13 câu hỏi tổng hợp quản trị học

CÂU 1: Quản trị vừa mang tính Khoa học và mang tính Nghệ thuật. Hãy bình luận quan
điểm nêu trên và đưa ra vd thực tiễn để minh chứng.
Cách 1:
Quản trị là quá trình thực hiện các tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý để phối
hợp hoạt động của các cá nhân và tập thể nhằm đạt các mục tiêu đã đề ra của tổ chứ.
Quản trị là một khoa học thể hiện ở chỗ: Khoa học quản trị ngày càng phát triển và được khẳng
định là một môn kho học độc lập vì nó có cơ sở lý luận là những khái niệm, phạm trù, tính quy
luật và quy luật khách quan để từ đó người nghiên cứu và các nhà quản trị thực tiễn nắm lấy, vận
dụng để đưa ra các quyết định phù hợp với điều kiện khách quan. Tính khoa học thể hiện ở quan
điểm và tư duy hệ thống, tôn trọng quy luật khách quan, lý luận gắn với thực tiễn. Chỉ có nắm
vững khoa học thì người quản lý mới vững vàng trong việc xác định mục tiêu, bước đi, nguyên
tắc và phương pháp hành động trong tình thế hết sức phức tạp, đầy biến động và sóng gió của
thực tiễn. Quan trọng hơn, khoa học quản trị cung cấp cho người quản trị phương pháp nhận
thức và phương pháp hành động một cách khách quan khoa học.
Quản trị không chỉ là một khoa học mà còn là một nghệ thuật: Hoạt động quản trị là một lĩnh
vực thực hành, phải xử lý nhiều tình huống khác nhau nên phục thuộc vào khả năng của từng
người, đó là nghệ thuật quản trị, tức là cách giải quyết công việc trong điều kiện thực tại của tình
huống mà những kiến thức quản lý qua sách vở không chỉ ra hết được. Nghệ thuật quản trị thể
hiện trong việc sử dụng phương pháp, công cụ, nghệ thuật dùng người, nghệ thuật giao tiếp, ứng
xử… Nghệ thuật do kinh nghiệm được tích lũy và còn do sự mẫn cảm, nhanh nhạy của từng
người quản trị. Hơn nữa nếu chỉ nắm kiến thức lý thuyết quản trị, không nhanh nhạy trước tình
huống bằng tài nghệ của mình thì sẽ dẫn tới giáo điều, bảo thủ, tự trói mình và bỏ lỡ thời cơ
trong quản trị.
Ví dụ: Trong công tác tổ chức cán bộ của một đơn vị. Theo khoa học quản trị thì sử dụng
phương pháp tổ chức hành chính để điều hành mọi công việc trong đơn vị. Đó là việc người
quản lý dựa vào uy quyền của tổ chức để bắt buộc người dưới quyền chấp hành mệnh lệnh quản
trị, gắn liền với việc xác lập các cơ cấu tổ chức và cơ chế vận hành của tổ chức. Trên cơ sở đó
mà quyền uy người quản trị được thể hiện từ trên xuống dưới, tạo nên sự chấp hành vô điều kiện
các nhiệm vụ tổ chức giao cho mỗi người, đồng thời tạo ra sự bắt buộc, cưỡng chế với người
thừa hành.
Tuy nhiên phương pháp này không phải lúc nào cũng hiệu quả nếu như người quản trị không

quan tâm đến tâm tư, nguyện vọng, khả năng, sở trường sở đoản của cán bộ dưới quyền mà chỉ
chú ý đến bằng cấp được đào tạo khi tuyển dụng. Rất có thể cùng một trường, tốt nghiệp một
ngành như nhau nhưng tố chất mỗi người một khác, nếu bố trí một người có chiều sâu kiến thức
nhưng không có khả năng giao tiếp làm ở một vị trí cần linh hoạt, phát ngôn, đàm phán thuyết
phục thì hiệu quả sẽ rất thấp; Ngược lại nếu bố trí một người “nhanh miệng” nhưng không có
chiều sâu làm công tác nghiên cứu thì hiệu quả cũng sẽ không cao.
Cũng trong một đơn vị nhưng vào những thời điểm khác nhau thì người quản trị cần phải nắm
bắt, phán đoán tình hình và bố trí, luân chuyển cán bộ cho phù hợp. Một cán bộ nữ trước khi lập
gia đình, sinh con hoặc con cái đã lớn thì có thể đảm nhận những công việc cần đi xa, ở lại nhiều
ngày, ngược lại khi trong thời gian nuôi con nhỏ, người quản lý phải lưu ý đến hoàn cảnh gia
đình mà bố trí những công việc không đòi hỏi di chuyển, không quá nặng về vấn đề thời gian
(trong khả năng có thể của chủ thể quản lý).


Cũng trong một đơn vị, nếu người quản trị nắm bắt được tâm tư tình cảm, bố trí nhân sự hợp lý
vừa đáp ứng yêu cầu chuyên môn, vừa đáp ứng được các mối quan hệ giữa các thành viên trong
đơn vị thì hiệu quả sẽ tốt hơn. Ví như nếu bố trí 2 người vốn có rất nhiều mâu thuẫn, khắc nhau
vào cùng một phòng, giải quyết cùng một công việc thì chắc chắn sẽ có những đụng chạm không
đáng có. Nếu sử dụng họ ở hai vị trí khác nhau sẽ phát huy được những điểm mạnh của họ và
hiệu quả công việc mang lại cho cơ quan đơn vị sẽ lớn hơn, ngoài ra còn tạo nên không khí làm
việc phấn chấn hơn cho cán bộ.
Follet cho rằng quản lý là nghệ thuật khiến công việc của bạn được hoàn thành thông qua người
khác. Đó là nghệ thuật giải quyết mâu thuẫn, nghệ thuật ra quyết định.
Là người quản trị ngoài nắm chắc khoa học quản lý còn phải biết thống nhất các khác biệt của
cấp dưới nhằm tạo ra hợp lực chung của tổ chức, phải hiểu biết thấu đáo và có lòng tin vào
tương lai, cần phải biết nhìn xa trông rộng đồng thời phải hiểu được vị trí của mỗi cá nhân trong
tập thể luôn biến đổi. Phải có khả năng thuyết phục, sự khéo léo trong ứng xử. Đấy là những vấn
đề mang tính nghệ thuật trong quản lý.
Khoa học quản lý trang bị cho chủ thể quản lý kiến thức quản lý, còn nghệ thuật quản lý là kinh
nghiệm quản lý của chủ thể quản lý. Khoa học tạo ra năng lực cho người quản lý tác động vào

thực tiễn, vì vậy các nhà quản lý cần nắm vững kiến thức quản lý đã có sẵn để cải thiện hoạt
động quản lý của mình, đồng thời phải chú ý đúc rút kinh nghiệm, nhân rộng các mô hình quản
lý tiên tiến và rèn luyện kỹ năng, tài nghệ xử lý các tình huống trong quản lý.
Cách 2:
Tính khoa học của quản trị thể hiện qua những hoạt động như nghiên cứu, phân tích
công việc quản trị trong các tổ chức, khái quát hóa kinh nghiệm tốt thành những nguyên tắc, lý
thuyết chung cho các loại hình tổ chức tương tự. Tính khoa học của quản trị thể hiện các đòi hỏi
sau:
- Quản trị phải đảm bảo phù hợp với sự vận động của các qui luật tự nhiên, xã hội.
- Vận dụng tốt nhất các thành tựu khoa học, trước hết là triết học, kinh tế học, toán học,
tin học, điều khiển, công nghệ, xã hội, hành vi, … và các kinh nghiệm trong thực tế vào thực
hành giải quyết vấn đề quản trị.
- Quản trị phải đảm bảo phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của mỗi tổ chức trong từng giai
đoạn cụ thể.
Tính nghệ thuật của quản trị thể hiện nghệ thuật sáng tạo, không thể học thuộc lòng hay
áp dụng theo công thức, đó là kỹ năng, kỹ xảo, bí quyết, cái “mẹo” của quản trị. Nếu khoa học
là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống thì nghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức để vận dụng phù hợp
trong từng lĩnh vực, trong từng tình huống.
Quản trị là một nghệ thuật vì nó còn phải lệ thuộc khá lớn vào cá nhân của chủ doanh
nghiệp hay người đứng đầu tổ chức (thiên bẩm, tài năng, mối quan hệ, sự rèn luyện...). Nghệ
thuật quản trị còn thể hiện sự nhạy bén, sáng tạo, ứng phó kịp thời với từng tình huống cụ thể
của nhà quản trị (trong môi trường kinh doanh luôn biến đổi...). Hơn nữa, nếu chỉ nắm kiến thức
lý thuyết mà không nhanh nhạy trước các tình huống khác nhau bằng tài nghệ của mình thì sẽ
dẫn tới giáo điều, bảo thủ, tự trói mình và bỏ lỡ thời cơ.


Ví dụ:
Trong công tác hoạch định của tổ chức, nhà quản trị phải áp dụng nhiều môn khoa học
như thống kê, kinh tế, nghiên cứu … để có dữ liệu qua đó làm cơ sở ra quyết định, thiết lập mục
tiêu và con đường thực hiện cho tổ chức. Trong công tác tổ chức, theo khoa học quản trị thì sử

dụng phương pháp tổ chức hành chính để điều hành mọi công việc trong đơn vị. Đó là việc
người quản lý dựa vào uy quyền của tổ chức để bắt buộc người dưới quyền chấp hành mệnh lệnh
quản lý, gắn liền với việc xác lập các cơ cấu tổ chức và cơ chế vận hành của tổ chức.
Tuy nhiên phương pháp này không phải lúc nào cũng hiệu quả nếu như người quản lý
không quan tâm đến tâm tư, nguyện vọng, khả năng, sở trường sở đoản của cán bộ dưới quyền
mà chỉ chú ý đến bằng cấp được đào tạo khi tuyển dụng. Rất có thể cùng một trường, tốt nghiệp
một ngành như nhau nhưng tố chất mỗi người một khác, nếu bố trí một người có chiều sâu kiến
thức nhưng không có khả năng giao tiếp làm ở một vị trí cần linh hoạt, phát ngôn, đàm phán
thuyết phục thì hiệu quả sẽ rất thấp; Ngược lại nếu bố trí một người giỏi giao tiếp nhưng không
có chiều sâu làm công tác nghiên cứu thì hiệu quả cũng sẽ không cao.
Theo khoa học, nguyên tắc bố trí công việc dựa trên điểm mạnh của nhân viên là làm sao
cho mỗi nhiệm vụ đều phải có yêu cầu cao, tạo những thách thức cầu thiết để khai thác tối đa ưu
điểm của người thừa hành. Nhiệm vụ cần có quy mô đủ rộng để mọi điểm mạnh được phát huy,
tạo kết quả tốt nhất.Tuy nhiên khi thực hiện nhà quản trị có thể phân chia công việc nhỏ lẻ hơn,
hoặc kết hợp các công việc với nhau tùy theo diễn biến tổ chức và môi trường. Ngoài ra, nếu
người quản lý nắm bắt được tâm tư tình cảm, bố trí nhân sự hợp lý vừa đáp ứng yêu cầu chuyên
môn, vừa đáp ứng được các mối quan hệ giữa các thành viên trong đơn vị thì hiệu quả sẽ tốt
hơn. Ví dụ, nếu bố trí hai người vốn có rất nhiều mâu thuẫn, xung khắc nhau vào cùng một
phòng, giải quyết cùng một công việc thì chắc chắn sẽ có những đụng chạm không đáng có. Nếu
sử dụng họ ở hai vị trí khác nhau sẽ phát huy được những điểm mạnh của họ và hiệu quả công
việc mang lại cho cơ quan đơn vị sẽ lớn hơn, ngoài ra còn tạo nên không khí làm việc phấn chấn
hơn cho cán bộ.
Trong đàm phán kinh doanh, nếu nhà quản trị áp dụng những môn khoa học hành vi, xã
hội, body language…chẳng hạn, thì cơ hội đạt được thành công (win – win) sẽ cao hơn là thiếu
sự nghiên cứu mà hành động theo kinh nghiệm, tự phát. Tuy nhiên đàm phán cũng đòi hỏi người
quản trị phải rất khéo léo, khi thì cương quyết khi thì mềm dẻo, tùy hoàn cạnh cụ thể sao cho
hợp tình hợp lý, có thể chấp nhận thua thiệt trong một số trường hợp nhằm đánh đổi những lợi
ích khác quan trọng hơn, cũng có thể chèn ép đối phương nếu ta đang thắng thế.
Cách 3:
 Quản trị vừa là khoa học vừa là nghệ thuật

• Quản trị là khoa học:

Quản trị là một lĩnh vực hoạt động khoa học kinh tế - xã hội phức tạp và có vai trò hết sức quan
trọng đối với sự phát triển kinh tế xã hội. Tính khoa học của quản trị dựa trên một số các yếu tố:
Dựa trên sự hiểu biết sâu sắc về quy luật tự nhiên, kỹ thuật và xã hội. Ngoài ra quản trị
phải dựa trên cơ sở lý luận của triết học, kinh tế học, ứng dụng các thành tựu của khoa học, toán
học, công nghệ…
Tính khoa học đòi hỏi việc quản trị phải dựa trên nguyên tắc quản trị, vận dụng học
thuyết, quy luật vào công tác quản trị.


Tính khoa học còn đòi hỏi quản trị phải dựa trên sự định hướng cụ thể, đồng thời đòi hỏi
phải nghiên cứu toàn diện.
Ví dụ : Một trong những công việc chính của việc hoạch định nguồn nhân lực đó là phân tích
cung-cầu nhân sự. Để làm được công việc này người quản trị phải biết được quy luật cung cầu
nói chung và các kỹ năngliên quan khác như: dự báo nhu cầu nhân sự của tổ chức, dự báo nguồn
cung cấp nhân lực, điều chỉnh cân đối cung- cầu nhân lực và các giải pháp khắc phục khi có sự
chênh lệch giữa cung và cầu.
•

Quản trị là nghệ thuật:

Việc tiến hành các hoạt động quản trị trong thực tế, trong những điều kiện cụ thể được xem vừa
là khoa học vừa là nghệ thuật. Trong bối cảnh kinh tế xã hội của thế giới hiện đại ngày nay, công
tác quản trị trên hầu hết các lĩnh vực không thể không vận dụng các nguyên tắc, phương pháp
quản lý, đòi hỏi cán bộ quản trị phải có được một trình độ đào tạo nhất định. Nghệ thuật quản
trị các yếu tố nhằm đạt mục tiêu đề ra cho toàn hệ thống hay tổ chức được xem xét. Nghệ thuật
quản trị là những “bí quyết” biết làm thế nào đạt mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao. Chẳng
hạn, nghệ thuật dùng người, nghệ thuật ra quyết định, nghệ thuật giải quyết các vấn đề ách tắc
trong sản xuất, nghệ thuật bán hàng, nghệ thuật giải quyết mâu thuẫn…

Với nội dung trình bày như trên, có thể thấy hai yếu tố khoa học và nghệ thuật của quản trị
không loại trừ nhau mà bổ sung cho nhau và cả hai đều cần thiết và có ý nghĩa quan trọng. Khoa
học về quản trị ngày càng tiến triển và hoàn thiện sẽ tạo cơ sở tốt hơn cho nâng cao trình độ và
hiệu quả của nghệ thuật quản trị.
Ví dụ : Nhà lãnh đạo chinh phục nhân viên bằng cái uy của mình. Nhưng điều đó không đồng
nghĩa sếp lúc nào cũng quát tháo, dọa nạt nhân viên và chăm chăm làm theo quy tắc một cách
cứng nhắc. Không nên quá lạm dụng quyền lực và quy tắc để chèn ép người khác làm theo ý của
mình mà bạn học cách chấp nhận sự từ chối của nhân viên. Là người quản lý, bạn nên thể hiện
nhiều tình cảm hơn trong vai trò lãnh đạo của mình để được nhân viên cảm phục bằng cách làm
cho họ cảm thấy tâm phục khẩu phục, đó là nghệ thuật thuyết phục người khác. Nên biết cách áp
dụng các phương pháp thuyết phục đúng hoàn cảnh, đúng thời điểm và đặc biệt tính nghệ thuật ở
đây được biểu hiện một cách rõ nét nhất.
Câu 2. Quản trị là gì? Hãy chọn một công ty thất bại do quản trị kém và phân tích để làm
rõ những sai lầm trong quản trị.- nhóm 6
2.1 Quản trị là gì?

Quản trị là tiến trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạt mục tiêu của tổ
chức trong một môi trường luôn thay đổi. Trọng tâm của quá trình này là sử dụng hiệu quả
nguồn lực có giới hạn.
2.2. Ví dụ về công ty thất bại do công tác quản trị kém

CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MAI LINH
Những sai lầm trong công tác quản trị:
•

Sai lầm trong hoạch định chiến lược đầu tư ngoài ngành

Năm 2008, khi đang là thương hiệu lớn và dẫn đầu trong ngành taxi nhiều năm, Mai Linh quyết
định chuyển sang kinh doanh đa lĩnh vực, đa ngành nghề. Công ty đưa vào kinh doanh các dịch
vụ mới: du lịch, vận tải hàng hóa, vận tải taxi nước và đưa vào phát triển một số lĩnh vực mới:

đào tạo, tài chính, xây dựng, thương mại, tư vấn và quản lý, công nghệ thông tin và truyền
thông.
Đỉnh điểm, Mai Linh đã sở hữu đến gần 60 công ty đa ngành theo dạng mẹ con, chưa kể các
công ty "cháu" trên toàn quốc. Điều này đã làm gia tăng nhanh chóng chi phí đầu tư và quản lý
của Mai Linh. Thêm vào đó, hoạt động đầu tư trạm dừng chân, Bất động sản thì Mai Linh chưa
có nhiều kinh nghiệm,mà rủi ro ở đây là sử dụng tiến vốn huy động với lãi suất cao, hiệu quả
không như mong đợi. Còn ở mảng vận tải hành khách đường dài thì Mai Linh phải cạnh tranh
với hàng loạt những đối thủ lớn như: Phương Trang, Kumho, Thành Bưởi… Sau 4 năm, niềm tự
hào lại trở thành nguyên nhân chính làm suy yếu thương hiệu Mai Linh, thậm chí đẩy công việc
làm ăn của công ty này vào đường cùng. Kinh doanh thua lỗ, nợ nần đã khiến Mai Linh chịu
nhiều sức ép từ cổ đông cũng như nguy cơ vuột mất vị thế chiếm lĩnh thị phần taxi ở 2 thành phố
lớn nhất nước là Hà Nội (với TaxiGroup) và TP.HCM (với Vinasun). Trong ba năm 2007, 2008
và 2009, Mai Linh lỗ ròng hàng trăm tỷ đồng.
•

Sai lầm do đầu tư dàn trải

Là người dẫn đầu thị trường, Mai Linh chọn chiến lược bao phủ toàn quốc, mở rộng ra các tỉnh
thành nhằm đón đầu xu hướng gia tăng nhu cầu đi lại bằng taxi. Đây là chiến lược đúng đắn
nhưng theo ông Đỗ Thanh Năm, Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty tư
vấn chiến lược Win Win, Mai Linh đã bỏ qua 2 yếu tố quan trọng. Đó là chọn đúng thời gian và
khu vực để triển khai.
Thực tế nhu cầu đi lại bằng taxi chỉ bùng nổ ở các đô thị lớn và chỉ những khu vực này taxi mới
đạt hiệu suất cao. Trong khi đó, tại những tỉnh thành có nhu cầu đi lại thấp Mai Linh vẫn tập
trung đầu tư số đầu xe quá mức cần thiết, khiến hiệu suất khai thác taxi thấp dẫn đến thua lỗ.
Chiến lược của Mai Linh còn sai lầm hơn khi tự tay dâng miếng bánh thị phần ở 2 thị trường lớn
nhất cho 2 đối thủ, ở TP. Hồ Chí Minh là Vinasun và ở Hà Nội là TaXiGroup. Phân tích Vinasun
cho thấy, là kẻ đi sau nhưng Vinasun đã có chiến lược cạnh tranh rất hợp lý. Đó là phát triển theo

kiểu tập trung hóa, khai thác tối đa thị trường tại các đô thị lớn phía Nam có nhu cầu đi lại bằng
taxi cao.
Sau khi sớm có những thành công ban đầu, Mai Linh đã có tham vọng mở rộng ra khắp cả nước,
thâm nhập cả vào những tỉnh có nhu cầu đi lại bằng taxi thấp. Đến cuối năm 2012, công ty đã
hiện diện ở 50 tỉnh thành.
Do hiện diện ở nhiều tỉnh nhỏ nên hiệu quả kinh doanh thấp: Bình quân một ngày một xe của
Vinasun thu về 1,83 triệu đồng trong khi của Mai Linh chỉ đạt 1,33 triệu. Việc mở rộng chủ yếu
bằng vay nợ đã dẫn đến những khó khăn dai dẳng đến tận ngày nay.
•

Sai lầm trong cơ cấu tổ chức

Với tham vọng chiếm lĩnh thị phần taxi tại khắp các tỉnh thành, Mai Linh đã thành lập một loạt
các công ty con con tại hơn 50 tỉnh thành trên cả nước. Đến cuối năm 2010, Mai Linh có tới
tổng cộng 61 công ty con trực tiếp và gián tiếp (công ty con của công ty con).
Mai Linh tổ chức doanh nghiệp theo mô hình công ty mẹ - con theo từng khu vực và các công ty
cháu tại từng tỉnh, thành. Thậm chí tại một tỉnh thành còn có nhiều công ty con. Nổi bật là tại
TP. Hồ Chí Minh, họ có tới 20 công ty con. Cách tổ chức này đã tạo ra bộ máy hành chính cồng
kềnh, khó kiểm soát, do bộ phận lao động gián tiếp phình to so với bộ phận lao động trực tiếp là


các tài xế. Kết quả là chi phí quản lý hành chính tăng cao, vì công ty thành viên nào cũng cần
một phòng nhân sự, một phòng kế toán và nhiều vị trí hành chính khác không trực tiếp tạo ra
doanh thu cho tổ chức.
Theo BCTC hợp nhất năm 2011, chi phí quản lý doanh nghiệp lên tới 301 tỷ đồng, chiếm 10%
doanh thu. Trong 6 tháng đầu năm 2012, chi phí quản lý doanh nghiệp là 136 tỷ đồng, cũng
chiếm 10%. Trong khi đó, ở một doanh nghiệp cùng ngành là Vinasun, tỷ lệ này chỉ khoảng
2,5%. Với số vốn chưa đến 900 tỷ đồng, tài sản 5.578 tỷ đồng mà công ty có tới 28.000 nhân
viên. Trong đó, khối lao động gián tiếp chiếm tới một phần ba làm cho chi phí quản lý của công
ty ở mức cao.

•

Sai lầm trong công tác quản trị tài chính của Tập đoàn Mai Linh

 Theo báo cáo tài chính hợp nhất năm 2011, tổng nợ của tập đoàn này lên đến

4.703 tỉ đồng, trong đó nợ ngắn hạn là 2.195 tỷ đồng và dài hạn là 2.507 tỷ đồng.
Số nợ này lớn gấp 10 lần vốn chủ sở hữu của Mai Linh (kết thúc năm 2011 vốn
chủ sở hữu của Mai Linh là 504 tỷ đồng). Với số nợ này thì chỉ sau vài năm làm
ăn không hiệu quả, số vốn chủ sở hữu 504 tỷ đồng của Mai Linh chỉ mới đủ trả
lãi. Các chỉ số tài chính của công ty đều cho thấy trước đó tình hình tài chính rất
rủi ro nhưng vẫn không hề có giải pháp khắc phục. Năm 2011, lãi vay của MLG
lên tới 563 tỷ đồng, bằng 18,2% doanh thu và bằng 80% lợi nhuận gộp. Như vậy,
gần như chắc chắn lợi nhuận sẽ không bù được chi phí lãi vay. Đáng lẽ Mai Linh
phải nhìn thấy những rủi ro này để tái cấu trúc từ nhiều năm trước.
 Trong báo cáo 6 tháng đầu năm 2012, chi phí lãi vay của Mai Linh là hơn 272 tỷ

đồng, tương đương 67% lợi nhuận gộp, trong cơ cấu nguồn vốn gần 5.580 tỷ
đồng của Mai Linh, nợ phải trả đã chiếm 4.690 tỷ đồng, tương đương 84%. Chỉ
tính riêng khoản vay dài hạn từ ngân hàng con số đã lên đến hơn 830 tỉ đồng, vay
ngắn hạn hơn 300 tỷ đồng với lãi suất 17%-21%/năm. Chưa kể Mai Linh còn vay
tín chấp các đối tượng khác 685 tỷ đồng, lãi suất 18%-25%/năm. Trong khi đó
vốn chủ sở hữu của toàn bộ tập đoàn chỉ là 887 tỷ đồng. Như vậy, tỷ số nợ trên
vốn chủ sở hữu lên tới 5,28 lần, đây là một chỉ số quá cao đối với một doanh
nghiệp hoạt động trong ngành vận tải. ( tỉ lệ này đối với đối thủ cạnh tranh là
Vinasun chỉ là 0,85lần ).
 Trong cơ cấu nợ của công ty, nợ vay ngân hàng chỉ chiếm hơn 40% (với lãi suất

1-1,4%/tháng), còn lại là vay đối tượng khác. Những khoản “khác” này phần lớn
là từ cán bộ công nhân viên (vay 800 người với số tiền 500 tỷ đồng) và người dân

với lãi suất lên tới 1,8-1,84%/tháng. Báo cáo tài chính của công ty cho thấy lãi
vay 6 tháng/2012 lên tới 272 tỷ đồng, bằng 18,24% doanh thu của công ty, tương
đương với năm 2011. Mức lãi suất quá cao này là một trong những nguyên nhân
khiến Mai Linh rơi vào tình trạng khó khăn.
Tóm lại, nguyên nhân sâu xa xuất phát từ tham vọng trong bối cảnh tầm nhìn chiến lược dài hạn
của ban lãnh đạo còn hạn hẹp. mà chính bản than Chủ tịch Tập đoàn Mai Linh - ông Hồ Huy
thừa nhận "thua lỗ là do chúng tôi sai lầm".
Câu 2: Sự thất bại của tập đoàn Nokia- nhóm 9
NHỮNG SAI LẦM TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ:


-VAI TRÒ QUYẾT ĐỊNH CỦA NHÀ QUẢN TRỊ:
Nokia không chú trọng đến thị trường Mỹ:
Thương hiệu Nokia phổ biến ở mọi nơi trên thế giới, ngoại trừ nước Mỹ. Nokia không chú
trọng tới thị trường Mỹ. Họ chỉ cố gắng duy trì sự thống trị ở châu Âu và dẫn đầu thị trường
châu Á. Còn thị trường những nước giàu có nhất thế giới là ưu tiên số ba của người khổng lồ
Phần Lan này.
Nokia đã sai lầm khi tách khỏi thị trường Mỹ, cũng có nghĩa họ không có nhiều cơ hội học hỏi
và cọ xát với những nhà sáng tạo công nghệ hàng đầu khác. Sự tự tin của Nokia chẳng khác nào
sự kiêu ngạo mà kết quả sự sụt giảm thị phần đáng kể trên thị trường smartphone tại Mỹ.
-

Đánh giá môi trường bên trong:

 Bộ máy lãnh đạo không hiệu quả:

Hãng điện thoại Phần Lan Nokia đã thừa nhận sự yếu kém trong những năm vừa qua của mình
về mặt lãnh đạo. Nokia đã tỏ ra bằng lòng với thành quả và hiện trạng, họ quá bận tâm vào mục
tiêu chiếm giữ thị phần mà không chịu dành tinh lực cho mảng sáng tạo phát triển dòng sản
phẩm mới nhằm thu hút khách hàng tiềm năng.

Hồi tháng 4/2010, CEO Kallasvuo của Nokia khiến giới đầu tư thất vọng khi cho biết, việc tung
ra phần mềm Symbian mới nhất - vũ khí chủ chốt của Nokia trong cuộc chiến với Apple - sẽ bị
trì hoãn tới cuối năm 2010 và việc nâng cấp sẽ được chuyển sang năm 2011. Đến lượt san phẩm
Nokia Windows Phone 7 cũng cùng số phận lao đao như vậy. Khi thì CEO nói sẽ ra mắt trong
năm nay, lúc ta lại được nghe ngài chủ tịch nói phải tới năm 2012 nó mới có mặt được trên thị
trường, nhưng ít ra chúng ta cũng biết được một điều, khó có thể trông đợi từ Nokia một chiếc
Windows Phone 7 trước cuối năm nay. Tại sao Nokia không nhanh chóng hơn trong công việc
này, bởi dù có là người ủng hộ nhiệt thành cho cả Microsoft và Nokia, thì cũng ít ai có thể chờ
cả năm trời để được sử dụng sản phẩm của liên minh này.
Tư duy của nhà lãnh đạo
tỏ
ra hạn chế khi
khư khư
giữ
vững
nguyên
tắc kinh doanh của Nokia là: thiết kế theo yêu cầu của khách hàng, vì vậy,
hãng này cứ mải mê đi thu thập số liệu. Không một hãng điện thoại nào bỏ nhiều công sức và
tiền bạc
để nghiên cứu, điều tra về nhân chủng
học, về
đám đông, về chiến
lược phân chia thị trường như Nokia.
 Tâm lý chủ quan của nhà lãnh đạo:

Nokia với khẩu hiệu “Connecting People” nổi tiếng dường như chưa bao giờ phải lo lắng về
ngôi vương trên thị trường điện thoại di động. Tuy nhiên, cú shock sụt giảm doanh thu cuối năm
2010 đã thức tỉnh Nokia, buộc hãng phải nhìn lại vị thế của mình trên thị trường hiện nay.
Nokia đã quá tự đắc với những thành công của mình, quá chủ quan về lòng tin mà khách hàng
đã dành cho Nokia trong quá khứ để rồi cuối cùng, họ phải vật lộn để tìm lại thời hoàng kim

ngày nào.
Theo giới phân tích, chính sự thủ cựu trong chính sách kinh doanh cũng như tự mãn, không chịu
đổi mới, không liên kết với các công ty khác cùng hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin
đã khiến uy tín, doanh thu, lợi nhuận, cổ phiếu... của Nokia suy giảm.


 Tan rã từ trong nội bộ

Nokia có 2 nhóm nghiên cứu làm việc độc lập: một nhóm tìm cách tân trang lại Symbian - hệ
điều hành cũ kỹ chạy trên hầu hết các smartphone của Nokia. Một nhóm khác xây dựng hệ điều
hành MeeGo (kết hợp với Intel) nhằm đối đầu với iOS và Android.
Những người tham gia phát triển cả hai hệ điều hành này nói rằng cả hai đội nghiên cứu đều
cạnh tranh với nhau để nhận được hỗ trợ từ công ty và thu hút sự chú ý của các nhà điều hành một vấn đề ngăn cản những hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) của Nokia
 Nhà tiên phong bỏ lỡ cơ hội đi trước

Năm 1996, công ty này công bố smartphone đầu tiên, Nokia 9000, thiết bị di động đầu tiên có
thể gửi email, fax và lướt web.
Tuy nhiên, smartphone của Nokia được tung ra thị trường quá sớm, trước khi khách hàng và các
nhà mạng không dây sẵn sàng để sử dụng. Và khi iPhone xuất hiện, Nokia không thể nhận ra
mối đe dọa.
Olli-Pekka Kallasvuo, cựu giám đốc tài chính của Nokia, tiếp nhận quyền lãnh đạo từ ông Ollila
vào năm 2006, vị này đã hợp nhất các mảng điện thoại chức năng và smartphone của Nokia làm
một. Kết quả là Nokia lại dồn trọng tâm vào mảng kinh doanh điện thoại chức năng. Ông Jari
Pasanen, một thành viên của một nhóm mà Nokia thiết lập năm 2004 để tạo ra các dịch vụ đa
truyền thông cho smartphone nói: “Nokia đã đi giật lùi, trở lại với điện thoại di động truyền
thống”.
-

Đánh giá môi trường bên ngoài:

 Đối thủ cạnh tranh

Không bàng quan như Nokia khi Iphone của Apple ra đời, đánh dấu một xu thế mới trong ngành
sản xuất điện thoại di động, các hãng điện thoại khác đã có những đông thái rất tích cực để đón
nhận xu thế này, chẳng hạn:
Samsung đã chọn cho mình con đường đúng đắn là hợp tác với Google sử dụng HĐH Android
vào các điện thoại thông minh của mình, đồng thời Samsung tự thiết kế vi xử lý (VXL) dành cho
điện thoại thông minh của mình và cả cho những hãng khác như Apple với VXL A4 trên iPhone
3Gs
Từ một nhà sản xuất điện thoại không mất tên tuổi khác của Hàn Quốc LG đã làm cho cộng
đồng công nghệ sửng sốt khi bất ngờ tung ra LG Optimus 2X - điện thoại chip 2 nhân đầu tiên
trên thế giới chạy HĐH Android. Chiếc điện thoại này ngay lập tức được cả thế giới săn đón và
là đề tài nóng hổi trên các diễn đàn trong một thời gian.
Với xu hướng đồng bộ hóa các thiết bị với kỹ thuật số, tăng tính tiện dụng, đáp ứng nhu cầu đa
phương tiện, đa mục đích, thực hiện công việc nhanh chóng của người tiêu dùng các nhà sản
xuất điện thoại lớn đã cho ra đời các ứng dụng, chương trình giúp các thiết bị của người sử dụng
đồng bộ dễ dàng, nhanh chóng như iCloud của Apple, Media Hub của Samsung. Các chương
trình này tuy không mới nhưng vẫn là một dấu hiệu khả quan, hướng phát triển mới để các nhà
phát triển tiếp tục nghiên cứu ứng dụng hiệu quả hơn vào ngành công nghiệp điện thoại đi động.
2.3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC:


2.3.1 Chậm thay đổi về thiết kế (lỗi hoạch định)
Nokia đã quá bảo thủ trong thiết kế, mẫu mã khô cứng, không có tính đột phá và các ứng dụng
thú vị.
Sau một khoảng thời gian dài, Nokia quá trung thành với kiểu mẫu điện thoại đơn thuần chỉ có
chức năng nghe, gọi, nên đã bỏ qua các nhu cầu thiết yếu của các khách hàng “thời @” đó là
check email, tìm địa điểm vui chơi, giải trí và tham gia vào các trang mạng như Facebook,
instagram.
Kiểu dáng của các mẫu điện thoại hiện tại của Nokia không có tính cạnh tranh dù về mặt kỹ

thuật chúng là những sản phẩm thời thượng... Một trong những lý do chính giải thích cho điều
này chính là sự chậm chạp trong việc biến đổi kiểu dáng các sản phẩm. Nokia chỉ được ưa
chuộng khi trước đây chưa có iPhone và các dòng điện thoại Android. Còn bây giờ, rất ít người
lựa chọn những smartphone sử dụng Symbian của Nokia. Những hình ảnh đầu tiên của chiếc
smartphone cho thấy Nokia vẫn quá “bảo thủ” trong phong cách thiết kế sản phẩm của mình,
vẫn thiết kế nguyên khối, không góc cạnh, không điểm nhấn
Bỏ lỡ một tiến trình phát triển trong công nghệ là màn hình cảm ứng, Nokia dần dần đã mất đi
một số lượng khách hàng đáng kể và ít người quan tâm đến hãng này hơn.
2.3.2 Vẫn cố bám trụ vào Symbian, một hệ điều hành đã lỗi thời:

Symbian đã thể hiện được sự già nua của mình khi iPhone xuất hiện, nhưng sự rạn nứt của hệ
điều hành này chính thức xuất hiện khi Android trỗi dậy và trở thành một nền tảng chủ lực trên
thị trường di động.
Android mang đến cho các nhà sản xuất điện thoại một nền tảng hiện đại có đủ sức cạnh tranh
với iPhone. Chính vì thế, chả có lý do gì mà các hãng lại không nhảy qua chơi với Google.
Nokia vẫn cứng đầu khi vẫn cố bám trụ vào nền tảng Symbian cũ kỹ của mình. Năm 2008,
Nokia chính thức công bố liên minh Symbian Foundation, với hi vọng tạo được sự liên kết giữa
các nhà phát triển phần cứng và phần mềm để hỗ trợ nền tảng Symbian của mình. Nhưng những
cố gắng này có thể là quá muộn và nhỏ nhoi so tiềm năng mà Android có thể mang lại. Liên
minh này đã không thành công và Nokia đã buộc phải “ôm trọn” lại những gì mà mình đã bày vẽ
ra 2 năm sau đó.

Đây cũng là lúc mà CEO Elop xuất hiện với đủ can đảm để “phế” Symbian để tập trung vào các
nền tảng chủ lực khác.
2.3.3 Chọn lọc hệ điều hành thay thế không hợp lý:
Chọn phương hệ điều hành window thay vì chọn android hay ios. Trong sự sụt giảm thị phần của
Nokia, có nhiều lý do để lý giải nhưng một nguyên nhân quan trọng phải kể đến đó là hệ điều
hành lỗi thời và không mang tính “chuẩn hóa”. Hệ điều hành Symbian của Nokia từng mang lại
những thành công lớn cho hãng bởi Symbian chạy trên khá nhiều dòng sản phẩm, từ thấp đến
cao và có được lợi thế hơn so với những hệ điều hành khác là giao diện đơn giản, dễ sử dụng.

Tuy nhiên, các chuyên gia phần mềm cho rằng, chính vì “đơn giản” đã làm Symbian tụt hậu so
với những hệ điều hành khác, nhất là những hệ điều hành chạy trên các dòng smartphone.
2.3.4 Từ chối hợp tác với các hãng viễn thông, các công ty cùng ngành:
Nokia không chịu hợp tác để cùng phát triển với các công ty trong ngành. Việc xây dựng được
một thương hiệu hùng mạnh tại Phần Lan đã làm Nokia xao nhãng việc liên kết với các website,
các nhà sản xuất thiết bị điện tử. Nokia đã lãng quên các ý tưởng đổi mới.
Nokia không muốn sản xuất những chiếc điện thoại dành riêng cho Mỹ, và hãng này cũng liên
tục từ chối đề nghị hợp tác với các hãng viễn thông để sản xuất điện thoại dán thương hiệu của
họ hay những chiếc điện thoai có cấu hình riêng cho người dùng Mỹ.
“Các hãng viễn thông kiểm soát hầu hết thị trường di động Mỹ. Trong khi đó, Nokia lại không
giữ mối quan hệ với những đối tác này”, Carolina Milanesi, chuyên gia phân tích của Gartner,
nhận xét.
Các nhà sản xuất thiết bị khác sẵn lòng hợp tác, nhưng Nokia lại có phần kiên định và cố gắng
giữ sự kiểm soát hoàn toàn đối với cả phần mềm và phần cứng của các điện thoại mà họ sản
xuất.
2.3.5 Chiến lược quảng bá:
Chiến lược quảng bá của Nokia không thu hút được công chúng vì Nokia chỉ đơn thuần là quảng
cáo về 1 sản phẩm mới trên phương tiện thông tin đại chúng, nó ko làm cho ta có cảm giác như
là 1 sự kiện. Thế nhưng, Apple đã làm được điều đó, họ đã tạo ra như với mỗi sản mới ra đời của
họ là 1 sự kiện và mọi người đều mong đợi, mỗi
chiếc Iphone mới
ra Iphone 3G, đến
3Gs, giờ đã là 4Gs mỗi sản phẩm mới đó như là sự kiên mọi người mong đợi.
Một Nokia với chiến lược quảng cáo không thu hút và 1 Apple với 1 chiến lược quảng cáo mà
đến sau này mổi lần ra sản phẩm mới là người ta mong chờ. Thông tin về sản phẩm Iphone mới
được Apple giữ kín cho đến khi công bố, còn Nokia thì trước khi công bố đã cho chúng ta biết
chiếc điện thoại mới của họ có những gì. Điều đó có thể làm cho những đối thủ của Nokia biết
và sẽ cho ra 1 chiếc điện thoại khác với tính năng cạnh tranh với Nokia. Có thể nói chiến lược

quảng bá hình ảnh sản phẩm là một trong những yếu tố tạo nên sự thành công trong doanh số
bán hàng.Khách hàng sẽ tò mò như thế nào về sản phẩm trước buổi họp báo giới thiệu và sẽ
thích thú hào hứng thế nào khi được bật mí về các tính năng vượt trội của sản phẩm.Tất cả đều
phải được tính toán thật cẩn thận và được lên kế hoạch từ lâu chứ không đơn giản là một mẫu
quảng cáo


PHẦN 3 : BÀI HỌC KINH NGHIỆM
Sau những phân tích,minh họa và suy ngẫm,mỗi người sẽ thấy được vấn đề chính của “ngọn
sóng lớn Nokia” là gì.Tựu trung lai, ta học được hai bài học quý từ những sai lầm trên

1. Không ngủ quên với những thành công cũ, học cách vươn tới thành công mới.
Thất bại và thành công là lẽ thường trong kinh doanh ,đặc biệt là với những ngành nghề mà quy
mô và thị trường không còn gói gọn trong một quốc gia,một châu lục mà trên cả thế giới. Khách
hàng của họ có mặt ở khắp mọi nơi trên thế giới,đồng nghĩa với việc đối thủ của họ cũng nhiều
như thế. Nokia đã làm được điều mà doanh nghiệp nào cũng mong muốn đó là tạo được cho
mình những thành công vang dội và một chỗ đứng vững chắc trong tâm trí khách hàng của
họ.Tạo được thành công đã khó,nhưng biết cách vượt qua thành công đó để vươn tới những
thành công mới con khó hơn. Bởi con người vốn hay say sưa với chiến thắng ,chủ quan vào vị
thế khó thay đổi của mình đến khi nhận ra sự tuột dốc thì khó mà quay đầu lại.

2. Đổi mới trong tư duy, đổi mới trong hành động
Bộ máy cồng kềnh nên được thay thế bằng sự đơn giản nhưng phải có sự phân công quyền hạn
rõ ràng. Đầu tiên là để nhân viên thấy được rằng họ cũng có quyền quyết định trong công việc và
quyết định đó có ảnh hưởng tới thành bại của Nokia nên phải suy tính thật cẩn trọng. Lúc đó
quyền hạn của mỗi cá nhân sẽ được đề cao hơn và tất nhiên trách nhiệm cũng nặng nề hơn. Thay
vì cứ phải chờ sự quyết định của cấp trên và cấp trên nữa từ những việc nhỏ nhặt nhất thì nay họ
có thể tự quyết định trong thẩm quyền của mình. Nhanh chóng,kịp thời và bắt kịp nhịp thở của
thị trường nên là mục tiêu mới của Nokia.
Phản ứng kinh doanh vẫn luôn là một phần quan trọng trong việc khôi phục lại khả năng cạnh

tranh của doanh nghiệp. Bài học cho các nhà quản lý là họ không nên quá hài lòng và tự tin với
vị trí và hoạt động hiện thời của công ty. Tâm lý tự mãn, ngủ quên trên chiến thắng khiến người
ta chỉ thích mãi hưởng thụ cảm giác thành công hơn là tiếp tục tạo ra động lực để có những thành
công kế tiếp. Họ nên ý thức rằng một sản phẩm dù thành công đến đâu thì sớm hay muộn, sẽ bị
một sản phẩm khác tốt hơn thay thế. Để có được thành công lâu dài, họ phải không ngừng đổi
mới để phát triển sản phẩm của mình hơn nữa.
Từ sự đổi thay trong nội bộ lãnh đạo, chủ yếu là để mang lại những thay đổi vượt bậc trong sản
phẩm mà thôi. Khách hàng không quan tâm Nokia thay đổi như thế nào về phong cách làm việc
và ra quyết định.Họ chỉ quan tâm mùa này Nokia sẽ cho ra mắt dòng sản phẩm nào,tính năng có
gì mới lạ và độc đáo và giá cả như thế nào. Một khoảng đầu tư vài trăm triệu USD sẽ không quá
nhiều cho những nghiên cứu của Nokia.Với bài học về lối món trong thiết kế đi kèm với hệ điều
hành cũ kĩ, CEO nên tư duy trước thời đại.Nên chăng phải tìm ra những sản phẩm tạo ra nhu cầu
cho khách hàng chứ không phải làm những sản phẩm từ nhu cầu và ý muốn của người tiêu dùng.
Đó mới chính là cách mạng thật sự.

3. Học cách nắm bắt thời cuộc
Muốn trở thành người đi đầu Nokia phải tham gia vào thị trường có tính cạnh tranh thực sự.
Hợp đồng mới của Nokia với Microsoft cũng có thể là điểm khởi đầu cho một sự thay đổi cần
phải có. Nhưng bài học lớn ở đây vượt qua khỏi những gì liên quan đến công nghệ và địa lý.


Muốn trở thành người đi đầu bạn phải tham gia vào thị trường có tính cạnh tranh thực sự. Nokia
đã bỏ qua thị trường giàu có, vì họ nghĩ có thể làm tốt ở những nơi khác. Người khổng lồ Phần
Lan cần phải tôn trọng một thực tế: mặc dù sự sáng tạo có thể thực hiện ở bất cứ nơi đâu, nhưng
vẫn nên phát triển từ nơi mà những nhà công nghệ hàng đầu như Google, Apple, Facebook đã
gầy dựng và phát triển sự nghiệp. Hầu như từ trước tới nay, những người giành thắng lợi trên quy
mô toàn cầu đều là những người giành thắng lợi ở thị trường Mỹ trước đó.
Nokia sẽ phải nỗ lực hết sức để cạnh tranh với các nhà sản xuất thiết bị di động khác tại Bắc Mỹ,
điển hình là RIM, Apple và một loạt điện thoại Android mới nổi. Hiện BlackBerry của RIM được
sử dụng phổ biến nhất trong hệ thống giữa các doanh nghiệp Bắc Mỹ, với 73% các công ty chính

thức hỗ trợ thiết bị này. 30% doanh nghiệp hỗ trợ cho iPhone, 16% hỗ trợ cho các thiết bị
Android. Trong khi đó, chỉ có 4% các công ty Mỹ hỗ trợ các thiết bị nền tảng Symbian do Nokia
phát triển
Nokia cần phải phát triển những điện thoại với chất lượng tốt tích hợp cùng những ứng dụng thú
vị.
Bài học thực tế Nokia nên học từ nước Mỹ, theo giới chuyên môn, là họ cần phải phát triển
những điện thoại thông minh với sự thân thiện, hữu dụng nhất có thể cùng với nhiều ứng dụng
thú vị. Đó chính là nhân tố căn bản tạo nên thành công cho iPhone và đang mang lại những cú
hích ngoạn mục cho làn sóng Android hiện tại. Bên cạnh đó, khi nói đến điện thoại di động, đôi
khi nhà sản xuất không thể "tư duy toàn cầu", nhất là ở thị trường Mỹ - luôn đòi hỏi “thiết kế
riêng”, mang tính chất độc quyền cao.
"Nokia tất nhiên không cần phải bám riết lấy thị trường Bắc Mỹ để sống sót hay phát triển thêm,
khi mà sự tăng trưởng thực của họ đang được tạo ra tại những thị trường mới nổi nơi mà Nokia
là một thương hiệu mạnh”, Andy Castonguay, nhà phân tích tại Yankee Group nhận xét. “Nhưng
nếu họ có thể khai thác thêm một số những cải tiến đang được các nhà phát triển ở Mỹ tạo ra,
cùng với một danh mục điện thoại thông minh đình đám với hệ điều hành linh hoạt hơn, Nokia
vẫn có thể thay đổi được tình hình.
Câu 2:
Quản trị là gì? Hãy chọn một công ty thất bạn do quản trị kém và phân tích
để làm rõ những sai lầm trong quản trị.- nhóm 10
•

Quản trị là:

Theo James Stoner: “Quản trị là quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát hoạt động
của các thành viên trong tổ chức, và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt
được mục tiêu đề ra”.
Theo Stephen P.Robbins: “Quản trị là quá trình làm cho hoạt động của tổ chức hoàn thành
được mục tiêu đề ra với hiệu quả cao, bằng và thông qua những nỗ lực của con người”.
Theo Robert Kreitner: “Quản trị là quá trình làm việc với con người và thông qua con người

nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức trong môi trường luôn biến động, trọng tâm của quá trình
này là sử dụng có hiệu quả các nguồn tiềm lực bị giới hạn của tổ chức”.
Điểm chung nhất của các quan điểm trên đều nhận định Quản trị là quá trình thể hiện sự tương
tác giữa con người với con người và thông qua con người để đạt được mục tiêu của tổ chức.


•

Một trường hợp thất bại trong quản trị:

Tôi chọn phân tích trường hợp thất bại của Tập đoàn Vinashin- một đơn vị thành viên trực thuộc
Tổng công ty Công nghiệp tàu thủy Việt Nam. Bên cạnh những thành tựu to lớn mà Vinashin đã
đạt được, tập đoàn cũng đã mắc không ít những sai lầm, mà đỉnh điểm là vụ vỡ nợ của Vinashin
năm 2010. Vụ việc không chỉ gây nên tổn thất cho riêng tập đoàn mà còn trực tiếp gây tổn hại
cho cả nền kinh tế. Nguyên nhân thất bại là do những sai lầm trong cách quản trị doanh nghiệp
của chính Ban Giám đốc Tập đoàn Vinashin. Chúng ta phân tích những sai lầm này dựa trên các
chức năng của quản trị:
a. Hoạch định:

Vinashin đã mắc sai lầm nghiêm trọng trong hoạch định. Tập đoàn Vinashin tiến hành lấn sân
sang nhiều lĩnh vực mới một cách dàn trải mà không có trọng tâm, không có sự chuẩn bị kỹ
càng, phân tích chiến lược toàn diện, dự báo sát các triển vọng thị trường dài hạn, trung hạn và
ngắn hạn dẫn đến việc đầu tư, triển khai dự án mới không có hiệu quả, gây thất thoát nặng nề cho
tập đoàn. Khi Vinashin đầu tư đa ngành, tập đoàn đã mắc sai lầm khi phân tán các nguồn lực dàn
trải trong khi khả năng tài chính có hạn, điều này đưa tập đoàn sa vào chiếc bẫy nợ nần, sử dụng
lãng phí nguồn vốn Ngân sách nhà nước.
Đối với lĩnh vực kinh doanh chính của tập đoàn là công nghiệp đóng và sửa chữa tàu biển,
Vinashin cũng mắc sai lầm trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh: không xác định được
nhà máy chiến lược, vùng có thế mạnh, điều kiện thuận lợi với việc phát triển ngành công nghiệp
đóng tàu để đầu tư vốn mở rộng sản xuất, nâng cấp trang thiết bị tiên tiến cho nhà máy đó hay

mở nhà máy tại vùng thích hợp mà ngược lại Vinashin mở ra rất nhiều nhà máy đóng, sửa chữa
tàu trên toàn nước với quy mô nhỏ lẻ, không đủ năng lực để đóng nhiều tàu và tàu có trọng tải
lớn. Vinashin tập trung quá nhiều vào lĩnh vực đóng mới mà bỏ qua, xem nhẹ khâu sửa chữa tàu
thủy. Tàu đóng mới chất lượng kém, ế thừa tàu, không bán được.
Một số dự án điển hình cho thấy khả năng quản trị rất kém của Ban Giám đốc Tập đoàn này:
-

Mua tàu cũ nát và đóng tàu Lash Sông Gianh

-

Dự án đầu tư tàu Bình Định Star

-

Nhà máy nhiệt điện Sông Hồng

-

Mua tàu Hoa Sen

-

Nhà máy điện Cái Lân

-

Mua tàu Bạch Đằng Giang
b. Tổ chức:

Giữa các khâu quản trị: Việc phân công công việc chưa hợp lý điển hình như Ban Tài chính kế
toán của Vinashin không theo dõi trực tiếp việc huy động vốn từ nước ngoài mà lại để Ban kinh
doanh lo.


Giữa các cấp quản trị: Mối liên hệ giữa các công ty con quá lỏng lẻo, các công ty chưa có sự hợp
tác với nhau, hỗ trợ nhau trong quá trình sản xuất. Giữa công ty con với công ty mẹ chưa có sự
gắn kết, hỗ trợ. Vì vậy nên công ty mẹ không nắm được tình hình của các công ty con trong tập
đoàn, việc điều phối yếu kém. Khi các công ty con thiếu vốn, nhưng do không nắm được tình
hình nên công ty mẹ không có sự hỗ trợ kịp thời, hậu quả là tàu mới đóng được một phần ba thì
hết tiền, đơn vị đóng tàu làm chậm tiến độ, chủ tàu đặt đóng tàu hủy hợp đồng hoặc bị chủ tàu
phạt đến mức phải chịu lỗ lớn.
c. Lãnh đạo:

Tập đoàn Vinashin đã lựa chọn phong cách lãnh đạo độc đoán cũng như các tập đoàn kinh tế, các
tổng công ty nhà nước, người đứng đầu các tổng công ty, tập đoàn này được giao gần như toàn
bộ quyền lực. Một khi được tập trung quyền lực trong tay sẽ dẫn đến tình trạng chuyên quyền,
độc đoán, đầu tư không kiểm soát nhất là khi Ban lãnh đạo Vinashin thiếu khả năng điều hành.
Chủ tịch Vianshin Phạm Thanh Bình có nhiều sai phạm và thể hiện năng lực lãnh đạo yếu kém
của mình do thiếu tinh thần trách nhiệm, tùy tiện, cá nhân, báo cáo không trung thực, cố ý làm
trái, vi phạm pháp luật trong việc chấp hành các quy định của Nhà nước, quyết định của Thủ
tướng khi chỉ đạo các hoạt động đầu tư, dự án, vốn cho sản xuất kinh doanh, sử dụng vốn và bố
trí cán bộ. Ngoài ra, Chủ tịch Phạm Thanh Bình còn lạm quyền trong việc bổ nhiệm con trai và
em ruột làm đại diện phần vốn của Nhà nước, đảm nhiệm nhiều chức vụ quan trọng trái quy định
của Đảng và Nhà nước.
d. Kiểm soát:
i. Chức năng kiểm soát nội bộ

Vai trò của kiểm soát viên trong Vinashin rất mờ nhạt, làm việc không hết trách nhiệm một phần
do cơ chế, một phần do trình độ.

Từ sai lầm trong công tác tổ chức dẫn đến công tác kiểm soát không hiệu quả: thiếu hẳn hành
lang pháp lý nội bộ; phân công phân nhiệm không rõ ràng. Vi phạm nghiêm trọng quy trình kiểm
soát: không thiết lập tiêu chuẩn đánh giá, nhiều năm liền báo cáo không trung thực về sử dụng
vốn, về đầu tư và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh.
ii. Chức năng kiểm soát của cơ quan Nhà nước

Các cơ quan quản lý nhà nước chưa thực hiện chức năng kiểm tra, giám sát của chủ sở hữu chặt
chẽ nên không phát hiện, ngăn chặn kịp thời những sai sót. Nguyên nhân do quyền chủ sở hữu
được giao cho quá nhiều “đầu mối” từ Chính Phủ, Thủ tướng, các bộ liên quan cho đến HĐQT
dẫn đến tình trạng chưa tách bạch được chức năng quản lý nhà nước và chức năng của chủ sở
hữu nhà nước đối với tập đoàn kinh tế; phân tán trách nhiệm, không tập trung quyền hạn, đầu
mối quản lý và đánh giá tổng hợp.
Câu 3. Quản trị là gì? Hãy chọn một công ty thành công nhờ quản trị tốt và phân tích công
tác quản trị ở công ty đó. – nhóm 1
Bài làm:


“Quản trị là tiến trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn thay đổi. Trọng tâm của quá trình này là sử
dụng hiệu quả các nguồn lực có giới hạn.”
Bài phân tích quản trị ở Samsung:

A. Tổng quan về samsung và thành tựu:
Samsung là tập đoàn đa ngành xuyên quốc gia lớn mạnh nhất của Hàn Quốc, tập hợp của
những công ty vô cùng thành công. Vào năm 2006, tập đoàn Samsung có thể là nền kinh tế lớn
thứ 35 thế giới nếu được xếp hạng. Công ty có những ảnh hưởng mạnh mẽ lên phát triển kinh tế,
chính trị, truyền thông và văn hóa của đất nước Hàn Quốc, là đòn bẩy cho “Điều Thần Kỳ” bên
sông Hàn.
Samsung được thành lập năm 1938 bởi doanh nhân nổi tiếng Lee Byung Chul. Lee bắt
đầu từ một công ty buôn bán nhỏ với vốn ban đầu 2000 USD và 40 nhân viên để bán cá, rau quả

sang Trung Quốc.
Sự phát triển nhanh chóng và những thành tựu công nghệ của Samsung Electronics đưa
công ty trở thành tâm điểm sự chú ý trong ngành công nghiệp bán dẫn. Chip 4 megabit đã biến
Samsung trở thành nhà sản xuất chip DRAM hàng đầu thế giới vào đầu năm 1995.
Ngày nay, Samsung là một tổ hợp lớn nhất Hàn Quốc và cũng thuộc về những tập đoàn
có doanh thu và mức độ chiếm lĩnh thị trường lớn nhất thế giới, sử dụng 250 ngàn nhân công.
Samsung đóng góp 8% tổng thu thuế của nhà nước Hàn Quốc, chiếm 1/5 tổng xuất khẩu của đất
nước này. Hiện Samsung đứng thứ 19 trong bảng xếp hạng các thương hiệu sáng giá nhất thế
giới.
B -Phân tích sự thành công của Samsung :

1. Nhà lãnh đạo Lee Kun Hee:
Sự phát triển với tốc độ chóng mặt, lợi nhuận hằng năm của công ty luôn ở mức cao kỷ
lục, tất cả những điều ấy đến với Samsung nhờ vào cách điều hành của vị CEO Samsung lúc bấy
giờ, ông Lee Kun Hee. Chính tính cách quyết liệt và tầm nhìn xa trông rộng của Lee Kun Hee đã
mang đến tên tuổi Samsung trở thành hàng đầu thế giới.
Triết lý kinh doanh mới ông “Hãy thay đổi tất cả trừ vợ và con cái bạn!”

2. Tầm nhìn và công tác hoạch định chiến lược
Trong quá trình hoạt động của mình, Samsung đạt được thành công như hiện nay nhờ
công tác hoạch định hiệu quả, nhờ tầm nhìn chiến lược và với việc đề ra mục tiêu chiến lược
mang tính thách thức cao, các nhà lãnh đạo công ty đã tạo động lực cho các cấp quản lý và nhân
viên, đưa văn hóa công ty trở thành “sẵn sàng thay đổi mọi thứ”.
2.1.

Công tác hoạch định chiến lược làm thay đổi Samsung

a. Mục tiêu

Samsung đã xác định mục tiêu chiến lược là sẽ phát triển trở thành doanh nghiệp hàng
đầu trên thế giới.
b. Tầm nhìn
Samsung đã xác định phương hướng của mình trong tương lai là phải trở thành công ty
dẫn đầu về cả khách hàng lẫn thị trường và công nghệ trên thế giới đối với một số sản phẩm như
vi xử lý, màn hình, TV.
c. Định hướng kinh doanh
 Đầu tư vào Ngành công nghiệp bán dẫn
Nhà lãnh đạo Lee đã xác định tương lai của một công ty điện tử như Samsung chắc chắn
phải là bán dẫn - loại sản phẩm mang lại giá trị gia tăng cao và phù hợp với đặc điểm văn hóa,
truyền thống của người Hàn Quốc.
 Đầu tư sản xuất Tivi
Triết lý thể hiện tầm nhìn của lãnh đạo Samsung là Lee trong hoạch định phát triển TV là
chấp nhận có thể tụt hậu trong công nghệ analogue nhưng nhất định phải tiên phong trong công
nghệ digital.
 Điện thoại di động
Tầm nhìn của lãnh đạo Samsung về mặt hàng này là dự đoán về “thời đại mà mỗi người
đều sở hữu một thiết bị đầu cuối không dây nhất định sẽ tới”. Phương hướng là “cần phải tập
trung và quan tâm hơn tới chiếc điện thoại”.
2.2.

Samsung đã thay đổi chiến lược, định hướng kinh doanh để phù hợp với
xu thế phát triển của thời đại ngày nay

Ngày nay, trong tình hình mới của thế giới, khi Samsung đã là một thương hiệu toàn cầu,
họ tiếp tục có những định hướng kinh doanh chuẩn xác nhờ vậy đã tránh được những thất bại mà
ngay cả thương hiệu dẫn trước họ như Nokia cũng không thể tránh được. Sự phát triển nhanh
chóng của Tập đoàn Samsung trong lĩnh vực điện thoại di động thông minh (smartphone) trong
những năm gần đây là nhờ những chiến lược kinh doanh sáng tạo từ tư duy “thay đổi mọi thứ”
trong văn hóa công ty này.

a.

Tầm nhìn

Samsung đã di chuyển nhanh sang thị trường điện thoại di động thông minh, từ bỏ thị
trường điện thoại di động thông thường vốn chỉ có tỷ lệ sinh lợi
b.

Chiến lược kinh doanh ngành di động


•

Đi đầu trong xu hướng công nghệ mới

Luôn đổi mới thiết kế, Samsung hoạt động liên tục và tạo ra hàng loạt các sản phẩm mới
và đa dạng với tốc độ chóng mặt. Samsung đánh giá phản ứng từ thị trường và từ đó đưa ra quyết
định liên quan đến từng sản phẩm: đẩy mạnh hơn nữa những sản phẩm có hiệu ứng tích cực và
ngay lập tức chấm dứt sản xuất những sản phẩm thất bại.
•

Tận dụng tiềm lực sẵn có để phát triển nhanh và trên quy mô lớn

Là một nhà sản xuất nhiều mặt hàng cho nhiều công ty lớn trên thế giới, Samsung có thể
tung ra thị trường hàng triệu chiếc điện thoại Samsung Galaxy S3 chỉ trong một khoảng thời gian
ngắn
•

Định hướng cho nghiên cứu và phát triển: Tăng chi cho R&D và quảng cáo

Samsung đã đẩy mạnh R&D nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trong tương lai, bằng cách tăng
nguồn tài chính cho lĩnh vực này, hợp tác với Nga trong sáng chế công nghệ cao.
•

Hợp tác với các nhà cung cấp dịch vụ mạng viễn thông không dây

Samsung thiết lập quan hệ với hơn 500 nhà cung cấp dịch vụ mạng viễn thông trên toàn
thế giới. Chuyển từ điện thoại thông thường sang điện thoại thông minh đòi hỏi tập đoàn này
phải có những thay đổi lớn trong chiến lược tiếp thị.
c. Chiến lược kinh doanh lĩnh vực TV
Tư duy luôn đi trước trong thiết kế TV để đáp ứng nhu cầu tại Mỹ - thị trường lớn nhất
cho các mặt hàng TV cao cấp giúp Samsung luôn dẫn trước đối thủ.
•

Đầu tư cho thiết kế

Có sự thay đổi trong triết lý thiết kế TV của Samsung khi chuyển từ việc chú trọng vào sự
tiện dụng sang vẻ đẹp, sức hấp dẫn.
•

Học hỏi nhanh chóng từ thị trường và đối thủ

Chiến lược của Samsung là phải theo đuổi những xu hướng đang nổi, những cải tiến mới
đang được đưa vào thị trường và từ đó tạo ra những phiên bản của chính mình dựa trên những
cải tiến đó

3. Quản trị nhân sự- theo đuổi chất lượng con người
3.1.

Cơ cấu nhân sự của Samsung

Trước chính sách
đổi mới phương
thức quản trị kinh
doanh

Kể từ sau chính
sách
đổi
mới
phương thức quản
trị kinh doanh


Tham gia vào ban
Nhân lực có trình độ quản lý, linh hoạt
Cơ sở nhân sự
Nhân lực chủ chốt
đồng đều
chế độ khen thưởng,
hỗ trợ tùy tình huống
Tuyển dụng theo
Phương pháp tuyển
nhu cầu , ưu đãi Song song tuyển
Phát triển từ nội bộ
dụng
nhân sự có kinhn dụng từ bên ngoài
nghiệm
Chuyên gia nước sở
tại, mở rộng tuyển
Song song nhân lực

Đặc trung nhân lực Nhân lực trong nước dụng nước ngoài,
toàn cầu
bồi dưỡng cán bộ
quản lý người sở tại
Nhân sự được lựa
Khen thưởng đề
Ưu tiên thâm niên
chọn khen thưởng Ưu tiên thành tích
bạt
dựa trên thành tích
3.2.
Nhấn mạnh tầm quan trọng của nhân lực chủ chốt
Tại Samsung, đội ngũ nhân lực được chia làm 3 cấp: S, A và H. Cấp S chỉ nhân lực có thể
phụ trách ngay vai trò trưởng bộ phận, là người có thể nắm vai trò chủ đạo trong việc đề ra tiêu
chuẩn và là người có thể đảm nhiệm ngay ví trí tổng giám đốc của công ty con. Nhân lực cấp A
chỉ đến đội ngũ nhân lực có ít nhất 5 năm kinh nghiệp làm việc trong các doanh nghiệp tên tuổi
hoặc các đối thủ cạnh tranh trong ngoài nước mà năng lực và kinh nghiệm đã được công nhận,
thường từ cấp trưởng phòng cho đến cấp bậc đầu tiền của bộ phận quản lý cấp cao. Cấp H chỉ
đến đội ngũ nhân lực tuy còn thiếu kinh nghiệm và năng lực chưa được kiểm chứng nhưng có
tiềm năng phát triển trong tương lai.
3.3.
Mở rộng việc thuê nhân lực bên ngoài
Trong bối cảnh biến động không ngừng về phát triển công nghệ, kỹ thuật, nhằm ra mắt
các sản phẩm khác biệt hóa với kỹ thuật tân tiến hơn đổi thủ cạnh tranh, Samsung phải thu hút
nhân lực có kỹ thuật và tri thức mà nhân lực nội bộ không đáp ứng được.
3.4.
Toàn cầu hóa nhân lực
Nhằm đạt được mục tiêu trở thành doanh nghiệp đi đầu về công nghệ hiện đại và đạt tầm
nhìn doanh nghiệp số một thế giới, Samsung luôn chú trọng vào việc đảm bảo và bồi dưỡng nhân
lực toàn cầu.

3.5.
Bồi dưỡng chuyên gia sở tại
Chuyên gia sở tại là khái niệm chỉ nguồn nhân lực toàn cầu hóa có khả năng phán đoán
và hành động với tầm nhìn quốc tế dựa trên sự hiểu biết chính xác về tình hình thị trường nước
sở tại nơi họ làm việc. Kể từ năm 1991 đến nửa đầu năm 2013, con số nguồn nhân lực này lên
đến 5.000 người và Samsung xem đây là lực lượng nòng cốt thúc đẩy tiến trình toàn cầu hóa của
tập đoàn.
3.6.
Mở rộng việc tuyển dụng nhân lực chuyên môn người nước ngoài
Việc thu hút tuyển dụng nhân lực nước ngoài khởi đầu với các cố vấn người Nhật Bản từ
hơn 30 năm trước đang góp công sức to lớn vào tiến trình toàn cầu hóa của Samsung. Với việc
này, Samsung có thể đảm bảo việc phát triển khoa học công nghệ với tốc độ cao và vượt qua các
đối thủ cạnh tranh hàng đầu khác.
3.7.
Chế độ tưởng thường và đề bạt dựa trên kết quả công việc


Nhằm triển khải việc củng cố cơ cấu ngành nghề, chiến lược dẫn đầu thị trường,
Samsung đã điều chỉnh chế độ đánh giá và khen thưởng trước dây để khích lệ tinh thần và tham
vọng làm việc của các nhân viên và đảm bảo nguồn nhân lực.
Câu 3: Quản trị học là gì? Chọn một công ty thành công nhờ công tác quản trị tốt và
phân tích công tác quản trị của công ty đó. – nhóm 3
Quản trị là quá trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạt được mục
tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn luôn thay đổi, trọng tâm của quá trình này là sử dụng
cóhiệu quả nguồn lực có giới hạn(Nguồn lực bao gồm: nhân lực, MMTB, vốn)
Quản trị là hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp với nhau trong
các tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung.
Quản trị giữ vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức.Những sai lầm
về quản trị thường gây hậu quả nghiêm trọng.
Ngày nay, khi nhắc đến sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp, người ta quan

tâm đầu tiên đến hiệu quả kinh doanh. Thực tế, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp
biết sử dụng tiềm lực hiện tại của doanh nghiệp mình một cách hiệu quả nhất và giúp họ đạt
được những mục tiêu kinh doanh với chi phí thấp nhất.
Ví dụ 1:
Phân tích, đánh giá về công tác quản trị nhân sự của Tổng Công ty xăng dầu Việt
Nam
Ban lãnh đạo:
Ban lãnh đạo có trình độ năng lực cao
Có sự phân công công việc cụ thể rõ ràng
Có chủ trương, chính sách phát triển sản xuất kinh doanh đúng đắn, quan tâm đến
việc đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ.
Đội ngũ cán bộ công nhân viên:
Đội ngũ cán bộ kỹ thuật có năng lực, trình độ chuyên môn cao, trực tiếp theo dõi
và kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi đưa ra thị trường
Các nhân viên trong các phòng ban được trang bị các kiến thức chuyên môn
nghiệp vụ vững vàng, xây dựng các kế hoạch tác nghiệp sát với thực tế, thực sự là cánh tay đắc
lực của ban lãnh đạo.
Đội ngũ công nhân trong tổng công ty có tay nghề cao, hàng năm lại được đào tạo
nên có chất lượng, sức khỏe đảm bảo, đoàn kết. giúp đỡ lẫn nhau cả về phát triển tay nghề lẫn
những lúc khó khăn, hoạn nạn
Công tác đời sống:
Điều kiện làm việc cho người lao động được cải thiện, thu nhập bình quân ổn
định, tạo sự an tâm, làm cho người lao động tận tâm và có trách nhiệm với công việc.
Quân tâm đầy đủ tới công tác động viên tinh thần cho cán bộ công nhân viên
trong toàn Tổng công ty bằng nhiều hình thức khác nhau
Phát động nhiều phong trào thi đua trong Tổng công ty như: hội thao toàn ngành,
chiến sỹ thi đua, người tốt việc tốt, lao động giỏi … Hàng năm đều có tổng kết khen thưởng.


Về mặt đào tạo và phát triển nhân sự:

Đào tạo lý luận chính trị được coi trọng. Nhiều cán bộ quản lý các cấp, cán bộ quy hoạch
được đào tạo trình độ cao cấp, đại học về chính trị.
Đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho đội ngũ chuyên viên nghiệp vụ các đơn vị cơ sở (do các
phòng ban tổng công ty tổ chức và quản lý nội dung) được tăng cường và có hiệu quả bởi nội
dung sát thực, thời gian hợp lý và tiết kiệm chi phí.
Nội dung, chương trình đào tạo tin học được thống nhất và triển khai đồng bộ ở tất cả các
đơn vị cơ sở của Tổng công ty
Đào tạo cửa hàng trưởng, công nhân xăng dầu được tiến hành thường xuyên ở cả cấp
Tổng công ty và công ty
Về việc đãi ngộ nhân sự trong Tổng công ty
Đãi ngộ vật chất trong Tổng công ty được thể hiện qua tiền lương, tiền thưởng, một số
phụ cấp và thu nhập khác. Bên cạnh đó Tổng công ty luôn chú trọng đến công tác xã hội từ thiện
và coi đây vừa là trách nhiệm vừa là nghĩa vụ của người lao động.
Ví dụ2:
Thành công vietel từ đâu?
Mạng lưới đi trước, kinh doanh theo sau
Viettel đã xác định cho mình một cách làm khác biệt tại các thị trường này. Với chiến
lược “mạng lưới đi trước, kinh doanh theo sau”, kinh nghiệm hướng đến người tiêu dung có
thu nhập thấp… Và Viettel đã đúc kết thành triết lý
Viettel đã và sẽ triển khai chiến lược đầu tư mạnh ồ ạt lắp đặt trạm tới tận vùng sâu vùng
xa để trở thành nhà cung cấp lớn nhất trước khi thị trường bão hoà.
Bộ phận chăm sóc khách hàng Bộ phận CSKH rất thân thiết và tận tình
Sau 14 năm gia nhập thị trường viễn thông Việt Nam, đến nay, Viettel đã hình thành được
mạng lưới chăm sóc khách hàng rộng khắp và chuyên nghiệp với số nhân sự lớn nhất cùng chức
năng tập trung và đa dạng nhất Việt Nam. Viettel hiện có 5 Trung tâm Chăm sóc khách hàng khu
vực (đặt tại Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh, Thái Nguyên) với hơn 5.000 nhân
viên giải đáp, cùng hệ thống trả lời tự động IVR được trang bị hiện đại, đủ khả năng đáp ứng hơn
3 triệu cuộc gọi/ngày.
Bộ phận chăm sóc khách hàng của Viettel đồng thời có mặt tại 1.400 siêu thị, cửa hàng
trên toàn quốc. Bên cạnh đó là hàng chục nghìn nhân viên thôn, bản giúp cá thể hóa công tác

chăm sóc tới từng khách hàng riêng biệt và sẵn sàng có mặt ngay khi khách hàng cần. Để có
được một hệ thống Chăm sóc khách hàng toàn diện nhất, Viettel luôn đề cao công tác đào tạo,
bồi dưỡng nâng cao kiến thức nghiệp vụ chăm sóc khách hàng cho nhân viên. Hội thi nhân viên
chăm sóc khách hàng giỏi là một hình thức đào tạo mới của Viettel.
Nông thôn bao vây thành thị
Thời gian trước khoảng 2005- 2006 Viettel tìm được một câu “Nông thôn bao vây
thành thị” từ sách của Mao Trạch Đông và quyết định áp dụng chiến lược “Nông thôn bao vây
thành thị”. Từ đó mà Viettel bỏ thành phố, về đầu tư tại nông thôn.
Thứ nhất,ở nước mình giới bình dân có tới 70% ở nông thôn.
* Thứ hai, ở thành phố người dùng không phân biệt được sự khác biệt giữa các nhà mạng.
Ví dụ MobiFone đã làm mười mấy năm tại thành phố, Viettel có làm khác biệt, làm tốt tại thành


phố cũng không ai nhận ra. Về nông thôn thì hoàn toàn khác hẳn. Ở nông thôn không có sóng
MobiFone, Viettel lại có. Người dân sẽ cảm nhận rằng “A, ông này ở đây còn có sóng thì chắc
hẳn ở thành phố còn tốt hơn”. Vậy là người ta có ấn tượng về Viettel.
Với chiến lược này thì Viettel đã rất thành công. Hiện Viettel có khoảng 12.000 trạm thu
phát sóng, không chỉ phủ sóng tại các thành thị mà sóng Viettel đã về sâu đến vùng nông thôn,
vùng hải đảo xa xôi.
Sau khi Viettel đã thành công tại nông thôn rồi thì các nhà mạng khác đã quay về nông
thôn để làm. Vậy là họ đã chậm hơn Viettel từ một năm rưỡi đến hai năm. Sau khi các nhà mạng
khác về nông thôn thì Viettel lại không đầu tư vào nông thôn nữa mà lại quay lại thành phố để
làm. Khi đó thì câu chuyện đã khác.
Gói dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng
Công ty đã đưa ra các gói dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng đồng thời mở rộng
nhiều lĩnh vực kinh doanh để tận dụng khả của Công ty nhằm chiếm lĩnh thị trường với mục tiêu
dẫn đầu một số lĩnh vực có lợi thế.
Viettel hiện có số lượng thuê bao di động lớn nhất: Số lượng thuê bao của Viettel lên tới
hơn 22 triệu thuê bao, chiếm trên 42% thị phần di động đồng thời cũng chiếm thị phần lớn trong
các sản phẩm và dịch vụ khác mà Công ty đang kinh doanh.

Về chiến lược tiếp cận khách hàng, Viettel đã tìm kiếm những phân khúc thị trường mới
như: những khách hàng có nhu cầu nghe nhiều (gói cước Tomato), đối tượng trẻ thích sử dụng
các dịch vụ giá trị gia tăng (như gói cước Ciao). Và mạng này đã “bắt” nhanh cơ hội để liên tục
đưa ra các dịch vụ mới mang lại doanh thu lớn. Dịch vụ nhạc chuông chờ I-muzik sau một năm
rưỡi ra đời đã có tám triệu người sử dụng. Bên cạnh đó, Viettel còn đưa ra nhiều loại dịch vụ như
I-share - sẻ chia tài khoản, dịch vụ nhận và gửi thư điện tử trên điện thoại động…
Xây dựng, hoàn thiện quy chế ứng xử trong nội bộ Viettel
Viettel xây dựng bộ quy chế ứng xử trong nội bộ thể hiện quan hệ giữa cá nhân
với công việc, với khách hàng, với đối tác, với đồng nghiệp....Nhưng cần cải thiện và
hoàn thiện nó, đặc biệt là những ứng xử mang tính chất nội bộ theo một trình tự thời
gian nhất định để phù hợp với điều kiện thực tiễn.
Có thể xây dựng quy trình xem xét lại quy chế ứng xử trong nội bộ Viettel theo
3 phần:
Xem xét định kỳ hàng quý/6 tháng/năm.
Xem xét tổng thể hàng năm.
Xem xét đột xuất khi phát hiện vấn đề.
Câu 3: Quản trị học là gì? Chọn một công ty thành công nhờ công tác quản trị tốt và
phân tích công tác quản trị của công ty đó.- nhóm 4
Quản trị là quá trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạt được mục
tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn luôn thay đổi, trọng tâm của quá trình này là sử dụng
có hiệu quả nguồn lực có giới hạn (Nguồn lực bao gồm: nhân lực, MMTB, vốn)
Quản trị là hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp với nhau trong
các tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung.


Quản trị giữ vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức.Những sai lầm
về quản trị thường gây hậu quả nghiêm trọng.
Ngày nay, khi nhắc đến sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp, người ta quan
tâm đầu tiên đến hiệu quả kinh doanh. Thực tế, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp
biết sử dụng tiềm lực hiện tại của doanh nghiệp mình một cách hiệu quả nhất và giúp họ đạt

được những mục tiêu kinh doanh với chi phí thấp nhất.
Vd: CoopMart: (môi trường quản trị: môi trường bên ngoài và môi trường bên
trongàphân tích môi trường kinh doanh xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh điểm yếu để
dựa trên cs đó đưa ra các quyết định trong kinh doanh. Nếu có điểm mạnh nhưng lại có nguy cơ
thì ta phải khai thác điểm mạnh để ứng phó với nguy cơ). Vd: Coopmart: khi VN gia nhập WTO
thì có 1 nguy cơ là các tập đoàn bán lẻ khổng lồ of NN như Wallmart có thể vào VN và sẽ thôn
tính Coopmart. Những điểm mạnh của Coopmart là am hiểu thị trường VN, có mối quan hệ tốt
với chính quyền và giả sử có vốn (nhiều tiền). èhọ không thể thôn tính được. Vì 1 trong những
yếu tố thành công của Coopmart đó là mạng lưới pp, vị trí cửa hàng (những vị trí tốt & diện tích
lớn có thể làm siêu thị ở tất cả các quận nội thành thì CoopMart đã làm rồi. Vì vậy các tập đoàn
bán lẻ khổng lồ của NN nếu ở nội thành thì cũng là những chỗ rất nhỏ hoặc chủ yếu là dạt ra
ngoại thành nên có rất ít kh đến-à(Để cạnh tranh được với các tập đoàn lớn lãnh đạo của
Coopmart có thể khai thác điểm mạnh để để ứng phó với nguy cơ, chiến lược đúng đắn của
CoopMart là ra ngoài những TP lớn (HN, TP.HCM), những chỗ đất nào có thể làm siêu thị thì
thuê or mua để làm siêu thị (vì muốn mở siêu thị phải có diện tích lớn, mà đất rất hiếm,
Coopmart chiếm mất rồi thì các tập đoàn nước ngoài không vào mở siêu thị lớn được mà chỉ diện
tích rất nhỏ hoặc fai dạt ra ngoài ngoại thành).-èCoopmart thành công trong chiến lược đó là lợi
thế của người đi tiên phong. CoopMart đã đi tiên phong thành lập hệ thống siêu thị ở VN do đó
các công ty bán lẻ NN có muốn phát triển hệ thống siêu thị cũng không thể phát triển được vì
CoopMart đã có sẳn mạng lưới phân phối. Và những vị trí tốt & diện tích lớn có thể làm siêu thị
ở tất cả các quận nội thành thì CoopMart đã chiếm hết để khi các công ty bán lẻ NN vào VN nếu
ở nội thành thì cũng là những chỗ rất nhỏ hoặc chủ yếu là dạt ra ngoại thành nên có rất ít KH
đến.
CoopMart thành công cũng không thể không nói đến sự đa dạng, phong phú về mặt hàng,
an toàn thực phẩm, không gian rộng rãi, sạch sẽ, thoáng mát. Ngoài ra CoopMart còn học được
rất nhiều cái hay of NN như system tính điểm, giao hàng tận nhà.
Câu 3. Quản trị là gì? Hãy chọn một công ty thành công nhờ quản trị tốt và phân
tích công tác quản trị ở công ty đó.- nhóm 8
Theo Robert Kreitner: “ Quản trị là quá trình làm việc với con người và thông qua con
người nhằm đạt mục tiêu của tổ chức trong môi trường luôn biến động, trọng tâm của quá trình

này là sử dụng có hiệu quả các nguồn tiềm lực bị giới hạn của tổ chức”.
Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) là Công ty dịch vụ viễn thông với thu nhập người
dân ngày càng tăng cao, khả năng tiếp cận với dịch vụ càng nhiều.Khi thị trường viễn thông hội
tụ đến 7 nhà cung cấp dịch vụ di động:
Vinaphone, Mobifone, Viettel, HT mobile, EVN Telecom, S-fone và Gtel mobile, người
ta
vẫn
thấy
sự
khác
biệt
Viettel.
Đó
là:
- Doanh nghiệp có số lượng thuê bao di động lớn nhất


Doanh
nghiệp
có
vùng
phủ
sóng
rộng
nhất
- Doanh nghiệp có giá cước cạnh tranh nhất
Doanh
nghiệp
có
những

gói
cước
hấp
dẫn
- Doanh nghiệp có chính sách CSKH tốt nhất
Và chiếm 44% thị phần các nhà mạng.
1.chức năng hoạch định:
- Hoạch định chiến lược của công ty 5 năm qua:
Sứ mệnh
"Chúng tôi luôn lấy sáng tạo là sức sống , lấy thích ứng nhanh làm sức mạnh cạnh
tranh , không ngừng phấn đấu tạo ra những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao với giá hợp
lý để đóng góp vào mục tiêu tăng trưởng của khách hàng"
Đem những gì tốt nhất của Việt Nam ra nước ngoài: Viettel sinh ra từ khó khăn và với
tinh thần của người lính nên không ngại đi vào vùng có "địa tô" thấp.Vì khó khăn nên Viettel
đêm không ngủ được và phải thức nghĩ cách nên sẽ trưởng thành hơn.Viettel có triết lý văn hoá
là vào "chỗ chết để tìm đường sống", đây là nhận thức rất quan trọng của Viettel.
Biểu tượng
“Say it your way”là 1 slogan để đời của viettel, nó không chỉ đáp ứng nhu cầu hướng tới
những nhu cấu riêng biệt của từng khách hàng mà còn thể hiện sự quan tâm lắng nghe của Viettel
đối với nhu cầu đó
Mục tiêu kinh doanh
Chiến lược kinh doanh của tập đoàn trong 5 năm tới hướng vào lĩnh vực chính là: Viễn
thông (thị trường cả trong và ngoài nước) chiếm 70%
Chiến lược thâm nhập thị trường
- Viettel đã tăng số nhân viên bán hàng và mở rộng đại lý tại các tinh thành tỷong cả
nước.
- Tăng cường các hoạt đông quảng cáo trên truyền hình, internet, báo chí, băng rôn…
- Đồng thời Viettel đang đẩy mạnh các chiến dịch khuyến mại như đưa ra các gói cước
giá rẻ:Gói cha và con, Gói Happy Zone, Gói Tomato,Gói Sumo Sim, Cố định Homephone
Chiến lược phát triển thị trường

- Về chiến lược tiếp cận khách hàng, Viettel đã tìm kiếm những phân khúc thị trường mới
như: những khách hàng có nhu cầu nghe nhiều (gói cước Tomato), đối tượng trẻ thích sử dụng
các dịch vụ giá trị gia tăng (như gói cước Ciao). Và mạng này đã “bắt” nhanh cơ hội để liên tục
đưa ra các dịch vụ mới mang lại doanh thu lớn. Dịch vụ nhạc chuông chờ I-muzik sau một năm
rưỡi ra đời đã có tám triệu người sử dụng. Bên cạnh đó, Viettel còn đưa ra nhiều loại dịch vụ như
I-share - sẻ chia tài khoản, dịch vụ nhận và gửi thư điện tử trên điện thoại động…
- Công ty đang tìm kiếm cơ hội mở rộng thị trường. Hiện nay công ty đã mở rộng hoạt động kinh
doanh của mình sang thị trường Lào và Campuchia.
Chiến lược kinh doanh quốc tế
Hiện Viettel đã triển khai kinh doanh tại Campuchia, Lào, Mozambique, Peru và Haiti.
Khởi đầu bằng việc khai trương hai mạng di động tại Campuchia (mạng MetFone, tháng 2.2009)


và Lào (mạng Unitel, tháng 10.2009). Gần đây, Viettel đang trong quá trình thương thảo với
chính phủ một số nước để mở rộng hoạt động kinh doanh trong môi trường quốc tế.
2.Chức năng tổ chức:
Khó khăn để duy trì đoàn kết: Khó khăn thì đội ngũ mới cùng trăn trở, suy nghĩ. Khó
khăn đòi hỏi chúng ta phải chung sức, chung lòng, cùng gánh vác, chia sẻ, động viên nhau
Chính sách tuyển dụng tại Viettel: Công ty Vietel đánh giá ứng viên bằng nhiều các
phương pháp khác nhau đối với từng các vị trí công việc khác nhau. Ví dụ:Đối với vị trí là nhân
viên trực tổng đài, công ty tổ chức thi xét duyệt hồ sơ và kiểm tra giọng nói của các ứng viên ứng
viên có giọng nói chuẩn truyền cảm sẽ được nhận và đào tạo thêm…
3. Chức năng lãnh đạo:
Làm gương: Lãnh đạo cần phải biết cộng việc và chia việc
Gương mẫu: Văn hóa của người Việt Nam là văn hóa làm gương. Người đứng đầu cần
phải làm trước thì nhân viên mới biết và làm theo.Biết xin lỗi nhân viên.
Lãnh đạo với 4 chịu, 4 biết và 10 chữ trong hành động: Chịu học, chịu đọc, chịu nghe
và chịu đi cơ sở để tổng kết thực tiễn. Biết viết cho mọi người hiểu, biết nói cho mọi người
thông, biết làm và biết điều để xử sự tốt với mọi người.Tận tụy để cấp dưới thương, gương mẫu
để cấp dưới trọng, sáng tạo để cấp dưới có thêm việc làm và có thu nhập chính đáng, dân chủ để

cấp dưới dễ gần và có thông tin, kỷ cương để người tốt luôn luôn có điểm tựa, người chưa tốt
được giáo dục, rèn luyện cảm hóa, tiến bộ trưởng thành.
Giáo dục: Đội ngũ cán bộ này đã được đào tạo, thử thách và trưởng thành, trở thành
nguồn cung dồi dào cho nhu cầu phát triển của Viettel trong giai đoạn hiện nay, cũng như chiến
lược đầu tư đa ngành nghề và đầu tư ra thị trường nước ngoài.
Phần việc của Viettel là sắp xếp các cá nhân phù hợp với năng lực, sở thích, trình độ, kinh
nghiệm của họ sao cho kích thích cá nhân đó sẽ tiếp tục phát huy được các thế mạnh và tiếp tục
tự trau dồi những gì còn thiếu.
Lãnh đạo tập đoàn luôn lắng nghe cấp dưới và vì thế, nhiều chủ trương, ý tưởng làm
ăn lớn, có hiệu quả kinh tế cao được khởi nguồn từ đó.và mạnh dạn giao quyền
4.Chức năng kiểm soát:
Trong việc kiểm tra các phương án đề ra, công ty Viettel thực hiện đầy đủ 3 loại kiểm
tra : Kiểm tra lường trước , kiểm tra trong quá trình và kiểm tra phản hồi.
Trong việc kiểm tra quá trình tổ chức, Viettel cũng áp dụng 3 phương thức kiểm tra phổ
biến: Kiểm tra hành vi, Kiểm tra văn hóa tổ chức, Kiểm tra đầu ra
Ví dụ:
- Kiểm tra đầu ra: Để đạt được mục tiêu chạy đua doanh thu bán hàng với các nhà mạng có
tiềm năng như VNPT, Mobifone… Viettel sử dụng nhiều chính sách đối với các nhân
viên nhằm đẩy mạnh năng lực làm việc, gia tăng doanh thu. Điển hình là mỗi tháng, nhân
viên phải đăng kí hoặc nhận chỉ tiêu doanh thu bán hàng. Nếu doanh thu đạt cao hơn so
với mức đăng kí thì sẽ có thêm khoản tiền thưởng tính vào lương. Và tất nhiên nếu không
đạt được chỉ tiêu trong vòng 3 tháng liên tiếp, nhân viên sẽ bị sa thải vì thiếu nổ lực hoặc
được đưa đi huấn luyện thêm
Câu 4:Trình bày 5 yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị? Hãy phân tích các ví dụ
thực tiễn để minh chứng? Hãy đưa ra các biện pháp để ứng phó?




















1.Yếu tố chính trị pháp luật
Bao gồm các yếu tố như:chính phủ,hệ thống pháp luật…ngày càng ảnh hưởng đến hoạt
động của doanh nghiệp.
Chính phủ: cơ quan giám sát, duy trì và bảo vệ pháp luật, bảo vệ lợi ích quốc gia. Vai trò
điều tiết nền kinh tế vĩ mô thông qua các chính sách tài chính, tiền tệ, thuế và các
chương trình chi tiêu.
Pháp luật: Đưa ra những quy định cho phép hay không cho phép, hoặc những ràng buộc,
đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân theo.
Để tận dụng được cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ, các doanh nghiệp phải nắm bắt
được các quan điểm, những quy định, những ưu tiên, những chương trình chi tiêu của
Chính Phủ. Thiết lập một mối quan hệ tốt đẹp, thậm chí có thể thực hiện vận động hành
lang khi cần thiết.
2. Yếu tố văn hoá xã hội
Môi trường văn hóa-xã hội bao gồm nhiều yếu tố như:dân số,văn hóa,gia đình,tôn giáo.
Nó ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của một doanh nghiệp.

Doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố văn hóa,xã hội nhằm nhận biết cơ hội và
nguy cơ có thể xảy ra.Mỗi một sự thay đổi của các lực lượng văn hóa có thể tạo ra một
nghành kinh doanh mới nhưng cũng co thể xóa đi một ngành kinh doanh.
Dân số: ảnh hưởng lên nguồn nhân lực, ảnh hưởng tới đầu ra của doanh nghiệp. Vì
vậy,doanh nghiệp cần tìm hiểu rõ về nguồn dân số và xác định quy mô thị trường để từ
đó có chiến lược kinh doanh phù hợp với điều kiện ở từng nơi.
Gia đình: ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng,năng suất lao động cũng như hiệu quả làm
việc của tất cả mọi người.
Tôn giáo: ảnh hưởng tới văn hóa đạo đức, tư cách của mọi người, trong việc chấp hành
và thực thi các quyết định.
Văn hóa:bao gồm toàn bộ những :phong tục,tập quán,lối sống…được dùng để định
hướng hành vi tiêu dùng của mọi người trong xã hội.Nó chi phối đến việc hình thành
những nhu cầu về chủng loại chất lượng và kiểu dáng hàng hóa.Khi bước vào một thị
trường mới việc đầu tiên các doanh nghiệp cần làm là phải nghiên cứu về yếu tố văn hóa
xem sản phẩm doanh nghiệp mình đưa đến có phù hợp với nhu cầu,phong tục…nơi đó
không.Nếu không phù hợp thì sản phẩm đó sẽ bị loại bỏ hoặc không có nhu cầu.Trong
trường hợp đó,các nhà quản trị phải có kế hoạch thay đổi hợp lí,có thể thiết kế lại hình
dáng bao bì, mẫu mã …sao cho phù hợp với từng nền văn hoá; cố gắng định vị sản phẩm
bằng Slogan để người tiêu dùng biết đến và tiêu dùng sản phẩm
Ví dụ: Sản phẩm Hamburger khi bán ở Ấn Độ thì sản phẩm này có đặc điểm là chứa 2
miếng thịt cừu thay cho hai miếng thịt bò vì hầu hết người Ấn Độ đều theo tôn giáo xem
bò là vật thiên liêng, không bao giờ ăn bò. Nếu lúc này McDonald không nghiên cứu về
văn hoá người Ấn Độ thì liệu họ có tồn tại được trong quốc gia này không?
Sự tác động của các yếu tố văn hóa có tính chất lâu dài và tinh tế, khó nhận biết. Vì
vậy,các nhà quản trị phải tìm hiểu kĩ các yếu tố văn hóa để có kế hoạch phát triển đổi
mới,phù hợp với điều kiện thực tiễn đưa sản phẩm của doanh nghiệp đến với tất cả mọi
người.