Sơ lược lịch sử hình thành của AVON

Sơ lược lịch sử hình thành của AVON
Bắt đầu từ câu chuyện của một người đàn ông tên là – David H. McConnel (1858), với những ước mơ
cháy bỏng của mình là có thể thành lập một doanh nghiệp riêng cung cấp các sản phẩm trực tiếp cho
người tiêu dùng với giá cả hợp lý.
BẮT ĐẦU TỪ VIỆC KINH DOANH SÁCH ĐẾN NƯỚC HOA
Ước mong của ông bắt đầu được thực hiện từ ý tưởng bán sách.
Vào những năm thập niên 80, Ông đã gặt hái được những thành công đáng kể từ việc bán sách trực tiếp
đến từng hộ gia đình
Để khuyến khích việc mua hàng, Ông đã sử dụng nước hoa làm quà tặng cho khách hàng của mình.
Dần dần, McConnel nhận ra rằng khách hàng của Ông yêu thích nước hoa hơn cả sáchVà Ông bắt đầu
thành lập doanh nghiệp riêng mang tên Công Ty California Perfume (tại Hoa Kỳ) , cung cấp nước hoa The
Little Dot Perfumes trực tiếp cho người tiêu dùng
CÔNG TY CALIFORNIA PERFUME ĐỔI TÊN THÀNH CÔNG AVON PRODUCTS INC.
-Năm 1928, tên gọi Công Ty California Perfume dường như mang tính nội địa quá so với phạm vi họat
động bao phủ khắp 48 tiểu bang của Hoa Kỳ. Nhân chuyến viếng thăm nước Anh, nhận ra nét tương
đồng của vùng đất Strattford-on-Avon – quê hương của danh hào nổi tiếng William Shakespeare với vùng
đất nơi phòng thí nghiệm Suffern tọa lạc ông đã đổi tên cty mình thành “ Avon” vào năm 1929.
Đến năm 1939, công ty chính thức đổi tên thành Công ty Mỹ Phẩm Avon “Avon Products, Inc”

Giới thiệu Avon:
Avon là Tập Đoàn Mỹ Phẩm Hàng Đầu trên thế giới với doanh thu hằng năm đạt trên 8 tỷ đô la Mỹ. Là
Tập Đoàn Kinh Doanh Theo Hình Thức Bán Hàng Trực Tiếp,
Avon giới thiệu các sản phẩm làm đẹp cho hàng triệu phụ nữ trên hơn 100 quốc gia thông qua hơn 5
triệu đại diện bán hàng độc lập của mình trên toàn thế giới.
Chủng loại sản phẩm của Avon rất đa dạng và phong phú như các sản phẩm chăm sóc da, trang điểm,
nước hoa, chăm sóc cá nhân, trang sức, phụ kiện thời trang. .. được người tiêu dùng trên thế giới ưa
chuộng và tin dùng. Phải nhắc đến các nhãn hiệu đã đi vào lòng người như Anew, Avon Solutions, Avon
Color, Skin-So-Soft, Advance Techniques,...

Tình huống sản phẩm của Avon
Trong 6 năm sau khi Andrea Jung trở thành CEO của Avon Products năm 1999, công ty với các sản phẩm

chăm sóc sắc đẹp vốn nổi tiếng với mô hình bán hàng trực tiếp đã gia tăng doanh số với tốc độ 10% /mỗi
năm. Lợi nhuận tăng gấp 3 khiến cho Jung trở thành nhân vật được ưa chuộng nhất ở phố Wall.


Nhưng sau đó, câu chuyện thành công bắt đầu trở nên xấu đi. Avon, vốn có khoảng 70% doanh số từ thị
trường quốc tế, hầu hết ở các nước đang phát triển, đột nhiên mất dần doanh thu trên khắp toàn cầu.
Ngay trong tháng 9/2005 giá cổ phiếu của Avon đã sụt xuống 45%,
Vậy đâu là nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên của Avon?
•

Lệnh cấm đối với hình thức bán hàng trực tiếp đã ảnh hưởng đến việc kinh doanh của cty ở
Trung Quốc

•

Sự yếu kém kinh tế ở khu vực Đông Âu, Nga, và Mexico đã cản trở tăng trưởng ở những khu vực
này.
1. CHIẾN LƯỢC MÀ AVON THEO ĐUỔI KỂ TỪ GIỮA THẬP NIÊN 2000 LÀ GÌ? ÍCH LỢI VÀ BẤT
LỢI CỦA CHIẾN LƯỢC NÀY LÀ GÌ??
-Sau năm 2005, Avon đã sd:
+Mô hình bán hàng trực tiếp: tất cả sử dụng nhãn hàng Avon->đánh dấu thành công của
công ty.
+Chiến lược xuyên quốc gia
 Là việc khám phá kinh tế chi phí dựa trên kinhnghiệm và kinh tế vùng, làm tất cả
để tập trung vào đáp ứng yêu cầu địa phương ty và phải đối mặt với áp lực giảm
chi phí cao ,tận dụng được các lợi thế từ địa phương như: nguồn vốn, lao động,
các chínhsách hỗ trợ .
Một công ty áp dụng chiến lược xuyên quốc gia phải cố gắng đạt mục tiêu chi phí
thấp và lợi thế khác biệt
->Như chúng ta thấy chiến lược này không dễ. Như đề cập từ đầu là áp lực cho đáp

ứng yêu cầu địa phương và giảm chi phí là những mâu thuẫn trong công ty. Đáp ứng
yêu cầu địa phương sẽ nâng phí đồng thời yêu cầu giảm chi phí khó để đạt được.
 Ngày nay, điều kiện môi trường cạnh tranh quá mạnh trên thị trường toàn cầu-->đòi
hỏi công ty phải khám phá kinh tế chi phí dựa trên kinh nghiệm và kinh tế vùng,
chuyển cạnh tranh hạt nhân trong công ty và phải làm tất cả để tập trung vào áp lực
đáp ứng yêu cầu địa phương Duy trì dòng chảy của kỹ năng lao động và sản phẩm
đề nghị không chỉ trong 1 cách thức từ công ty nước chính quốc sang công ty con ở
nước ngoài.Hơn nữa dòng chảy này cũng sẽ từ công ty con đến chính quốc và từ
công ty con này sang công ty con nước ngoài khác-quá trình này được xem là học
tập toàn cầu( global learning).Thế nên, Avon đã mở rộng bằng cách đó là“sao chép
lại chiến lược và cách thức tổ chức của Hoa Kỳ sang các thị trường khác.
Làm thế nào để công ty có thể áp dụng chiến lược chuyển đổi?
• Vài ý tưởng có được từ trường hợp của Caterpillar Inc.Cuối thập niên 70,nhu cầu
cạnh tranh với các đối thủ có chi phí thấp như là Kimatsu và Hitachi của Nhật buộc
Caterpillar tìm đến kinh tế chi phí lớn hơn.Cùng lúc sự khác nhau về thực tiễn xd và
quy định của chính phủ cho phép caterpillar có thể duy trì sự đáp ứng với nhu cầu
địa phương


•

Về áp lực chi phí, Caterpillar thiết kế lại sp của họ sd nhiều bộ phận và đầu tư vào bộ
máy sản xuất linh kiện quy mô lớn, đặt ở địa điểm thích hợp đáp ứng nhu cầu toàn
cầu và nhận ra kinh tế quy mô(scale economics) .Cùng lúc công ty tăng sản xuất linh
kiện tập trung với nhà máy lắp ráp ở thị trường lớn.Những nhà máy này Caterpillar
biến đổi sp cho phù hợp với nhu cầu tiêu dùng địa phương=việc áp dụng chiến lược
này Caterpillar nhận ra nhiều lợi ích của sx toàn cầu khi đáp ứng áp lực yêu cầu của
địa phương bằng sự khác biệt sp giữa thị trường các qg, Caterpillar bắt đầu áp dụng
chiến lược này năm 1979 và vào năm 1997 có gấp đôi sp/công nhân,giảm cơ cấu chi
phí toàn bộ.Trong khi komatsu và hitachi vẫn trung thành với chiến lược toàn cầu lấy

NB là trung tâm làm mất lợi thế cạnh tranh và mất thị trường vào caterpollar.

Ích lợi:
+Khai thác kinh tế địa phương :Tạo ra đội quân 5tr đại diện bán hàng khắp TG đều ký hợp
đồng độc lập.
+Khai thác tác động đường cong kinh nghiệm
Đường cong kinh nghiệm :chỉ sự giảm giá thành đơn vị một cách hệ thống phát sinh sau một c
hu kỳ của sảnphẩm. Nghĩa là:giá thành chế tạo đơn vị sản phẩm nói chung sẽ giảm sau mỗi lần
tích luỹ sản lượng sản xuất gấp đôi (sản lượng tích luỹ là tổng sản lượng sản phẩm đã sản xuất).
Đầu tiên mối liên hệ này được quan sát thấy trong ngành sản xuất máy bay, mỗi lần tích luỹ sản
lượng khung máy bay lên gấp đôi, giá thành đơn vị giảm xuống còn 80% so với mức trước
đó.1 Như vậy, chi phí sản xuất khung máy bay thứ tư chỉ bằng 80% so với chiếc thứ hai, chiếc thứ
tám chỉ tốn 80% so với chiếc thứ tư, chiếc thứ 16 lại bằng 80% chi phí của chiếc thứ tám, cứ thế
chi phí đơn vị giảm còn 80% sau một lần tích luỹ gấp đôi. Hệ quả của quá trình này hình thành
mối liên hệ giữa chi phí chế tạo một đơn vị sản phẩm và sản lượng tích luỹ được biểu diễn trong
hình 4-3.
Tính kinh tế của
qui mô và hiệu ứng
học tập chính là
nền tảng của
đường cong kinh
nghiệm. Nói đơn
giản: khi một công
ty tăng sản lượng
tích luỹ theo thời
gian nó có thể
thực hiện cả tính
kinh tế về qui mô
(giống như là tăng
khối lượng) và

hiệu ứng học tập.
Kết quả là giáthành đơn vị giảm xuống theo sự tăng lên của sản lượng tích luỹ.
Ý nghĩa rất rõ ràng là:


Nó chỉ ra rằng với việc tăng khối lượng sản phẩm và thị phần cũng sẽ đem lại lợi thế về chi phí
thông qua cạnh tranh. Như vậy, công ty A trong hình 4-3 dịch chuyển nhanh hơn xuống phần
dưới của đường cong kinh nghiệm mà đã có một lợi thế chi phí rõ ràng so với công ty B. Quan
niệm này có lẽ là quan trọng nhất đối với những ngành mà quá trình sản xuất khối lượng lớn các
sản phẩm tiêu chuẩn (ví dụ chế tạo chíp bán dẫn).--> Nếu một công ty muốn trở nên hiệu quả
hơn và có được lợi thế chi phí thấp, nó phải cố gắng trượt thật nhanh xuống phần dưới của
đường cong kinh nghiệm.
Điều này có nghĩa là tạo ra các điều kiện thuận lợi cho tính hiệu quả về qui mô trước cả khi công
ty có nhu cầu và theo đuổi một cách tích cực sự giảm thấp chi phí bằng hiệu ứng học tập. Công
ty cũng có thể cần phải chấp nhận một chiến lược marketing có tính tấn công, cắt giảm giá một
cách tích cực, nhấn mạnh vào các xúc tiến bán hàng để tạo ra nhu cầu, nhờ đó có thể tích luỹ sản
lượng nhanh nhất có thể được. Một khi đã dịch chuyển nhanh chóng xuống phía dưới của
đường cong kinh nghiệm, bằng ưu thế vượt trội về hiệu quả, công ty dường như sẽ có một lợi
thế về chi phí với các đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, Intel thì sử dụng chiến thuật dịch chuyển nhanh
chóng xuống phía dưới của đường cong kinh nghiệm để giành được ưu thế chi phí so với các đối
thủ của nó trong sản xuất bộ vi xử lý; và đây cũng là nguyên nhân để giúp Matsushita trở thành
người lấn át thị trường băng video VHF.
Tuy nhiên, công ty dịch chuyển xuống phía dưới của đường cong kinh nghiệm xa nhất không
được tự mãn về lợi thế chi phí của mình. Bởi vì, có ba lý do giải thích tại sao công ty không nên
như vậy.
 Thứ nhất, hiệu ứng học tập và tính kinh tế về qui mô không phải là vĩnh viễn.
Thực vậy, đường cong kinh nghiệm có thể biến mất ở một điểm nào đó, công ty phải
nhận ra điều đó. Khi điều này xuất hiện, sự giảm giá thành đơn vị hơn nữa do hiệu ứng
học tập hay tính kinh tế của qui mô rất khó diễn ra. Do đó, sớm muộn gì, các công ty
khác có thể đuổi kịp người dẫn đạo về chi phí. Một khi điều này xảy ra, một số công ty

chi phí thấp có thể có chi phí tương đương nhau. Trong trường hợp đó, lợi thế cạnh
tranh bền vững phải dựa vào các yếu tố chiến lược khác ngoài việc cực tiểu hoá chi phí
sản xuất trên nền công nghệ hiện tại, như đáp ứng khách hàng chất lượng sản phẩm,
hay cải tiến.
 Thứ hai, lợi thế chi phí giành được từ hiệu ứng kinh nghiệm bị lỗi thời do sự phát triển c
ông nghệ mới.
Ví dụ, giá của một đèn hình TV diễn ra theo mô thức của đường cong kinh nghiệm từ
khi xuất hiện TV cuối những năm 1940 cho đến năm 1963. Trong thời gian đó, giá bình
quân một chiếc đèn hình giảm từ 34 USD xuống còn 8 USD (năm 1958). Việc chế tạo đèn
hình màu lại yêu cầu một công nghệ mới, và giá của một đèn hình TV màu lại nhảy vọt
lên 51 USD vào năm 1966. Đường cong kinh nghiệm tự nó đã xác lập lại. Sau đó giá lại
giảm xuống còn 48 USD năm 1968, 37 USD năm 1970 và 36 USD năm 1972.1Nói tóm
lại, sự thay đổi côngnghệ có thể làm thay đổi các qui tắc của trò chơi, yêu cầu các công t
y chi phí thấp trước kia phải từng bướcthiết lập lại lợi thế cạnh tranh của họ.
 Một lý do nữa để tránh sự tự mãn, đó là khối lượng lớn không nhất thiết đem lại cho
công ty lợi thế chi phí. Một số công nghệ có những hàm chi phí khác nhau. Ví dụ, ngành


luyện thép có hai phương án công nghệ khác nhau: một công nghệ tích hợp trên cơ sở lò
luyện ô xy, công nghệ nghiền nhỏ dựa trên cơ sở lò hồ quang. Như minh hoạ trong hình
4-4 công nghệ nghiền nhỏ với lò hồ quang có qui mô hiệu quả tối thiểu nhỏ hơn nhiều,
trong khi đó công nghệ nghiền trên cơ sở luyện ô xi lại có qui mô hiệu quả tối thiểu rất
cao. Thậm chí ngay cả khi hoạt động với sản lượng hiệu quả nhất lò luyện ô xy cũng
không có lợi thế chi phí so với lò hồ quang. Hệ quả là, việc theo đuổi tính kinh tế của
kinh nghiệm với một công ty sử dụng lò luyện ô xy có thể không đem lại lợi thế chi phí
theo cách giải thích giản đơnvề hiện tượng này. Thực vậy, trong phần lớn các thời kỳ các
công ty sử dụng lò tích hợp không thể có đủ các đơn hàng để đưa sản lượng đến mức
vận hành đến mức tối ưu. Vì thế chi phí của nó cao hơn nhiều sao với các công ty sử
dụng lò hồ quang.2Hơn nữa, trong phần tiếp theo mà chúng ta sẽ đề cập tới đó là trong
nhiều ngành các công nghệ chế tạo linh hoạt đưa ra một sự hứa hẹn cho phép các nhà

chế tạo nhỏ sản xuất với một chi phí có thể so sánh với các công ty lớn.
+Biến đổi sp đề nghị và
marketing thích ứng với yêu
cầu địa phương
+Thu lợi ích từ học tập toàn
cầu
• Bất

lợi:




+Khó khăn trong việc thực
hiện về các vấn đề tổ chức
 Thiếu sự
thống nhất trong chiến lược marketing giữa các qg : Nhiều nhà quản trị qg gây dựng
hệ thống và chuỗi cung ứng .Tự chịu trách nhiệm cho hoạt động marketing ở địa
phương đó và phát triển các sp riêng. Thế nên k thể nào phát triển sp cho mục đích
chung.
Lặp lại quá mức hoạt động sx và chuỗi cung ứng
Sự thừa thãi vô số sp mà nhiều trong số đó chẳng hề sinh lời

Vd:
 Ở Mexico: danh mục sp lên đến 13000,có 15 tầng nấc quản trịtruyền đạt và trách
nhiệm giải trình trở nên khó khăn, phân tích cơ hội cho sp mới dựa trên dữ liệu thị
trường cũng kém, quan trọng là nhà quản trị qg thường làm theo cảm tính.
 Unilever là 1 vd khác về cty đã thị trường nội địa chuyển về chiến lược chuyển đổi.
Tăng cạnh tranh bằng chi phí bắt buộc Unilever tìm cách hợp lí hóa kinh doanh bột
giặt của họ. Trong thập niên 80 Unilever có 17 cơ sở kinh doanh độc lập ở Châu

Âu,sự giống nhau về tài sản và marketing là rất lớn.Bởi vì Unilever quá phân tán, vì
vậy tốn thời gian là 4 năm để cty giới thiệu sp mới ở C.Âu. Bây giờ, Unilever cố gắng
tập trung kinh doanh ở C.Âu bột giặt được sx ở nhà máy có chi phí hiệu quả và đóng
góp tiêu chuẩn và quảng cáo sd khắp C.Âu. Theo cty ước tính tiết kiệm chi phí hàng


năm là 200 triệu USD. Tuy nhiên cùng lúc theo sự khác nhau giữa các qg về kênh
phân phối và ý thức nhãn hiệu.Unilever nhận thấy rằng nó vẫn duy trì đáp ứng nhu
cầu địa phương ngay cả khi nó cố gắng nhận thức tính kinh tế từ hợp nhất sx và
Marketing ở thời điểm tối ưu.
Từ việc áp dụng chiến lược này không mấy hiệu quả nên bà đã chuyển đổi sang
chiến lược quốc tế hóa.
VẬY CHIẾN LƯỢC NÀY ĐÃ THAY ĐỔI ĐƯỢC GÌ? LIỆU CÓ HIỆU QUẢ HAY LẠI
ĐƯA AVON ĐI VÀO CON ĐƯỜNG CŨ??
2. Những thay đổi trong chiến lược sau năm 2005 và lợi ích,bất lợi của chiến l ược??