Thực trạng công tác tuyển dụng tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn việt nam

BÀI LÀM

Ngày nay, cùng với sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật và
quá trình toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ, những yếu tố cạnh tranh truyền thống
của doanh nghiệp như vốn, nguyên vật liệu, công nghệ…đã dần trở nên bão hòa.
Thay vào đó, một nguồn lực mới, một yếu tố cạnh tranh mới mang tính quyết
định đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp đó chính là con người
– nguồn nhân lực.
Nhân lực chính là tác nhân tạo ra vốn, và đề xuất những ý tưởng mới, đồng thời
cũng đảm nhận những vai trò lựa chọn và ứng dụng các công nghệ tiên tiến và
thực thi các chỉ tiêu nhằm nâng cao thành tích của doanh nghiệp.
Bởi vậy, quản trị tài nguyên nhân sự vừa là nghệ thuật vừa là khoa học trong
một quá trình lâu dài, ở đó, nhà quản trị phải thực hiện đồng thời các chức năng
thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực. ngày này trong thế giới hiện đại,
quản trị tài nguyên nhân sự đối với một tổ chức có 8 chức năng, nhiệm vụ chủ
yếu sau: nghiên cứu - hoạch định tài nguyên nhân sự - tuyển dụng – đào tạo và
phát triển - quản trị lương bổng – quan hệ lao động - dịch vụ và quỹ phúc lợi – y
tế và an toàn lao động. Điều đó chứng tỏ quản trị tài nguyên nhân sự đóng vai
trò vô cùng quan trọng trong sự phát triển sản xuất - kinh doanh và ngày càng
được các tổ chức quan tâm, chú trọng. Trong phạm vi bài tập cá nhân này, tôi
xin đề cập đến một trong các khía canh của quản trị tài nguyên nhân sự, đó là
“Thực trạng công tác tuyển dụng tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển
Nông thôn Việt Nam”.

1. Lý luận về tuyển dụng:
1.1. Khái niệm về tuyển dụng:
Có rất nhiều khái niệm về tuyển dụng, tuy nhiên một trong những quan
điểm mà cá nhân tôi thấy tâm đắc: Tuyển dụng là tập hợp các hoạt động tập


trung vào việc tìm kiếm và xác định nguồn nhân lực có phẩm chất tốt để bổ sung

vào các vị trí còn trống của tổ chức.
Nói một cách khác tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc
có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ
chức.
Một tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng
lao động đế nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Trong thực tế sẽ có người lao
động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết
các thông tin tuyển dụng, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng
của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu
quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu
cần tuyển chọn.
1.2. Nội dung tuyển dụng:
- Nguồn tuyển dụng:
Khi có nhu cầu, các tổ chức có thể tuyển dụng từ lực lượng lao động ở
bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài. Nguồn bên trong
thường được ưu tiên hơn. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp tuyển dụng từ các
nguồn bên ngoài có ý nghĩa hơn.
- Giải pháp tuyển dụng:
Ngày nay, những kiểu tìm kiếm nguồn nhân lực truyền thống như đăng
quảng cáo tuyển dụng trên báo chí, Internet, hợp tác với các trung tâm giới thiệu
việc làm, các dịch vụ săn đầu người…vẫn được coi là tương đối phổ biến và dĩ
nhiên, các phương pháp tuyển dụng này vẫn sẽ chiếm ưu thế trong tương lai.
Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, các phương pháp này chưa hẳn đã
mang lại kết quả như mong muốn và các nhà tuyển dụng lại phải vắt óc tìm kiếm
những giải pháp khác hữu hiệu hơn, dưới đây là một số các giải pháp tuyển
dụng:


+ Treo bảng quảng cáo tuyển dụng bên cạnh văn phòng đối thủ cạnh
tranh.

Ưu điểm: Có thể thu hút nhân sự một cách nhanh chóng.
Nhược điểm: Có thể làm giảm hình ảnh và uy tín của tổ chức.
+ Tuyển dụng theo lối đánh du kích như tham gia vào các chương trình
hội thảo, hội nghị hay triển lãm...
Ưu điểm: Có thể làm quen với các ứng viên tiềm năng .
Nhược điểm: Khó có thể dự báo trước được kết quả.
+ Tổ chức các cuộc thi chuyên ngành có giải thưởng.
Ưu điểm: Có thể tìm ra nhân tài.
Nhược điểm: Đòi hỏi thời gian, công sức và đôi khi không phù hợp với
việc giải quyết các nhiệm vụ mang tính chiến thuật.
+ Tổ chức giao lưu, giới thiệu cơ hội việc làm.
Ưu điểm: Tạo ra nguồn nhân lực từ bên ngoài.
Nhược điểm: Chi phí cao cho việc tổ chức.
Tóm lại, các phương pháp thu hút nguồn nhân lực trên đây được coi là
hiệu quả trong một số trường hợp. Tuy nhiên, nhà tuyển dụng cũng phải cân
nhắc kỹ trước khi thực hiện, bởi bên cạnh những lợi ích rõ ràng, các phương
pháp này cũng bộc lộ một số điểm hạn chế.
1.3. Qui trình tuyển dụng:
Sơ đồ tuyển dụng:

Bước

Trách nhiệm

Hành động


Nhu cầu

1

Lãnh đạo các Phòng nghiệp vụ,
các Đơn vị
Nguồn nội bộ

Nguồn bên ngoài

Sơ tuyển

2

Phòng Tổ chức Lao động
Phỏng vấn sát hạch

3

Phòng Tổ chức Lao động
Tuyển chọn

4

Phòng Tổ chức Lao động, các

Thử việc

Phòng nghiệp vụ, các Đơn vị
Nhận việc
chính thức

Tổng Giám đốc, Phòng Tổ chức

5

Lao động

Các Phòng nghiệp vụ, các Đơn
6

vị

Các Phòng nghiệp vụ, các Đơn


7

vị

2. Thực trạng công tác tuyển dụng tại AGRIBANK:
2.1. Giới thiệu chung về AGRIBANK:
AGRIBANK tiền thân là Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Việt Nam
được thành lập theo Nghị định số 53/HĐBT ngày 26/3/1988 của Hội đồng Bộ
trưởng (nay là Chính phủ) về việc thành lập các Ngân hàng chuyên doanh, trong
đó có Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Việt Nam. Ngày 14/11/1990, Chủ tịch
Hội đồng Bộ trưởng (nay là Thủ tướng Chính phủ) ký Quyết định số 400/CT
thành lập Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam thay thế Ngân hàng Phát triển
Nông nghiệp Việt Nam. Ngày 15/11/1996, được Thủ tướng Chính phủ ủy
quyền, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam ký Quyết định số 280/QĐNHNN đổi tên Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam thành Ngân hàng Nông


nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam hoạt động theo mô hình Tổng Công ty
90, là Doanh nghiệp Nhà nước hạng đặc biệt, hoạt động theo Luật các tổ chức

tín dụng và chịu sự quản lý trực tiếp của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.
AGRIBANK là Ngân hàng Thương mại lớn nhất Việt Nam cả về tài sản, vốn,
dư nợ, đội ngũ CBCNV, màng lưới hoạt động và số lượng khách hàng. Đến hết
ngày 31/12/2009, tổng tài sản đạt 471.833 tỷ đồng, tổng nguồn vốn đạt 434.331
tỷ đồng, vốn tự có: 21.224 tỷ đồng; tổng dư nợ cho vay và đầu tư đạt 397.764 tỷ
đồng; tỷ lệ nợ xấu theo chuẩn mực mới, phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế là 2,6%.
AGRIBANK hiện có hơn 2.200 Chi nhánh và điểm giao dịch được bố trí rộng
khắp trên toàn quốc với 28.860 lao động.
2.2. Sơ đồ bộ máy tổ chức của AGRIBANK:
Mô hình quản lý của AGRIBANK được thực hiện theo Điều lệ về Tổ
chức và hoạt động của AGRIBANK ban hành kèm theo Quyết định số
117/QĐ/HĐQT-NHNo ngày 03/06/2002 của Hội đồng Quản trị AGRIBANK đã
được Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam chuẩn y. Chủ tịch Hội đồng
Quản trị là người có quyền lực điều hành cao nhất, là đại diện hợp pháp của
AGRIBANK được Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước Việt Nam bổ nhiệm. Mô


Hội đồng Quản trị

Bộ phận giúp việc HĐQT

Ban kiểm soát

Uỷ ban Quản lý Rủi ro

Tổng Giám đốc

Kế toán trưởng

Phó Tổng Giám đốc

Hệ thống kiểm tra, kiểm
soát nội bộ

Hệ thống ban chuyên môn nghiệp vụ

Sở Giao
dịch

Chi nhánh
cấp 1

Văn phòng
Đại diện

Đơn vị sự
nghiệp

Công ty
trực thuộc

2.3. Tình hình sử dụng lao động tại AGRIBANK:
Hình thức lao động tại AGRIBANK: Lao động ở AGRIBANK chủ yếu là
lao động trong biên chế (lao động ký Hợp đồng không xác định thời hạn với
AGRIBANK). Phần lớn những lao động này do các Đơn vị trực tiếp tuyển dụng
với các chức danh nhân viên, còn với chức danh quản lý điều hành như Giám
đốc, Phó Giám đốc, Trưởng Phòng Kế toán Ngân quỹ, Trưởng Phòng Kiểm tra
Kiểm soát nội bộ tại các Đơn vị và các chức danh tại Trụ sở chính do Chủ tịch
Hội đồng Quản trị và Tổng Giám đốc AGRIBANK bổ nhiệm.
2.3.1. Chất lượng đội ngũ lao động:

Nhìn chung đội ngũ lao động tại AGRIBANK đều là những người có
trình độ nhất định, đáp ứng được nhu cầu của công việc. Do tính chất của công


việc nên bắt buộc người lao động tại đơn vị phải nắm được quy trình của công
việc, có những xử lý nhanh chóng, chính xác mang lại hiệu quả cao.
2.3.2. Cơ cấu lao động:
* Về cơ cấu tuổi: Độ tuổi dưới 30: 26,06%, độ tuổi từ 30 – 39: 32,02%,
độ tuổi từ 40 – 49: 38,84% và độ tuổi từ 50 – 59: 12,08%.
Cơ cấu tuổi của lực lượng lao động ở AGRIBANK là khá trẻ, do đó sẽ
góp phần nâng cao hiệu quả lao động sản xuất, cũng như tiếp thu trình độ khoa
học kỹ thuật tiên tiến vào sản xuất kinh doanh của đơn vị.
*Về cơ cấu trình độ: Đội ngũ cán bộ làm việc tại các Phòng, Ban nghiệp
vụ tại các Đơn vị phần lớn đều đã tốt nghiệp đại học với các ngành tương ứng.
Một số lao động đặc thù như lái xe, nhân viên kho quỹ, bảo vệ... phần lớn cũng
đã được đào tạo cơ bản theo công việc tương ứng. Lao động có trình độ trên đại
học chiếm 8%, lao động có trình độ đại học chiếm 76%, lao động có trình độ
cao đẳng và trung học chiếm 16%.
2.4. Thực trạng công tác tuyển dụng tại AGRIBANK:
Hiện nay, việc tuyển dụng lao động của AGRIBANK thực hiện theo
Quyết định số 118/QĐ-HĐQT-LĐTL ngày 28/02/2007 của Chủ tịch Hội đồng
Quản trị Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam. Cụ thể như
sau:
2.4.1. Đối tượng, phạm vi áp dụng:
- Đối tượng áp dụng: Trụ sở chính, Văn phòng Đại diện, Sở Giao dịch,
Chi nhánh cấp I, Công ty trực thuộc, Đơn vị sự nghiệp (gọi tắt là Đơn vị).
- Phạm vi áp dụng: Tuyển dụng lao động vào làm việc tại các đơn vị theo
loại hợp đồng từ một đến ba năm và hợp đồng không xác định thời hạn.
2.4.2. Qui trình tuyển dụng:
- Quý I hàng năm, các đơn vị xây dựng kế hoạch lao động định biên năm:

số lượng cần tuyển dụng trong đó số xét tuyển hoặc tuyển thẳng (nêu từng


trường hợp), chức danh, nghiệp vụ cụ thể hoặc lao động đặc thù cần tuyển dụng,
trình độ cần tuyển dụng. Kế hoạch tuyển dụng gửi Ban Lao động Tiền lương để
trình Tổng Giám đốc và Hội đồng Quản trị AGRIBANK phê duyệt.
- Sau khi được phê duyệt số lượng lao động cần tăng thêm, căn cứ kế
hoạch phát triển lao động định biên tại đơn vị hàng năm, các Đơn vị thành lập
Hội đồng tuyển dụng (bao gồm Giám đốc, Chủ tịch Công đoàn, Trưởng Phòng
Hành chính Nhân sự và một số Trưởng Phòng nghiệp vụ do Giám đốc quyết
định). Riêng các Đơn vị trên địa bàn Thành phố Hà Nội và Thành phố Hồ Chí
Minh không tổ chức thi tuyển tại đơn vị mình mà do Trụ sở chính AGRIBANK
tổ chức thi tuyển và thông báo danh sách ứng viên trúng cử cho Đơn vị. Hội
đồng tuyển dụng họp xét tuyển (không thi tuyển) theo đúng thông báo kết hoạch
tuyển dụng hàng năm đã được Tổng Giám đốc phê duyệt đối với các đối tượng
sau: Con cán bộ đang làm việc liên tục tại AGRIBANK ít nhất 15 năm trở lên
hoặc con nhưng người có đóng góp lớn đối với hoạt động của AGRIBANK....
- Ít nhất 07 ngày trước khi nhận hồ sơ đăng ký dự tuyển, các đơn vị của
AGRIBANK thông báo công khai trên các phương tiện thông tin đại chúng như
Báo, Đài phát thanh hay Đài truyền hinh đồng thời niên yết ở nơi thuận tiện tại
Trụ sở đơn vị cho mọi người biết về nhu cầu tuyển dụng: Số lượng lao động cần
tuyển dụng, nghề, công việc cần tuyển dụng, yêu cầu về điều kiện, tiêu chuẩn
của ứng viên, yêu cầu hồ sơ dự tuyển.
- Việc thi tuyển được tiến hành qua 02 vòng chính: vòng 1 thi viết, thực
hành gồm các môn thi: chuyên môn, nghiệp vụ, tin học, ngoại ngữ và vòng 2 thi
vấn đáp về nghiệp vụ (dành cho người dự tuyển đã đạt yêu cầu của vòng 1).
- Sau khi thông báo kết quả thi tuyển, ứng viên đạt yêu cầu sẽ được Đơn
vị ký Hợp đồng thử việc 2 tháng hưởng 70% lương.
- Hết thời gian thử việc, ứng viên phải báo cáo kết quả làm việc trong thời
gian thử việc và có người quản lý trực tiếp nhận xét trước Hội đồng tuyển dụng.

Trường hợp đạt yêu cầu, Đơn vị tiến hành ký Hợp đồng Lao động có thời hạn từ


01 đến 03 năm hoặc Hợp đồng Lao động không xác định (tuỳ từng công việc)
hưởng 100% lương.
Quy trình tuyển dụng lao động theo sơ đồ cụ thể sau:

Bước
1

Trách nhiệm

Nội dung công việc

Tà

Đề xuất nhu cầu và Quyết định nhu cầu tuyển dụng

Phòng/Giám
đốc/Tổng Giám

tuyển dụ

Đăng tuyển, nhận hồ sơ, lọc hồ sơ

đốc/HĐQT
2

Hội đồng tuyển
dụng

3

Phiếu/Đ

Mẫu đă

Tuyển
thẳng

Thi tuyển

Thi viết
Phỏng vấn

thi/Ban Giám

Không
đạt

thị, Giám khảo

Thông
báo
Không
đồng ý

danh sá

trúng tu

Trình
TGĐ

Hội đồng

Xét tuyển

Đồng ý

Quyết định tuyển dụng

Tiếp xúc với nhân viên
mới
Tiếp nhận

giá sơ b

ThôngBài thi v
báo
kết quả


4

5

6

Giám đốc/Tổng

Mẫu qu

Giám đốc

tuyển dụ

Ban/Phòng

Nội quy

TCCB

cơ quan

Phòng TCCB,

Chương

Phòng nghiệp

tạo

vụ chuyên môn
8

Trưởng Phòng
nghiệp vụ
chuyên
môn/Giám

đốc/Tổng Giám
đốc

Biên bả

việc, bá

quả thử

quyết đị
dứt

Hợp đồn

động và

độ bảo h
Phòng TCCB
9


2.5. Đánh giá chung:
2.5.1. Ưu điểm:
- Khai thác hợp lý tiềm năng về lao động và trí tuệ của đội ngũ nhân viên.
- Xây dựng được cơ cấu tổ chức hợp lý với sự phân cấp quản lý và chức
danh rõ ràng.
- Bố trí sắp xếp đội ngũ lao động theo các chức danh rõ ràng.
- Xây dựng và áp dụng thời gian làm việc cho nhân viên trong các bộ
phận một cách hợp lý.
- Có các biện pháp quản lý và đánh giá thực hiện công việc của người lao

động khác nhau, cho phép có thông tin đầy đủ và nhiều chiều phục vụ cho công
tác quản lý nhân lực của AGRIBANK.
2.5.2. Nhược điểm:
- Chưa quan tâm nhiều đến công tác phân tích công việc. Vì vậy,
AGRIBANK chưa có các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc chi
tiết cho các vị trí trong AGRIBANK do đó ảnh hưởng đến các công tác khác của
hoạt động quản lý nhân lực.
- Các tiêu chuẩn tuyển chọn đặt ra không nhất quán, phù hợp với tính chất
thực tế của công việc, vì vậy công tác tuyển chọn nhân lực gặp nhiều khó khăn.
- Nội dung thi tuyển tại các Đơn vị (trừ địa bàn Thành phố Hà Nội và
Thành phố Hồ Chí Minh) còn đơn giản, thiếu vòng phỏng vấn trực tiếp ứng viên
làm hạn chế thông tin về ứng viên.


- Chưa có sự thống nhất trong công tác tuyển dụng trong toàn
AGRIBANK (có lúc thì AGRIBANK tổ chức thi tuyển cho cả các đơn vị trên
toàn quốc, có lúc thì do các đơn vị tổ chức). Do vậy cần phân cấp và thống nhất
một qui trình tuyển dụng).

3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại
AGRIBANK:
Qua phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại AGRIBANK cho thấy
còn nhiều bất cập cần hoàn thiện và nâng cao chất lượng tuyển dụng đầu vào đối
với cán bộ nhân viên trong AGRIBANK. Đó là về vấn đề cơ cấu tổ chức của
AGRIBANK còn quá cồng kềnh, tỷ lệ lao động gián tiếp còn cao, vấn đề tuyển
chọn lao động chưa thực sự công bằng, khoa học, việc phân công bố trí, sắp xếp
lao động chưa hợp lý: bộ phận thừa người gây lãng phí, bộ phận thiếu người làm
cho năng suất và hiệu quả công việc thấp…Do đó việc hoàn thiện công tác quản
lý nhân lực nói chung cũng như công tác tuyển dụng nói riêng để góp phần năng
cao chất lượng lao động là nhân tố quyết định đến thành công hay thất bại đối

với hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.
3.1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức là một yếu tố hết sức quan trọng đối với bất cứ tổ chức
nào. Việc bố trí cơ cấu tổ chức lao động hợp lý giúp cho tổ chức tiết kiệm lao
động, giảm tối đa chi phí sản xuất kinh doanh. Như vậy, một tổ chức muốn sản
xuất kinh doanh có hiệu quả thì trước hết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức của
mình.
Hiện tại đội ngũ lao động gián tiếp của AGRIBANK hoạt động còn kém
năng động. Một vài Phòng, Ban còn cồng kềnh về tổ chức nhân sự. Giám đốc
điều hành qua Trưởng phòng, Trưởng phòng triển khai đến các Tổ trưởng, các
Tổ trưởng phân công sắp xếp đến nhân viên…Như vậy phải trải qua khâu trung
gian là các Tổ trưởng rồi mới đến nhân viên. Do đó công việc triển khai không
được linh hoạt. Vì vậy, AGRIBANK nên tinh giảm cơ cấu quản lý bằng cách


bớt các khâu trung gian và bổ sung thêm vào các bộ phận cần thiết còn thiếu
nhân viên.
3.2. Đổi mới chính sách tuyển chọn lao động:
Công tác tuyển chọn lao động có ý nghĩa rất lớn đối với chất lượng lao
động của AGRIBANK. Thực hiện tốt công tác tuyển chọn sẽ giảm bớt được thời
gian và chi phí đào tạo, là điều kiện nâng cao chất lượng đội ngũ lao động về các
mặt nghiệp vụ, chuyên môn, khả năng giao tiếp.
Mặt dù công tác tuyển chọn ở AGRIBANK đã có nhiều đổi mới, nhưng
trên thực tế vẫn còn nhiều tồn tại. Một số lượng không nhỏ lao động xét tuyển là
con, em trong ngành hoặc con, em những người có quan hệ, có ảnh hưởng đến
hoạt động của AGRIBANK. Nhiều lao động chưa đáp ứng được yêu cầu của
công việc hoặc chủ yếu bố trí vào làm các công việc giản đơn. Xuất phát từ thực
tiễn trên nhằm thu hút hơn nữa những lao động có đầy đủ năng lực, trình độ,
một vấn đề đặt ra là AGRIBANK cần quan tâm hơn nữa đến vấn đề tuyển chọn
và bố trí lao động. Nguyên tắc của tuyển chọn, bố trí lao động cần phải chính

xác; do đó phải xây dựng tiêu chuẩn và phẩm chất cho đối tượng cần tuyển, xác
định nguồn tuyển và có phương pháp tuyển chọn hợp lý, cụ thể:
- Đối với lãnh đạo: Yếu tố năng lực tổ chức rất quan trọng đòi hỏi người
lãnh đạo phải có uy tín để thuyết phục nhân viên thực hiện quyết định của mình,
biết phân công cụ thể cho từng cấp dưới, biết tổ chức công việc của mình và
công việc của người dưới quyền, đoàn kết tập thể thực hiện tốt mục tiêu đề ra…
- Đối với nhân viên: Tiêu chuẩn về chuyên môn nghiệp vụ là quan trọng
nhất, đòi hỏi phải có kiến thức sâu rộng về ngành và am hiểu chuyên môn, công
nghệ sản xuất, luật kinh tế và các vấn đề văn hóa xã hội.
Hiện nay, AGRIBANK mới chỉ tuyển dụng lao động làm nghiệp vụ từ
môi trường bên ngoài. Đối với những vị trí quản lý từ Giám đốc, Phó Giám đốc,
Trưởng, Phó Phòng, Ban nghiệp vụ chủ yếu được bố trí, sắp xếp từ nguồn cán
bộ lâu năm tại AGRIBANK là chủ yếu. Chính vì vậy, AGRIBANK cần tổ chức
thi tuyển cho các chức danh nêu trên từ môi trường bên ngoài.


Kết luận: Hoạt động tuyển dụng ngày càng trở nên quan trọng trong giai đoạn
hiện nay, là công cụ sắc bén để có thể tìm được người hội tụ đầy đủ các tố chất
đảm bảo thực hiện công việc, đặc biệt trong lĩnh vực tài chính ngân hàng- lĩnh
vực luôn đòi hỏi sự sang tạo và tính năng động. Qua những phân tích trên đây có
thể thấy ngân hàng No&PTNT Việt Nam đã thực hiện quy trình tuyển dụng
tương đối chặt chẽ và đầy đủ, việc tuyển dụng được thực hiện công bằng, công
khai. Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn còn những mặt hạn chế trong quy trình tuyển
dụng như: việc quản lý và đánh giá hồ sơ thi tuyển vẫn chưa thực sự hiệu quả,
các bài thi còn chú trọng nhiều đến kỹ năng nghề nghiệp mà ít chú ý đến tư duy
sáng tạo, trí thông minh cũng như sự nhanh nhạy của ứng viên, quy trình tuyển
dụng còn nhiều bước nhỏ nên việc tuyển dụng mất nhiều thời gian, tốn chi phí
trong việc đào tạo lại nhân viên sau tuyển dụng…
Mỗi ngân hàng có những chính sách phát triển riêng, cũng như việc đãi ngộ và
các quy chế nội bộ khác nhau, nhưng trong bối cảnh “khát” nhân sự lĩnh vực tài

chính ngân hàng thì “muốn giữ cá to, phải be bờ kỹ”. Chính vì vậy, bài toán
cạnh tranh trong việc “hút” nhân sự tốt cũng như quy trình kiểm soát cán bộ và
“nâng cấp” nguồn chất xám quý báu ấy trở nên nóng hơn bao giờ hết, đòi hỏi sự
hoàn thiện đối với các doanh nghiệp nói chung, và ngân hàng No&PTNT Việt
Nam nói riêng.
TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Bài giảng môn Quản trị Nguồn nhân lực.
2. Sách “Quản trị Nhân sự” – Giáo sư Tiến sỹ Nguyễn Hữu Thân, Nhà
xuất bản Lao động xã hội
3. Nguồn internet