CÔNG TY sản XUẤT PHANH NISSIN VIỆT NAM và HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN lực

Đề bài:
Hãy phân tích thực trạng về hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại tổ chức mà
bạn đang làm việc. Trên cơ sở đó, hãy nêu những hạn chế và đề xuất giải pháp để
khắc phục.
Bài làm

I. CÔNG TY SẢN XUẤT PHANH NISSIN VIỆT NAM VÀ HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1. Giới thiệu khái quát về Công ty
Công ty sản xuất phanh Nissin Việt nam là nơi tôi làm việc và gắn bó suốt 14 năm
qua kể từ khi tốt nghiệp đại học. Được thành lập với 100% vốn đầu tư nước ngoài từ
tháng 10 năm 1996. Trụ sở và nhà máy tại xã Quất Lưu, huyện Bình Xuyên, tỉnh
Vĩnh Phúc.
Từ những ngày đầu thành lập chỉ có 20 công nhân viên, cho đến tháng 2 năm 2012
số lượng công nhân viên đã lên đến hơn 1.780 người. Với ngành nghề kinh doanh
chính là sản xuất và lắp ráp hệ thống phanh, phụ tùng phanh xe máy cung cấp cho
các Công ty lắp ráp xe máy tại Việt Nam như: Công ty Honda, Công ty Yahama,
Công ty Suzuki và Công ty Piaggio Việt nam, đồng thời xuất khẩu sản phẩm phanh
sang các thị trường khác như : Nhật bản, Mỹ, Châu âu và một số nước trong khu vực
Đông Nam Á.
Trong xu thế hội nhập quốc tế, cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở
nên khốc liệt và khó khăn hơn. Các doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh với các
công ty trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh với nhiều công ty tại các
nước trong khu vực . Nhận thức được hoạt động quản trị nguồn nhân lực luôn là một
vấn đề hết sức quan trọng trong kế hoạch phát triển kinh doanh lâu dài tại Việt Nam.
1


Công ty Nissin đã rất chú trọng trong việc đầu tư vào hoạt động quản trị nguồn nhân
lực từ khâu tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đến việc đánh giá kết
quả thực hiện công việc cũng như xây dựng hệ thống thù lao lao động tại Việt Nam.

Không chỉ là một trong những Công ty hàng đầu về hệ thống phanh xe trên thế giới,
Nissin còn được biết đến với một mô hình công ty áp dụng thành công hệ thống
quản trị nguồn nhân lực và đây cũng là điểm mạnh để Công ty thu hút rất nhiều ứng
viên và khuyến khích nhân viên làm việc và gắn bó lâu dài .
Ban lãnh đạo Công ty là người Nhật bản, đầu tư và phát triển tại Việt nam, họ đã rất
chú trọng và quan tâm tới yếu tố con người và không thể không nói đến những nỗ
lực của họ trong việc kết hợp giữa hai nét văn hóa đặc trưng của hai đất nước để xây
dựng một văn hóa doanh nghiệp hợp nhất Việt- Nhật, đã và đang được áp dụng hiệu
quả tại Công ty. Với đặc thù là một công ty sản xuất và họ luôn đề cao các yếu tố
Man, Method, Machine, material trong đó yếu tố con người MAN luôn được đặt lên
tầm quan trọng hàng đầu và đó cũng là một trong những yếu tố làm nên sự thành
công của Nissin Việt Nam trong suốt 15 năm qua.
2. Hoạt động đánh giá thực hiện công việc trong công tác quản trị nguồn nhân
lực.
Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc là một trong những yêu cầu
trong công tác quản trị nguồn nhân lực và luôn được chủ các doanh nghiệp và người
lao động quan tâm. Việc đánh giá nhân viên được sử dụng rộng rãi từ những năm
1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải
chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong công
việc. Đánh giá thực hiện công việc là đo lường kết quả công việc thực hiện so với
chỉ tiêu đề ra. Đó là những hoạt động phương thức làm việc và kết quả công việc của
một nhân viên, trong một giai đoạn nhất định. Việc đánh giá phải được dựa trên
những mục tiêu rõ ràng đã định sẵn.

2


* Mục tiêu của Đánh giá thực hiện công việc
Công cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công
việc của họ so với các tiêu chuẩn và so với các nhân viên khác, từ đó giúp nhân viên

điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc.
Kích thích động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận
thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nổ lực thực hiện công việc được tốt hơn thông qua
những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ.
Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động nào
cần được đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và
đóng góp nhiều nhât cho doanh nghiệp.
Ngoài ra đánh giá còn hướng tới mục tiêu nhằm thúc đẩy và phát triển hoạt
động truyền thông giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và cấp
dưới về những vấn đề liên quan đến công việc. Đánh giá còn giúp cho việc hoàn
thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các thông tin đánh giá
năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra
lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển dụng, định
hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công...
* Vai trò của đánh giá thực hiện công việc:
- Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin cơ
bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến và
tiền lương của nhân viên.
- Giúp cho cán bộ nhân sự và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các mục tiêu
liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân viên
đều mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo về
việc thực hiện công việc của mình. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân

3


viên, giúp cho họ nhận ra được những điểm yếu cần cải thiện cũng như phát huy
những điểm mạnh từ đó sẽ tạo động lực để họ tiếp tục làm việc.
- Giúp cho các cán bộ nhân sự và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại
những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên.

- Phát triển nhân viên, nhận ra được điểm mạnh, điểm yếu để cải thiện.
- Ghi nhận những phản hồi, giúp các nhà quản lý có cái nhìn đa dạng, nhiều chiều
về mọi hoạt động của doanh nghiệp.
- Đạt được sự nhất trí giữa các cấp quản trị và nhân viênđưa ra các giải pháp
cần khắc phục và hoàn thành mục tiêu tương lai.
II. THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TẠI CÔNG TY NISSIN VIỆT NAM
1. Sơ đồ cấu trúc và phân cấp nhân viên
Hiện nay Công ty đang áp dụng mô hình tổ chức cấu trúc theo phòng ban chức năng
(Functional Structure) với mức độ chuyên môn hóa cao và các quy trình làm việc
theo tiêu chuẩn hóa.
Sơ đồ tổ chức của Công ty theo phòng ban chức năng

4


TỔNG GIÁM ĐỐC

Giám đốc

Giám đốc

Tài chính và nhân sự

Nhà máy

ÁM ĐỐC TÀI
CHÍNH VÀ
NHÂN SỰPhòng
Phòng

Hàng
chính
nhân sự

Tài
chính
kế toán

Phòng
Kế
hoạch
sản
xuất

Giám đốc

Giám đốc

Kinh doanh và P.Triển

Phòng
Quản lý
nhà
máy và
sản
xuất

Phòng
Kinh
doanh

Phòng
nghiên
cứu
phát
triển

Chất lượng

Phòng
quản lý
chất
lượng

Phòng
ISO-TS

Ban giám đốc bao gồm Tổng giám đốc và Giám đốc các phòng chức năng là người
Nhật Bản. Dưới Giám đốc là các Trưởng phòng hay còn gọi là các Quản lý (
Manager). Tiếp đó là Trưởng bộ phận Assistant Manager -> trưởng nhóm ( Chief
Staff) đối với khối lao động gián tiếp, tổ trưởng, trưởng ca đối với khối sản xuất trực
tiếp và cuối cùng là nhân viên, công nhân.
Với mô hình tổ chức theo phòng ban chức năng của một công ty sản xuất như
Nissin Việt nam việc dựa trên trình độ, thâm niên cũng như vị trí công việc đảm
nhiệm để phân cấp nhân viên theo 5 cấp khác nhau cụ thể như sau:
Cấp 1 bao gồm: - Nhân viên trực tiếp sản xuất,
Cấp 2 bao gồm: - Nhân viên trực tiếp sản xuất,
- Nhân viên bộ phận gián tiếp: Kế toán, quản lý sản xuất, Kinh
doanh, Hành chính, Thiết kế, 1 phần của bộ phận quản lý nhà
máy, kỹ thuật và chất lượng.

- Trưởng ca
- Một phần của nhân viên kế hoạch của bộ phận sản xuất.
5


Cấp 3 bao gồm: tổ trưởng (Chief staff)
Cấp 4 bao gồm: Trưởng bộ phận (Assistan Manager )
Cấp 5 bao gồm : Trưởng phòng, Quản lý (Manager).
Định nghĩa về các
cấp như sau:

Cấp

1

2

3

4

5

Định nghĩa về cấp
Thực hiện các công việc , nghiệp vụ có tính phổ
thông, lập đi lập lại theo yêu cầu đã được hướng
dẫn hay các công việc mang tính trợ giúp.
Thực hiện công việc theo một qui trình được qui
định dựa trên những kinh nghiệm, kỹ thuật hay
kiến thức ở mức độ bình thường. Có thể hướng

dẫn cho người vào sau theo kinh nghiệm và kỹ
thuật của bản thân.
Có thể giải quyết được vấn đề phát sinh dựa trên
kinh nghiệm, kỹ thuật ở trình độ khá cao. Có thể
lập kế hoạch thực hiện và cùng với cấp dưới giải
quyết để đạt được mục tiêu, nhiệm vụ được giao.
Thực hiện công việc theo một qui trình được qui
định dựa trên những kinh nghiệm, kỹ thuật hay
kiến thức ở mức độ bình thường. Có thể hướng
dẫn cho người vào sau theo kinh nghiệm và kỹ
thuật của bản thân..
Có năng lực lãnh đạo để tự đưa ra vấn đề, lập kế
hoạch thực hiện, và triển khai dựa trên năng lực
chuyên môn, kinh nghiệm. Có tinh thần trách
nhiệm trong lĩnh vực mình phụ trách. Có ý thức
đào tạo nhân viên.

Vị trí công việc tương
ứng
Nhân viên trực tiếp
sản xuất
Tương đương trưởng
ca, nhân viên bộ phận
gián tiếp, nhân viên
trực tiếp SX có kinh
nghiệm.
Tương đương trưởng
ca,Tổ trưởng, Nhân
viên có kỹ thuật cao
Tương đương trưởng

bộ phận

Tương đương quản lý

2. Hệ thống đánh giá tại Công ty
Với định kỳ 1 năm một lần công ty thực hiện việc đánh giá kết quả thực hiện công
việc của nhân viên làm cơ sở xếp loại, xét tăng lương và nâng bậc cho nhân viên.
6


Điều quan trọng nữa đó là việc đánh giá việc thực hiện công việc giúp cho nhân viên
biết được mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn và so với các
nhân viên khác, từ đó giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có cũng
như là khuyến khích họ phát huy những điểm tốt trong quá trình làm việc.
* Phương pháp đánh giá
Công ty áp dụng phương pháp bảng điểm đối với cấp 1,2,3,4 : Đây là phương pháp
đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn cứ theo tiêu chí chung đối
với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi...trong công việc và
phân theo 2 tiêu chuẩn đánh giá dưới đây. Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng
tiêu chí, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung theo tổng cộng điểm và
dựa vào thang điểm tổng đó sẽ xếp loại nhân viên.
Căn cứ từng vị trí để đưa ra các tiêu trí đánh giá cho phù hợp từng cấp bậc.
- Tiêu chuẩn đánh giá đối với cấp 1,2: Tiêu chuẩn này được áp dụng cho các vị trí
mà thực hiện các công việc , nghiệp vụ có tính phổ thông, lập đi lập lại theo yêu cầu
đã được hướng dẫn hay các công việc mang tính trợ giúp. do vậy việc đánh giá việc
thực hiện công việc theo các tiêu chí của việc tuân thủ theo các chuẩn thao tác công
việc, các hướng dẫn công việc đã được thiết lập. Ngoài ra đánh giá ý thức kỷ luật,
tinh thần hợp tác và tính chuyên cần...
Thực hiện việc đánh giá này do Trưởng ca kết hợp với trưởng bộ phận là ngưởi quản
lý trực tiếp nhân viên cấp 1&2 này sẽ chấm điểm và xếp loại nhân viên và người

quản lý sẽ đánh giá lại lần 2. Phê duyệt kết quả đánh giá cuối cùng là Tổng giám đốc
Công ty để làm cơ sở xét tăng lương hay nâng bậc cho nhân viên.

7


NISSIN BRAKE VIET NAM
RANK 1&2
BẢNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN NĂM 2010

1. Thông tin cá nhân
Họ và tên

Mã số thẻ Ngày vào Cty

Bộ phận

Vị trí làm việc

Chức vụ

Cấp hiện tại

2. Kết quả trong năm
Đánh giá trong những năm trước
2007

2008

2009

Số lần vi phạm nội qui
trong năm 2009
Thẻ vàng
Thẻ đỏ

Số ngày nghỉ
ngoài phép

Số lần đi sớm về
muộn

Số lần nghỉ
không lý do

Số đề xuất cải tiến trong năm

3. Đánh giá
Nội dung đánh giá

1
Công việ c
( chất lượng và khối lượng
công việ c)

2
3

Ý thức về giá thành

4

Ý thức chất lượng

5

An toàn

6

5S

7
8

Tính kỷ luật

Tiê u chuẩn đánh giá

No

9

A

B
B
H

B

C Điể m
L

Nhận xé t

Kết quả công việc hàng ngày có đạt độ chính
xác và tin cậy như mong muốn không?
Có thường xuyên lập lại các lỗi giống nhau
không?
Có hoàn thành công việc trong khoảng thời
gian qui định không?
Có sử dụng cẩn thận trang thiết bị của công
ty không?
Có hành động với ý thức nâng cao chất lượng
của sản phẩm không
Có sử dụng đầy đủ trang thiết bị bảo hộ lao
động và thực hiện tốt qui định về an toàn lao
Có hiểu và thực hiện tốt 5S không?
Có tuân thủ nghiêm túc các qui định và nội
qui của công ty không?
Có thực hiện đúng theo các yêu cầu của
người quản lý không ?

10 Có chào hỏi theo đúng lễ nghi không ?
11
12
13
Tinh thần hợp tác
14
15

16

Có tích cực hợp tác với cấp trên và đồng
nghiệp trong công việc không?
Có quan hệ tốt, quan tâm đến đồng nghiệp,
cũng như đối với người vào sau không?
Có tích cực tham ra các hoạt động, phong
trào do công ty tổ chức không?
Có chủ động thông báo các vấn đề phát sinh
trong công việc hay không?
Có tích cực trong việc làm nâng cao chất
lượng, và khối lượng của công việc không?
Có ý thức học hỏi công việc để nâng cao tay
nghề, chuyên môn hay không?
Có tích cực nhiệt tình trong công việc được
giao phó không

Tinh thần trách nhiệ m

17

Cải tiế n

18 Có đề xuất cải tiến trong công việc không?

Kiế n thức

19

Kỹ năng

Năng lực tiế p thu

Có nắm vững kiến thức về công việc được
giao không?
Có vận dụng được các kiến thức cơ bản về
20
công việc trong công việc được giao hàng
Có hiểu rõ yêu cầu của công việc đang phụ
21
trách hay không?
22 Tình trạng nghỉ ngoài phép

Chuyê n cần

Đánh giá lần 1

23 Trình trạng đi sớm về muộn

Người đánh giá

Xác nhận của quản lý bộ phận

24 Tình trạng nghi không lý do
Kết quả đánh giá của bộ phận

Tổng điểm

0

0

4. Đề nghị chuyển cấp. ( Quản lý xác nhận rõ năng lực của nhân viên và đưa ra lý do cụ thể . )
Đánh giá lần 2

................................................................................................................................................................................................................................................................................... ......................

................................................................................................................................................................................................................................................................................... ......................

Xác nhận của Manager

................................................................................................................................................................................................................................................................................... ......................
................................................................................................................................................................................................................................................................................... ......................

................................................................................................................................................................................................................................................................................... .......................

5. Kết quả phê duyệt của ban giám đốc
Nissin,
KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ
NĂM

CẤP (RANK)

Phê duyệt :

8

/

/ 2011

Tổng giám đốc


THANG ĐIỂM XẾP LOẠI :
Điểm số

Xếp loại

106≦ Điểm đánh giá ≦ 116

A

93≦ Điểm đánh giá ≦105

BH

69≦ Điểm đánh giá ≦92

B

45≦ Điểm đánh giá ≦68

BL

21≦ Điểm đánh giá ≦44

C

- Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên cấp 3 &4: Với nhiệm vụ thực hiện công việc theo
một qui trình được qui định dựa trên những kinh nghiệm, kỹ thuật hay kiến thức ở

mức độ bình thường. Có thể hướng dẫn cho người vào sau theo kinh nghiệm và kỹ
thuật của bản thân. Đối với cấp 4 Có thể giải quyết được vấn đề phát sinh dựa trên
kinh nghiệm, kỹ thuật ở trình độ khá cao. Có thể lập kế hoạch thực hiện và cùng với
cấp dưới giải quyết để đạt được mục tiêu, nhiệm vụ được giao. Đối với cấp này thì
tiêu chuẩn đánh giá cũng có dựa trên việc thực hiện mục tiêu trong ca sản xuất, bộ
phận sản xuất. Việc thực hiện các chỉ tiêu, mục tiêu được báo cáo cho Quản lý hay
Trưởng phòng vào mỗi hàng tháng.
Trưởng bộ phận kết hợp với trưởng phòng là ngưởi quản lý trực tiếp nhân viên cấp
3&4 này để chấm điểm xếp loại. Phê duyệt kết quả đánh giá cuối cùng là Tổng giám
đốc Công ty để làm cơ sở xét tăng lương hay nâng bậc cho nhân viên.

THANG ĐIỂM XẾP LOẠI :
Điểm số

Xếp loại

103≦ Điểm đánh giá ≦113

A

91≦ Điểm đánh giá ≦102

BH

60≦ Điểm đánh giá ≦90

B

37≦ Điểm đánh giá ≦59

BL

14≦ Điểm đánh giá ≦36

C

9


NISSIN BRAKE VIET NAM

RANK 3&4

BẢNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN NĂM 2010
1. Thông tin cá nhân
Họ và tên

Mã số thẻ

2. Kết quả trong năm
Đánh giá trong những năm
trước
2007
2008
2009

Ngày vào Cty

Bộ phận

Số lần vi phạm nội qui
trong năm 2009
Thẻ vàng
Thẻ đỏ

Số ngày nghỉ
ngoài phép

Tiêu chuẩn đánh giá

A

Vị trí làm việc

Số lần đi sớm về
muộn

Chức vụ

Số lần nghỉ
không lý do

Cấp hiện tại

Số đề xuất cải tiến trong năm

3. Đánh giá
Nội dung đánh giá No
1
Công việ c ( chất

lượng và khối
lượng công việ c)

2

3

4

Chất lượng

5

Có biện pháp nhằm nâng cao chất lượng
sản phẩm không?

5S

6

Có hiểu rõ yêu cầu của 5S và luôn đi đầu
trong việc thực hiện 5S không?

Ý thức về giá
thành

7

Có tích cực trong việc làm giảm gía thành
không?

Tính kỷ luật

8

Có thực hiện tốt nội qui công ty để làm
gương cho người khác làm theo không?

Năng lực lãnh đạo

9

10

11

12

13

Có thể hiện tinh thần trách nhiệm cao đối
với công việc được giao không?

Cải tiế n, s áng tạo

14

Có tích cực đua ra các đề xuất cải tiến
không?

Kiế n thức

15

Kỹ năng

16

Năng lực tiế p thu

17

Năng lực lập kế
hoạch

18

Chuyê n cần

Nhận xét

Có phát huy được khả năng lãnh đạo
trong việc điều hành công việc hàng ngày
với tư cách là tổ trưởng, trưởng bộ phận
Có quan hệ tốt với các đồng nghiệp trong
và ngoài bộ phận, hợp tác với bộ phận
khác để hoàn thành CV không?
Có nỗ lực hợp tác để hoàn thành kế
hoạch kinh doanh của công ty đề ra hay
không?

Có nỗ lực nhằm nâng cao chất lượng, số
lượng sản phẩm không?

Tinh thần trách
nhiệ m, tính tích
cực

Có nắm rõ kiến thức thức cơ bản và các
kiến thức có liên quan đến công việc
không?
Có thể dựa vào các kiến thức cơ bản hay
kinh nghiệm thực tế để hoành thành công
việc được giao không?
Có hiểu rõ công việc đang làm hay chỉ thị
của người phụ trách để đua ra phán đoán
& hành động phù hợp không?
Lập kế hoạch và thực hiện một cách có
hiệu quả để đạt mục tiêu đề ra

19

Có hướng dẫn nhân viên một cách có hiệu
quả không?

20

Có chủ động đào tạo nhân viên không?

21

Tình trạng nghỉ ngoài phép

22

Trình trạng đi sớm về muộn

23

Tình trạng nghi không lý do

Năng lực hướng
dẫn

B
C Điểm
L

Có sáng kiến, ý tưởng mới cải tiến
phương pháp làm việc trong công việc
hàng ngày không?
Có hành động để đảm bảo an toàn, phòng
ngừa tai nan lao động tại bộ phận không?

An toàn

Tinh thần hợp tác

B
B
H

Kết quả công việc hàng ngày có đạt độ
chính xác , tin cậy như mong muốn hay
không?
Kết quả công việc có đạt theo như yêu
cầu đặt ra không?

Đánh giá lần 1
Người đánh giá

Kết quả đánh giá của bộ
phận

Xác nhận của quản lý bộ phận

Tổng điểm

4. Đề nghị chuyể n cấp. ( Quản lý xác nhận rõ năng lực của nhân viê n và đưa ra lý do cụ thể . )
................................................................................................................................................................................................................................................................................... ......................
................................................................................................................................................................................................................................................................................... ......................
................................................................................................................................................................................................................................................................................... ......................
................................................................................................................................................................................................................................................................................... ......................
................................................................................................................................................................................................................................................................................... ......................

5. Kết quả phê duyệt của ban giám đốc
Nissin,
KẾT QUẢ ĐÁNH
GIÁ NĂM

CẤP (RANK)

Phê duyệt :

10

/

/ 2011

Tổng giám đốc

Đánh giá lần 2
Xác nhận của Manager


- Tiêu chuẩn đánh giá quản lý cấp 5: Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên mục tiêu cụ thể
mà Ban giám đốc giao cho đối với từng phòng chức năng và người chịu trách nhiệm
trực tiếp với Ban giám đốc là các Trưởng phòng. Các mục tiêu bao gồm như : mục
tiêu về doanh thu, lợi nhuận, giảm giá hàng mua, giảm tỷ lệ hàng lỗi, hay mục tiêu tỷ
lệ nội địa hóa , mục tiêu về an toàn, đào tạo... Việc thiết lập và xây dựng mục tiêu
hàng năm của mỗi phòng được các trưởng phòng đăng ký và trình bày trước Ban
giám đốc Công ty tại buổi họp khởi động diễn ra vào tháng 1 hàng năm. Tất cả các
mục tiêu, chỉ tiêu này phải được đo lường cụ thể , có thời gian hoàn thành, người
chịu trách nhiệm chính. Hàng tháng, hàng quý các Trưởng phòng phải báo cáo trước
ban Giám đốc kết quả, thành tích đạt được so với mục tiêu đã đặt ra. Kết quả thực
hiện mục tiêu kinh doanh này cũng là tiêu chí cơ bản nhất để đánh giá xếp loại các
quản lý tại cấp bậc 5 trong một năm làm việc.
Ngoài ra kết quả đào tạo nhân viên cấp dưới cũng là một trong những tiêu chí để
Ban giám đốc đánh giá khả năng cũng như năng lực của các quản lý.
Giám đốc là ngưởi quản lý trực tiếp các trưởng phòng và là người chấm điểm xếp

loại, người duyệt kết quả đánh giá cuối cùng là Tổng Giám đốc.

11


Ngày ：
Bộ phận

Bảng đánh giá Manager

Mã thẻ:
役割

phân loại

　　　Nội dung

kế hoạch năm

1

※nội dung chích

2

Mục tiêu

Thành tích

Tự đánh

giá

phân tích

　

3
4
1
Ngoài nhiệm vụ
hàng ngày

2
　

3
4
Nội dung

Đào tạo cấp dưới

Thành quả

ĐG

phân tích

1
2
3

　　
kết quả
･trên 120 %

điểm
5

･trên 100%

4

・trên 90%

3

･trên 60%

2

- duới 60 %

1

1. Kế hoạch năm
ghi kết quả đạt được so với kế hoạch theo nội dung đã đề ra trong kế hoạch năm. ( doanh thu, % hàng NG, ….)
2. Ngoài nhiệm vụ hàng ngày
Ghi kết quả nếu có của các hoạt động, nội dung ngoài kế hoạch năm hay công việc hàng ngày.
3. Đào tạo cấp dưới
Ghi kết quả và hình thức đạo tạo nhân viên

4. Phân tích.
đánh giá kết quả có đạt yêu cầu không, tốt ở chỗ nào và chưa tốt ở chỗ nào.

Đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động vô cùng quan
trọng đòi hỏi phải khách quan, chính xác và sử dụng các phương pháp thích hợp và
các tiêu chuẩn rõ ràng. Để làm tốt được việc này Công ty có tổ chức các buổi huấn
luyện về quan điểm, nhận thức và các kỹ năng đánh giá cho các Trưởng bộ phận, tổ
trưởng và trưởng ca vào trước mỗi kỳ đánh giá.
Kết thúc mỗi kỳ đánh giá cán bộ quản lý thảo luận với nhân viên về kết quả
đánh giá. Trao đổi hai chiều ( 2 Ways) là một trong những nét văn hóa mà Công ty
Nissin luôn duy trì áp dụng để thảo luận với nhân viên cấp dưới của mình. Qua buổi
trao đổi hai chiều này giúp nhân viên biết được những gì đã làm được và chưa làm
được, đồng thời kết quả đánh giá cũng chỉ ra những điểm tốt khuyến khích nhân viên
phát huy ví dụ như : thành tích trong hoạt động KAIZEN- cải tiến, các hoạt động 5S

12


bên cạnh đó cũng chỉ ra cho nhân viên những điểm cần khắc phục sửa chữa trong
việc thực hiện công việc.
Để bảo đảm được những chỉ tiêu, mục tiêu này hay đưa ra kế hoạch mới có
tính khả thi. Lãnh đạo cũng quan tâm đến việc tìm hiểu xem nhân viên cần những hỗ
trợ trợ gì từ phía Công ty để xem xét và đưa ra các quyết định kịp thời và phù hợp.
3. Những hạn chế và đề xuất một số giải pháp.
Nhìn lại thực trạng về hoạt động đánh giá việc thực hiện công việc tại Công ty sản
xuất Phanh Nissin Việt nam tôi có nhận xét về việc xác định mục đích đánh giá là
tương đối rõ ràng, cụ thể . Các tiêu chí đánh giá được công ty xây dựng rất chi tiết cụ
thể đối với từng cấp bậc. Phương pháp đánh giá mà Công ty hiện nay đang áp dụng
theo mục tiêu đối với quản lý cấp cao và theo bảng điểm đối với các cấp dưới là
hoàn toàn phù hợp và hiệu quả. Tuy nhiên, việc áp dụng định kỳ đánh giá là một

năm thì có lẽ là dài và đó cũng là hạn chế dẫn đến kết quả đánh giá trong một năm sẽ
bị ảnh hưởng bởi đôi khi hiện tượng sẽ bị quy thành bản chất. Thực tế này tôi đã
được chứng kiến khi có những nhân viên họ đã cố gắng nỗ lực trong suốt 11 tháng
làm việc mà chỉ trong tháng cuối cùng do một sơ xuất nào đó họ lại bị phạm lỗi thì
kết quả đánh giá của cả năm đó sẽ có thể bị ảnh hưởng bởi một lỗi của tháng cuối
cùng đó. Và ngược lại đối với nhân viên mà vi phạm lỗi vào đầu năm hoặc khoảng
thời gian xa ngày đánh giá thì đôi khi cũng cấp trên khi đánh sẽ bỏ quên hoặc ấn
tượng đó đã bị nhạt mờ theo thời gian và cuối cùng kết quả đánh giá của cả năm sẽ
không bị ảnh hưởng. Điều quan trọng hơn cả là việc đánh giá này sẽ nảy sinh trong ý
nghĩ của nhân viên cấp dưới về việc tôi chỉ cố gắng những tháng cuối năm gần kỳ
đánh giá.
Đề xuất giải pháp: Công ty có thể rút ngắn thời gian đánh giá theo quý hoặc sáu
tháng thực hiện một lần đánh giá rồi lấy tổng điểm của các kỳ đánh giá chia trung
bình để làm căn cứ xếp loại nhân viên trong cả năm làm việc.

13


Rút ngắn chu kỳ đánh giá sẽ giúp cho người quản lý sát sao hơn đối với các mục tiêu
mà mình đặt ra cho nhân viên cấp dưới. Nhân viên cũng sẽ có ý thức và cố gắng hơn
trong công việc nhằm nâng cao chất lượng công việc và tránh tình trạng đến gần kỳ
đánh giá tôi mới cần cố gắng. Việc đánh giá thường xuyên hơn này mang lại kết quả
đánh giá việc thực hiện công việc của mỗi nhân viên có độ chính xác và khách quan
hơn. Ngoài ra, còn giúp cho Doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động
quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc,
đào tạo để đưa ra những quyết định điều chỉnh kịp thời.
III. KẾT LUẬN
Với vị trí công việc được phân công là Trưởng phòng mua hàng, Tôi cũng là người
tham gia đánh giá trực tiếp nhân viên phòng mình hàng năm. Qua môn học này mà
tôi đang nghiên cứu đã giúp tôi nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động quản

trị nguồn nhân lực nói chung và việc đánh giá kết quả thực hiện công việc nói riêng
đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Môn học giúp tôi trau
dồi kiến thức về triển kỹ năng quản trị nguồn nhân lực đặc biệt là và mong muốn
học hỏi các mô hình quản lý tiên tiến để phục vụ cho công việc của mình hiện tại
cũng như trong tương lai.
Từ những kiến thức đó đã giúp tôi có được cái nhìn bao quát hơn về một tổ chức nơi
mà mình đang làm việc. Những vấn đề gì cần phải đổi mới trong mô hình quản lý để
phù hợp với quy mô ngày càng phát triển của Công ty hay để đạt được mục tiêu kinh
doanh của Công ty trong giai đoạn hội nhập và toàn cầu hóa.
V. TÀI LIỆU THAM KHẢO
- Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực - Chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh
doanh - Đại học Griggs (Hoa Kỳ).
- Tài liệu đánh giá nhân viên trong Công ty sản xuất phanh Nissin Việt Nam.

14