần còn lại của đối tác liên doanh trong Cơng ty
Liên doanh Sữa Bình Định (sau đó được gọi là Nhà máy Sữa Bình
Định) và khánh thành Nhà máy Sữa Nghệ An vào ngày 30 tháng 06
năm 2005, có địa chỉ đặt tại Khu Cơng Nghiệp Cửa Lò, Tỉnh Nghệ
An.
* Liên doanh với SABmiller Asia B.V để thành lập Công ty TNHH
Liên Doanh SABMiller Việt Nam vào tháng 8 năm 2005. Sản phẩm
đầu tiên của liên doanh mang thương hiệu Zorok được tung ra thị
trường vào đầu giữa năm 2007.
 2006 : Vinamilk niêm yết trên thị trường chứng khốn Thành phố
Hồ Chí Minh vào ngày 19 tháng 01 năm 2006, khi đó vốn của Tổng
Công ty Đầu tư và Kinh doanh Vốn Nhà nước có tỷ lệ nắm giữ là
50.01% vốn điều lệ của Cơng ty.
* Mở Phịng Khám An Khang tại Thành phố Hồ Chí Minh vào tháng
6 năm 2006. Đây là phịng khám đầu tiên tại Việt Nam quản trị bằng
hệ thống thơng tin điện tử. Phịng khám cung cấp các dịch vụ như tư
vấn dinh dưỡng, khám phụ khoa, tư vấn nhi khoa và khám sức khỏe.

16


* Khởi động chương trình trang trại bị sữa bắt đầu từ việc mua thâu
tóm trang trại Bị sữa Tun Quang vào tháng 11 năm 2006, một
trang trại nhỏ với đàn bò sữa khoảng 1.400 con. Trang trại này cũng
được đi vào hoạt động ngay sau khi được mua thâu tóm.

 2007 : Mua cổ phần chi phối 55% của Cơng ty sữa Lam Sơn vào
tháng 9 năm 2007, có trụ sở tại Khu cơng nghiệp Lễ Mơn, Tỉnh
Thanh Hóa.
1.1.3 Các danh hiệu, giải thưởng đạt được
Công ty, sản phẩm và thương hiệu Vinamilk đã đạt được nhiều danh
hiệu quý giá như :
 1985 : Huân chương Lao Động Hạng III
 1991 : Huân chương Lao Động Hạng II
 1996 : Huân chương lao Động Hạng I
 2000 : Anh Hùng Lao Động
 2005 : Huân chương Độc Lập Hạng III
 2006 : “Siêu Cúp” Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao và uy tín
 Các năm từ 1995 – 2009 : Top 10 “Hàng Việt Nam Chất Lượng
Cao”
 2008 : “Cúp vàng – Thương hiệu chứng khốn Uy tín” và “Công ty
Cổ phần Hàng đầu Việt Nam”
1.2 Các ngành nghề kinh doanh
Sản xuất và kinh doanh sữa hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng, bánh, sữa tươi,
sữa đậu nành, nước giải khát và các sản phẩm từ sữa khác.
Kinh doanh thực phẩm cơng nghệ, thiết bị phụ tùng, vật tư, hố chất và
nguyên liệu.
Kinh doanh nhà, môi giới cho thuê bất động sản. Kinh doanh kho bãi, bến
bãi, Kinh doanh vận tải hàng bằng ơ tơ, Bốc xếp hàng hố.
Sản xuất trà uống các loại.
Sản xuất và mua bán bao bì, in trên bao bì.
Sản xuất, mua bán sản phẩm nhựa.
Phịng khám đa khoa.
1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty
1.3.1 Mơ hình tổ chức kinh doanh

17


1.3.2 Nhiệm vụ của phòng Nhân sự
Điều hành và quản lý các hoạt động hành chính và nhân sự của tồn
bộ cơng ty.
Thiết lập và đề ra các kế hoạch và chiến lược để phát triển nguồn nhân
lực.
Tư vấn cho ban giám đốc điều hành các hoạt động hành chính nhân
sự.
Làm việc chặt chẽ với bộ phận hành chính và nhân sự của các chi
nhánh, nhà máy nhằm hộ trợ họ về các vấn đề hành chính nhân sự một cách
tốt nhất.
Xây dựng nội quy, chính sách về hành chính và nhân sự cho tồn bộ
cơng ty.
Tổ chức thực hiện và giám sát việc thực hiện các quy chế, chính sách
về hành chính, nhân sự phù hợp với thực tế của Công ty và với chế độ hiện
hành của nhà nước.
Tư vấn cho nhân viên trong Công ty về các vấn đề liên quan đến
quyền lợi và nghĩa vụ của nhân viên trong Cơng Ty.
1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây
Tổng doanh thu của Vinamilk tiếp tục tăng, năm 2011 đạt 22.070,3 tỷ đồng
so với 2010 là 16.081,3 tỷ đồng (tức là tăng 37,2%) là do ảnh hưởng của các
yếu tố chính sau:
18


Doanh thu từ hoạt động sản xuất kinh doanh là 22.040,1 tỷ đồng tăng so với
2010 là 16.048 tỷ đồng (tức là tăng 37,3%): Nguyên nhân là do sản lượng bán
ra của Cơng ty tiếp tục tăng. Ngồi ra, tiếp tục thực hiện chương trình quản lý

và kiểm sốt chi phí hiệu quả, các chi phí bán hàng và chi phí quản lý có mức
tăng so với cùng kỳ thấp hơn mức tăng của doanh thu thuần và lãi gộp.
Doanh thu từ hoạt động khác là 30,2 tỷ đồng giảm so với 2010 là 33,3 tỷ
đồng (tức là giảm 9,3%): cho thấy công ty đang tập trung vào các hoạt động
chủ lực của công ty.
Tổng lợi nhuận trước thuế theo báo cáo kết quả kinh doanh hợp nhất 2011
là 4.978,9 tỷ đồng so với 2010 là 4.251,2 tỷ đồng (tức là tăng 17,1%).
1.5 Thực trạng nguồn nhân lực trong Công ty cổ phần Sữa Việt Nam
Tổng số lao động của Cơng ty tính đến thời điểm 31/05/2011 là 4.122
người. Cơ cấu lao động phân theo trình độ được thể hiện dưới bảng sau:
Phân theo trình độ
Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học
Cán bộ có trình độ cao đẳng
Cán bộ có trình độ trung cấp
Lao động có tay nghề
Lao động phổ thông
Tổng cộng

Số lượng (người)
1.480
203
197
1.987
255
4.122

Tỷ lệ (%)
35,9
4,9
4,8

48,2
6,2
100

2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam
2.1 Đánh giá về nguồn nhân lực của công ty
2.1.1 Số lượng nguồn nhân lực của công ty
Vinamilk, với sự lớn mạnh và phát triển không ngừng. Chính vì vậy,
lực lượng nguồn nhân lực của Vinamilk cũng tăng về số lượng lẫn chất
lượng. So với năm 2010, thì năm 2011 có tổng số lượng lao động là 4.122
người so với năm 2010 là 4.072 người (tức là tăng 1,2%), lực lượng lao
động tăng chủ yếu là lao động có tay nghề và lao động phổ thơng. Nguyên
nhân làm cho lượng lao động của Vinamilk tăng cao khơng chỉ là tính hấp
dẫn nghể nghiệp ở đây, mà là do sự phát triển và mở rộng hoạt động sản
xuất đòi hỏi cần phải bổ sung thêm các nguồn lao động từ bên ngồi.
Khơng chỉ có thu hút nhân viên từ bên ngồi vào trong cơng ty, mà
bên cạnh đó cũng có một số nhân viên phải rời khỏi công ty do là không
phù hợp với nhu cầu và một số phải bị sa thải vì quá trình làm việc chưa
19


hiểu quả (với số lượng là 12 người chiếm 0,3% của số lượng lao động
2010, trong đó có 9 người là thuộc lao động phổ thông và 3 người là thuộc
cán bộ).
2.1.2 Trình độ chun mơn nghề nghiệp
Vinamilk với đội ngũ lao động trên 4.000 người, với nhiều trình độ
chuyên mơn khác nhau.
Trong đó, Trình độ đại học và trên đại học với số lượng là 1.480 người
chiếm 35,9% trong tổng số lao động là 4.122 người, Vinamilk có nguồn
nhân lực trình độ cao rất lớn chiếm hơn 1/3 tổng lực lượng lao động, chứng

tỏ là công ty đang quan tâm đến nguồn nhân lực đây là bộ phận chủ chốt
trong doanh nghiệp và ngày càng tích cực đầu tư . Cịn đối với trình độ cao
đẳng thì có số lượng là 203 người chiếm 4,9%. Đối với trình độ trung cấp
thì có số lượng lao động là 197 người chiếm 4,8%. Đối với lực lượng lao
động có tay nghề và lao động phổ thơng lần lượt có số lượng là 1.987 người
và 255 người và lần lượt chiếm 48,2% và 6,2% trên tổng số lao động. Đây
được xem là lực lượng lao động đông nhất của công ty và thực hiện các
hoạt động sản xuất ra sản phẩm, góp phần rất quan trọng trong sự phát triển
của công ty.

2.1.3 Kinh nghiệm làm việc
Vinamilk có đội ngũ quản lý hùng mạnh, nhiệt tình và giàu kinh
nghiệm đã gắn bó với Cơng ty từ khi Vinamilk cịn là doanh nghiệp 100%

20


vốn nhà nước. Nhờ sự dẫn dắt của đội ngũ quản lý này, Vinamilk đã được
nhiều thành công như lọt vào danh sách một trong 10 công ty đạt giải hàng
Việt Nam chất lượng cao liên tục từ năm 1995 đến 2007, đạt giải thưởng
công nghệ sáng tạo của Tổ Chức Sở Hữu Trí Tuệ Thế Giới năm 2000 và
2004 cũng như nhiều giải thưởng khác của chính phủ Việt Nam.
Chủ tịch Mai Kiều Liên có 30 năm kinh nghiệm trong ngành sữa và
giữ vai trò chủ chốt trong quá trình phát triển của cơng ty cho đến hơm nay.
Các thành viên quản lý cấp cao khác có trung bình 25 năm kinh nghiệm
trong lĩnh vực sản xuất, phân phối và bán sản phẩm sữa. Đối với các doanh
nghiệp nước ngoài coi đầu tư về con người là một trong những chiến lược
hàng đầu mang lại thành công, phát triển cho doanh nghiệp. Thấy được
hiệu quả đó, Vinamilk đã mạnh dạn chọn hướng phát triển này và đã thực
sự thành cơng do có nguồn nhân lực giỏi, năng động.

2.2 Đánh giá về cơ cấu tổ chức của công ty
2.2.1 Loại hình tổ chức
Theo sơ đồ tổ chức của cơng ty Vinamilk, thì đây là sơ đồ tổ chức
theo cơ cấu trực tuyến – chức năng.
Theo cơ cấu này người lãnh đạo doanh nghiệp được sự giúp sức của
người lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn và kiểm
tra việc thực hiện quyết định.
Người lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công
việc và tồn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp. Việc truyền
mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã quy định.
Người lãnh đạo doanh nghiệp phải giải quyết thường xuyên mối quan
hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. Ngoài ra mỗi khi các
người lãnh đạo các bộ phận chức năng có nhiều ý kiến khác nhau, đến nổi
người lãnh đạo doanh nghiệp phải họp hành nhiều, tranh luận căng thẳng
khơng đưa ra được những quyết định có hiệu quả mong muốn.
2.2.2 Thực hiện chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn
 Tổng giám đốc
Tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị và Đại hội đồng
cổ đông thông qua.
Quyết định tất cả các vấn đề không cần phải có nghị quyết của Hội đồng
quản trị, bao gồm việc thay mặt công ty ký kết các hợp đồng tài chính và
21


thương mại, tổ chức và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh thường
nhật của công ty theo những thông lệ quản lý tốt nhất.
Kiến nghị về số lượng và các vị trí quản lý mà cơng ty cần th.
Tham khảo ý kiến Hội đồng quản trị để quyết định số lượng người lao
động, mức lương, trợ cấp, lợi ích, việc bổ nhiệm, miễn nhiệm và các điều
khoản khác liên quan đến hợp đồng lao động của họ.

Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong công ty,
trừ các chức danh thuộc thẩm quyền của Hội đồng quản trị và Đại hội đồng
Cổ Đông.
Tổng Giám đốc phải trình Hội đồng quản trị phê chuẩn kế hoạch kinh
doanh chi tiết cho năm tài chính tiếp theo trên cơ sở đáp ứng các yêu cầu
của ngân sách phù hợp.
Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh hàng năm do Đại hội đồng Cổ
Đông và Hội đồng quản trị thông qua.
Đề xuất những biện pháp nâng cao hoạt động và quản lý của công ty.
Tổng Giám đốc sẽ là người đại diện cho công ty hoặc ủy quyền cho cán
bộ quản lý cấp cao để thực hiện việc tuyển dụng và ký kết các hợp đồng lao
động.
Trong phạm vi nhiệm vụ và quyền hạn của mình thì Tổng Giám đốc có
thể uỷ quyền cho cá nhân và/hoặc tổ chức khác thực hiện các công việc liên
quan đến nhiệm vụ và quyền hạn của mình tùy theo nhu cầu vào từng thời
điểm.
Điều hành công việc kinh doanh hằng ngày của Công Ty theo đúng quy
định của Pháp Luật.
 Các bộ phận quản lý cấp cao
Chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về mọi hoạt động của bộ phận.
Nhận chỉ tiêu kế hoạch của công ty, khai thác thực hiện.
Tổ chức điều hành, thực hiện hồn thành kế hoạch của cơng ty giao.
Quản lý, điều hành, đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên, xây dựng hệ
thống quản lý.
Thực hiện các nội quy, quy chế về quản lý lao động, quản lý trang thiết
bị, tài sản của công ty.
Xây dựng mục tiêu kế hoạch theo quý, năm.
Quyền ký quyết định bổ nhiệm, bãi nhiệm, điều động nhân sự tại bộ
phận.
22

Báo cáo kết quả tình hình hoạt động của bộ phận cho Tổng Giám đốc
cơng ty.
 Ban kiểm sốt
Ban kiểm soát thực hiện giám sát Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc và
Cán bộ quản lý cấp cao trongviệc quản lý và điều hành công ty, chịu trách
nhiệm trước Đại hội đồng Cổ Đông trong việc thực hiện các nhiệm vụ được
giao.
Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng
trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong tổ chức cơng tác kế
tốn, thống kê và lập báo cáo tài chính.
Thẩm định báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo tài chính hằng năm và
sáu tháng và hàng quý của công ty, báo cáo đánh giá công tác quản lý của
Hội đồng quản trị.
Xem xét sổ kế toán và các tài liệu khác của công ty.
Kiến nghị Hội đồng quản trị hoặc Đại hội đồng Cổ Đông các biện pháp
sửa đổi, bổ sung, cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành hoạt động kinh
doanh của công ty.
Khi phát hiện thành viên Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc vi phạm
nghĩa vụ của người quản lý cơng ty, thì phải thơng báo ngay bằng văn bản
với Hội đồng quản trị, yêu cầu người có hành vi vi phạm chấm dứt hành vi
vi phạm và có giải pháp khắc phục hậu quả.
2.3 Đánh giá các chính sách khác
2.3.1 Chính sách tuyển dụng
Mục tiêu của Vinamilk là hướng tới một tập đoàn đa ngành, một
thương hiệu toàn cầu với đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp, nhiệt huyết, đầy
năng lực, cùng chí hướng phát triển sự nghiệp lâu dài, gắn với Vinamilk.
Chính sách tuyển dụng Cơng ty ln hướng đến việc đa dạng hóa
nguồn ứng viên đối với cấp lãnh đạo, cấp quản trị và nhân viên. Từ các ứng

cử viên có khả năng thích hợp với kinh nghiệm, trình độ chun mơn cao,
phù hợp với yêu cầu công việc đến các bạn sinh viên có thành tích tốt.
Cơng tác tuyển dụng này được xem xét trên quan điểm không phân
biệt chủng tộc, tôn giáo, giới tính và tuổi tác.

23


Mục tiêu của tuyển chọn nhân viên là tìm ra được người có đủ năng
lực làm việc, phẩm chất làm việc thơng qua q trình tuyển chọn cơng
bằng, khách quan.
Các chương trình tuyển dụng của Vinamilk như chương trình tập sự
viên kinh doanh. Chương trình tập sự viên kinh doanh là một trong các
chương trình tuyển dụng của Vinamilk hướng đến đội ngũ sinh viên mới ra
trường năng động, nhiệt huyết, sẵn sàng cống hiến và u thích cơng việc
bán hàng. Chương trình là cơ hội lớn cho các ứng cử viên tiềm năng trẻ trên
khắp Việt Nam được tham gia và phát triển cùng đội ngũ bán hàng chuyên
nghiệp và vững mạnh của Vinamilk. Các bạn sinh viên sẽ được đào tạo,
huấn luyện các kỹ năng cần thiết song song với kinh nghiệm làm việc thực
tế giúp các bạn chính thức trở thành các giám sát mại vụ của công ty sau ba
tháng và được hưởng thu nhập cùng các chế độ đại ngộ xứng đáng.
Chương trình tuyển dụng tại các trường đại học: Hàng năm, công ty
Vinamilk đều tổ chức các chương trình tuyển dụng tại các trường đại học
lớn trên tồn quốc. Đây khơng chỉ là cơ hội cho các bạn sinh viên tham gia
ứng tuyển mà cịn là các dịp để các bạn sinh viên tìm hiểu, trao đổi về
Vinamilk qua đó định hướng nghề nghiệp của mình. Các hoạt động tuyển
dụng xảy ra ngay trong khuôn viên trường phần nào giúp các bạn sinh viên
tự tin thể hiện hết khả năng trước các nhà tuyển dụng.
Ngồi ra cịn có các chương trình thực tập. Khơng chỉ tuyển dụng các
tài năng cho công ty, công ty cịn quan tâm đến việc đóng góp lợi ích cho

xã hội ở nhiều khía cạnh. Chương trình thực tập ở Vinamilk phần nào giải
quyết được nhu cầu cọ sát thực tế của các bạn sinh viên trong các trường
Đại học. Không những thế việc lựa chọn các công việc phù hợp với năng
lực, kỹ năng cũng như sở thích là quyết định không dễ đối với các bạn sinh
viên. Cho nên các chun trình tuyển mộ của Cơng ty Sữa Vinamilk tạo
điều kiện cơ hội cho người lao động, đồng thời đào tạo ra nhiều cán bộ giỏi
cho công ty.
2.3.2 Đào tạo, huấn luyện
Từ sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức thì bộ phận quản lý đã
xác định mục tiêu của nguồn nhân lực đó là đầu tư đào tạo nguồn nhân lực
tri thức cao. Với chiến lược phát triển của ngành sữa hiện nay, Công ty Sữa
Vinamilk đã xác định yếu tố “con người” sẽ quyết định đến thành công hay
thất bại của doanh nghiệp. Xây dựng lực lượng lao động kế thừa gắn bó với
24


công ty trong tương lai, năm 1993 Vinamilk đã ký hợp đồng dài hạn với
trường Đại Học Công Nghệ sinh học ứng dụng Moscow thuộc Liên Bang
Nga để gửi con em cán bộ, công nhân viên sang học ở các ngành: công
nghệ sữa và các sản phẩm từ sữa, tự động hóa quy trình cơng nghệ và sản
xuất, máy móc thiết bị sản xuất sản phẩm, quản lý trong ngành sữa.
Công ty Vinamilk và trường Đại học Công nghệ Thực phẩm TP.HCM
đã phối hợp tổ chức đào tạo lớp trung cấp cơng nghiệp thực phẩm khóa 27,
khai giảng ngày 30/3/2010 với số lượng 134 học viên là công nhân của các
nhà máy thuộc Vinamilk. Đến 10/12/2011, Vinamilk cùng phối hợp với nhà
trường tổ chức lễ bế giảng, với 111 anh chị em được cơng nhận tốt nghiệp,
trong đó có 64 anh chị đạt loại khá. Thông qua lớp học này, Vinamilk có
thêm 111 kỹ thuật viên. Họ là những cơng nhân có tay nghề nay được trang
bị thêm kiến thức, góp phần đáp ứng được nguồn nhân lực cho sự phát triển
của Vinamilk. Nó có ý nghĩa mở đầu cho một mơ hình đào tạo theo địa chỉ,

theo u cầu của Vinamilk nhằm đáp ứng nguồn nhân lực không ngừng
được nâng cao về tay nghề, về trình độ chun mơn để đáp ứng tốt sự phát
triển bền vững của Công ty CP sữa Việt Nam.
Công ty đặt mục tiêu đầu tư đào tạo nguồn nhân lực trí thức. Một số
hoạt động đào tạo Cơng ty đã và đang thực hiên:
• Công ty đã và đang chuẩn bị cho nguồn nhân lực trình độ cao trong
tương lai bằng cách gửi con em cán bộ, công nhân viên sang học ở các
ngành công nghệ sữa và các sản phẩm từ sữa, tự động hóa quy trình cơng
nghệ và sản xuất, máy móc thiết bị sản xuất thực phẩm, quản lý trong
ngành sữa. Đến nay, công ty đã hộ trợ hơn 50 con em của cán bộ công nhân
viên đi học theo diện này.
• Cơng ty tuyển sinh viên tốt nghiệp loại giỏi ở các trường Đại học
trong cả nước và đưa đi du học ở nước ngồi.
• Những cán bộ cơng nhân viên có u cầu học tập cũng được Cơng ty
hỗ trợ 50% chi phí cho các khóa học nâng cao trình độ và nghiệp vụ.
• Và ngồi ra cịn có các chương trình đào tạo ngắn hạn nhằm nâng
cao trình độ và nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên trong cơng ty.
• Tổ chức những buổi học, giao lưu chia sẽ kinh nghiệm giữa các cán
bộ công nhân viên giúp cho mọi người học tập và tiếp thu được những sáng
tạo mới trong cơng việc.
2.3.3 Chính sách đãi ngộ
25