Phân tích thực trạng về hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng thương mại cổ phần quốc tế việt nam

A.
Lựa chọn: Phân tích thực trạng về hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Ngân
hàng thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam.

I. LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC.
1. Định nghĩa đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV):
Đánh giá thực hiện công việc là đánh giá một cách có hệ thống và chính thức
tình hình thực hiện công việc của người lao động hoặc nhóm người lao động (sau đây
gọi là người lao động) trên cơ sở so sánh kết quả làm việc thực tế với các tiêu chuẩn
đã được xây dựng và thảo luận về kết quả đánh giá với người lao động.
Đánh giá công việc có ảnh hưởng trực tiếp tới sự thành công của quản trị hoạt
động. Mặc dù việc đánh giá công việc chỉ là một trong những thành phần của quản trị
hoạt động nhưng hoạt động này rất cần thiết vì đánh giá công việc phản ánh trực tiếp
tới kế hoạch mang tính chiến lược của tổ chức.
2. Nội dung của đánh giá thực hiện công việc:
+ Các yếu tố của một hệ thống đánh giá: Để tiến hành đánh giá quá trình
làm việc của người lao động các tổ chức/cá nhân cần xây dựng một hệ thống đánh giá
bao gồm các yếu tố sau đây:
 Tiêu chuẩn đánh giá: Là tiêu chí và các chỉ tiêu được sử dụng để đánh giá sự
hoàn thành công việc về số lượng hoặc chất lượng. Tiêu chuẩn này cần hợp lý và
khách quan để đảm bảo đánh giá người lao động được hiệu quả và Tiêu chuẩn phải
cho thấy cần phải làm gì và tốt đến mức nào,ngoài ra các tiêu chuẩn phải phản ánh
được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện
công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc.

1/ 24


 Đo lường sự thực hiện công việc: Đây là yếu tố trung tâm của hệ thống đánh
giá. Đó chính là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ “tốt” hay “kém”
của việc thực hiện công việc của người lao động, bằng cách so sánh kết quả làm việc

thực tế với các tiêu chuẩn được sử dụng ở trên.
Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá: Đó là việc người lãnh đạo thông báo
cho người lao động về kết quả làm việc của họ trong kỳ, tiềm năng của họ trong
tương lai cũng như các thông tin khác liên quan.
+ Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá: Một hệ thống đánh giá cần
phải đáp ứng được những yêu cầu nhất định thì mới thực sự đem lại hiệu quả đánh
giá cao.
Tính phù hợp: Hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ
mục tiêu quản lý.
Tính nhạy cảm: Điều đó đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo
lường có khả năng phân biệt được mức độ hoàn thành công việc khác nhau.
Tính tin cậy : Hệ thống đánh giá phải đảm bảo sao cho đối với mỗi một
người lao động bất kì, người đánh giá bất kì thì kết quả đánh giá phải thống nhất
nhau về cơ bản.
Tính được chấp nhận: Hệ thống đánh giá phải được người lao động chấp
nhận và ủng hộ.
Tính thực tiễn: Cuối cùng thì hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ
sử dụng đối với người lao động thì mới có thể áp dụng trên thực tế
3. Mục đích/tầm quan trọng của việc đánh giá thực hiện công việc
Các chương trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên được sử
dụng rộng rãi từ những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các
doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các
mục tiêu, yêu cầu trong công việc.
2/ 24


Trong tổ chức, ĐGTHCV phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý tác động trực
tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung. Các mục tiêu mà ĐGTHCV phục vụ
có thể được quy về hai mục đích cơ bản:
+ Cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động: ĐGTHCV là cơ sở trực

tiếp để xác định thù lao của người lao động, do vậy nó sẽ thúc đẩy người lao động nỗ
lực làm việc và ngày càng làm việc tốt hơn để nhận được kết quả đánh giá cao.
+ Giúp cho người quản lý có thể đưa ra những quyết định nhân sự đúng đắn
như: Xác định nhu cầu để từ đó xây dựng, phát triển kế hoạch đào tạo; bố trí, sử dụng
lao động hợp lý; hoàn thiện các định mức lao động,..
4. Các phương pháp đánh giá
4.1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ.
Theo phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến về tình hình thực hiện
công việc của người lao động theo một thang đo được sắp xếp từ thấp đến cao hoặc
ngược lại, ứng với mỗi mức độ đánh giá là một số điểm cụ thể. Tổng số điểm đạt
được của các tiêu chí sẽ là điểm cuối cùng của người đó.Với các tiêu chí khác nhau
sẽ có những trọng số khác nhau theo tầm quan trọng của tiêu chí.
Ví dụ: Để đánh giá một nhân viên bán hàng, ta có thể sử dụng một bản đánh
giá dựa trên thang đo như sau.
(Bảng 1)
Điểm
Nội dung

tối đa

Khá

Trung
Bình

Thấp

Điểm
tối thiểu

Doanh thu

50

35

25

15

5

Sự nỗ lực

40

25

20

15

5

Chất lượng dịch vụ

5

13

10

7

5

3/ 24


…………….

……

Tổng điểm

…..

……

……

…………..

100

Ưu điểm của phương pháp này:
Việc đánh giá được thực hiện một cách đơn giản.
Nếu sử dụng thang điểm thì kết quả đánh giá được lượng hoá, thuận lợi cho
việc so sánh năng lực giữa những người lao động.
Có thể áp dụng với nhiều loại lao động.

Nhược điểm:
Người đánh giá dễ mắc lỗi thiên vị, chủ quan nếu các tiêu chuẩn mức độ đánh
giá không được qui định rõ ràng.
Không tính đến các đặc thù của từng loại công việc.
4.2. Phương pháp thang đo dựa trên hành vi:
Phương pháp này tương tự như phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ nhưng
có kết hợp thêm việc ghi chép các sự kiện quan trọng và các hành vi tương ứng với
mỗi mức độ đánh giá được diễn giải một cách cụ thể, chi tiết.Ví dụ:
Bảng 2
Điểm tối đa

40

Khá

25

Trung bình

20

Thấp

15

Nhân viên nỗ lực tìm mọi cách để thuyết phục mọi khách
hàng mua

sản phẩm ....

Khéo léo giới thiệu sản phẩm với khách hàng…..
Nhân viên chỉ cố gắng mời và thuyết phục khách hàng mua
sản phẩm khi họ tỏ ý quan tâm đến sản phẩm.
Nhân viên chỉ mời không nhiệt tình khách hàng mua sản
phẩm.

4/ 24


Điểm tối
thiểu

5

Nhân viên mặc kệ khách hàng, ai mua thì bán, ai không mua
thì thôi.

Ưu điểm của phương pháp này là chúng ít thiên vị hơn các thang đo khác; các
đặc trưng được lựa chọn cẩn thận hơn và các hành vi có thể quan sát được.
Nhược điểm của phương pháp này là việc thiết kế các thang đo rất tốn thời
gian và chi phí; việc sử dụng thang đo để cho điểm cũng tốn nhiều thời gian.
4.3.Nhóm phương pháp so sánh:
Bản chất của nhóm phương pháp này là người lãnh đạo sẽ đánh giá tình hình
thực hiện công việc của người lao động trong bộ phận mà mình trên cơ sở so sánh
kết quả làm việc của người lao động với các đồng nghiệp khác của họ. Sự so sánh
này dựa trên một tiêu chí đánh giá là tình hình thực hiện công việc nói chung.
Ưu điểm chung của nhóm phương pháp này là chúng đều đơn giản, dễ hiểu, dễ
thực hiện, sử dụng nhiều trong các quyết định nhân sự như lương,thưởng…..
Nhược điểm Phương pháp này có thể tạo ra sự cạnh tranh thiếu lành mạnh
giữa những người lao động trong tập thể, gây mất đoàn kết nội bộ, thiên vị...

Các phương pháp so sánh bao gồm:
4.3.1 Phương pháp xếp hạng: Theo phương pháp này toàn thể người lao động
sẽ được sắp xếp theo thứ tự từ cao nhất đến thấp nhất dựa trên tình hình thực hiện
công việc tổng thể của từng người. Có hai cách xếp hạng là:
- Xếp hạng đơn giản: các nhân viên được sắp xếp một cách tuần tự từ xuất sắc
nhất đến yếu kém nhất.
- Xếp hạng luân phiên: người lãnh đạo bộ phận sẽ lựa chọn trong nhóm của
mình người thực hiện công việc tốt nhất và kém nhất để loại khỏi danh sách và được
viết vào hai đầu cùng của một danh sách khác.Việc sắp xếp được tiếp tục như vậy
cho tới hết.
5/ 24


4.3.2 Phương pháp phân phối bắt buộc: Phương pháp này đòi hỏi người đánh
giá phải phân loại các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ
lệ nhát định. Chẳng hạn:
10% số nhân viên phải được đánh giá là “tốt”
10% số nhân viên phải được đánh giá là “kém”
20% số nhân viên phải được đánh giá là “khá”
………………………………………………..
Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi,
quá nghiêm khắc trong đánh giá.
4.3.3 Phương pháp so sánh cặp:
Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải so sánh từng nhân viên với tất
cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp. Vị trí của từng nhân viên trong
bảng xếp hạng (hay số điểm đánh giá) được quyết định bởi số lần nhân viên đó được
chọn là tốt hơn so với những nhân viên khác.
Ưu điểm của so sánh cặp là đơn giản và có tính tin cậy cao hơn các kiểu so
sánh khác.
4.4.Phương pháp quản lý bằng mục tiêu.

Phương pháp này thực hiện theo quy trình sau.
Xác định các nhiệm vụ
Đánh giá THCV

Xác định kết quả công việc
dự kiến

Đề ra tiến độ THCV, phương
pháp thực hiện

Xem xét tiến độ, tính
khả thi
6/ 24


Ưu điểm của phương pháp này là người lao động được tham gia vào quá trình
xác định mục tiêu nên sẽ định hướng được cách thức, phương pháp thực hiện công
việc tốt nhất, cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo.
Nhược điểm của phương pháp này là quá nhấn mạnh vào kết quả công việc đạt
được mà xem nhẹ quá trình thực hiện.
4.5. Một số phương pháp khác.
Ngoài các phương pháp chủ yếu, hay được sử dụng ở trên, còn có một số
phương pháp khác đôi khi cũng được các doanh nghiệp sử dụng như:
❖ Phương pháp danh mục các câu kiểm tra: Đây là phương pháp mà người lãnh
đạo sẽ thiết kế các phiếu đánh giá mô tả các hành vi, thái độ thực hiện công
việc và đánh dấu vào những thái độ và hành vi mà người lao động đã thực
hiện.
❖ Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Người đánh giá ghi lại theo
cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không hiệu quả của
người lao động.

❖ Phương pháp bản tường thuật: Theo đó đó người lãnh đạo sẽ viết một bản báo
cáo về tình hình thực hiện công việc của người lao động trong đó ghi rõ ưu
điểm cũng như nhược điểm của người lao động trong quá trình thực hiện công
việc và các ý kiến để hoàn thành công việc.
5. Trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc :
Công tác ĐGTHCV muốn đem lại hiệu quả cần phải được thực hiện theo một
trình tự logic, đầy đủ các bước một cách cẩn thận, chu đáo và bài bản. Bao gồm:
5.1. Lựa chọn và thiết kế phương pháp,tiêu chí đánh giá.
Việc lựa chọn phương pháp,tiêu chí đánh giá là phụ thuộc trước tiên vào mục
đích của đánh giá là gì, phục vụ cho ai và mục tiêu là đó là mục tiêu dài hạn hay ngắn
hạn mà các phương pháp đánh giá được lựa chọn là khác nhau.
7/ 24


5.2. Lựa chọn người đánh giá.
Thông thường, người lãnh đạo trực tiếp là người đánh giá chủ yếu, cần thiết và
hiệu quả nhất; bời vì họ là người hiểu rõ nhất người lao động và bản thân người lao
động cũng có thể tự đánh giá kết quả công việc của mình trước khi thông qua bộ
phận phòng ban,đồng nghiệp hay khách hàng….
5.3. Xác định chu kì đánh giá.
Chu kì đánh giá thường được các tổ chức quy định là 1 tháng, 3 tháng, 6 tháng
hoặc 1 năm; điều đó phụ thuộc vào: loại công việc; tính ổn định của công việc…..
5.4 .Đào tạo người đánh giá và người được đánh giá.
Việc đào tạo người đánh giá/người được đánh giá sẽ giúp cho họ hiểu biết về
hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá; hiểu rõ phương pháp đánh giá và tạo ra
sự nhất quán trong đánh giá thông qua mở lớp tập huấn hoặc cung cấp văn bản.
5.5.Thực hiện đánh giá.
Thực hiện đánh giá là quá trình xem xét lại một cách có hệ thống kết quả thực
hiện công việc của người lao động; cung cấp cho họ những ý kiến, những nhận xét về
việc thực hiện công việc của họ và đưa ra những biện pháp để hoàn thiện sự thực

hiện công việc của họ trong tương lai.
Đây là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu quả của công tác
đánh giá. Để thực hiện tốt thực hiện đánh giá, người đánh giá cần phải tiến hành
những giai đoạn nhất định, bao gồm:
+ Chuẩn bị: Người lãnh đạo phải xem xét lại kết quả đánh giá, tìm ra cách tiếp
cận,thời gian, địa điểm phù hợp với từng đối tượng để đạt được mục tiêu đã đề ra.
+ Thực hiện đánh giá: Khi thực hiện đánh giá, người lãnh đạo nên tuân theo
những hướng dẫn cụ thể nhất định về thái độ, cách thức chia sẻ, lắng nghe, …..
6. Các đặc điểm của hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc:
8/ 24


✓ Các tiêu chí liên quan tới việc đánh giá công việc: được coi là tiêu chí quan
trọng nhất trong việc đánh giá thực hiện công việc. Đặc biệt hơn, các tiêu chí đánh
giá nên được xây dựng dựa trên phân tích công việc. Các yếu tố mang tính chủ quan
như óc sáng tạo, sự hăng hái, nhiệt tình, lòng trung thành …….
✓ Phải có sự thống nhất về tiêu chí đánh giá: Nhà quản lý và nhân viên phải
thống nhất với nhau trước về các tiêu chí đánh giá của kỳ đánh giá. Bởi làm thế nào
để nhân viên làm việc hiệu quả nếu họ không biết các tiêu chí để đo lường hiệu quả
công việc của mình.
✓ Sự chuẩn hóa: Các doanh nghiệp nên sử dụng cùng một loại công cụ đánh giá
cho tất cả nhân viên trong cùng 1 mảng công việc dưới sự giám sát của 1 cán bộ quản
lý. Việc phản hồi và lưu trữ dữ liệu đánh giá là rất cần thiết cho các quyết định nhân
sự. Các cán bộ nhân viên cần phải ký vào bản đánh giá của mình.
✓ Cần đào tạo cho các cán bộ phụ trách đánh giá: Việc đào tạo phải là một quá
trình liên tục để đảm bảo cho việc đánh giá một cách nhất quán và chính xác.
✓ Có cơ chế cho nhân viên phản hồi về kết quả đánh giá: đảm bảo tính khác
quan và cơ sở để thuyết phục lãnh đạo xem xét về việc đánh giá thực hiện công việc.

II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ VIỆT NAM.
1.Giới thiệu sơ qua về Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam (VIB) và mô
hình quản lý nhân sự.
1.1. Giới thiệu qua về VIB
Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam, tên viết tắt là Ngân hàng Quốc Tế
(VIB) được thành lập ngày 18/9/1996, trụ sở đặt tại 198B Tây Sơn Hà Nội. Đến
20/10/2011, sau 15 năm hoạt động, VIB đã trở thành một trong những ngân hàng

9/ 24


TMCP hàng đầu Việt Nam với tổng tài sản đạt trên 100 nghìn tỷ đồng, vốn điều lệ
4.250 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu đạt trên 8.200 tỷ đồng.
VIB hiện có 4.300 cán bộ nhân viên phục vụ khách hàng tại 150 chi nhánh và
phòng giao dịch tại trên 27 tỉnh/thành trọng điểm trong cả nước.
VIB đã được các tổ chức uy tín trong nước, nước ngoài và cộng đồng xã hội
ghi nhận bằng nhiều danh hiệu và giải thưởng, như: danh hiệu Thương hiệu mạnh
Việt Nam, danh hiệu Ngân hàng có dịch vụ bán lẻ được hài lòng nhất, Ngân hàng
thanh toán quốc tế xuất sắc, ngân hàng có chất lượng dịch vụ khách hàng tốt nhất,
đứng thứ 3 trong tổng số 500 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam về doanh thu
do báo VietnamNet bình chọn.
Năm 2010 ghi dấu một sự kiện quan trọng của VIB với việc Ngân hàng
Commonwealth Bank of Australia (CBA) – Ngân hàng bán lẻ số 1 tại Úc và là Ngân
hàng hàng đầu thế giới với trên 100 năm kinh nghiệm đã chính thức trở thành cổ
đông chiến lược của VIB với tỉ lệ sở hữu cổ phần ban đầu là 15%. Sau một năm
chính thức trở thành cổ đông chiến lược của VIB, ngày 20/10/2011, CBA đã hoàn
thành việc đầu tư thêm 1.150 tỷ đồng vào VIB, tăng tỷ lệ sở hữu cổ phần của CBA tại
VIB từ 15% lên 20% nhằm tăng cường cơ sở vốn, hệ số an toàn vốn, mở rộng cơ hội
kinh doanh và quy mô hoạt động cho VIB.
1.2. Giới thiệu về mô hình quản lý nhân sự tại VIB.

Hỗ trợ cho Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc trong công tác quản lý nhân
sự là Ban nhân sự. Ban nhân sự đứng đầu là Giám đốc nhân sự có trách nhiệm tư vấn,
giám sát,triển khai các vấn đề liên quan đến nhân sự trên toàn hệ thống VIB. Tại các
chi nhánh và phòng ban không có cán bộ nhân sự.
Cơ cấu tổ chức ban nhân sự bao gồm:
▪ Phòng nhân sự HO: Phụ trách toàn bộ các hoạt động nhân sự tại Trụ sở chính.

10/ 24


▪ Phòng nhân sự Hà Nội,Hồ Chí Minh, Đà Nẵng: Có trách nhiệm quản lý toàn
bộ hoạt động nhân sự tại các chi nhánh thuộc Miền Bắc, Miền Nam và Miền
Trung.
▪ Phòng chế độ nhân sự: Phụ trách toàn bộ các công tác liên quan đến chế độ
cho người lao động như lương,thưởng….trên cơ sở các thông tin báo cáo từ
Phòng nhân sự HO, Phòng nhân sự các miền nêu trên.
▪ Phòng quan hệ lao động: Phụ trách các vấn đề về quan hệ lao động giữ VIB
và người lao động như: Nghỉ việc, hợp đồng lao động trên cơ sở các thông tin
báo cáo từ Phòng nhân sự HO, Phòng nhân sự các miền nêu trên.
▪ Trung tâm đào tạo: Thực hiện toàn bộ các công việc liên quan đến đào tạo cho
người lao động trên toàn quốc.
Tại các chi nhánh không có cán bộ chuyên trách nhân sự. Các phòng ban nhân
sự miền sẽ chịu trách nhiệm thực hiện các công việc nhân sự cho các chi nhánh. Mọi
công việc liên quan đến nhân sự sẽ đều do Ban nhân sự triển khai xuống các chi
nhánh và phòng ban.
2. Thực trạng về hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại VIB
Trong phần này chúng ta sẽ tìm hiểu, nghiên cứu một cách cụ thể công tác
ĐGTHCV tại VIB về nội dung, những điểm tốt và những điểm hạn chế; theo từng
bước của tiến trình thực hiện đánh giá thực hiện công việc.
2.1. Phương pháp đánh giá.

Hiện nay, tại VIB, phương pháp đánh giá thực hiện công việc được áp dụng là
phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ.Với mỗi nhân sự thuộc các bộ phận công việc
khác nhau sẽ có những Phiếu giao việc kiêm Xếp loại/đánh giá lao động khác nhau
phù hợp và phụ thuộc vào đặc thù công việc của người lao động.
Theo đó thì Người đánh giá (Trưởng phòng, Giám đốc) sẽ dựa vào thang đo
dưới đây để xem xét, đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động ví dụ:
11/ 24


(Bảng3)
Tiêu chí đánh giá hiệu quả lao động

Số điểm

A.Thực hiện chương trình công tác:

30 điểm

a.Hoàn thành xuất sắc chương trình công tác

30 điểm

b.Hoàn thành 100% chương trình công tác

25 điểm

c. Chương trình công tác cứ giảm 10%( theo mức độ khối lượng,

trừ 03 điểm

chất lượng công việc được giao)

tương ứng

B/Châp hành kỷ luật lao động:

30 điểm

a.Chấp hành tốt chủ trương đường lối chính sách của Đảng, pháp
luật của Nhà nước, quy định của Ngành

10 điểm

b.Chấp hành tốt nội quy lao động :mặc đồng phục, đeo phù hiệu, thẻ
viên chức, đúng thời gian, thái đội trong việc giao dịch)
c.Nếu mỗi lần vi phạm các quy định trên
C/Thực hiện ngày công lao động:

20 điểm
trừ 5 điểm
20 điểm

a.Làm việc đủ ngày công lao động trong tháng (bao gồm các ngày
nghỉ hưởng nguyên lương theo chế độ và nghỉ bù)

20 điểm
mỗi ngày trừ

b.Trường hợp nghỉ không đúng theo chế độ

5 điểm
mỗi ngày trừ

c.Trường hợp nghỉ không lương dưới 15ngày
D/Học tập tham gia hoạt động đoàn thể:

1 điểm
10 điểm

a.Tích cực tham gia các phong trào đoàn thể và học tập kiến thức
chuyên môn, các văn bản của Nhà nước, của Ngành

10 điểm

12/ 24


b.Không nhiệt tình, thiếu ý thức trong hoạt động đoàn thể

trừ 5 điểm

E/Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực (Được hội
đồng thi đua Chi nhánh ghi nhận)

10 điểm

Trên cơ sở phiếu giao việc và biểu điểm nêu trên nhân viên sẽ đánh giá,tự cho
điểm và đưa ra các dẫn chứng về việc cho điểm của mình. Tiếp đến Giám đốc/trưởng
phòng sẽ đánh giá và cho điểm. Cuối cùng người lãnh đạo tổng kết điểm cho nhân
viên và tiến hành xếp loại cho nhân viên theo thang xếp loại sau:

(Bảng 4)
Số điểm đạt được

Xếp loại

86 – 100 đ

Xuất sắc

71 – 85 đ

Loại I

61 – 70 đ

Loại II

51 – 60 đ

Loại III

Từ 50 đ trở xuống

Loại IV

Chúng ta có thể xem xét ví dụ cụ thể một số bản đánh giá THCV (Phiếu giao
việc kiêm xếp loại lao động) cho Tổ Nghiệp vụ Thẻ tại các Chi nhánh dưới đây.
PHIẾU GIAO VIỆC KIÊM XẾP LOẠI LAO ĐỘNG
Tháng.../....Kỳ đánh giá:…../20..
Họ Tên:..............

Đơn vị: Tổ Nghiệp vụ Thẻ

NỘI DUNG

Tự cho
điểm

T.P/GĐ
cho
điểm

13/ 24


A. Thực hiện chương trình công tác: Tối đa 30 điểm
a. Hoàn thành xuất sắc chương trình công tác: 30 điểm
b. Hoàn thành 100% chương trình công tác: 25 điểm
✓ Hướng dẫn khách hàng, tiếp nhận hồ sơ phát
hành, mở TK cá nhân- giao nhận thẻ VIB
values.
✓ Giải quyết vướng mắc cho khách hàng.
✓ Giải quyết sự cố ATM
✓ Đảm bảo an toàn tài sản, kho quỹ.
✓ Duy trì hoạt động 24/24 cho các máy ATM
✓ Hoàn thành các công việc khác do Tổ phân
công
B. Chấp hành kỷ luật lao động: Tối đa 30 điểm.
a. Chấp hành tốt chủ trương đường lối, chính sách của
Đảng, pháp luật của Nhà nước, quy định của Ngành.
b. Chấp hành tốt nội quy lao động: mặc đồng phục, đeo

phù hiệu, thẻ viên chức, đúng thời gian, thái độ trong
giao dịch.
C. Thực hiện ngày công lao động: Tối đa 20 điểm.
a. Làm việc đủ ngày công lao động trong tháng (bao gồm
các ngày hưởng nguyên lương theo chế độ và nghỉ bù)
b.Trường hợp nghỉ không đúng chế độ
c.Trường hợp nghỉ không lương dưới 15 ngày

14/ 24


D. Học tập, tham gia hoạt động đoàn thể: Tối đa 10 điểm.
a.Tích cực tham gia các phong trào đoàn thể và học tập
kiến thức chuyên môn, các văn bản của Ngành, Nhà nước.
b.Không nhiệt tình, thiếu ý thức trong hoạt động đoàn thể.
E. Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực: 10
điểm ( Được Hội đồng thi đua Chi nhánh ghi nhận)
TỔNG CỘNG ĐIỂM
Nhận xét và kết luận của Giám đốc/Trưởng phòng.
Người đánh giá

Người được đánh giá

(Ký tên)

(Ký tên)

2.2. Người đánh giá.
Hiện nay, công tác đánh giá thực hiện công việc tại Chi nhánh được thực hiện
theo chu trình sau:

➢ Nhân viên tự đánh giá, cho điểm của mình vào Phiếu giao việc kiêm xếp loại
lao động.
➢ Trưởng phòng/Giám đốc xem xét và đánh giá lại, cho điểm vào đó.
➢ Phiếu đánh giá đã có điểm đánh giá của Trưởng phòng/Giám đốc được đưa lại
cho người nhân viên đó để lấy ý kiến, phản hồi của nhân viên.
➢ Điểm cuối cùng sẽ là điểm mà người trưởng phòng/Giám đốc đánh giá nếu
nhân viên không thắc mắc gì, hoặc là điểm hai bên cùng thoả thuận, trao đổi và thống
nhất nếu người nhân viên chưa đồng ý với đánh giá ban đầu.
2.3.Chu kỳ đánh giá:
Tại VIB, công tác đánh giá được thực hiện 1 tháng một lần vào cuối mỗi
tháng. Chu kỳ đánh giá như vậy là tương đối hợp lý, không quá dài hoặc quá ngắn.
15/ 24


2.4. Đào tạo người đánh giá.
Khi công tác đánh giá thực hiện công việc được bắt đầu thực hiện, các Chi
nhánh/phòng ban đã tổ chức một số buổi đào tạo người đánh giá, trong đó Ban nhân
sự là người chịu trách nhiệm trực tiếp việc giải thích quy chế đánh giá của đơn vị cho
các Chi nhánh/nhân viên; hướng dẫn họ cách thức xây dựng Phiếu giao việc kiêm
xếp loại lao động cho bộ phận của mình và nguyên tắc đánh giá.
Còn hiện tại, khi chương trình đánh giá có thay đổi, bổ sung gì thì công tác
đào tạo người đánh giá được thực hiện dưới hình thức các văn bản hướng dẫn; Ban
nhân sự sẽ chuyển các văn bản hướng dẫn này xuống từng phòng (ban)/chi nhánh,
nếu các phòng (ban)/Chi nhánh có thắc mắc cần giải thích thì sẽ liên lạc với Ban
nhân sự để được giải thích, hướng dẫn.
3.Thực hiện đánh giá.
Bước thực hiện đánh giá tại đây được thực hiện khá đơn giản. Trưởng
phòng/Giám đốc sẽ dựa vào trước hết là kết quả công việc của đối tượng trên cơ sở
nghiệm thu sự hoàn thành công việc mà mình giao cho anh ta; sau đó là dựa vào sự
theo dõi, giám sát quá trình làm việc của đối tượng trong tháng để đưa ra những nhận

định đánh giá của mình về đối tượng. Quá trình đánh giá này là hoàn toàn độc lập,
không có sự trao đổi, thảo luận của đối tượng đánh giá. Việc phỏng vấn, trao đổi trực
tiếp với đối tượng chỉ diễn ra trong trường hợp kết quả đánh giá của Giám
đốc/Trưởng phòng được gửi lại cho đối tượng và anh ta thắc mắc, chưa chấp nhận,
hoặc không đồng ý; khi đó, Giám đốc/Trưởng phòng sẽ trao đổi trực tiếp với đối
tượng, giải thích cho anh ta hiểu và cùng thảo luận để đi đến thống nhất, đồng thời có
thể đưa ra những hướng dẫn, lời khuyên để giải quyết vấn đề của đối tượng nếu cần
thiết. Trong trường hợp vẫn chưa có sự thống nhất thì sẽ chuyển lên cấp cao hơn cấp
Giám đốc/Trưởng phòng để đánh giá. Và đây là kết quả cuối cùng.
4. Sử dụng thông tin đánh giá và hiệu quả của công tác đánh giá.

16/ 24


Đây có thể nói là phần rất quan trọng của công tác đánh giá, công tác đánh giá
có hiệu quả hay không đôi khi lại do chính việc sử dụng kết quả đánh giá đó như thế
nào quyết định.
Hiện nay tại VIB kết quả đánh giá được sử dụng với mục đích chính là tính trả
lương kinh doanh hàng tháng cho người lao động.
 Trước hết chúng ta cần tìm hiểu quy chế trả lương cho người lao động tại
VIB: Tiền lương mà người lao động nhận được hàng tháng được xác định như sau:
L = a%V1 + b%V2
Trong đó:

L là tiền lương hàng tháng của một nhân viên.
V1 là tiền lương cơ bản, được tính bằng hệ số lương do Nhà nước

quy định áp dụng đối với cán bộ viên chức trong hệ thống Ngân hàng thương mại
nhân với Tiền lương tối thiểu chung theo quy định .
V2 là tiền lương kinh doanh, là tiền lương được trả cho người lao

động phụ thuộc vào vị trí làm việc, chức vụ của họ; được tính như sau:
V2 = Hệ số V2 đạt được x Mức lương của một hệ số V2.
Hệ số V2 đạt được là phụ thuộc vào vị trí, chức vụ của người lao động. Còn
Mức lương của một hệ số V2 là mức chung của toàn VIB quyết toán cho từng Chi
nhánh/Phòng ban tuỳ theo tình hình kinh doanh hàng năm của Chi nhánh/Phong ban
đó.
a và b chính là hệ số đạt được các khoản lương V1, V2 tuỳ thuộc vào sự thực
hiện công việc của người lao động, phụ thuộc vào kết quả đánh giá.
 Như vậy là với mỗi mức độ hoàn thành công việc khác nhau, người lao
động sẽ nhận được một mức lương kinh doanh khác nhau; quy định cụ thể như sau:
(Bảng 5)
TT

Loại

Số điểm

Lương

Lương kinh doanh
17/ 24


CB
1

Xuất sắc

86 – 100

100%V1

100%V2 + thưởng

2

Loại I

71 – 85

100%V1

100%V2

3

Loại II

61 – 70

100%V1

90%V2

4

Loại III

51 – 60

100%V1

80%V2

5

Loại IV

Từ 50 

100%V1

70%V2

5.2.Ngoài việc sử dụng thông tin đánh giá để tính lương cho người lao động
thì Chi nhánh còn sử dụng chúng vào công tác thi đua, khen thưởng cho người
lao động như:
 Khen thưởng thường xuyên: Đây là loại hình khen thưởng được thực hiện
hàng năm, khi kết thúc năm công tác, căn cứ vào kết quả hoạt động.
 Khen thưởng đột xuất: Hình khen thưởng được thực hiện khi tập thể, cá
nhân lập có thành tích xuất sắc, đột xuất như có khách hàng lớn, trả tiền thừa cho
khách hàng….
 Khen thưởng theo các chương trình thi đua: Loại hình khen thưởng được
thực hiện khi cá nhân lập được thành tích xuất sắc trong quá trình thực hiện một
chuyên đề, một chương trình công tác hoặc một đợt phát động phong trào thi đua.
Các cá nhân được khen thưởng các danh hiệu thi đua, hình thức khen thưởng,
ngoài việc nhận Bằng khen, Giấy chứng nhận, khung Bằng khen, khung Giấy chứng
nhận và một khoản tiền theo quy định.
Hạn chế trong hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại VIB :
- VIB áp dụng duy nhất 1 cách thức ĐGTHCV trên toàn hệ thống, trong khi

công việc là khá đa dạng,biến hóa theo từng phong ban và chi nhánh ở những tỉnh
thành khác nhau.

18/ 24


- Tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng, nhất là đối với mảng công việc không phải là
hoạt động kinh doanh: ví dụ thế nào là “hoàn thành xuất sắc”,sáng kiến hiệu quả….
- Các chỉ tiêu về hiệu quả hoạt động không được đánh giá cao:Tổng điểm của
hoạt động kinh doanh chỉ có 30/100 điểm. Cụ thể như: Trong khi hoàn thành chương
trình công tác cũng chỉ đạt tối đa 30 điểm thì riêng việc chấp hành lao động cũng đã
đạt tối đa 30 điểm. Như vậy chắc chắn sẽ làm hạn chế sự sáng tạo trong công việc và
kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ không chính xác,bị thiên vị, mang tính cách
cá nhân vì chỉ tiêu chấp hành kỷ luật lao động là chỉ tiêu mang tính định tính rất khó
để xác định chính xác
- Cần phải có những lời giải thích, mô tả rõ ràng cho từng mức độ ví dụ như
người lao động thực hiện công việc như thế nào thì đạt mức độ cao nhất, như thế nào
thì đạt mức độ thấp hơn tiếp theo.
- Các cán bộ lãnh đạo đánh giá người lao động đôi khi không thực sự công
tâm trong quá trình đánh giá,nhiều cán bộ không trao đổi thắng thắn với nhân viên
khi đánh giá hoặc khi đánh giá mang tính chất áp đặt.
- Không có cơ chế giao chỉ tiêu tới từng nhân viên theo những đặc thù khác
nhau trong các nhóm nhân sự nhỏ nên việc đánh giá đôi khi mang tính hình thức vì
thường VIB áp chỉ tiêu chỉ cho cả đơn vị chứ không tới từng cán bộ nhân viên trên
các địa bàn khác nhau, công tác chuyên môn khác nhau…Điều đó dễ gây nên sự so
sánh,mất công bằng và thiên vị.
- Nên áp dụng sâu hơn và đơn giản hơn kết quá đánh giá nhân sự vào việc chi
trả lương. Các thức đánh giá như hiện nay chưa coi trọng người làm được việc mà
thiên về các chỉ tiêu định tính nên lương từ kinh doanh sẽ không phản ánh chính xác
hiệu quả kinh doanh của 1 đơn vị kinh doanh tiền tệ hơn là 1 đơn vị hoạt đoàn thể.

Về cách thức tính lương kinh doanh quá phức tạp như hệ số a % lương cơ bản, b%
lương kinh doanh…
- Không có phần ghi mục tiêu trong thời gian tới của cán bộ nhân viên.
19/ 24


- Việc đánh giá được tiến hành hàng tháng. Điều này phù hợp đối với cán bộ
kinh doanh. Tuy nhiên đối với cán bộ hỗ trợ kinh doanh, các công việc có thể phải
triển khai trong vòng nhiều tháng nên việc đánh giá hàng tháng có thể chỉ là hình
thức nếu công việc chính của cán bộ đó phụ trách chưa hoàn thành.
II. ĐỂ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ KHẮC PHỤC CÁC HẠN CHẾ
TRONG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI VIB.
1. Các biện pháp cụ thể cho từng yếu tố của hệ thống đánh giá.
Đây là những biện pháp được đưa ra trên cơ sở những điểm chưa hoàn thiện
của tiến trình thực hiện đánh giá, đưa ra những biện pháp cụ thể giải quyết cho từng
điểm hạn chế đó.
1.1. Về phương pháp đánh giá:
Trước hết, VIB cần phải xây dựng một thang đánh giá với các tiêu chuẩn cụ
thể và chi tiết hơn nữa. Cụ thể là phải:
- Chia mỗi tiêu chuẩn đánh giá hiện nay ra thành nhiều mức độ hoàn thành
khác nhau.
- Thêm vào đó cần phải có những lời giải thích, mô tả rõ ràng cho từng mức
độ ví dụ như người lao động thực hiện công việc như thế nào thì đạt mức độ cao nhất,
như thế nào thì đạt mức độ thấp hơn tiếp theo.
- VIB phải thực hiện phân tích công việc rõ ràng, chính xác và cán bộ quản lý
cũng như người đánh giá phải được đào tạo một cách bài bản, chuyên nghiệp.
- Cần phải xác định lại trọng số cho các tiêu chuẩn hợp lý hơn. Cụ thể là:
Giảm trọng số của tiêu chuẩn “Chấp hành kỷ luật lao động” và tăng trọng số của tiêu
chuẩn “Học tập, tham gia hoạt động đoàn thể”, như thế sẽ đánh giá đúng tầm quan
trọng của việc tham gia hoạt động đoàn thể - một hoạt động có tác dụng rất lớn trong

việc tạo động lực lao động, nâng cao hiệu quả công việc; chẳng hạn có thể chia đều
số điểm tối đa cho hai tiêu chuẩn này là 20 – 20, thay vì 30 – 10 như hiện nay.
20/ 24


- Có thể sử dụng bổ sung một số phương pháp khác trong các trường hợp cần
thiết để gia tăng hiệu quả sử dụng thông tin đánh giá. Chẳng hạn có thể sử dụng
Phương pháp xếp hạng hay Phương pháp quản lý bằng mục tiêu áp dụng đối với các
cán bộ quản lý hay với người lao động trong những trường hợp đặc biệt như: tham
gia các khoá học tập, đào tạo dài hạn....
1.2. Về người đánh giá:
Chi nhánh vẫn nên duy trì chu trình đánh giá cũ trong đó có sự tham gia đánh
giá của chính bản thân người lao động về kết quả thực hiện công việc của mình và sự
tham gia đánh giá có tính chất quyết định của người lao động trực tiếp (Trưởng
phòng/Giám đốc).
1.3. Đào tạo người đánh giá:
Với công tác đánh giá như hiện nay thì hoạt động đào tạo người đánh giá tại
VIB là chấp nhận được; tuy nhiên nếu VIB muốn thực hiện các biện pháp để hoàn
thiện phương pháp đánh giá như phần trên đã đưa ra thì cần phải cải thiện hoạt động
đào tạo người đánh giá nhiều hơn thông qua 1 số lớp đào tạo chuyên sau, đào tạo kỹ
năng đánh giá… nữa thì mới có thể đáp ứng được.
1.4. Chu kì đánh giá:
Chi nhánh nên tiếp tục duy trì chu kì đánh giá 1tháng/ 1lần như hiện nay để
đảm bảo chu kì không quá dài và phục vụ cho việc trả lương hàng tháng cho người
lao động.
1.5. Thực hiện đánh giá:
Trong tương lai, tính chất công việc ngày càng phức tạp sẽ khiến công tác
đánh giá càng khó để đạt được tính chính xác, công bằng; vì thế, VIB thực hiện tốt
hơn bước thực hiện đánh giá. Cần phải khẳng định lại rằng đây là bước cuối cùng
nhưng lại rất quan trọng trong tiến trình đánh giá, vì thế:

- VIB cần phải tổ chức phỏng vấn đánh giá quy mô, kỹ lưỡng hơn;
21/ 24


- Cần phải gia tăng những buổi phỏng vấn trực tiếp giữa người lãnh đạo và
người lao động.
- Thực hiện đầy đủ nội dung mà phỏng vấn đánh giá cần phải có là cùng thảo
luận, trao đổi về kết quả đánh giá, xem xét nguyên nhân gây ra kết quả không tốt và
đưa ra những biện pháp hiệu quả giúp người lao động khắc phục chúng.
- Cán bộ đánh giá cần phải để nhân viên thấy được ý nghĩa thực sự của phỏng
vấn đánh giá là tìm ra biện pháp giúp người lao động thực hiện công việc tốt hơn
trong tương lai.
1.6. Sử dụng thông tin đánh giá:
Để sử dụng thông tin đánh giá hiệu quả hơn, khai thác tối đa lợi ích của đánh
giá, VIB cần phải thực hiện những nhiệm vụ sau:
- Cần tiếp tục sử dụng kết quả đánh giá vào tính trả lương cho người lao động
nhằm gắn kết quả thực hiện công việc trực tiếp với lợi ích quan trọng nhất của họ
theo xu hướng đơn giản hơn.
- Tăng cường khai thác lợi ích của thông tin đánh giá vào các hoạt động quản
lý nhân lực khác:
- Sử dụng thông tin đánh giá trong định mức lao động: VIB cần lựa chọn một
chu kì nhất định (có thể là 6 tháng hoặc 1 năm) để tiến hành tổng kết lại kết quả thực
hiện công việc của người lao động đã ghi trong bản đánh giá hàng tháng từ đó có kế
hoạch điều chỉnh lương, chức danh …..
- Với đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Dựa vào kết quả đánh giá thực
hiện công việc để phát hiện những người thường xuyên đạt kết quả đánh giá thấp để
đào tạo đồng thời lựa chọn ra những người có kết quả đánh giá xuất sắc để đào tạo
nâng cao, phát triển năng lực của họ.
- Với tạo động lực: VIB nên sử dụng kết hợp phương pháp xếp hạng để lựa
chọn ra những cá nhân xếp hạng cao trong nhiều kì và có chính sách khen thưởng.

22/ 24


2. Các giải pháp, kiến nghị mang tính lâu dài.
Trên đây chỉ là những biện pháp cụ thể nhằm giải quyết những vướng mắc, hạn
chế hiện nay của tiến trình đánh giá thực hiện công việc. Để có thể hoàn thiện hơn
công tác quản lý nhân sự nói chung và THĐGCV nói riêng VIB nên thực hiện một số
giải pháp dài hạn như:
2.1. Hoàn thiện cơ chế tiền lương:
Tại VIB hay bất cứ một đơn vị kinh tế nào, tiền lương vẫn là nhân tố tác động
mạnh nhất tới hành vi thực hiện công việc của người lao động, tại VIB, hoàn thiện cơ
chế tiền lương chính là phương thức hiệu quả nhất để giải quyết khâu sử dụng thông
tin đánh giá, tác dụng đem lại là lớn nhất. Nó có thể ví như việc giải quyết đầu ra cho
một quy trình sản xuất.
2.2. Xây dựng văn hoá đánh giá, thi đua nghiêm túc, hiệu quả.
Một yếu tố rất lớn ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác đánh giá đó chính là ý
thức của người lao động và người đánh giá về tầm quan trọng của nó, sự nhiệt tình
của người lao động tham gia vào hoạt động đánh giá, và sự nỗ lực mà người lao động
bỏ ra để có được kết quả đánh giá tốt. Đó chính là văn hoá đánh giá, thi đua của tổ
chức.
Tóm lại, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là chìa khóa giúp cho tổ
chức có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực, cũng
như đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự. Đánh giá thực hiện công
việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, việc
đánh giá này không những mang ý nghĩa thẩm định lượng giá mà còn có ý nghĩa
công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong khoảng thời gian nhất định.
Bất cứ một hệ thống đánh giá nào cũng nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ
chức thông qua việc đảm bảo rằng mọi cá nhân trong tổ chức đều cố gắng tối đa khả
năng của mình. Quản trị nguồn nhân lực thành công hay không phần lớn là do tổ
chức biết đánh giá đúng mức thành tích công tác của nhân viên hay không.

23/ 24


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình Quản trị Nguồn Nhân lực - Tài liệu nội bộ của Trường ĐH Griggs Hoa Kỳ
2.Human Resource Management – Twelfth Edition – R.Wayne Mondy In
Collaboration with Judy Bandy Mondy
3. Quản trị Nguồn nhân lực – PGS.TS Trần Kim Dung – NXB Tổng hợp TP Hồ Chí
Minh
Website:
1. />vai-tro-ca-giam-c-nhan-s&catid=53:kh-nng-lanh-o&Itemid=76
2. />3. />
24/ 24