Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở tập đoàn điện lực việt nam, các giải pháp phát triển và nâng cao

BÀI TẬP
MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Chủ đề: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Tập đoàn điện lực Việt
Nam, các giải pháp phát triển và nâng cao.

Tập Đoàn điện lực Việt Nam (EVN) là một trong rất ít các cơ sở thuộc
ngành công nghiệp mũi nhọn của Việt Nam góp phần tạo cơ sở hạ tầng và
động lực phát triển cho nhiều ngành kinh tế khác, nâng cao đời sống xã hội,
góp phần đảm bảo an ninh quốc phòng. Trong số các doanh nghiệp của nước
ta, Tập Đoàn điện lực Việt Nam hiện nay đang quản lý một khối lượng tài
sản lớn nhất, năm 2007 tổng tài sản của EVN là 185.180 tỷ đồng. Trải qua
lịch sử phát triển, đến nay Tập Đoàn điện lực Việt Nam đã và đang phát
triển mạnh mẽ thông qua khai thác, đầu tư phát triển khâu sản xuất điện,
truyền tải, kinh và kinh doanh điện năng, cùng với việc đào tạo phát triển
nguồn nhân lực.
Về tổ chức Tập Đoàn điện lực Việt Nam là công ty nhà nước do nhà
nước đầu tư và thành lập theo quy định của pháp luật đối với công ty nhà
nước và điều lệ của Tập Đoàn điện lực.
Do Tập đoàn Điện lực Việt Nam là một Công ty nhà nước vì trong
khuôn khỏ bài viết này xin được đề cập đến “Thực trạng và những bất cập
trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp Nhà nước”
trước khi đi vào phân tích và đề ra giải pháp cho công tác Đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực ở Tập đoàn điện lực Việt Nam.
1. Thực trạng và những bất cập trong đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực ở các doanh nghiệp Nhà nước:


Hiện tại các doanh nghiệp Việt Nam đang trong giai đoạn đổi mới và
phát triển theo cơ chế thị trường, trong số đó không phải là tất cả nhưng đa
phần các doanh nghiệp nhà nước đang vấp phải một số vướng mắc khó khăn
trong quản lý phát triển nguồn nhân lực nói chung, đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực nói riêng:
a. Hạn chế trong gắn kết chiến lược kinh doanh với chiến lược đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực: Hầu hết các doanh nghiệp nhà nước hiện tại
đều không có một chiến lược kinh doanh chính thức, dài hạn dẫn đến
thiếu căn cứ và xuất phát điểm cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực,
do vậy càng không thể nói tới sự phù hợp của chiến lược quản lý phát
triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh.
b. Hạn chế trong chính sách quản lý doanh nghiệp với đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực: Trong công tác quản lý nguồn nhân lực, công tác
đào tạo cần phải được thực hiện đồng bộ với các công tác quản lý nguồn
nhân lực khác như: thiết kế và phân tích công việc, tuyển chọn, sử dụng
và đánh giá kết quả công việc, trả lương và phúc lợi. Tuy vậy với một số
các doanh nghiệp nhà nước do còn bị ảnh hưởng bởi chế độ quản lý kế
hoạch hoá tập trung, chịu sự quản lý cứng nhắc của các bộ ngành trong
đó có bộ Lao động – Thương binh – Xã hội về chế độ tiền lương nên đa
phần các doanh nghiệp nhà nước mới chỉ dừng lại ở mục tiêu đánh giá
kết quả công việc để trả lương, mà chưa giúp tìm ra những mặt yếu kém
cần đào tạo và phát triển của nhân viên. Ngoài ra hệ thống thang bảng
lương và chi trả phúc lợi bất hợp lý và không đồng bộ, đã cản trở quá
trình đóng góp cống hiến của người lao động không tạo động lực cho
người lao động phấn đấu vươn lên bằng kết quả công việc và bằng việc
nỗ lực học tập, không tạo nên sự gắn kết của người lao động đối với


doanh nghiệp. Việc này đã cản trở và giảm hiệu quả của công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp. Một số lãnh đạo và
doanh nghiệp vẫn chưa được trang bị và đào tạo bài bản về phương pháp
quản lý kinh doanh, dẫn đến: không tổ chức việc xây dựng bảng mô tả
công việc cho các vị trí công việc trong công ty, mọi người hình dung về
công việc có phần mơ hồ và không rõ ràng về yêu cầu trình độ, kỹ năng

cụ thể cho mỗi vị trí công việc và việc xác định nhu cầu đạo tạo cũng mơ
hồ. Thông thường thì khi đánh giá kết quả công việc, người ta còn cần
tìm ra nhu cầu đào tạo cho mỗi nhân viên.
c. Hạn chế trong tổ chức thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực: Nhìn chung, các doanh nghiệp nhà nước có cách thức thực
hiện công tác đào tạo thiếu bài bản và chưa chuyên nghiệp. Có nhiều hoạt
động, công đoạn quan trọng chưa được quan tâm và triển khai đầy đủ
đồng bộ:
Đánh giá nhu cầu đào tạo: một số doanh nghiệp thường không tổ
chức đánh giá nhu cầu đào tạo một cách chính thức, mà chỉ định tính
thông qua quan sát, trao đổi không chính thức giữa giám đốc và cán bộ
phụ trách đào tạo với cán bộ hay bộ phận bộ quản lý điều hành công việc.
Các doanh nghiệp cũng thường bỏ qua các bước cần thiết trong đánh giá
nhu cầu đào tạo như: phân tích công ty, phân tích công việc và phân tích
cá nhân và các doanh nghiệp thường không đưa ra được một danh sách
nhu cầu cần đào tạo một cách cụ thể và chi tiết. Điều này làm cho công
tác đào tạo có thể đi lệch hướng, không thực sự sát đúng với nhu cầu thực
của các doanh nghiệp.
Thiết kế chương trình đào tạo: Khâu đầu tiên thiết kế chương trình
đào tạo cần phải cụ thể, lượng hoá nhu cầu. Tuy vậy ở các doanh nghiệp


đa số các chương trình đào tạo được thiết kế chung chung, đối tượng và
mục tiêu thiếu cụ thể và thường ít hữu dụng với người lao động. Với
những mục tiêu không định lượng được, thật khó để thực hiện tốt và đánh
giá sau này.
Phương pháp đào tạo và thực hiện: Đa phần được thực hiện theo
phương pháp giảng dạy truyền thống, một chiều, trong đó giáo viên nói,
học viên nghe và rất ít có cơ hội thảo luận, trao đổi học tập lẫn nhau.
Việc giảng dạy một chiều đã không kích thích và tạo điều kiện cho học

viên có được môi trường học tập tích cực có cơ hội trao đổi thảo luận,
chia sẻ kinh nghiệm và nhận thức.
Đánh giá hiệu quả đào tạo: được thực hiện là khá hình thức một số
doanh nghiêp. Khi việc đánh giá đào tạo không được tổ chức thiếu bài
bản, hình thức thì khó có thể nhận ra việc rút ra bài học kinh nghiệm
cũng sẽ bị hạn chế.
2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở EVN thực trạng và giải
pháp:
a. Thực trạng:
Tập đoàn Điện lực Việt Nam hiện tại là Công ty nhà nước, vì vậy khó
tránh khỏi các nhược điểm của đa phần các công ty nhà nước về quản lý
phát triển nguồn nhân lực trong đó có đào tạo phát triển.
Tuy nhiên do hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp đặc biệt, có tính
liên kết hệ thống cao, người lao động phải có kiến thức và trình độ
chuyên môn nhất định vì vậy công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực
ở EVN trong giai đoạn vừa qua cũng đã được quan tâm xây dựng và phát


triển, phần nào đã tránh được một số sai lầm và yếu kém nghiêm trọng
như ở một số công ty nhà nước.
b. Các giải pháp trong phát triển và nâng cao công tác đào tạo ở EVN:
• Thách thức đối với EVN trong giai đoạn mới:
Trong giai đoạn phát triển tới năm 2015, nhiệm vụ trọng tâm của
EVN là triển khai thực hiện đầu tư xây dựng và sản xuất kinh doanh điện
theo Quy hoạch phát triển điện lực quốc gia giai đoạn 2006-2015 có xét
đến năm 2025 (Quy hoạch điện VI) và lộ trình hình thành thị trường điện
tại Việt Nam. đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt. Ngoài ra, EVN
còn đứng trước nhiều thách thức lớn khác, đó là: Sự cạnh tranh gay gắt,
trước mắt trong khâu phát điện.
Việc đáp ứng yêu cầu tăng trưởng cao, liên tục về điện năng, phát

triển kinh doanh đa ngành, chuẩn bị cơ sở vật chất kỹ thuật cho phát triển
thị trường bán buôn điện, sự cạnh tranh gay gắt trong khâu phát điện và
cho công tác đầu tư, tiếp nhận vận hành nhà máy điện hạt nhân đầu tiên ở
Việt Nam vào những năm sau 2015... đã đặt EVN trước những nhiệm vụ
nặng nề, cấp bách trong công tác phát triển nguồn nhân lực (nguồn nhân
lực).
•

Các giải pháp trong tổ chức đào tạo phát triển nguồn nhân lực:
Về tầm nhìn: Phát triển nguồn nhân lực phải là một ưu tiên hàng đầu

đối với EVN hiện nay, theo đó, cần có những đổi mới mạnh mẽ cả về nội
dung và hình thức tổ chức đào tạo và phát triển trong toàn Tập đoàn
Về nội dung: cần quan tâm đến các lĩnh vực công nghệ mới, điện hạt
nhân và quản lý trong tình hình mới, đồng thời chú trọng đến kỹ năng và
tác phong lao động ở từng vị trí công tác. Về hình thức, cần đào tạo lại,


bồi dưỡng nâng cao năng lực làm việc, đặc biệt cho lực lượng đông đảo
bao gồm công nhân kỹ thuật, nhân viên vận hành ở các đơn vị cấp 3 trở
xuống - đây là lực lượng trực tiếp trong dây chuyền sản xuất, kinh doanh,
nhưng hiện năng lực làm việc còn hạn chế. Trong đó tổ chức quản lý là
một khâu quan trọng, quyết định năng lực và hiệu quả hoạt động phát
triển nguồn nhân lực. Tổ chức quản lý phát triển nguồn nhân lực nhằm
mục đích hình thành, củng cố cơ cấu tổ chức và bộ máy các cấp để quản
lý và triển khai thực hiện việc phát triển nguồn nhân lực, đồng thời xây
dựng cơ chế cũng như các quy định cần thiết để bộ máy hoạt động hiệu
quả. Như vậy, đổi mới để hoàn thiện công tác tổ chức quản lý có vai trò
quyết định cải thiện năng lực và hiệu quả phát triển nguồn nhân lực của
EVN.

Về kế hoạch cụ thể trong tổ chức thực hiện:
Thứ nhất: nhóm giải pháp củng cố và hoàn thiện mô hình tổ chức
- Thành lập Ban Chỉ đạo cấp Tập đoàn về phát triển nguồn nhân lực để
giúp Hội đồng quản trị, Ban Tổng giám đốc chỉ đạo thống nhất việc
phát triển nguồn nhân lực chung trong Tập đoàn từ hoạch định chính
sách, xây dựng chiến lược đến chỉ đạo việc hoàn thiện tổ chức quản lý
và triển khai ở các đơn vị.
- Củng cố hệ thống quản lý theo mô hình liên kết dọc từ Tập đoàn đến
các đơn vị theo hướng hình thành khối đào tạo phát triển, nhưng có chia
sẻ thông tin chặt chẽ theo hàng ngang, trong đó coi các trường đào tạo
là đơn vị nằm trong khối, trực tiếp giúp Tập đoàn và các đơn vị lập kế
hoạch, cung cấp dịch vụ đào tạo phát triển bên cạnh chức năng đào tạo
trong hệ thống giáo dục quốc dân. Mô hình tổ chức quản lý phát triển
nguồn nhân lực có hệ thống được trình bày ở sơ đồ dưới đây:


- Thành lập trung tâm đào tạo ngắn hạn và bồi dưỡng thuộc các trường
đại học và cao đẳng tại 3 miền để thực hiện đào tạo lại, bồi dưỡng nâng
cao năng lực thường xuyên nguồn nhân lực ở 3 khu vực, trong đó cần
củng cố Trung tâm Đào tạo nâng cao thuộc Trường Đại học Điện lực;
- Ngoài việc áp dụng mô hình tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng
như trên, cần kết hợp với việc tổ chức thực hiện các chương trình trọng
điểm, các dự án, đề án về đào tạo và phát triển.
Thứ hai: nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện các quy định và hướng
dẫn về phát triển nguồn nhân lực
- Xây dựng và ban hành các quy chế và quy định rõ chức năng, quyền
hạn, trách nhiệm các cấp quản lý trong phát triển nguồn nhân lực trong
toàn Tập đoàn.
- Ban hành các quy định về cơ chế phối hợp giữa các cơ quan, đơn vị
trong Tập đoàn về phát triển nguồn nhân lực theo các hướng: (i) Liên

kết dọc, Tập đoàn định hướng và hướng dẫn về chiến lược và chính
sách nhưng có cơ chế phân cấp tối đa cho các đơn vị cấp 2 trong quyết
định các vấn đề về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực, tăng
quyền chủ động của các đơn vị trong lập kế hoạch và thực hiện đào tạo
phát triển, các trường đào tạo và các trung tâm bồi dưỡng được quyết
định trong hoạt động đào tạo, hợp tác với các đơn vị trong ngành trên
cơ sở nhu cầu đào tạo của đơn vị và chính sách phát triển chung của
Tập đoàn nhưng thông qua hợp đồng; (ii) Theo chiều ngang, cần quy
định rõ trách nhiệm giữa các vị trí, các đơn vị về liên kết, phối hợp và
hợp tác nhằm phát huy sức mạnh tổng hợp trong hoạt động đào tạo phát
triển.


Thứ ba:nhóm giải pháp đổi mới nội dung, phương pháp quản lý phát
triển nguồn nhân lực. Ở cấp Tập đoàn, cải tiến nhanh và triệt để
phương pháp quản lý phát triển nguồn nhân lực theo nguyên tắc: Cơ
cấu tổ chức rõ ràng, chặt chẽ để các đơn vị chủ động trong thực hiện
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách hiệu quả. Có nghĩa là,
một mặt liên kết dọc chặt chẽ để đảm bảo định hướng và các thông tin
về nghiệp vụ, chính sách từ Tập đoàn đến các đơn vị. Mặt khác, đảm
bảo phối hợp và hợp tác ngang hiệu quả giữa các công ty, đơn vị,
trường học và trong từng đơn vị. Ở các đơn vị, tổ chức phổ biến và thực
hiện tốt quy trình phát triển nguồn nhân lực theo phương pháp tiên tiến
và tổ chức đào tạo mang tính hệ thống.
Thứ tư: xây dựng và ban hành hệ thống tiêu chuẩn chức danh quy
định rõ yêu cầu về năng lực như trình độ hiểu biết, kỹ năng và phẩm
chất cho từng vị trí công tác ở các cấp đơn vị. Đây là căn cứ khoa học
để thực hiện hoạch định về nguồn nhân lực từ tuyển chọn, sử dụng,
đánh giá cán bộ và đặc biệt là căn cứ để lập kế hoạch đào tạo phát triển
năng lực cho nguồn nhân lực.

Thứ năm, thực hiện thí điểm xây dựng mô hình Trung tâm Đào tạo
nâng cao thuộc Trường Đại học Điện lực. Đây là một giải pháp để các
trường thực sự trở thành cơ sở góp phần “cung cấp và kiểm tra chất
lượng nguồn nhân lực cho EVN” đã được đề ra trong kế hoạch đào tạo
phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn giai đoạn 2010 -2015
Thứ sáu, phổ biến và triển khai mạnh mẽ phương pháp triển khai
đào tạo ngắn hạn về kỹ thuật ở các đơn vị: trên cơ sở kết quả dự án
JICA-EVN (dự án được tài trợ bằng nguồn vốn ODA Nhật Bản để phát
triển hệ thống đào tạo chuyên ngành trong EVN). Với mục tiêu đào tạo


đội ngũ hướng dẫn viên chủ chốt với hỗ trợ của Trung tâm Đào tạo
nâng cao sau đó triển khai mở rộng ở các đơn vị, một đội ngũ nhân lực
kỹ thuật lớn ở tất cả các đơn vị sẽ được đào tạo lại và kèm cặp nâng cao
liên tục ở các lĩnh vực kỹ thuật chủ yếu theo phương pháp triển khai
“xoay vòng” của dự án. Bằng cách này, yêu cầu đào tạo bồi dưỡng ngắn
hạn về kỹ thuật cho đội ngũ chuyên gia và cán bộ kỹ thuật rất lớn hiện
nay có thể được đáp ứng trong giai đoạn tới năm 2015 với sự chủ động
tham gia của từng đơn vị và sự phối hợp của các trường trong Tập đoàn.
Thứ bảy, hoàn chỉnh và đưa vào sử dụng cơ sở dữ liệu dùng chung
về phát triển nguồn nhân lực trong toàn Tập đoàn: tăng cường khai
thác hệ thống công nghệ thông tin và viễn thông hiện đại và xây dựng
hệ thống E-learning đưa vào khai thác cùng với thư viện điện tử để
phục vụ nhu cầu tự học tập, tự nghiên cứu của toàn thể cán bộ công
nhân viên.
Kết luận: Đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu được
đối với bất kỳ loại hình tổ chức nào. Đào tạo là hoạt động nhằm mục
đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nhân viên đối với công việc
hiện hành hay trước mắt. Tiến trình đào tạo và phát triển bao gồm
các bước như: Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển, ấn định các

mục tiêu cụ thể, lựa chọn các mục tiêu và phương pháp thích hợp,
thực hiện chương trình đào tạo và phát triển, và sau cùng là đánh giá
chương trình đào tạo và phát triển.
Tổ chức và người lãnh đạo phải có chiến lược phát triển nhân sự
trong đó có đào tạo phát triển để công ty có khả năng tồn thắng cuộc
trong cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt.


Hà nội, ngày 25 tháng 10 năm
2009


Tài liệu tham khảo:
1."Quản trị nhân sự" – Tiến sĩ Nguyễn Thanh Hội - NXB Thống kế, Hà nội,
2002 (Tái bản lần thứ 4).
2. "Quản trị nhân sự" – Tiến sĩ Nguyễn Hữu Thân - NXB Lao động-xã hội,
2008 (Tái bản lần thứ 9).
3. “Quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên” (Performance Management) Cẩm nang Kinh doanh Havard – Nhà xuất bản Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh,
2008;
4.“Bản đồ tư duy trong công việc” (Mind maps at work) – Tony Buzan –
Nhà xuất bản Lao động Xã hội, 2008;
5. “Chiến lược phát triển công nghệ điện lực của Tập đoàn điện lực Việt
Nam đến năm 2015 định hướng đến 2025” - Tập đoàn Điện lực Việt Nam Viện năng lượng.
6. www.business.gov.vn truy cập ngày 20/03/2009