Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng MHB – chi nhánh lạng sơn

Quản trị nguồn nhân lực

Đề bài:

Đề bài: Chọn một trong các đề sau
Hãy phân tích thực trạng về một trong các hoạt động sau tại tổ chức mà các
anh/chị đang làm việc:
1. Tuyển dụng;
2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực;
3. Đánh giá thực hiện công việc;
4. Thù lao lao động;
Trên cơ sở đó, hãy nêu những hạn chế và đề xuất 1 số giải pháp để khắc phục.
Chủ đề lựa chọn:
“ Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng MHB – Chi
nhánh Lạng Sơn và một số giải pháp để nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực
hiện công việc”.

I. Lời mở đầu
Xu thế toàn cầu hóa đang là đặc điểm chi phối mọi thời đại và quá trình làm phẳng
thế giới đang ngày một diễn ra. Điều đó cho thấy vai trò của các yếu tố vốn, công nghệ
không còn là yếu tố quyết định hàng đầu mà thay vào đó là sự khẳng định vai trò của

Vy Tiến Dũng

Nhóm IV Lớp GaMBA01.06

1


Quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực – tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp đến sự tồn tại và phát triển của
chính doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực với các chức năng chính là thu hút, đào tạo và phát triển,
duy trì nguồn nhân lực sẽ giúp các nhà quản trị có được sự nhận thức từ đó đưa ra các
chiến lược quản trị tài nguyên nhân sự một cách hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
Đánh giá thực hiện công việc là một khía cạnh trong chức năng duy trì nguồn nhân
lực. Đánh giá thành tích công việc của nhân viên là giúp cho doanh nghiệp có cơ sở để
hoạch định, tuyển mộ-tuyển chọn, phát triển nguồn nhân sự. Quản trị tài nguyên nhân sự
thành công hay không phần lớn là do doanh nghiệp biết đánh giá đúng mức thành tích
công tác của nhân viên hay không. Và bài viết xin được đề cập đến một số vẫn đề lý luận
về đánh giá thực hiện công việc và thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại MHB
Lạng Sơn. Qua đó đánh giá những hạn chế và đề xuất 1 số giải pháp nhằm nâng cao hiệu
quả của công tác quản trị nhân sự tại đơn vị.

II. Phân tích
1. Nhận thức chung về đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là hệ thống chính thức nhằm xem xét và đánh giá kết
quả công việc của cá nhân hoặc là của nhóm. Một hệ thống đánh giá hiệu quả sẽ đánh
giá được thành tích và đưa ra được các bản kế hoạch cho việc phát triển, các mục tiêu
tổng thể và cụ thể. Dựa trên việc đánh giá về năng lực, phẩm chất đạo đức, trình độ giáo
dục đào tạo, kỹ năng của người lao động với mục tiêu nhằm xác định xem các nhân viên,
nhóm và quan trọng nhất là tổ chức hoạt động đến đâu
Xác định mục tiêu đánh giá đúng đắn sẽ dễ dàng cho việc xây dựng tiêu chuẩn
đánh giá, so sánh với tiêu chuẩn đặt ra, và quá trình thảo luận kết quả đánh giá. Việc đánh
giá thực hiện công việc giúp cho những nhà quản lý cải thiện hiệu năng công tác và thông
tin phản hồi, hoạch định tài nguyên nhân sự, tuyển mộ và tuyển chọn, phát triển tài

Vy Tiến Dũng

Nhóm IV Lớp GaMBA01.06

2


Quản trị nguồn nhân lực

nguyên nhân sự, hoạch định và phát triển nghề nghiệp, có chế độ lương bổng đãi ngộ,
quan hệ nhân sự nội bộ, đánh giá tiềm năng của nhân viên..
Thông thường một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc được thiết lập bởi 3 yếu
tố cơ bản: các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc, thông tin
phản hồi kết quả đánh giá.
Quy trình đánh giá thực hiện công việc bao gồm 6 bước sau:
Bước 1: Xác lập các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc (tiêu chuẩn): Thực tế gần
đây cho thấy rằng các nhà quản lý của cùng một công ty thường sử dụng những tiêu chí
đánh giá thực hiện công việc khác nhau, nhưng nhìn chung tập trung vào các nhóm tiêu
chí:
-

Các tố chất( thái độ, hình thức bên ngoài, tính chủ động)

-

Hành vi( khả năng làm việc nhóm, tinh thần hợp tác..)

-

Năng lực( các tố chất, hành vi mang tính nghiệp vụ..)

-

Mức độ đạt mục tiêu

-

Tiềm năng phát triển

Bước 2: Xác định trách nhiệm thực hiện đánh giá, thường bao gồm:
-

Người giám sát trực tiếp

-

Đánh giá của cấp dưới

-

Đánh giá của đồng nghiệp (ngang cấp) và các thành viên trong nhóm

-

Bản thân tự đánh giá

-

Đánh giá của môi trường bên ngoài (khách hàng, đối tác…)

Bước 3: Xác định giai đoạn và chu kỳ đánh giá: Được chuẩn bị vào những khoảng
thời gian cụ thể, thông thường đánh giá hàng năm hoặc nửa năm một, có thể bắt đầu từ
ngày nhân viên được tuyển dụng và tiến hành đánh giá tất cả các nhân viên cùng một lúc.

Vy Tiến Dũng

Nhóm IV Lớp GaMBA01.06

3


Quản trị nguồn nhân lực

Bước 4: Xác định các phương pháp đánh giá
Thông thường có các phương pháp đánh giá: Đánh giá 3600, thang điểm đánh giá,
ghi chép các sự kiện quan trọng, bài luận, tiêu chuẩn trong công việc, xếp hạng, so sánh
cặp, tỷ lệ phân bố bắt buộc, thang đánh giá theo hành vi, hệ thống đánh giá dựa vào kết
quả, các trung tâm đánh giá.
Bước 5: Đánh giá kết quả
Kết quả đánh giá có thể thiếu tính khách quan, tạo tâm lý không thỏa mái cho người
đánh giá, kết quả có thể dễ dãi/khắt khe hay có xu hướng trung bình, thiên vị cá nhân.
Thao túng quá trình đánh giá, tạo cho nhân viên sự lo lắng. Do vậy cần có sự đánh giá kết
quả thu được để phát huy những ưu điểm và nhược điểm của phương pháp đánh giá đã
thực hiện từ đó đưa ra được hệ thống đánh giá hiệu quả
Bước 6: Phỏng vấn đánh giá
Đó là cuộc gặp mặt trực tiếp và đánh giá trên giấy tờ, buổi phỏng có thể tạo ra sự
thù địch và lợi bất cập hại, do đó phải lấy mục tiêu là nâng cao hiệu quả công việc chứ
không phải là để phê bình hay chỉ trích. Điều đó đòi hỏi người quản lý phải lên lịch cho
cuộc phỏng vấn, cấu trúc cho buổi phỏng vấn, trong quá trình phỏng vấn sử dụng lời
khen và phê bình, nhưng vai trò của người nhân viên cũng đóng góp vào sự thành công
hay không của buổi phỏng vấn. Cuối cùng kết thúc buổi phỏng vấn.

2. Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại MHB Lạng Sơn

a. Sơ lược về MHB – Chi nhánh Lạng Sơn
Ngân hàng MHB – Chi nhánh Lạng Sơn được thành lập theo quyết định số
57/2003 QĐ-NHN-HĐQT ngày 23/7/2003 của HĐQT Ngân hàng MHB với tiền than là
công ty vàng bạc đá quý Lạng Sơn, MHB Lạng Sơn là Chi nhánh thứ 23 trong tổng số 38
Chi nhánh của MHB – một trong 5 Ngân hàng TMNN được thành lập vào năm 1999.

Vy Tiến Dũng

Nhóm IV Lớp GaMBA01.06

4


Quản trị nguồn nhân lực

Trụ sở chính của MHB Lạng Sơn toạ lạc tại địa chỉ 40 Lê Lợi, Phường Vĩnh Trại,
TP Lạng Sơn – Trung tâm Thành phố với diện tích 2800m2. Gồm các phòng chuyên môn
nghiệp vụ Kế toán ngân quỹ, Kinh doanh, Quản lý rủi ro và hỗ trợ kinh doanh, nguồn
vốn, Marketing, kiểm tra nội và bộ 3 phòng giao dịch trực thuộc với tổng số cán bộ nhân
viên là 49 người.
MHB – Chi nhánh Lạng Sơn thực hiện các chức năng của một Ngân hàng TMNN
theo quy định của Chính phủ với các dịch vụ: nhận tiền gửi tiết kiệm, cho vay, các hoạt
động thanh toán các dịch vụ khác.

b. Những nét chính về công tác đánh giá hiệu quả công việc tại đơn vị
Là Ngân hàng thứ 5 có mặt trên địa bàn tỉnh Lạng Sơn, với số lượng ban đầu chỉ
có 12 cán bộ, trong đó gồm 3 cán bộ nòng cốt từ NHNN tỉnh sang đảm nhiệm các vị trí
quan trọng và 6 cán bộ của Cty vàng bạc đá quý chuyển sang, 3 cán bộ được tuyển dụng
mới. Ngay từ thời điểm khai trương MHB Lạng Sơn đã phải đối mặt với nhiều khó khăn
như: lực lượng cán bộ mỏng, chưa có cán bộ có trình độ và kinh nghiêm trong lĩnh vực

Ngân hàng thương mại, ra đời sau các Ngân hàng có thương hiệu trên địa bàn, sự cạnh
tranh gay gắt của các Ngân hàng và đặc biệt MHB chưa có thương hiệu mạnh tại khu vực
phía Bắc.
Vì vậy công tác tuyển mộ - tuyển dụng, quy hoạch và đào tạo cán bộ là hết sức
quan trọng và cần thiết đối với MHB Lạng Sơn. Trong những năm đầu đích thân Ban
lãnh đạo Chi nhánh phải tham gia tuyển mộ nhân viên, trên cơ sở đó trình Tổng giám đốc
cho phép tuyển dung. Đối với các vị trí lãnh đạo phòng chủ yếu do các cán bộ cũ của
công ty vàng bạc đá quý Lạng Sơn và các cán bộ NHNN đảm nhiệm.
Công tác đào tạo cán bộ của Chi nhánh được Ban lãnh đạo định hướng và chủ yếu
được tham gia đào tạo từ Hội sở chính và nỗ lực tự học tập của cán bộ chi nhánh. Nguồn
cán bộ kế cận để đảm nhiệm các vị trí chủ chốt sau này của Chi nhánh được tuyển dụng

Vy Tiến Dũng

Nhóm IV Lớp GaMBA01.06

5


Quản trị nguồn nhân lực

từ nội bộ trên cơ sở đánh giá năng lực, trình độ, ý thức đạo đức của cán bộ, Giám đốc chi
nhánh trình Tổng giám đốc xét duyệt.
Là một đơn vị mới hoạt động, tuy nhiên MHB Lạng Sơn là một chi nhánh trực
thuộc MHB- Ngân hàng Thương mại nhà nước. Mặc dù các vị trí tại các phòng có những
tiêu chuẩn khác nhau, tuy nhiên mức thu nhập giữa các cán bộ không có sự khác biệt lớn.
Chi nhánh vẫn thực hiện chi trả lương theo 2 mức lương đó là lương cơ bản và lương
kinh doanh. Việc chi trả lương được hội đồng lương chi nhánh xét duyệt hàng tháng và
thực hiện công khai trên cơ sở tổng hợp biên bản họp phòng có được trên cơ sở lãnh đạo
phòng đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theo mẫu biểu sau:

Bảng đánh giá hiệu quả thực thi công việc
Tên nhân viên

Chức danh công việc/bộ phận

Ngày đánh giá

Kỳ đánh giá

Thời gian giữ chức vụ hiện tại

Tên quản lý bộ phận

Từ

đến

Ngày tháng năm

I. Đánh giá nhân viên
1.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu chính được giao trong kỳ thông qua thanh điểm, chú trọng về mặt số
lượng, chất lượng và thời gian hoàn thành; đưa ra ý kiến, lý do cụ thể về mức độ hoàn thành nhiệm vụ/mục tiêu.
Thanh điểm
1- Không đạt: Chưa đáp ứng toàn bộ các yêu cầu, thường xuyên cần giám sát và hướng dẫn.
2- Đạt một số: Đáp ứng một số yêu cầu, vẫn cần sự hỗ trợ và hướng dẫn
3- Đạt yêu cầu: Thực hiện toàn bộ công việc đáp ứng mục tiêu
4- Vượt một số: Thực hiện công việc với chất lượng tốt, vượt mục tiêu, có trách nhiệm, có hiệu quả
5- Vượt yêu cầu: Thực hiện công việc thành thạo, thường xuyên vượt mục tiêu, độc lập với công việc.

Kết quả công

Đánh giá

việc được giao
Mục tiêu công việc

Vy Tiến Dũng

Nhân viên đưa ra ý kiến
và lý do

NV tự đánh giá

QL bộ phân

Nhóm IV Lớp GaMBA01.06

6


Quản trị nguồn nhân lực

12345

12345

1
2
3

4
5
6
Tổng kết đánh giá kết quả thực hiện
công việc

1.2

Đánh giá thái độ trong công việc

Đánh giá thái độ trong công việc thông qua thang điểm đối với từng tiêu chí. Thang điểm:
1.

Cần cải thiện: Chưa đáp ứng toàn bộ các yêu cầu về thái độ trong công việc.

2.

Đạt yêu cầu: Đáp ứng được các yêu cầu về thái độ trong công việc

3.

Tốt: Có ý thức làm việc tốt và nêu gương cho các nhân viên khác
Đánh giá
Tiêu chí

Trách nhiệm

Quản lý bộ phận

Chi tiết

NV tự đánh

QL bộ

giá

phận

123

123

nhận xét( nếu có)

1. Trách nhiệm đối với
công việc, sức lực và lòng
nhiệt tình

2. Phối hợp với các bộ
phận,; tuân thủ các chính
sách, quy định
Kiến thức

3. Ý thức và khả năng học
hỏi, sẵn sàng tiếp nhận

Vy Tiến Dũng

Nhóm IV Lớp GaMBA01.06

7


Quản trị nguồn nhân lực
trách nhiệm mới, ý tưởng
và phương pháp làm việc
mới
4. Kiến thức kinh doanh(
cập nhật về thông tin sản
phẩm, đối thủ.....)
Tư duy

5. Cải tiến và sáng tạo, đổi
mới

6. Giải quyết vấn đề và
đưa ra ý kiến tham mưu
cho lãnh đạo quyết định
hoặc tự quyết định ( nếu
được giao quyền)

Giao tiếp

7. Giao tiếp với khách
hàng

8. Giao tiếp nội bộ
Thích ứng với môi

9. Khả năng đáp ứng được

trường làm việc

yêu cầu công việc ( áp lực
về tiến độ, chất lượng,
mức độ khó khăn, yêu cầu
đột xuất)

10. Khả năng thích ứng
trước những thay đổi( môi
trường, công nghệ..)

Tổng kết đánh giá thái độ trong công việc

1.3 Đánh giá tổng kết

Vy Tiến Dũng

Nhóm IV Lớp GaMBA01.06

8


Quản trị nguồn nhân lực
Dựa trên đánh giá về kết quả thực hiện và thái độ trong công việc, Quản lý bộ phận đánh giá tổng thể
Tổng hợp kết quả đánh giá:
Đánh giá tiềm năng tương lai:
Cần cải thiện

Phù hợp

Tiềm năng

Vị trí chưa phù hợp – nhân

Vị trí phù hợp – nhân viên có khả năng

Khả năng thăng tiến- nhân viên

viên chưa có khả năng đáp

đầy đủ đáp ứng yêu cầu ở vị trí hiện tại,

thể hiện khả năng thực hiện công

ứng với yêu cầu công viêc và

có khả năng phát triển

việc ở mức cao, có khả năng

thách thức của công việc hiện

đảm đương nhiệm vụ thách thức

tại

so với vị trí hiện tại

II. Phát triển nhân viên

Nhân viên và Quản lý bộ phận đưa ra các đề xuất nhằm tăng khả năng đóng góp của nhân viên đối với công việc
và tạo cơ hội phát triển cho bản thân nhân viên
2.1 Tham gia đaò tạo, huấn luyện trong kỳ( kể cả tự đào tạo)
Nội dung đào tạo, huấn

Hình thức - Tổ chức đào

luyện đã hoàn thành

tạo

Thời gian ( giờ )

Kết quả

2.2 Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc
Đề xuất của nhân viên

Ý kiến của Quản lý bộ phận

2.3 Đề xuất hướng phát triển nghề nghiệp
Đề xuất của nhân viên

Vy Tiến Dũng

Ý kiến của Quản lý bộ phận

Nhóm IV Lớp GaMBA01.06

9

Quản trị nguồn nhân lực
III. Mục tiêu công việc cho kỳ sau
Mô tả công việc được giao, tiến độ thực hiện và các chuẩn mực
1
2
3
4
5
6

IV. Ý kiến khác của nhân viên
..........................................................................................................................................................................
V.Ý kiến khác của quản lý bộ phận
..........................................................................................................................................................................
VI. Đánh giá của thủ trưởng đơn vị
........................................................................................................................................................................
Đề xuất xếp loại nhân viên: Chức danh công viêc:.........................................................................................
Bậc..................................................
Hệ số Lương kinh doanh:................................................

Chữ ký nhân viên

Chữ ký QL bộ phận

Chữ ký của Thủ trưởng đơn vị

- Ngoài viêc đánh giá nêu trên cán bộ trong chi nhánh còn chịu sự đánh giá về việc chấp
hành giờ giấc, nội quy đơn vị như: trang phục, giờ giấc làm việc…

c. Những tồn tại và đề xuất khắc phục tồn tại trong công tác đánh giá hiệu quả công việc
tại đơn vị
Vy Tiến Dũng

Nhóm IV Lớp GaMBA01.06

10


Quản trị nguồn nhân lực

Có thể nói MHB Lạng Sơn đã có được một hệ thống đánh giá khá khoa học, khá
đầy đủ và đảm bảo những tiêu chí đánh giá cơ bản của khoa học quản lý nguồn nhân lực.
Tuy nhiên bên cạnh những ưu điểm đó hệ thống đánh giá còn bộc lộ những yếu điểm khó
tránh khỏi như:
-

Có thể nói 1 trong những nguyên nhân sâu xa là việc tuyển mộ, tuyển dụng cán
bộ cho chi nhánh còn phụ thuộc nhiều vào kết quả hoạt động kinh doanh của
đơn vị, không xem xét đến mức độ cạnh tranh của ngành và thị trường. Việc
tuyển mộ và tuyển dụng còn mang tính chủ quan và do áp lực của các mối
quan hệ, do đó khó tuyển chọn được những cán bộ có năng lực thực sự. Gây
ảnh hưởng không tốt cho sự phát triển bền vững của đơn vị. Nguồn cán bộ
được tuyển dụng kém cũng gián tiếp làm cho hệ thống đánh giá hiệu quả công
việc không phát huy hết những gì vốn có của nó.

-

Công tác đào tạo của chi nhánh còn phụ thuộc quá nhiều vào việc đào tạo của

Hội sở, chủ yếu đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ. Công tác phát triển nguồn
nhân lực chưa thực sự được chú tâm. Điều đó hạn chế rất nhiều đến việc phát
triển nguồn nhân lực của đơn vị và gây ảnh hưởng nhiều tới tính hiệu qủa của
hệ thống đánh giá công việc.

-

Hệ thống thang bảng lương kinh doanh của đơn vị còn mang tính cào bằng,
chưa thực sự có sự khác biệt giữa các vị trí do đó chưa tạo ra động lực thúc đẩy
cho cán bộ nhân viên.

-

Việc đánh giá hiệu quả công việc chỉ do cán bộ tự đánh giá và phụ thuộc nhiều
vào ý kiến của lãnh đạo phòng, đôi khi mang nặng việc đánh giá con người hơn
đánh giá công việc. Không có sự đánh giá giữa các cán bộ với cán bộ. Đôi khi
việc đánh giá lại phụ thuộc quá nhiều vào Hội đồng lương.

-

Dựa trên hệ thống đánh giá làm cơ sở cho việc xét bổ nhiệm và thăng chức cho
cán bộ.

Vy Tiến Dũng

Nhóm IV Lớp GaMBA01.06

11

Quản trị nguồn nhân lực

-

Hệ thống đánh giá chỉ thực hiện việc đánh giá mức độ hoàn hành công việc của
cán bộ, không thực hiện đánh giá đối với lãnh đạo.

-

Phương pháp đánh giá chưa đa dạng, chỉ đánh giá theo phương pháp tính thang
điểm.

-

Người đánh giá( lãnh đạo phòng) chưa có nhiều kinh nghiệm và chưa đuợc đào
tạo về kỹ năng phỏng vẫn đánh giá.

-

Việc đánh giá chấp hành giờ giấc đơn vị còn mang nặng tính quản lý con người
chứ không quả lý công việc, điều này rõ ràng không phù hợp với 1 số vị trí như
cán bộ kinh doanh, cán bộ Marketing.

-

Chưa có tiêu chí đánh giá rõ rang với các cấp lãnh đạo Phòng.

Trong điều kiện hiện nay khi mức độ cạnh tranh giữa các Ngân hàng trên địa bàn
ngày một gay gắt, các Ngân hàng cổ phần không ngừng mở rộng địa bàn và sẵn sàng chi
trả thù lao lao động cao cho các cán bộ có kinh nghiệm, có năng lực điều đó đã gia tăng

tỷ lệ nhảy việc của người lao động. Để quản lý tốt nguồn nhân lực tại MHB Lạng Sơn
nhằm đạt hiệu quả cao cần:
-

Thay đổi cách thức quản lý: thay vì quản lý con người thì cần quản lý nhiều
hơn tới công việc đối với những bộ phận như Kinh doanh, Marketing.

-

Thực hiện tốt kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Do việc xét duyệt chỉ tiêu nhân sự
được đánh giá tên kết quả hoạt động kinh doanh của đơn vị nên chi nhánh cần
không ngừng nỗ lực trong công tác chuyên môn từ đó góp phần nâng cao lợi
nhuận kinh doanh, trên cơ sở xây dựng tốt chỉ tiêu hoạt động để tạo điều kiện
cho công tác tuyển mộ- tuyển dụng nhân sự đảm bảo phù hợp và linh họat với
thực tiễn.

-

Lập chiến lược phát triển nguồn nhân lực rõ ràng, có định hướng cho cán bộ.

Vy Tiến Dũng

Nhóm IV Lớp GaMBA01.06

12


Quản trị nguồn nhân lực

-

Chủ động hơn trong công tác đào tạo nguồn nhân lực, không nên chỉ chú trọng
tới đào tạo nghiệp vụ mà cần chú trọng hơn tới việc đào tạo kỹ năng lãnh đạo,
kỹ năng làm việc nhóm cho cán bộ, kỹ năng phỏng vẫn đánh giá. Cần tự chủ
trong công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cho lớp cán bộ kế cận, giảm
bớt sự phụ thuộc vào Hội sở.

-

Hệ thống thang bảng lương kinh doanh cần được xây dựng chi tiết và cụ thể,
hiệu quả hơn. Tránh tình trạng cào bằng không có sự khác biêt giữa các vị trí
khác nhau.

-

Xây dựng rõ ràng mục tiêu công việc cho các kỳ sau, nhằm tạo điều kiện thuận
lợi để hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành đạt hiệu quả.

-

Cần xây dựng hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành công việc đa dạng hơn(
thực hiện đánh giá kết hợp giữa các biện pháp như so sánh cặp với thang
điểm).

-

Cần thực hiện việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc giữa cán bộ và cán
bộ, cấp dưới với cấp trên.

-

Việc bổ nhiệm, thăng chức cho cán bộ cần thực hiện lấy phiếu tín nhiệm của
tập thể để có góc nhìn toàn diện hơn.

III. Kết luận
Quản trị nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng đối với sự tồn tại, hoạt động
và phát triển của Doanh nghiệp. Đặc biệt trong giai đoạn tòan cầu hóa hiện nay, yếu tố
con người – tài nguyên nhân sự mang tính quyết định tới mọi hoạt động của Doanh
nghiệp. Ngược lại Doanh nghiệp có thực hiện tốt việc quản trị tài nguyên nhân sự hay
không phụ thuộc rất nhiều vào hệ thống đánh giá hiệu quả về mức độ hoàn thành công

Vy Tiến Dũng

Nhóm IV Lớp GaMBA01.06

13


Quản trị nguồn nhân lực

việc qua đó đánh giá đúng thành tích của người lao động làm cơ sở cho việc khen thưởng
và kỷ luật.
Để triển khai hệ thống đánh gía thực hiện công việc một cách có hiệu quả là một
việc làm khó khăn, do đó nó là cả một tiến trình!

Tài liệu tham khảo:
1. Tài liệu Quản trị nguồn nhân lực – Chương trình đào tạo Thạc sỹ quản trị
kinh doanh – ĐH Griggs Hoa Kỳ.
2. Giáo trình quản trị nhân sự - Nhà xuất bản lao động – xã hội ( Tác giả
Nguyễn Hữu Thân)

3. Tài liệu nội bộ MHB - Lạng Sơn.

Vy Tiến Dũng

Nhóm IV Lớp GaMBA01.06

14