Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

LỜI MỞ ĐẦU
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân lực là nguồn tài nguyên có ý nghĩa quan trọng
đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức và doanh nghiệp. Ở nhiều doanh nghiệp,
nguồn nhân lực còn được coi là tài sản quý nhất tạo nên sự thành công và giá trị của
doanh nghiệp.
Nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực, các doanh
nghiệp đang ngày càng quan tâm hơn tới các hoạt động xây dựng và phát triển nguồn
lực con người. Một trong những hoạt động đó là công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực. Bài viết này bàn về vấn đề nhân sự của Công ty Đầu tư Sản xuất An Phú là
một công ty chuyên doanh nguyên liệu nhập khẩu, trực tiếp sản xuất, phân phối hàng
tiêu dung theo hướng thực tế từ doanh nghiệp, bao gồm:
1. Phân tích công việc.
2. Tuyển dụng
3. Đào tạo
4. Đánh giá thành tích công tác
5. Thù lao lao động.
.
Phần 1 – MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN
1. Khái niệm
1


Hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực được hiểu là cốt lõi của các nỗ lực liên
tục nhằm mục tiêu nâng cao năng lực và hiệu quả làm việc của nhân viên, từ đó
nâng cao hiệu quả hoạt động và giá trị của doanh nghiệp.
Đào tạo là hoạt động cung cấp cho người học những kiến thức và kỹ năng cần
thiết cho công việc hiện tại của họ. Với ý nghĩa đó, công tác đài tạo được coi là
hoạt động phục vụ cho nhiệm vụ quản trị nguồn nhân lực trong thời gian ngắn
hạn.
Phát triển là việc học những kiến thức và kỹ năng vượt lên trên giới hạn của
công việc hiện tại và hướng tới mục tiêu lâu dài hơn. Như vậy, phát triển nguồn

nhân lực có ý nghĩa chiến lược dài hạn tương ứng với chiến lược phát triển của
doanh nghiệp.
Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chính là việc chuẩn bị cho cán
bộ, nhân viên trong doanh nghiệp những kiến thức, kỹ năng cần thiết để họ có
thể theo kịp với tổ chức khi tổ chức thay đổi và lớn mạnh hơn. Ngược lại, với
kiến thức và kỹ năng được đào tạo, họ chính là động lực làm thay đổi và phát
triển doanh nghiệp. Hai quá trình này liên quan mật thiết và liên tục với nhau. Sự
tác động tích cực lẫn nhau giữa hai quá trình này sẽ đưa tổ chức tới mục tiêu trơ
thành tổ chức học hỏi.
2. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
2.1.

Xác định nhu cầu đào tạo

Doanh nghiệp cần xác định nhu cầu đào tạo cho nhân lực của doanh nghiệp gắn
với mục tiêu chiến lược của mình. Các nhu cầu về đào tạo và phát triển phải là
kết quả của phương pháp tiếp cận có hệ thống nhằm giải quyết các nhu cầu xác
thực cần được giải quyết của doanh nghiệp. Để làm được điều đó, doanh nghiệp
phải:
- Phân tích tổ chức: Xác định, đánh giá các nguồn lực, các mục tiêu ngắn hạn
và chiến lược.
- Phân tích công việc: Các bộ phận chức năng, các nhóm làm việc và từng vị trí
công việc cần được phân tích để xác định được nhu cầu về năng lực (kiến
thức, kỹ năng) cần thiết của nhân viên. Công tác này gồm mô tả công việc và
xác định yêu cầu công việc. Cơ sơ của phân tích công việc là nhiệm vụ, trách
nhiệm và nghĩa vụ của nhân viên tương ứng với từng công việc được phân
2


tích. Kết quả của nó là các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và khả năng của

nhân viên.
- Phân tích nhân viên: Trên cơ sơ kết quả phân tích công việc, doanh nghiệp
tiến hành phân tích, sàng lọc lực lượng lao động hiện có để xây dựng kế
hoạch tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực.
2.2.

Xác định mục tiêu đào tạo

Trên cơ sơ nhu cầu đào tạo đã xác định được, doanh nghiệp tiến hành xác định
các mục tiêu đào tạo cụ thể cho từng đối tượng lao động. Trong đó xác định rõ
các mục tiêu trước mắt, ngắn hạn và các mục tiêu dài hạn gắn với từng giai đoạn
trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực và chiến lược phát triển của doanh
nghiệp.
2.3.

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Từ nhu cầu và mục tiêu đào tạo, doanh nghiệp tiến hành lựa chọn đối tượng và
nội dung đào tạo phù hợp. Trong đó lưu ý tính hợp lý giữa việc đào tạo cho
người lao động và duy trì sản xuất kinh doanh liên tục của doanh nghiệp.
2.4.

Lựa chọn phương pháp đào tạo và hệ thống giảng dạy

Tùy theo nhu cầu, mục đích, đối tượng và nội dung đào tạo, doanh nghiệp đưa ra
các phương pháp đào tạo và hệ thống giảng dạy để lựa chọn. Có thể có các
phương pháp:
- Tổ chức các lớp học tại công ty hoặc cử lao động tham dự các lớp học ơ các
trường, trung tâm đào tạo.
- Tổ chức các khóa huấn luyện ngắn ngày, có thể có sự tham gia của các

chuyên gia, cán bộ có chuyên môn cao. Hình thức đào tạo có thể vừa huấn
luyện về kiến thức kỹ năng vừa cho người lao động tham quan các mô hình
mẫu, tham gia xử lý các tình huống cụ thể hoặc được cầm tay chỉ việc.
- Đối với đào tạo phát triển, có thể kết hợp đào tạo (tại chỗ hoặc cử cán bộ đi
học ơ các trường đại học, cao đẳng có chuyên ngành liên quan) với việc mơ
rộng công việc hay luận chuyển vị trí công tác để lao động có thêm kỹ năng
về các lĩnh vực chuyên môn khác nhau.
2.5.

Dự tính chi phí đào tạo
3


Công tác đào tạo, phát triển nhân lực đòi hỏi phải có chi phí nhất định. Doanh
nghiệp cần dự tính được chi phí đào tạo, phát triển để cân đối với khả năng tài
chính và kế hoạch ngân quỹ của doanh nghiệp cho phù hợp với từng giai đoạn,
thời kỳ hoạt động của doanh nghiệp.
2.6.

Đánh giá chương trình đào tạo

Các chương trình đào tạo cần được giám sát, đánh giá về mức độ tiếp thu của học
viên, sự tiến bộ về kiến thức, kỹ năng của người lao động và khả năng ứng dụng
vào thực tế. Việc đánh giá phải được dựa trên các tiêu chuẩn đánh giá được xây
dựng cùng với kế hoạch đào tạo và phát triển như tỷ lệ đào tạo, chi phí đào tạo,
hiệu quả làm việc sau đào tạo, .v.v.
Phần 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1, Phân tích công việc:

Ưu điểm:
- Đã xây dựng bản chức năng nhiệm vụ theo ISO 9001 -2000.
- Xây dựng hệ thống lương theo cấp bậc, chức danh
Điểm yếu kém:
- Căn cứ đưa ra định biên nhân sự chưa tối ưu hóa.
- Bản chức năng, nhiệm vụ còn mang tính mô tả chung (thiếu các nội dung về mục
tiêu, tiêu chí phải đạt được ơ mỗi cấp, mỗi vị trí, cách đánh giá, đo lường kết quả,
cách phản hồi đối với các vị trí này…)
- Bản CNNV theo ISO được xây dựng chưa chuẩn hóa, một vài bộ phận bị biến động
và thường phải xây dựng lại TTCNTT).
Vấn đề cần thực hiện:
- Chưa phân tích công việc để xác định các kỹ năng, nhiệm vụ, kiến thức cần thiết để
hoàn thành công việc (thể chất, trí tuệ, phẩm chất, khi nào, ơ đâu).
- Chưa tiêu chuẩn hóa các chức danh, cấp bậc, vị trí.
Do vậy hiện nay AP vẫn còn lúng túng khi gặp phải các vấn đề sau:
+ Khi tuyển dụng, không thể đưa ra được tiêu chí phù hợp nhất.

4


+ Không thể đề ra kế hoạch đào tạo để cho nhân sự của chức danh/cấp bậc/vị trí đó
có đủ kỹ năng, kiến thức cần thiết để đáp ứng yêu cầu.
+ Không có cơ sơ đánh giá hoàn thành nhiệm vụ theo tiêu chí, mục tiêu hàng kỳ.
+ Không xác định được mức Lương. thu nhập và chế độ đãi ngộ cho chức danh đó.
+ Quan hệ hợp tác giữa các vị trí, sự hỗ trợ không được xác định.
2, Tuyển dụng
Ưu điểm:
- Xây dựng quy trình tuyển dụng theo ISO.
- Nhân sự riêng phụ trách tuyển dụng.
- Đã thực hiện công tác tuyển dụng theo đúng hướng dẫn ISO.

- Đã có bộ đề thi cho các vi trí tuyển dụng.
Điểm yếu kém:
- Hình ảnh AP trên thị trường lao động còn mờ nhạt.
- Quá trình tuyển dụng: chậm, ƯCV chờ đợi hoặc từ chối có nhiều bất mãn về AP.
- Kỳ vọng hơi cao quá vào khả năng của UCV.
- Tuyển dụng qua headhunt kém hiệu quả (hầu hết nhân sự qua headhunt đều sớm bỏ
cuộc do ứng cử viên thường làm việc công ty nước ngoài, thiếu sự linh hoạt và chấp
nhận khó khăn)
- Chưa update bộ đề thi
- Các bộ phận đôi khi còn bị động, chưa chủ động được công việc, chất lượng nhân sự
tuyển mới thích nghi với công việc chậm.
Vấn đề cần thực hiện:
AP chưa chứng tỏ được mình là DN bền vững, bằng chứng là nhân sự thay đổi nhiểu,
các đơn vị quảng cáo tuyển dụng headhunt luôn biểu lộ sự ngạc nhiên về việc AP luôn
tuyển đi tuyển lại một vị trí hoặc một vị trí tuyển trong thời gian rất dài không thành
công.
- Môi trường và không gian dành cho công tác tuyển dụng còn chưa chuyên nghệp.
5


- Thiếu thông tin về lương, thu nhập cho cùng vị trí trên TTLĐ.
- Chính sách, biện pháp thu hút nguồn nhân lực chưa mạnh, thiếu quan tâm giữ gìn
nhân sự hiện có.
- Việc trao đổi với CBCNV trước khi nghỉ việc (Exit interview) chưa thực sự hiệu quả
vì vậy chưa tìm ra đựơc nguyên nhân sâu xa của việc nghỉ, nên không có được những
giải pháp ngăn chặn (Vì không phải tất cả các trường hợp nghỉ việc là vì thu nhập )
3, Đào tạo:
Ưu điểm:
- Có xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm.
- Có nhân sự phụ trách đào tạo riêng.

- Có sàng lọc và tổ chức các khóa đào tạo nhằm đáp ứng kịp thời các yêu cầu về nâng
cao kỹ năng, kiến thức phục vụ công việc.
Điểm yếu kém:
- Chưa có kế hoạch tổng quát cho đào tạo.
- Công tác đào tạo triển khai chưa kịp thời.
- Ngân sách cho đào tạo hạn chế và không kịp thời.
- Thường bị phát sinh theo sự vụ, ngoài kế hoạch.
- Số lượng tham gia đào tạo thường lệch với nhu cầu.
- Cán bộ tham gia đào tạo theo kiểu đối phó.
- Chưa có định hướng rõ ràng cho người sau đào tạo.
- Chưa đánh giá và kiểm soát được chất lượng sau đào tạo.
- Chưa xây dựng kế hoạch đào tạo chéo giữa các vị trí.
- Các khoá đào tạo nội bộ được tổ chức còn mang tính hình thức, nội dung chưa sát với
yêu cầu thực tế nên cán bộ được cử đi đào tạo không vận dụng được nhiều vào trong
công việc cá nhân.

6


-Việc xác định đúng nhu cầu đào tạo cho CBCNV còn mang tính chủ quan từ phía lãnh
đạo quản lý, chưa thực sự sát với nhu câu.
Vấn đề cần thực hiện:
- Công tác quy hoạch cán bộ chưa được quan tâm (đặc biệt cho đối tượng CB trung
thành, tận tâm).
- Chiến lược đào tạo các Lãnh đạo tương lai, Key Person cho những nhân sự nòng cốt
thay vì tuyển ngoài với tỷ lệ quá cao (cần cân bằng nội bộ và tuyển ngoài).
- Chưa xây dựng tiêu chuẩn chức danh, tiêu chuẩn cấp bậc nên chưa xác đinh được yêu
cầu về kỹ năng nghề nghiệp, yêu cầu về kiến thức, yêu cầu về trình độ.. để xây dựng các
chương trình đào tạo có tính chiến lược để đáp ứng.
Ví dụ để đảm đương chức vụ Import Manager cần có các tiêu chuẩn a, b, c…, một nhân

sự nếu được bổ nhiệm hoặc muốn thăng tiến phải đáp ứng các tiêu chuẩn trên, để đáp ứng
các tiêu chuẩn đó phải có một lộ trình đào tạo, bồi dường phù hợp.
- Việc đánh giá hiệu quả đào tạo chỉ mới dừng ơ mức nhân viên được đào đánh giá về
nội dung, phuơng pháp và công tác tổ chức lớp học và những kiến thưc NV được cử đi
đào tạo tiếp thu đựoc sau khoá học chứ chưa có đánh giá của CB quản lý trực tiếp về
hiệu quả đào tạo sau khoá học một thời gian : Thay đổi hành vi trong công việc hàng
ngày, kết quả công việc thay đổi như thế nào,…. ảnh hương của khoá học tới kết quả
kinh doanh ra sao….
- Một số CB quản lý chưa chú trọng trong công tác đào tạo nhân viên mới, dẫn đến tình
trạng NV mới phải mất nhiều thời gian mới bắt nhịp đựơc với công việc.
4, Đánh giá thành tích công tác:
Ưu điểm:
- Tổ chức đánh giá định kỳ cho tất cả các cấp, vị trí (đánh giá tháng, đánh giá 6 tháng,
cả năm)
- Có biểu mẫu và tiêu chí, thang điểm khác nhau cho các vị trí.
Điểm yếu kém:
- Đánh giá tháng hiện chưa hiệu quả đối với bộ phận gián tiếp, còn cả nể, đối phó, đôi
khi còn theo phong trào
- Tiêu chí đánh giá chưa sát mục tiêu, còn bị nhiễu bơi các yếu tố sự vụ.
7


- Các tiêu chí đánh giá, thống kê khó đo lường, nhiều tiêu chí không được diễn giải rõ
ràng nên khó cho điểm.
- Quá nhiều biểu mẫu chi tiết với các tiêu chí khác nhau dẫn đến khó so sánh.
- Chưa sử dụng biểu mẫu đánh giá với ý nghĩa và vai trò đo lường chất lượng nhân sự,
đo lường sự phản hồi từ các cấp đối với mục tiêu công tác hoặc tổng hợp thông tin đề
xuất, kiến nghị cho công tác đào tạo phát triển, quy hoạch, bổ nhiệm, luân chuyển…
- Công tác đánh giá chưa sàng lọc, phân loại nhân sự để có chính sách phù hợp với từng
loại.

- Kết quả đánh giá đôi khi còn bị các cấp quản lý xem nhẹ và khi tăng lương chưa được
đối chiếu kỹ
Vấn đề cần thực hiện:
- Biểu mẫu thiết kế hiện nay chỉ đánh giá được kết quả của việc hoàn thành hoặc các
kết quả chung, không đánh giá sự tiến triển của các mục tiêu trong từng thời kỳ.
- Biểu mẫu đánh gía không đánh giá thành tích mục tiêu ngoài kế hoạch, trong khi
chính nó mới là kết quả to lớn nhất và chiếm đi nhiều thời gian của người lao động
trong kỳ.
- Nhu cầu nhận thông tin phản hồi của cấp trên là không cao.
- Chưa đưa ra cách thức đánh giá thống nhất theo mục tiêu chất lượng hay theo nhiệm
vụ chung.
- Kế hoạch công việc hàng tuần tháng, thường bị phát sinh và chệch hướng với mục
tiêu chất lượng.
- Cần xây dựng hệ thống đánh giá chuẩn cho các cấp, các biện pháp để phát triển từng
cấp (Cấp PTGĐ, Cấp GĐ, Cấp GĐ, Cấp TP,…cấp nhân viên…).
5, Thù lao lao động:
Ưu điểm:
- Có hệ thống quy chế Lương đầy đủ, rõ ràng, phân cấp cụ thể.
- Có Quy chế khen thương chi tiết.
- BHXH theo quy định của Nhà nước.
8


- Có quy định và cơ sơ rõ ràng, chi tiết.
- Có chính sách đa dạng, quan tâm đến người lao động.
- Được thể hiện bằng các hoạt động cụ thể có tác động nhất định đến NLĐ
- Đã áp dụng và vận dụng tương đối hiệu quả.
Điểm yếu kém:
- Chính sách lương vẫn chưa thực sự vượt trội so với DN cùng quy mô.
- Quá trình xem xét tăng lương chưa được quan tâm một cách chính xác, việc tăng

lương cần có cơ sơ rõ ràng (căn cứ vào bản đánh giá thành tích, công việc phát sinh, kết
quả công việc…)
- Khen thương chưa thực sự tạo ra sự ganh đua, thi đua, vươn lên dẫn đầu, vẫn còn
mang tính hình thức.
- Thương sáng kiến cải tiến còn đại khái, không theo quy chế.
- Việc trả lương, phụ cấp và thương chậm còn diễn ra thường xuyên, có loại chậm đến
gần năm.
- Một số chế độ giải quyết chậm.
- Chưa có tính khuyến khích cao.
- Phương pháp tổ chức thực hiện còn khô cứng, gò ép.
- Chính sách phúc lợi ngày càng đi xuống
Vấn đề cần thực hiện:
- Mức lương giữa các nhân sự cũ và nhân sự mới (cùng vị trí) có mức chênh lệch rõ rệt
(mới cao hơn cũ, mặc dù là lương kín nhưng người lao động hoàn toàn có thể trao đổi với
nhau) gây tâm lý ức chế, cho rằng đối xử không công bằng (hiệu quả lao động giảm, giảm
nhiệt huyết, muốn tìm cơ hội khác).
- Thương hiệu quả kinh doanh từ lâu không được duy trì đều đặn (mặc dù đó là do KQ
kinh doanh), song tâm lý của NLĐ vẫn cho thấy sự thất vọng, đánh giá rằng VA đang đi
xuống, tâm lý dao dộng, tìm việc mới. Thương phụ thuộc rất nhiều vào hiệu quả kinh
doanh của Công ty.
- Các báo cáo tài chính 6 tháng, năm thực hiện chậm trễ , ảnh hương đến tính thương cho
CBCNV, do vậy không mang tính kip thời.
9


- Việc xem xét lương của mỗi cá nhân thường được đưa ra cân nhắc với các vị trí tương tự
cùng TĐ, chưa chú trọng đến khối lượng công việc, hiệu quả công việc cá nhân.
- Chính sách phúc lợi vượt trội vẫn chưa thể hiện rõ.
- Cần xem xét xây dựng chính sách phúc lợi, ưu đãi đến từng nhóm đối tượng cụ thể.
- Hiện phần lớn công tác này đang do Công đoàn phụ trách, tuy nhiên vai trò của Công

đoàn là vẫn chưa đủ và chưa rõ nét (cần có sự quan tâm của chính quyền). Một số hoạt
động triển khai chậm
- Vấn đề đồng phục năm 2009 đã được quan tâm triển khai, song chờ ý kiến tập thể quá
lâu
PHẦN II
CÁC GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC ĐIỂM YẾU, HẠN CHẾ
1, Phân tích công việc:
Tiêu chí:
- Xây dựng tiêu chuẩn hóa các chức danh, cấp bậc.
- Xây dựng các yêu cầu đáp ứng tiêu chuẩn chức danh.
- Xây dựng kế hoạch quy hoạch các chức danh.
- Xây dựng tiêu chuẩn các Bản Mô tả công việc (JDs), các yêu cầu tiêu chuẩn của của
từng vị trí theo các chức danh.
Thực hiện:
- Phân tích lại các Bản sơ đồ tổ chức, chức năng nhiệm vụ của các đơn vị.
- Thu thập dữ liệu khảo sát, phỏng vấn, quan sát các công việc, hành động của các vị
trí.
- Tham khảo các tài liệu chuyên môn, các quy định của Nhà nước, các DN cùng ngành
nghề, Doanh nghiệp nước ngoài.
- Xây dựng các bản mô tả công việc với sự tham gia của từng vị trí và với ý kiến của
cấp trên, trong đó chỉ rõ chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hành, quy mô, phạm

10


vi công việc, đối tượng công việc, báo cáo cho ai, quản lý những ai, chịu sự quản lý của
ai, cách đánh giá, đo lường kết quả, cách phản hồi đối với vị trí này…)
Kết quả:
- Phải xác định được các kỹ năng, nhiệm vụ, kiến thức cần thiết để hoàn thành công
việc (thể chất, trí tuệ, phẩm chất, khi nào, ơ đâu) cho từng chức danh, vị trí.

- Phải tiêu chuẩn chuẩn hóa các chức danh, cấp bậc, vị trí.
- Phải biết từng chức danh cần phải được đào tạo theo các quá trỉnh như thế nào.
- Phải có cơ sơ đánh giá kết quả công việc.
- Có thể xác định được các nhóm mức Lương, các nhóm chế độ đối với từng vị trí
- Phải xác đinh được mối quan hệ qua lại giữa các cấp có tính chất như thế nào (hỗ trợ, chỉ
đạo, giám sát, kiểm tra).
- Xây dựng được gói nghề nghiệp cho các vị trí liên quan.
2, Tuyển dụng:
Tiêu chí:
- Tăng cường hình ảnh của AP trên thị trường lao động. (2010)
- Đảm bảo hiệu quả việc tuyển dụng bên ngoài và tuyển dụng nội bộ.
- Tuyển dụng được nhân sự tài năng phù hợp.
- Chú trọng nguồn nhân lực nội bộ.
Thực hiện:
- Có chiến lược quảng bá hình ảnh của Tập đoàn một cách cụ thể và có khảo sát đánh
giá kết quả
- Kế hoạch nhân lực định biên sát với kế hoạch SXKD.
- Chuẩn hóa lại quy trình tuyển dụng, đảm bảo tính chuyên nghiệp, tạo ấn tượng cho
ƯCV.
- Đưa ra mức lương chính xác theo từng vị trí.
- Tự săn tìm nhân sự thông qua các kênh: thông tin của đối thủ, giới thiệu…
11


- update bộ đề thi một cách hệ thống, phù hợp với sự thay đổi về kiến thức, tư duy mới
(trắc nghiệm khả năng tư duy, tâm lý, thi viết, phỏng vấn chuyên ngành….)
- Đa dạng hóa các hình thức phỏng vấn, thi tuyển.
- Xây dựng môi trường làm việc năng động , chuyên nghiệp thu hút ƯCV
- Thu thập thông tin khảo sát, điều tra về Lương trên TTLĐ.
- Chính sách giữ nhân sự hiện tại ,tránh để lôi kéo, nhảy việc.

- Điều tra lịch sử làm việc nhân sư mới.
- Khám sức khỏe trước tuyển dụng.
- Tham gia nhiều hiệp hội nghề nghiệp, đoàn thể, tổ chức để kiếm nhân sự giỏi.
Kết quả:
- Tỷ lệ nghỉ việc giảm dưới 5%/năm.
- Tỷ lệ nhân sự tuyển dụng mới không vượt quá 7%/năm
- 95% nhân sự trúng tuyển chấp thuận làm việc cho AP (đảm bảo đàm phán thành công
95% ƯCV).
- Các nhân sự trung thành với Công ty có hiện tượng bị lôi kéo bơi đối thủ
3, Đào tạo
Tiêu chí:
- Đội ngũ cán bộ vững vàng, năng động, có nhiệt huyết, có chiều sâu, bề dày
- Đội ngũ kế cận hùng hậu, nhanh nhạy, có ý chí, chấp nhận thử thách.
- Đào tạo theo hướng chuyên sâu, giỏi nhất trên lĩnh vực đó và phát triển nghề nghiệp
hướng tới sự thay đổi của toàn cầu.
Thực hiện:
- Xây dựng kế hoạch tổng thể cho đào tạo, có chiến lược và lộ trình cho từng vị trí.
- Kế hoạch quy hoạch đào tạo CB nguồn, đặc biệt với CB trung thành, sử dụng sau đào
tạo.
12


- Chiến lược đào tạo các Lãnh đạo tương lai, Key Person cho những nhân sự nòng cốt
(cân bằng nội bộ và tuyển ngoài).
- Các CB quản lý chú trọng công tác tự tổ chức đào tạo nhân viên mới và đào tạo bổ
sung cho nhân viên cũ ( những kinh nghiệm, kỹ năng làm việc không có trong giáo
trình )
- Có ngân sách cho đào tạo.
- Qua các kỳ đánh giá, cán bộ phụ trách đào tạo phối hợp với quản lý các phòng ban
xác định mục tiêu đào tạo cho từng cá nhân: trong đó đưa ra đựơc danh sách cụ thể

được đào tạo, mục tiêu đào tạo phải lượng hoá được, hiện thực, quan sát, và đánh giá
được.
-Tổ chức đánh giá hiệu quả sau đào tạo nghiêm túc và bài bản ( Xây dưng thêm biểu
mẫu đánh gía hiệu quả đào tạo từ CB quản lý trực tiếp) để rút kinh nhiệm khi tổ chức
các khoá đào tạo tiếp theo
- Đa dạng hóa các nội dung đào tạo bao gồm đào tạo kỹ thuật, nghiệp vụ, quản lý, hướng
nghiệp, kiến thức xã hội….
- Đa dạng hóa phương thức đào tạo như vừa học vừa làm, hội thảo cho nhân viên thảo luận,
giao người thâm niên kèm cặp người mới, thực hành trên mô hình, đóng vai tình huống, đào
tạo thực tập viên quản lý management trainee, cử đi hội thảo nước ngoài…
- Với các khoá đào tạo nội bộ: nội dung đào tạo phải được thiết kế cụ thể trên cơ sơ
tham khảo lấy ý kiến của các đơn vị có nhu cầu để công tác đào tạo nội bộ có kết quả.
Trong nội dung đào tạo, không quá nặng về lý thuyết, CB đào tạo cần tăng cường trao
đổi với học viên để lấy ý kiến phản hồi và cần có nội dung cho các học viên có điều
kiện chia sẻ kinh nghiệm làm việc.
- Thuyên chuyển nhân sự qua các vị trí mới hoặc phòng ban mới để bồi dưỡng năng lực.
- Cải tổ đào tạo công nhân
Kết quả
- Nâng cao chất lượng nhân sự.
- Hiệu quả công việc tăng, nhân sự có thể giảm nhưng chất lượng công việc tăng.
- Thể hiện sự chuyên nghiệp rõ rệt.

13


- Các CB trung thành, nòng cốt là những người phát huy tốt kiến thức và kỹ năng quản lý
trong việc thúc đẩy hoạt động sản xuất và kinh doanh.
- Tăng cường được chất lượng nhân sự từ bên trong.
- Hàng năm đào tạo bao nhiêu khóa cho Cán bộ nguồn, kế cận từ nội bộ Công ty.
- Tỷ lệ thành công của CB được đào tạo sau khi được bổ nhiệm các vị trí chủ chốt.

- Hàng năm đề xuất lên danh sách nhân sự vào quy hoạch.
4, Đánh giá thành tích công tác:
Tiêu chí:
- Đánh giá công bằng, chính xác hiệu quả công việc của từng vị trí.
- Đánh giá chính xác, hiệu quả, phát hiện nhân sự cốt cán, trung thành, có năng lực để
bồi đưỡng quy hoạch CB nguồn
Thực hiện:
- Thiết kế biểu mẫu đánh giá phù hợp đảm bảo đánh giá được chính xác năng lực và
thành tích của nhân sự của các cấp, các vị trí. (hàng tháng và định kỳ 6 tháng và 1 năm)
- Biểu mẫu được sử dụng dễ dàng, đễ đánh giá, dễ nhận xét, dễ cho điểm.
- Xây dựng các tiêu chí đảm bảo có thể đo lường, so sánh được giữa các nhân sự cùng
cấp với nhau, đo lường được trình độ.
- Thống kê, xem xét các thông tin phản hồi từ quá trình đánh giá, xây dựng ngân hàng ý
kiến, để nghiên cứu và có hành động đáp ứng các thông tin phản hồi một cách tích cực
nhất.
- Tổng hợp kết quả đánh giá để có kế hoạch phân loại sàng lọc nhân sự, sẵn sàng cho
những kế hoạch nhân sự trong tương lai (đào tạo, luân chuyển, bổ nhiệm…)
- Đa dạng hóa hình thức đánh giá: đánh giá 360 0, thang điểm, ghi chép sự kiện, bài
luận, đánh giá theo tiêu chuẩn công việc, xếp hạng, so sánh kết quả công việc với mục
tiêu đã đề ra, xếp hạng nhân viên từ cao xuông thấp, phân tỷ lệ loại giỏi, khá, trung
bình, yếu…cho các đơn vị. Ngoài ra, đánh giá chú trọng đến hành vi người lao động,
kết quả công việc,
14


- Cấp trên đề ra tiêu chuẩn, mục tiêu rồi cho phép cấp dưới tự chọn phương thức hoàn
thành công việc
Kết quả:
- Quá trình đánh giá không đi chệch mục tiêu.
- Đảm bảo các nhân sự hài lòng sau mỗi kỳ đánh giá.

- Nhân sự-> bỏ Phải đưa ra được mục tiêu cho lần đánh giá kế tiếp.
- Cấp trên tiếp nhận thông tin từ cấp dưới và có phản hồi tích cực.
- Có kết quả sàng lọc phân loại nhân sự cho kế hoạch tương lai.
- Phân loại nhân sự chỉ ra được số nhân sự tốt cần đào tạo để phát triển, số nhân sự khá
cần bồi dưỡng phát huy, số nhân sự TB để xem xét đào tạo bổ trợ, số nhân sự kém để
thải loại và có kế hoạch thay thế.
5, Thù lao lao động:
Tiêu chí:
- Có hệ thống quy chế Lương, Thương có tính cạnh tranh cao.
- Trả lương hướng vào sự trung thành, sự tận tụy và trách nhiệm.
- Áp dụng đa dạng chính sách ưu đãi theo nhóm đối tượng.
- Tạo được sự tự hào về chính sách của Công ty trong con mắt NLĐ.
Thực hiện:
- Xây dựng các chính sách ưu đãi theo cấp bậc và chức danh như các Doanh nghiệp
nước ngoài thường áp dụng, trong đó có các gói phúc lợi tiêu chuẩn chung và các gói
phúc lợi cao cấp tăng dần.
Ví dụ: Cấp 1: Standard
Cấp 2: Standard + x
Cấp 3: Standard + x+y….
… (trong đó x, y là các phúc lợi gia tăng).
15


- Quan tâm xây dựng chính sách phúc lợi tài chính có liên quan đến thân nhân gia đình
NLĐ như chi phí học tập cho con em nhân viên học giỏi/xuất sắc, bảo hiểm tương lai
và phúc lợi phi tài chính như tài trợ hoạt động thể thao, văn nghệ, cung cấp phương tiện
đi lại miễn phí, bảo hiểm tai nạn 24/24, tài trợ hoạt động dã ngoại, nghỉ mát (100 %),
cho vay tiền không tính lãi, hỗ trợ cho vay mua nhà, mua xe cho các lanh đạo chủ chốt.
- Công ty và Công đoàn cần có sự phối hợp để tăng cường hiệu quả của các chính sách.
Kết quả: - Mức lương giữa các nhân sự cũ và nhân sự mới (cùng vị trí) không có sự

chênh lệch
- Hạn chế sự phàn nàn về lương, thương (qua điều tra sự hài lòng).
- Giảm tình trạng xin nghỉ việc vì lý do liên quan đến Lương, Thương (có thống kê hàng
năm)
- Tạo được bầu không khí làm việc năng động, cạnh tranh.
- Tỷ lệ hài lòng về chính sách của Công ty (qua điều tra hàng năm).
- Giảm tình trạng xin nghỉ việc vì lý do liên quan đến chế độ, chính sách (có thống kê hàng
năm).
- Tạo được bầu không khí làm việc năng động, cạnh tranh.

KẾT LUẬN
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy
thập kỷ gần đây khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị kỹ thuật ngày
càng được nâng cao; khi công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu của công
việc ngày càng tăng; khi hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với sự cạnh tranh gay
gắt trên thị trường; phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày
càng tăng của nhân viên. Đặc biệt trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm
đã được hoạch đinh, mọi người đã quen với việc đứng xếp hàng khi mua sắm, các nhà
quản lý không hề có ý tương về quản trị kinh doanh, kết quả là họ không có khả năng
để ra quyết định, không có khả năng để chấp nhận rủi may, làm việc đơn thuần như một
nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi là
một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý 1. Cùng với những điều chỉnh hợp
lý khác trong những mảng hoạt động khác của công ty như phát triển nguồn vốn, tăng
1

16


giá trị tài sản, chiến lược marketing, điều kiện làm việc, chế độ thù lao cho lao động
v.v. việc điều chỉnh hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ góp phần không

nhỏ cho sự thành công, tăng nhanh tốc độ phát triển của công ty một cách bền vững.

Hà Nội, tháng 9/2009

Trần Trọng Hải Kỳ
Tài liệu tham khảo
• Slides bài giảng của chương trình Đại học Griggs
• Giáo trình Quản trị Nguồn nhân lực, tác giả Nguyễn Hữu Thân.
• Tài liệu tham khảo Khoá học quản lý nguồn nhân lực – Tác giả: Tiến sỹ Trần
Kim Dung.

17