nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại công ty tnhh thực phẩm abc

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG

VÀ ĐÀO TẠO
1.1

Hoạt động tuyển dụng nhân sự

1.1.1 Khái niệm, ý nghĩa của hoạt động tuyển dụng
1.1.1.1 Khái niệm
Tuyển dụng nhân viên là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng
lao động bên trong tổ chức.
Xuất phát từ nhu cầu của doanh nghiệp, gắn liền với mục tiêu và kế hoạch của doanh
nghiệp mà hoạt động tuyển dụng được bắt đầu. Các nhà tuyền dụng đưa ra danh sách tên các bộ
phận cần tuyển, chức danh công việc cần tuyển và yêu cầu đối với các ứng viên xin việc.
1.1.1.2 Ý nghĩa của hoạt động tuyển dụng
Mọi tổ chức phải có đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động cho
doanh nghiệp mình. Hiệu quả của tuyển dụng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tuyển dụng và
chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức. Công tác tuyển dụng được thực hiện tốt sẽ hạn chế việc
bỏ qua nhiều ứng viên tốt không được nộp đơn xin việc, và có ảnh hưởng rất lớn đến chất
lượng nguồn nhân lực của tổ chức, ảnh hưởng đến tới các chức năng khác của quản trị nguồn
nhân lực như: đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động,…
1.1.2 Nội dung của quá trình tuyển dụng
1.1.2.1 Khái niệm
Quá trình tuyển dụng nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh
khác nhau dựa vào các yếu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu
cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển dụng.
1.1.2.2 Ý nghĩa của quá trình tuyển dụng nhân sự
Quá trình tuyển dụng là khá quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra
được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển dụng có ý nghĩa rất
quan trọng đến chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Quá trình tuyển dụng sẽ

giúp tổ chức lựa chọn được những ứng viên phù hợp với công việc của tổ chức, đáp ứng đủ tiêu
chuẩn mà nhà tuyển dụng yêu cầu. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì phải có bước tuyển


chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một
cách khoa học.
1.1.3 Quy trình tuyển dụng
Quy trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quy trình được
coi là một rào chắn để loại bỏ những ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu của nhà tuyển
dụng. Các ứng viên phải vượt qua tất cả các bước do nhà tuyển dụng đưa ra, bao nhiêu bước là
phụ thuộc vào từng quy trình do từng nhà tuyển dụng xây dựng. Mỗi ứng viên khi vượt qua
được một bước trong quy trình đều thể hiện được khả năng vượt trội của mình so với các ứng
viên khác, vì vậy sau khi vượt qua được vòng tuyển dụng cuối cùng thì ứng viên được nhận
vào làm việc và phù hợp với công việc nhất.
Để thiết kế một quy trình tuyển dụng cho tổ chức nhà tuyển dụng phải xem xét đến các
yếu tố liên quan đến vị trí cần tuyển, dựa vào ba bản mô tả công việc, yêu cầu công việc đối với
người thực hiện, và tiêu chuẩn thực hiện công việc. Hơn nữa nhà tuyển dụng cũng cần phải xây
dựng một quy trình tuyền dụng có nhiều yếu tố đặc trưng nhất để có thể đánh giá các ứng viên
một cách chính xác, và loại bỏ những ứng viên không đáp ứng được yêu cầu công việc.
Một quy trình tuyển dụng có những bước cơ bản sau:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển dụng, là buổi gặp đầu tiên sau khi xem xét
đánh giá hồ sơ xin việc. Đây là cơ hội để các doanh nghiệp quảng bá hình ảnh của mình, về
môi trường làm việc, phong cách làm việc, hoặc các sản phẩm của doanh nghiệp mình.
Bước này, nhà tuyển dụng sẽ xác định được các ứng viên có khả năng phù hợp với
doanh nghiệp mình hay không. Nếu các ứng viên không có khả năng đáp ứng được các yêu cầu
mà nhà tuyển dụng đưa ra thì loại bỏ ngay, tuy nhiên cần xây dựng các tiêu chuẩn một cách cẩn
thận để tránh việc bỏ sót các ứng viên tốt.
Trong buổi gặp gỡ ban đầu các nhà tuyển dụng nên tạo cho các ứng viên cảm giác thoải
mái, thân thiết, nên đánh giá một cách khách quan khả năng của ứng viên, không nên sử dụng

những tiêu chuẩn độc đoán để loại bỏ người xin việc.
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Đơn xin việc là một phần trong hồ sơ xin việc của các ứng viên. Đơn xin việc được các
nhà tuyển dụng thiết kế theo mẫu. Các mẫu đơn xin việc phải được thiết kế khoa học và hợp lý,


có thể coi là một công cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác người xin việc.
Trong đơn xin việc, ứng viên sẽ đưa ra các thông tin cá nhân, các đặc tính tâm lý, các
khả năng vượt trội, các kỳ vọng và mong muốn đối với nhà tuyển dụng, vì thế nhà tuyển dụng
nên đọc kỹ các lá đơn xin việc. Hơn nữa các ứng viên sẽ cho các nhà tuyển dụng biết các thông
tin về quá trình làm việc trước đây của các ứng viên, để dựa vào đó nhà tuyển dụng có thể làm
chứng cớ để tuyển chọn bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển dụng.
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển dụng
Đây là bước quan trọng trong tuyển dụng, để có thể lựa chọn được các ứng viên có đáp
ứng được công việc hay không.
Khi trong công ty, số lượng các ứng viên không nhiều thì công ty có thể tiến hành làm
bài kiểm tra về chuyên môn nghiệp vụ và các kiến thức có liên quan đến công việc mà các ứng
viên phải làm sau này.
Khi trong công ty, số lượng các ứng viên nhiều thì để tiết kiệm thời gian cũng như chi
phí đa phần các công ty hay thi trắc nghiệm. Khi dùng phương pháp trắc nghiệm để tuyển chọn
cũng nên dùng các phương pháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công
việc. Hiện nay trong thực tế có nhiều loại trắc nghiệm nhân sự khác nhau nhưng nhà tuyển
dụng phải biết lựa chọn loại trắc nghiệm nào là phù hợp nhu cầu tuyển dụng của họ.
Khi trắc nghiệm nhân sự phải chú ý tránh tình trạng giả mạo khi trả lời các câu hỏi do
hội đồng đưa ra. Tránh hiện tượng áp đặt cao trong khi thực hiện các trắc nghiệm nhân sự. Cần
hạn chế tối đa đến những vi phạm những điều riêng tư của các ứng viên. Cần nhất là tránh các
lỗi sai trong dự đoán.
Bước 4: Phỏng vấn tuyển dụng
Đây là cơ hội để tìm hiểu sâu sắc hơn các thông tin mà ứng viên đã cung cấp trong hồ sơ
tuyển dụng, và là cơ hội để thu thập thêm các thông tin khác. Đây là hoạt động trao đổi trực

tiếp giữa nhà tuyển dụng và các ứng viên, lúc này nhà tuyển dụng có cơ hội hiểu các ứng viên
nhiều hơn về kiến thức, kinh nghiệm làm việc, thành công và thất bại trong các công việc ở quá
khứ, để nhận xét và đi đến quyết định xem ứng viên có phù hợp với công việc trong tương lai
không.
Ngoài ra, trong cuộc phỏng vấn này nhà tuyển dụng cong có cơ hội giới thiệu công ty
của mình, cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc, và thiết lập mối quan hệ bạn


bè, tăng khả năng giao tiếp.
Tuy nhiên để đảm bảo cho kết quả của các cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao thì chúng ta
phải chú ý khâu tổ chức cho chu đáo, tiến hành các bước theo đúng trình tự cảu quá trình phỏng
vấn, phải chuẩn bị kỹ về nghiệp vụ phỏng vấn, tài chính, các thiết bị phục vụ cho cuộc phỏng
vấn, phải chuẩn bị kỹ về nghiệp vụ phỏng vấn, tài chính, các thiết bị phục vụ cho cuộc phỏng
vấn.
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Đối với từng tổ chức hay doanh nghiệp tùy vào tính chất công việc để
thực hiện khâu tuyển dụng này, có thể đảm bảo sức khỏe để làm việc. Khâu này do phòng y tế
của doanh nghiệp đảm nhận, các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí làm việc để các chuyên gia
dựa vào đó để đánh giá.
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Đây là một bước quan trọng trong tuyển dụng nhằm đảm bảo tính khách quan trong công
tác tuyển dụng và để đánh giá một cách cụ thể hơn trình độ của các ứng viên. Hơn nữa, người
lãnh đạo trực tiếp sẽ là người quản lý các ứng viên sau này, chịu trách nhiệm khi các ứng viên
thực hiện công việc của mình, và để thiết lập mối quan hệ đồng nghiệp trong tổ chức, vì vậy
cần phải có ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp.
Bước 7: Thẩm tra thông tin thu được trong quá trình tuyển dụng
Các thông tin trong hồ sơ xin việc của các ứng viên có nhiều thông tin sai lệch, thông tin
do các ứng viên tự thay đổi để lấy lòng các nhà tuyển dụng, vì vậy để xác định độ tin cậy của
các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải thực hiện thẩm tra lại thông tin. Ngoài
ra thẩm tra lại thông tin các nhân sẽ giúp các nhà tuyển dụng phát hiện thêm những tiềm năng

mới của các ứng viên. Đây là căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết đinh cuối cùng.
Bước 8: Tham quan công việc
Khi các ứng viên đi xin việc luôn mong muốn tìm được sự thỏa mãn trong công việc. Vì
vậy, để tránh sự thất vọng trong công việc mới nhà tuyển dụng nên sắp xếp buổi tham quan
công việc để các ứng viên hiểu thêm về công việc của mình trong tương lai như sự phức tạp
của công việc, các tiêu chuẩn khi thực hiện công việc, mức lương nhận được khi hoàn thành
công việc,…
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng


Sau khi thẩm tra lại thông tin, các nhà tuyển dụng đã nắm được danh sách các ứng cử
viên được tuyển dụng. Các ứng viên này đã đảm bảo được đúng yêu cầu tuyển dụng do hội
đồng tuyển dụng đề ra, thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng. Cơ sở của việc ra
quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết
quả phỏng vấn trắc nghiệm. Cuối giai đoạn này là giai đoạn định hướng.
1.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.1 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Ngày nay có nhiều quan niệm khác nhau về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tuy
nhiên tất cả đều thống nhất rằng đó là một hoạt động có tổ chức được tiến hành trong một thời
gian xác định nhằm đem đến sự thay đổi về trình độ, kỹ năng và thái độ của người lao động đối
với công việc của họ, nhằm giúp người lao động thực hiện có hiệu quả chức năng, nhiệm vụ
của mình.
Đào tạo nguồn nhân lực là tạo ra một môi trường, tại đó cá nhân có thể học kiến thức,
kỹ năng, khả năng, thái độ và hành vi cụ thể liên quan đến công việc, nhằm giúp người lao
động thực hiện có hiệu quả hơn chức năng và nhiệm vụ của mình.
Phát triển nguồn nhân lực là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc
mới, khả năng mới dùa trên cơ sở định hướng tương lai của tổ chức.
Lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực được coi là ở cấp độ đào tạo nhân viên cao hơn so
với các lĩnh vực khác. Mục đích của đào tạo là cần những sự tiến bộ nhanh chóng trong công
việc của người lao động trong khi đó mục đích của phát triển nguồn nhân lực lại tạo ra một

nguồn lao động đủ khả năng cho công việc, tổ chức trong tương lai. Sự khác biệt này sẽ được
thể hiện dưới dạng bảng sau:
ĐÀO TẠO

PHÁT TRIỂN

Tập trung

Công việc hiện tại

Công việc hiện tại và tương lai

Phạm vi

Cá nhân người lao động

Tổ chức theo nhóm

Thời gian

Ngắn, ngay lập tức

Trong khoảng thời gian dài

Mục đích

Bổ sung các kỹ năng còn yếu kém

Chuẩn bị cho nhu cầu công việc trong
tương lai

1.2.2 Tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực


Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động thiết yếu nếu như tổ
chức muốn đạt được lợi thế so sánh so với những đối thủ cạnh tranh. Trong môi trường liên tục
thay đổi, phức tạp như hiện nay, khi các đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều, những tiến bộ kỹ
thật đang diễn ra nhanh chóng, nền kinh tế luôn biến động, công tác quản lý kinh doanh và cơ
cấu tổ chức luôn thay đổi và phát triển thì các tổ chức, doanh nghiệp đều có cơ hội bình đẳng
tiếp cận các nguồn lực, sản phẩm và vốn. Do vậy, lợi thế so sánh của tổ chức chính là thông
qua chất lượng giáo dục đào tạo và phát triển nguồn lực lao động.
Một tổ chức hoạt động có hiệu quả và thuận lợi trong kinh doanh là một tổ chức có đội
ngũ công nhân lành nghề, trình độ cao, có năng lực, sẵn sàng phục vụ cho mục tiêu của tổ chức.
Có thể nói chức năng giáo dục đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực là cơ sở quyết định chiến
lược và mục tiêu kinh doanh của mọi tổ chức.
1.2.3 Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Để có thể thực hiện được các khóa đào tạo và phát triển nhân viên phù hợp với quy mô
hoạt động cũng như loại hình tổ chức, mỗi doanh nghiệp đều tự hoạch định cho mình một
chương trình huấn luyện, đào tạo nhân viên riêng biệt. Tuy nhiên, các doanh nghiệp này đều
tuân theo chu trình đào tạo và phát triển chung. Sau đây là sơ đồ tiến trình đào tạo và phát triển
nguồn Nhân lực mang tính chất tổng quát:


Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Định rõ nhu cầu đào tạo và phát
triển NNL

Xác định các mục tiêu cụ thể

Lựa chọn phương pháp ĐT- PT
thích hợp

Lựa chọn giáo viên và các phương
tiện thích hợp

Dự tính chi phí cho đào tạo và phát
triển nhân viên

Thực hiện các chương trình đào tạo
và phát triển

Đánh giá chương trình đào tạo và
phát triển


1.2.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đây là bước đi đầu tiên và cũng là bước đi quyết định trong tiến trình hoạch định các
khóa đào tạo và phát triển nhân viên. Trong giai đoạn này, nhiệm vụ của nhà quản lý nhân sự
là phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo từ hai phía doanh nghiệp và nhân viên để trả lời hai câu
hỏi chính là “Công ty muốn thực hiện gì qua nỗ lực đào tạo và phát triển nhân viên” và “Nhân
viên mong đợi gì từ các khóa huấn luyện, đào tạo đó”.
1.2.3.2 Xác định mục tiêu cụ thể để xây dựng chương tŕnh đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực
Mục tiêu chính của một chương trình đào tạo và phát triển nhân viên là sử dụng tối đa
nguồn nhân lực. Đào tạo người lao động là để chuẩn bị cho họ thực hiện các chức năng, nhiệm
vụ một cách tự giác và tốt hơn đồng thời giúp họ am hiểu hơn về công việc hiện tại. Mục tiêu
cuối cùng của phát triển nguồn Nhân lực là đạt được hiệu cao nhất về tổ chức. Vì vậy, phát
triển và đào tạo nguồn Nhân lực phải luôn gắn liền với quá trình phát triển và chiến lược của
doanh nghiệp. Đó là:

Nâng cao thành tích của doanh nghiệp, thông qua những chỉ tiêu như sự tăng nhanh về
lợi nhuận, quay vòng vốn, thị trường chiếm lĩnh được.
Tăng sự thích nghi của tổ chức với mọi hoàn cảnh; đương đầu với mọi khó khăn và tìm
ra những giải pháp sáng tạo, phù hợp để giải quyết những khó khăn đó một cách có hiệu quả
nhất.
Hoàn thiện sự hiệp tác và các mối quan hệ giữa cá nhân và phòng ban với nhau đồng
thời tạo sự tự tin trong việc tham gia xây dựng chiến lược của doanh nghiệp.
1.2.3.3 Lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển
Mỗi phương pháp đào tạo đều có những ưu, nhược điểm cho nên để có được những kết
quả đào tạo tốt nhất nhà quản trị nhân lực cần phải phân tích các yếu tố như: ngân sách dành
cho đào tạo và phát triển của doanh nghiệp, yêu cầu công việc và đối tượng nhân viên để từ đó
lùa chọn được chương trình đào tạo tối ưu nhất. Dưới đây là bảng nêu ưu điểm và nhược điểm
của quá trình đào tạo bên trong và bên ngoài doanh nghiệp:


ĐÀO TẠO BÊN TRONG

ĐÀO TẠO BÊN NGOÀI

DOANH NGHIỆP

DOANH NGHIỆP

Ưu điểm

Ưu điểm

- Trang thiết bị, máy móc có sẵn.

- Tránh được áp lực công việc và gia đình.

- Không cần đội ngò nhân viên bổ xung.

- Thời gian linh động.

- Có thể áp dụng ngay lý thuyết vừa học tại

- Dễ tìm hiểu những khó khăn của người lao

nơi làm việc.

động.

- Dễ dàng kiểm xoát việc học tập.

- Không khí, môi trường học thoải mái, nhẹ

- Không phát sinh chi phí ngoài công việc.

nhàng.
- Có thể kiểm tra lý thuyết và ý tưởng trong
môi trường Ýt rủi ro (trao đổi kiến thức và
kinh nghiệm).

Nhược điểm.

Nhược điểm:

- Rủi ro cao đối với máy móc, thiết bị... tăng

- Chí phí dành cho đào tạo và phát triển nhân

phế liệu do thiếu kinh nghiệm làm việc.

viên cao.

- Thiếu thời gian do áp lực sản xuất, kinh

- Môi trường không sát thực tế do vậy khó

doanh.

ứng dụng những kiến thức đã học vào công

- Áp lực tâm lý đè nặng lên người lao động

việc hiện tại.

khi phải bộc lé mình trước những nhân viên

- Thời gian sản xuất, kinh doanh bị thu hẹp .

có kinh nghiệm.

- Thiếu nguồn Nhân lực trong kinh doanh.


1.2.3.4 Lựa chọn giáo viên và phương tiện
Việc xác định giáo viên nhận nhiêm vụ giảng dạy cũng là một khâu quan trọng trong tiến
trình đào tạo, phát triển nhân viên. Giáo viên có thể là lãnh đạo cấp cao hoặc những người có

trình độ, tay nghề ổn định trong doanh nghiệp và cũng có thể là những giáo viên bên ngoài
doanh nghiệp. Những giáo viên chịu trách nhiệm giảng dạy trong doanh nghiệp có ưu thế nắm
bắt sát trình độ thực tế của nhân viên, các thiết bị máy móc có trong doanh nghiệp. Do vây, các
khóa học tổ chức bên trong doanh nghiệp thường cung cấp những kiến thức thực tế cho nhân
viên. Trong khi đó, đối với các khoá học bên ngoài do giáo viên bên ngoài doanh nghiệp giảng
dạy thì tập trung cung cấp những kiến thức cập nhật, cơ bản và phổ biến cho nhân viên.
Bên cạnh việc lựa chọn giáo viên giảng dạy, các phương tiện đào tạo như máy móc, thiết
bị hiện đại hay trang thiết bị phục vụ cho học tập khác cũng cần phải được quan tâm chú ý. Bởi
lẽ, những khoá đào tạo và phát triển không những chỉ cung cấp kiến thức mang tính lý thuyết
mà còn giúp nhân viên có cơ hội được thực hành.
1.2.3.5 Tổ chức thực hiện các chương trình đào tạo và phát triển
Chi phí dành cho đào tạo và phát triển nhân viên trong doanh nghiệp thường được lấy từ ba
nguồn chủ yếu sau:
Chi phí bên trong: là chi phí cho các phương tiện vật chất và kỹ thuật như: máy móc
thiết bị, khấu hao tài sản cố định, nhiên nguyên vật liệu..., chi phí cho đội ngũ cán bộ làm công
tác đào tạo và phát triển nhân viên bao gồm thù lao, chi phí đi lại, bồi dưỡng v...v...
Chi phí cơ hội: là loại chi phí khó lượng hoá (Bao gồm chi phí cơ hội của doanh nghiệp
và chi phí cơ hội của học viên). Trong chi phí cơ hội loại dễ nhận biết nhất là tiền lương phải
trả cho học viên trong thời gian họ đi huấn luyện, đào tạo và không tham gia làm việc trong
doanh nghiệp.
Chi phí bên ngoài: là những chi phí phát sinh khi doanh nghiệp tổ chức các khoá đào
tạo và phát triển nhân viên bên ngoài doanh nghiệp. Chi phí này bao gồm chi phí đi lại, ăn ở
của nhân viên, học bổng (nếu có), tiền chi trả cho các tổ chức thiết kế các chương trình đào tạo,
phát triển mà nhân viên trong doanh nghiệp đang tham gia.
1.2.3.6 Đánh giá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Sau khi tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì khâu đánh giá kết quả là cần


thiết. Vì qua đó ta có thể biết chương trình thành công hay không so với chỉ tiêu đã đề ra. Mặt
khác đánh giá còn cung cấp thông tin phản hồi cho quá trình đào tạo, từ đó giúp nhà Quản trị

Nhân sự xây dựng, tổ chức những khoá học phù hợp hơn với nhân viên, với chiến lược và mục
tiêu của doanh nghiệp.
Việc đánh giá cần phải được thực hiện thường xuyên, ngay cả trong quá trình đào tạo để
có thể điều chỉnh kịp thời những yếu kém hay sai xót sao cho quá trình giáo dục, đào tạo đạt
kết quả tốt nhất.
Dưới đây là một số cách thức đánh giá hiệu quả của các khoá đào tạo, phát triển nhân viên:
Phương pháp thứ nhất là phân tích thực nghiệm: Chọn ra hai nhóm nhân viên để tiến
hành thực nghiệm. Ghi lại trình độ học vấn, nhận thức hay kết quả thực hiện công việc của mỗi
nhóm trước khi tham gia vào khoá huấn luyện. Chọn một nhóm bất kì tham gia vào khoá học,
nhóm kia vẫn tiếp tục làm việc bình thường. Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện
công việc cả về số và chất lượng của nhóm được đào tạo và không được đào tạo. Phân tích, so
sánh kết quả của hai nhóm từ đó xác định hiệu quả, ích lợi của chương trình đào tạo, phát triển.
Phương pháp thứ hai là đánh giá những thay đổi của học viên: Đây là phương pháp
đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức như: phản ứng, học thuộc, hành vi và
mục tiêu:
- Phản ứng: là phương pháp đánh giá thái độ của học viên đối với chương trình đào
tạo. Thông qua bảng đánh giá hiệu quả đào tạo được phát vào cuối khoá học, nhà Quản trị
Nhân sự có thể xác định được: nhân viên có thích chương trình đào tạo đó không?; Và nội
dung của chương trình đó có phù hợp với yêu cầu công việc hiện tại hay không?.
- Học thuộc: sau khi tham gia vào các khoá đào tạo và phát triển, nhân viên cần được
kiểm tra kiến thức mà họ thu được từ khoá học. Cách kiểm tra có thể thông qua bài kiểm tra
viết vào giữa và cuối kỳ, các chuyên đề nghiên cứu hoặc thông qua thao tác trực tiếp trên máy
móc, thiết bị. Việc đánh giá này giúp nhà Quản trị xác định được kết quả học tập của học viên
một cách nhanh nhất.
- Hành vi: là phương pháp đánh giá về mặt nhận thức của nhân viên sau khi tham gia
đào tạo. Cách đánh giá này được tiến hành trong một khoảng thời gian nhất định có thể là một
tháng, một quý hay một năm và do các cấp lãnh đạo trực tiếp theo dõi, ghi nhận.


- Mục tiêu: là phương pháp đánh giá chất lượng của nhân viên sau khi đào tạo có phù

hợp với mục tiêu ban đầu mà khoá học đề ra hay không. Việc đánh giá này dùa trên kết quả
công việc thực tế của nhân viên (Khối lượng, chất lượng sản phẩm làm ra hay cách thức tiến
hành công việc).
Phương pháp thứ ba là phương pháp lượng hoá: là việc đánh giá hiệu quả của việc
đầu tư kinh phí cho các khoá đào tạo và phát triển nhân viên. Thông qua phương pháp so sánh,
phân tích và tính toán, nhà Quản trị Nhân sự phối hợp cùng các cấp Quản trị khác định lượng
ra tổng lợi ích do khoá học mang lại so với tổng chi phí đã bỏ ra. Cách thức đánh giá là thông
qua tổng lợi nhuận (hay doanh thu) mà doanh nghiệp đạt được. Bởi nguồn Nhân lực là lực
lượng sản xuất chính nên thông qua kết quả hoạt động kinh doanh ta có thể xác định được lợi
ích mà các khóa học đã mang lại cho nhân viên. Tóm lại, để một chương trình đào tạo và phát
triển nhân viên đạt hiệu quả ta cần phải xem xét và đánh giá tính khả thi của ba chỉ tiêu chính
sau:
Chỉ tiêu về tài chính: Các khoản chi cho công tác đào tạo và phát triển nhân viên phải
dựa vào kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Bên cạnh đó phải luôn đảm bảo rằng
lợi ích thu được từ các khóa học không những bù đắp cho chi phí đào tạo mà còn làm tăng
doanh thu cho doanh nghiệp.
Chỉ tiêu về thời gian: Các khóa học cần được bố trí, xắp xếp hợp lý cả về mặt thời
lượng và thời gian sao cho nhân viên vừa hoàn tốt công việc vừa nâng cao được trình độ, năng
lực của mình.
Chỉ tiêu về mặt nhân lực: Sắp xếp, bố trí hợp lý số lượng nhân viên tham gia các khóa
đào tạo, tránh tình trạng khiếm khuyết trong công việc, đảm bảo duy trì tốt các hoạt động kinh
doanh.
Lưu ý: Khâu đánh giá chất lượng các khóa học cũng là khâu quan trọng không kém khâu đào
tạo và phát triển nhân viên, do đó cần một sự đánh giá khách quan, trung thực của cấp quản trị
nhân sự.


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

2.1 Giới thiệu về công ty TNHH Thực phẩm ABC
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
2.1.1.1 Giới thiệu về công ty
•

Tên công ty: Công ty TNHH Thực phẩm ABC

•

Mã số tài khoản: được mở tại các ngân hàng Như ngân hàng đầu tư, Ngân hàng
Sacombank, Ngân hàng chi nhánh Mạc Thị Bưởi, Sóng Thần …

•

Ngành nghề SXKD chính: Thực Phẩm.

•

Hoạt động SXKD: Tiêu thụ nội địa và xuất nhập khẩu.

•

Tổng nhân sự năm 2011 là 163 người.

•

Vốn điều lệ: 42.000.000 VND.

2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Do nhu cầu về tiêu dùng sản phẩm tươi sống ngày càng cao của người tiêu dùng và nhận

thấy tầm quan trọng của ngành chế biến thực phẩm nên công ty TNHH ABC ra đời.
Công ty được thành lập vào cuối năm 2002, với vốn điều lệ 8,2 tỷ đồng. Và đến năm
2007 vốn điều lệ của công ty đã tăng lên 22,3 tỷ đồng, là công ty có công nghệ xử lý và chế
biến gia cầm hiện đại nhất Viện Nam.
Với thương hiệu ABC FOOD công ty đã khẳng định mình với người tiêu dùng trong
nước về sản phẩm của mình. Và chính sự nỗ lực không ngừng đó công ty đã được cục sở hữu
an toàn vệ sinh thực phẩm cấp bằng khen và được người tiêu dùng đánh giá cao.
Hơn 11 năm thành lập công ty đã tạo được uy tín với khách hàng và người tiêu dùng,
sản phẩm công ty đã được các siêu thị, các công ty, Visan, trường học … nhập về bán, sữ dụng.
2.1.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của công ty
2.1.1.3.1 Chức năng hoạt động
Công ty có hai chức năng là sản xuất và kinh doanh. Hoạt động sản xuất và kinh doanh
của công ty chủ yếu là sản xuất chế biến các thực phẩm tươi sống và các mặt hàng chế biến để
cung cấp ra thị trường.


2.1.1.3.2 Nhiệm vụ chủ yếu của công ty
•

Hoàn thành tốt nghĩa vụ thuế đối với nhà nước

•

Hoạt động kinh doanh theo đúng giấy phép kinh doanh.

•

Thực hiện các công tác kế toán, cũng như chế độ kế toán, chế độ kiểm kê báo cáo tài chính
theo quy định của Nhà nước .

•

Thực hiện tốt việc phân công lao động, không ngừng châm lo đời sống vật chất và tinh thần
cho nhân viên, thường xuyên bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân
viên.

•

Sản xuất ra sản phẩm đảm bảo chất lượng.

•

Không ngừng đầu tư máy móc, trang thiết bị hiện đại nâng cao hiệu quả sản xuất.

•

Làm tốt công tác bảo vệ an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy, SX đi đôi với viêc bảo vệ
môi trường, giữ gìn trật tự môi trường.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức
2.1.2.1 Sơ đồ bộ máy quản lý
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức


2.1.2.2 Chức năng, quyền hạn của các cá nhân và phòng ban


Đại hội đồng cổ đông

Đại hội đồng cổ đông bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết và là cơ quan

quyết định cao nhất của công ty.


Hội đồng quản trị

Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý cao nhất của công ty, có toàn quyền nhân danh
công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty, trừ những vấn
đề mà Hội đồng quản trị không được ủy quyền.


Ban kiểm soát

Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong ghi
chép sổ sách kế toán và báo cáo tài chính.
Báo cáo Đại hội đồng cổ đông về tính chính xác, trung thực, hợp pháp của việc ghi chép, lưu
giữ chứng từ và lập sổ sách kế toán, báo cáo tài chính…


Tổng giám đốc

Tổng giám đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm. Là người điều hành hoạt động hàng ngày
của công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện quyền và nhiệm vụ
được giao.


Phó tổng giám đốc

Phụ trách công ty tổ chức kinh doanh, kỹ thuật, chịu trách nhiệm trước TGĐ về quyền
hạn được giao:
Thảo luận, thương lượng, ký kết hợp đồng mua, chế biến…

Thay mặt chủ tài khoản ký kết lệnh vay, rút tiền ngân hàng.
Xây dựng và tổ chức các phương án cải tiến kỹ thuật mở rộng sản xuất.


Phòng tổ chức nhân sự

Có chức năng đề xuất và thừa hành chỉ đạo của HĐQT và TGĐ về các công tác sau:
- Quản trị nhân sự và các chế độ chính sách liên quan đến người lao động
- Hành chánh quản trị, văn thư
- Công tác vận chuyển
- Bảo vệ an ninh chính trị nội bộ, tài sản, cơ sở vật chất trong công ty, trật tự, kỷ


cương an toàn trong công ty.


Phòng tài chính kế toán

Tổ chức công tác hạch toán kế toán và thực hiện giám sát toàn bộ hoạt động kinh doanh.
Dựa trên chứng từ sổ sách, xây dựng quá trình hạch toán kế toán toàn công ty.


Phòng xuất nhập khẩu

Kinh doanh hàng hóa xuất nhập khẩu, tất cả các sản phẩm mà công ty có chức năng kinh
doanh.
Xây dựng và thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh hàng năm cấp phòng.
Tổng hợp, theo dõi, báo cáo việc xây dựng và thực hiện kế hoạch kinh doanh hàng năm cấp
công ty.


Phòng tồn trữ thực phẩm

Thực hiện đầy đủ mọi quy chế về chuyên môn và hành chánh của ngành và nhà nước
ban hành, mọi quy định cụ thể của thủ trưởng đơn vị.
Quản lý tốt chất lượng, số lượng hàng hóa. Bảo vệ an toàn tài sản xã hội chủ nghĩa,
chống mọi mất mát đổ vỡ và mọi biểu hiện tiêu cực đối với tài sản XHCN trong phạm vi trực
thuộc phòng kho vận.
Thực hiện chế độ kiếm kê theo định kỳ của công ty (6 tháng – 01 năm).
Thống kê tổng hợp hàng hóa, luân chuyển các kho một cách chính xác, đúng thời gian
quy định.
Quản lý cơ sở vật chất (kho, bãi) phục vụ công tác tồn trữ.
Quản lý dịch vụ cho thuê kho bãi.


Các chi nhánh

Chi nhánh Công ty TNHH Thực Phẩm ABC tại Đồng Nai
Chi nhánh Công ty TNHH Thực Phẩm ABC tại Hà Nội
2.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua
2.1.3.1 Tình hình sản xuất kinh doanh giai đoạn 2009 - 2011
Bảng 2.1: Tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh giai đoạn 2009 - 2011
(Nguồn: Phòng Tài Chính Kế Toán)


Đơn vị tính: 1000VND
2009
VND

2010

VND

2011
VND

6.451.801.761

7.452.573.447

9.264.088.884

(139.700.655)

(30.942.280)

(13.659.523)

6.312.101.106

7.421.631.166

9.250.429.361

(6.199.477)

(7.297.641.239)

(9.118.816.163)

112.623.843

123.989.927

131.613.198

33.799.712

35.421.761

42.958.470

Chi phí tài chính

(76.928.095)

(62.849.619)

(63.141.335)

Chi phí bán hàng

(23.278.868)

(25.350.903

(37.430.448)

Chi phí quản lý doanh nghiệp

(26.827.324)

(30.775.202)

(43.084.358)

19.389.267

40.435.962

30.915.525

6.901.085

4.625.161

18.929.184

-219.13

(3.745.209)

(3.558.530)

Lợi nhuận trước thuế

26.071.224

41.315.914

46.286.179

Chi phí thuế TNDN hiện hành

(4.572.116)

(12.753.444)

(13.546.922)

0

0

0

21.499.107

28.562.469

32.739.256

0

0

0

7678

6801

7795

Tổng doanh thu
Các khoản giảm trừ doanh thu
Doanh thu thuần
Giá vốn hàng bán
Lợi nhuận gộp
Doanh thu hoạt động tài chính

Lợi nhuận thuần từ hoạt động KD
Kết quả từ các hoạt động khác
Thu nhập khác
Chi phí khác

Chi phí thuế TNDN hoãn lại
Lợi nhuận sau thuế TNDN
Lãi trên cổ phiếu
Lãi cơ bản trên cổ phiếu

Qua bảng số liệu ta thấy doanh thu thuần năm 2011 là hơn 9.250 tỷ đồng đồng, tăng


20% so với năm 2010 (7.421 tỷ đồng) và tăng 32% so với năm 2009 (6.312 tỷ đồng). Lợi
nhuận sau thuế thực hiện năm 2011 tăng 13% so với năm 2010 (28 tỷ đồng) và tăng 35% so với
năm 2009 (21 tỷ đồng).
Nhìn chung, doanh thu liên tục tăng qua các năm từ 2009 đến năm 2011. Lợi nhuận
cũng tăng nhưng vẫn chưa cao do tổng chi phí tăng cao. Lý do của sự tăng cao chi phí là do
công ty đã đầu tư một số trang thiết bị mới như máy vi tính, máy photocopy, máy hủy giấy…
Bên cạnh đó, tình hình lương bổng của nhân viên cũng được cải thiện. (Theo số liệu của Phòng

tài chính nhân sự, thu nhập bình quân của CB – CNV trong năm 2010 là 7.602.000 đồng
/người/tháng, nhưng đến năm 2011 thì đã tăng lên là 8.913.000 đồng /người/tháng).
Bảng 2: Thu nhập bình quân của CB-CNV công ty
ĐVT: 1000 VND
Chỉ tiêu
Thu nhập bình quân

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

5.783 đồng

7.602 đồng

8.913đồng

Qua bảng số liệu ta thấy đời sống của CB-CNV trong công ty ngày càng được cải thiện.
Lương năm 2010 tăng 31% so với năm 2009 (7.602.000 đồng so 5.783.000 đồng) và năm 2011
tăng 54% so với năm 2009 (8.913.000 đồng so với 5.783.000 đồng). Đời sống của CB – CNV
được đảm bảo chế độ lương thưởng, chế độ phúc lợi đầy đủ theo quy định. Hằng năm phối hợp
với công đoàn tổ chức đi nghỉ mát. Để động viên và khích lệ tinh thần cán bộ nhân viên.
Với hoạt động kinh doanh ngày càng phát triển thì nguồn nhân sự tại công ty cũng ngày
càng được nâng cao về trình độ. Số lượng nhân sự tại công ty cũng có sự thay đồi đáng kể.
2.1.3.2 Những thuận lợi và khó khăn của công ty trong thời gian qua
Thuận lợi
Văn phòng công ty đặt tại trung tâm thành phố, thuận lợi cho việc đi lại, giao dịch với
khách hàng. Các cửa hàng và kho của công ty đặt gần các trung tâm bán sỉ dược phẩm thuận lợi

cho việc tiêu thụ hàng hóa.
Công ty đang thực hiện chuẩn hóa công việc theo tiêu chuẩn ISO.
Công ty có mối liên kết chặt chẽ với các trung tâm nghiên cứu, chăn nuôi thực phẩm gia


cầm gia súc nên có thể chủ động cung cấp được nguồn nguyên liệu chất lượng đảm bảo với số
lượng lớn.
Đội ngũ hầu hết trẻ, năng động trong công việc và có trình độ chuyên ngành. Do đó
công ty đã mạnh dạn ký kết nhiều hợp đồng lớn với các đối tác nước ngoài và tổ chức thực hiện
tốt các hợp đồng đã ký.
Khó khăn
Đối với thực phẩm khi muốn nhập khẩu phải có giấy phép của Cục quản lý Thực phẩm
Việt Nam. Tuy nhiên do một số mặt hàng bị hạn chế nhập khẩu hoặc phải chờ thẩm định cấp
giấy phép nên đôi khi công ty cũng bị động về nguồn hàng để đáp ứng nhu cầu thị trường.
Một số mặt hàng ở Việt Nam chưa sản xuất được nhưng phải áp mã số thuế suất cao và
đôi khi việc áp mã số hàng hóa không thống nhất giữa hải quan và doanh nghiệp đã làm tốn
nhiều thời gian trong việc xác định mã số hàng hóa, làm cho giá cả sản phẩm tăng cao làm
giảm tính cạnh tranh.
Thuế VAT của công ty phải nộp ngay trong thời hạn 30 ngày sau khi nhập hàng, mặc dù
hàng chưa bán được nên đã làm hạn chế nguồn vốn kinh doanh của công ty.
Sau khi Việt Nam gia nhập WTO (tháng 11/2006), các cam kết trong lĩnh vực thực phẩm
cho phép doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và chi nhánh nước ngoài hoạt động tại Việt
Nam được trực tiếp xuất nhập khẩu thực phẩm, sẽ ảnh hưởng đến hoạt động nhập khẩu ủy thác,
do đó công ty phái có chính sách thay đổi để thích nghi với điều kiện mới. Mặt khác, có thể gặp
vấn đề liên quan đến sở hữu trí tuệ của sản phẩm nhập khẩu.
2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo tại công ty TNHH Thực phẩm ABC
2.2.1 Tình hình lao động tại công ty trong thời gian qua
2.2.1.1 Cơ cấu lao động chung
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động năm 2011
(Nguồn: Phòng TCNS)

ĐVT: người
Nhân viên

Số lượng

Tỷ lệ %

Lao động quản lý

21

13%

Lao động trực tiếp

67

41%


Lao động gián tiếp
Tổng cộng

75

46%

163

100%

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động năm 2011

Theo số liệu thống kê ta thấy tống số CB – CNV trong công ty là 163 người, trong đó
khối lao động gián tiếp là 75 người, chiếm một tỷ lệ lớn (46%). Tiếp theo là khối trực tiếp sản
xuất 67 người (41%) và cuối cùng là khối quản lý 21 người (13%). Lao động tại công ty phần
lớn là lao động gián tiếp, điều này cũng dễ hiểu do hoạt động chủ yếu của công ty là kinh
doanh sỉ, lẻ cung cấp cho các của hàng siêu thị nhỏ lẻ trên toàn quốc.
Bảng 2.4: Số lượng CB – CNV giai đoạn 2009-2011
(Nguồn: Phòng TCNS)
ĐVT: người
Năm
Tổng số lao động

2009

2010

2011

334

166

163

Qua bảng số liệu ta thấy, năm 2009 tổng số lao động là 334 người, nhưng đến năm 2010
chỉ còn 166 ngừời, số lượng lao động đã giảm đi một nửa. Có sự thay đổi lớn này là do có
những bộ phận trực thuộc của công ty đã ổn định về nguồn lực và tách ra hoạt động riêng,
không chịu sự quản lý của công ty nữa như xưởng nguyên liệu, Trung tâm miền Trung, Trung

tâm nghiên cứu và phát triển sản xuất thực phẩm. Từ năm 2010-2011, số lượng lao động không
có sự thay đổi lớn do công ty đã ổn định về nguồn nhân sự.
2.2.1.2 Cơ cấu lao động theo giới tính
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính qua các năm
(Nguồn: Phòng TCNS)
ĐVT: người
Năm
Giới tính

2009

2010

2011


Nam

157

82

74

Nữ

177

84

89

Tổng cộng

334

166

163

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính qua giai đoạn 2009-2011
Qua biểu đồ trên ta thấy, số lượng lao động nữ luôn chiếm tỷ lệ cao hơn nam, điều này
đã phản ánh đặc điểm kinh doanh của công ty với các ngành nghề thu hút nhiều lao động nữ
phù hợp với những công việc khối văn phòng (lao động gián tiếp).
2.2.1.3 Cơ cấu lao động theo hợp đồng
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo hợp đồng năm 2011
(Nguồn: Phòng TCNS)

ĐVT: người
Các hình thức hợp đồng

Số lượng

Tỷ lệ

HĐLĐ có thời hạn

68

41,7%

HĐLĐ không xác định thời hạn

95

58,3%

163

100%

Tổng số

Theo số liệu thống kê của công ty năm 2011, HĐLĐ có thời hạn là 68 người (chiếm
41,7%), trong khi đó HĐLĐ không xác định thời hạn là 95 người (chiếm 58,3%). HĐLĐ không
xác định thời hạn chiếm tỷ lệ cao tạo sự an tâm cho người lao động, bên cạnh đó sẽ tạo được


cho họ lòng trung thành, gắn bó với công ty.
2.2.1.4 Cơ cấu lao động theo trình độ
Trình độ học vấn là tiêu chí quan trọng trong việc đánh giá nguồn nhân lực và con người
tại công ty. Trình độ học vấn càng cao thể hiện nguồn nhân lực của công ty có khả năng đáp
ứng được mức độ phức tạp của công việc, không tốn nhiều thời gian cho việc đào tạo, huấn
luyện nhân viên và điều này làm giảm chi phí về nhân sự cho công ty. Do đặc điểm của công ty
là sản xuất và kinh doanh những sản phẩm bảo vệ sức khỏe con người vì vậy đòi hỏi một lực
lượng lao động có trình độ chuyên môn cao.
2.2.2 Công tác tuyển dụng
Việc tuyển dụng cán bộ nhân viên trong công ty được quan tâm và đặt ra kế hoạch rất cụ
thể rõ ràng. Khi có nhu cầu tuyển thêm nhân viên vào vị trí việc làm mới, thủ trưởng các đơn vị
hoặc trưởng các phòng ban sẽ lập phiếu xác định nhu cầu tuyển dụng ghi chi tiết về nội dung

công việc cần tuyển, số lượng cần tuyển, tuyển theo hình thức nào? Kinh phí dự kiến là bao
nhiêu? Trong khoảng thời gian nào? Tất cả những thông tin này được lập theo mẫu của công ty.
Sau đó, phiếu này được chuyển về phòng Tổ chức – Nhân sự. Trên cơ sở đó phòng Tổ chức –
Nhân sự tiến hành xác định nhu cầu tuyển dụng trong năm và lập bảng Kế hoạch tuyển dụng
năm. Sau đó, phòng Tổ chức – Nhân sự lập kế hoạch chi tiết theo mẫu trình Tổng giám đốc
công ty phê duyệt.
Căn cứ vào kế hoạch được duyệt phòng Tổ chức – Nhân sự tổng hợp danh sách liên hệ
với các nguồn và ra thông báo tuyển dụng.
Khi có nhu cầu tuyển dụng đột suất, phòng Tổ chức – Nhân sự trực tiếp liên hệ với các
nguồn lực khác để thực hiện tuyển dụng. Quá trình tuyển dụng phải thông qua Hội đồng tuyển
chọn.
Như vậy trách nhiệm tuyển dụng nhân sự là trách nhiệm chung của nhiều thành phần,
phòng ban chứ không chỉ riêng của phòng Tổ chức – Nhân sự. Tuy nhiên, trong tiến trình tuyển
dụng thì phòng Tổ chức – Nhân sự vẫn có vai trò quan trọng nhất, từ khâu tuyển mộ cho đến
khi tuyển được nhân viên mới và sắp xếp bố trí họ vào làm việc. Với quy mô tổng số cán bộ
công nhân viên của cả công ty là … người, thì bộ máy làm công tác tuyển dụng như vậy là phù
hợp và đủ khả năng thực hiện tốt công tác tuyển dụng cán bộ cho cả công ty. Công tác tuyển


dụng được quy định khá rõ ràng về trách nhiệm của từng bộ phận, từng người cụ thể. ….
Bộ phận có nhu cầu tuyển dụng căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, khối lượng
công việc hiện tại và tương lai, bảng cân đối nhân lực hàng tháng, hàng quý lập đề xuất tuyển
dụng lên phòng Tổ chức – Nhân sự. Từ đó phòng Tổ chức – Nhân sự xem xét và xác định nhu
cầu tuyển dụng, được sự đồng ý của Tổng giám đốc công ty, tiến hành lập kế hoạch tuyển dụng.
Trong phiếu xác định nhu cầu tuyển dụng gồm thông tin về đơn vị lập phiếu, Nội
dung tuyển dụng, số lượng tuyển dụng, hình thức tuyển dụng, kinh phí dự kiến, thời gian tuyển
dụng.
Phòng Tổ chức – Nhân sự thu thập phiếu xác định nhu cầu tuyển dụng của các đơn vị và
căn cứ vào định hướng phát triển của công ty, kết quả đánh giá nguồn nhân lực hiện tại. Từ đó
sẽ xác định được nhu cầu tuyển dụng cho từng quý, từng năm một.

Hiện tại, việc xác định nhu cầu tuyển dụng của công ty chỉ được tiến hành từng năm một,
tức là việc lập kế hoạch tuyển dụng mới chỉ là kế hoạch ngắn hạn, mang tính chất tự phát là
chính chứ chưa có một chương trình mang tính chất dài hạn dựa trên kế hoạch sản xuất kinh
doanh dài hạn. Do đó công tác xác định nhu cầu tuyển dụng còn thiếu tính chủ động.
2.2.2.1 Tình hình tuyển dụng tại công ty
Chính sách tuyển dụng hiện nay của công ty
Thứ nhất: Tiêu chuẩn tuyển dụng lao động
- Trình độ văn hóa: Đối với cán bộ từ Phó phòng, Phó giám đốc trở lên phải có trình
độ chuyên môn kỹ thuật từ Đại học trở lên. Đối với nhân viên nghiệp vụ, nhân viên văn phòng,
phải có trình độ từ Trung học chuyên nghiệp trở lên.
- Về sức khỏe: đạt sức khỏe từ loại 2 theo tiêu chuẩn.
- Về độ tuổi: công ty chỉ tuyển dụng lao động từ 18 tuổi trở lên
Thứ hai: Hồ sơ tuyển dụng phải đầy đủ các giấy tờ sau:
- 1 đơn xin việc
- Sơ yếu lý lịch có dán ảnh, có chứng thực của địa phương nơi đăng ký hộ khẩu
thường trú
- 1 bản sao CMND
- Ảnh 3x4


- Giấy khám sức khỏe tổng quát
- Bản sao hộ khẩu
- Các văn bằng, chứng chỉ chuyên môn liên quan
LƯU HỒ SƠ

Thứ ba: Nhu cầu tuyển dụng
KẾ HOẠCH TUYỂN DỤNG

Hội đồng tuyển dụng của công ty căn cứ vào kế hoạch được duyệt và tình hình thực tế
sử dụng nhân sự ở các phòng ban mà ấn định số lượng cần tuyển, tiêu chuẩn công việc, thời

Phòng nhân sự
Ký hợp đồng chính thức

gian tuyển dụng thích hợp.

Thứ tư: Hiện nay công ty sử TRƯỞNG
dụng cácPHÒNG
hợp đồng lao động như sau:
Phiếu yêu cầu tuyển dụng

Đối với nhân viên mới: công ty thử việc 2 tháng đối với trình độ Cao đẳng trở lên và 1
tháng đối với Trung cấp trở xuống. Sau thời gian thử việc, tùy theo mức độ đáp ứng nhu cầu
Không
công việc của
người lao động mà công ty có quyết định tuyển dụng hoặc không đối với người
Phòng nhân sự xem xét

đó.

Trưởng phòng đánh giá sau thử việc

Khi
có quyết định tuyển dụng, công ty ký hợp đồng lao động lần một với người lao
Không
động. Hợp đồng lao động lần này có thời hạn một năm.
duyệt
Hết hạn hợp đồng lao TGĐ
độngphêmột
năm, nếu công ty có nhu cầu sử dụng lao động tiếp và

người lao động vẫn muốn làm việc tại công ty thì giữa hai bên sẽ ký hợp
đồng
Phòng
nhân lao
sự động lần hai.
Ký hợp đồng thử việc

Trưởng
phòng
nhân
sự khi hết hợp đồng này nếu tiếp tục sẽ ký hợp đồng
Hợp đồng lần này có thời hạn
là ba
năm.
Sau
Thông báo tuyển dụng

không thời hạn với nhân viên.
Dù nhân viên ký hợp đồng lao động nào thì tất cả đều có quyền lợi và nghĩa vụ theo
Đồng ý

Không

hợp đồng ký kết như nhau. Tất cả đều được hưởng chế độ theo quy định hiện hành như: chế độ
nghỉ

Loại
Phòng nhân sự sơ tuyển

TGĐ phê duyệt

lễ, được đóng bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm tai nạn, trợ cấp nghỉ việc…
Quan điểm của công ty luôn muốn nhân viên được tuyển dụng sẽ gắn bó lâu dài với
công ty, và công ty cũng luôn tạo điều kiện để nhân viên có được môi trường làm việc tốt, có
cơ hội thăng tiến…

Phòng nhân sự
Chọn ứng viên đạt yêu cầu

2.2.2.2 Quy
trình tuyển dụng
Không

Phỏng vấn chuyên môn
Sơ đồ 2.3: Quy
trình tuyển dụng nhân viên của Công ty TNHH Thực phẩm ABC
Trưởng phòng ban

Đạt


Loại

•

Quy trình tuyển dụng gồm các bước sau:
Bước 1: Kế hoạch tuyển dụng
Các Phòng/Ban trong công ty có nghĩa vụ dự báo kế hoạch tuyển dụng cho năm/quý

tới với các chi tiết cụ thể nhất, gởi bản kế hoạch về Phòng Tổ chức - Nhân sự. Các phòng ban

chịu trách nhiệm về bản kế hoạch đã đưa ra. Dựa vào bản kế hoạch Phòng nhân sự có nhiệm vụ
xem xét, tư vấn, đánh giá lại nhu cầu tuyển dụng và liên hệ trước các nguồn cung ứng lao động
để xác định khả năng đáp ứng, thuận tiện khi có nhu cầu tuyển dụng thực tế.
Bước 2: Yêu cầu tuyển dụng
Khi có nhu cầu tuyển dụng, các trưởng phòng gửi phiếu yêu cầu nhân sự theo mẫu NSQI-03/01 gửi về Phòng Tổ chức - Nhân sự. Nhu cầu tuyển dụng được hình thành từ nhiều