Thực trạng hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương việt nam – chi nhánh chương dương

Đề tài:
Thực trạng hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Kỹ
Thương Việt Nam – Chi nhánh Chương Dương, một số hạn chế và giải pháp khắc phục.
Mục lục
I. Giới
thiệu..........................................................................................................................................3
II. Một số lý thuyết về đánh giá thực hiện công
việc..........................................................................3
2.1. Định nghĩa đánh giá thực hiện công
việc......................................................................................3
2.2. Mục đích đánh giá thực hiện công
việc.........................................................................................3
2.3. Tiến trình đánh giá thực hiện công
việc........................................................................................4
2.4. Các lỗi thường gặp trong đánh
giá................................................................................................5
III. Thực trạng hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần
Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Chương
Dương...................................................................................6
3.1. Vài nét về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Techcombank Chương
Dương.......................6
3.2. Thực trạng hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank Chương
Dương..............6
3.3. Hạn chế của hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank Chương
Dương...........12
Nguyễn Thị Mai Dung – M0110

1


3.4. Giải pháp khắc

phục....................................................................................................................13
IV. Kết
luận........................................................................................................................................15
Tài liệu tham
khảo..............................................................................................................................16

I. Giới thiệu
Trong giai đoạn nền kinh tế mở hiện nay, lĩnh vực tài chính ngân hàng là lĩnh vực có
sự cạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ là các ngân hàng thương mại trong nước cũng như
nước ngoài. Tham gia vào thị trường mỗi ngân hàng đều đưa ra những sản phẩm tương tự
nhau, do đó để loại bỏ cạnh tranh chỉ còn cách là tạo ra sự khác biệt trong chiến lược kinh
doanh của mình, và chiến lược về nguồn nhân lực chính là chiến lược mà những ngân hàng
thương mại lớn thường dùng để tạo ra sự khác biệt. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ
Thương Việt Nam – Chi nhánh Chương Dương (Techcombank Chương Dương) là một ngân
hàng thương mại lớn có kết quả kinh doanh khá tốt ngay từ những năm mới thành lập. Nhận
thức được vai trò quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức, ban lãnh đạo ngân hàng luôn
đầu tư rất nhiều cho công tác quản trị nguồn nhân lực và đặc biệt là công tác đánh giá thực
hiện công việc bởi đây là cơ sở cho các hoạt động khác của quản trị nguồn nhân lực như
tuyển dụng, đào tạo và phát triển, thù lao... Qua đó, nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân
lực và tạo ra sự khác biệt trong chiến lược cạnh tranh mà mình lựa chọn. Chính bởi những lý
do đó tôi xin viết về để tài “Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá thực hiện công việc
tại Techcombank Chương Dương một số hạn chế và giải pháp khắc phục”
Sử dụng phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp trong nghiên cứu, tôi đi sâu phân
tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank Chương Dương, qua đó phát
Nguyễn Thị Mai Dung – M0110

2


hiện những hạn chế và đề xuất các giải pháp khắc phục nhằm hoàn thiện hơn nữa hoạt động

đánh giá thực hiện công việc, nâng cao hiệu quả đánh giá tại ngân hàng.
II. Một số lý thuyết về đánh giá thực hiện công việc
2.1. Định nghĩa đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là đánh giá những hoạt động, phương thức làm việc và
kết quả công việc của một nhân viên xảy ra trong một giai đoạn nhất định
2.2. Mục đích của đánh giá thực hiện công việc
• Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc của họ
so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác. Từ đó, giúp nhân viên điều
chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc.
• Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức về trách
nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những điều khoản về
đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ.
• Lập các kế hoạch nguồn nhân lực: Cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập các kế
hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cái
tiến cơ cấu tổ chức
• Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động nào cần đào
tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và đóng góp nhiều
nhất cho doanh nghiệp.
• Truyển thông giao tiếp qua những cuộc thảo luận giữa cấp trên và cấp dưới liên quan
đến công việc hai bên hiều nhau hơn đồng thời phát triển sự hiều biết của họ về công ty
thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp.
• Tuân thủ quy định của pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng cấp,
khen thưởng và kỷ luật
• Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
2.3. Tiến trình đánh giá thực hiện công việc
• Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá
Mục tiêu đánh giá là cơ sở cho các hoạt động khác của quản trị nguồn nhân lực như tuyển
dụng, đào tạo và phát triển, thù lao....
Nguyễn Thị Mai Dung – M0110

3


• Bước 2: Lựa chọn tiêu chí và phương pháp đánh giá
✓ Tiêu chí đánh giá: Khối lượng công việc, chất lượng công việc, hành vi.
✓ Các phương pháp đánh giá bao gồm:
➢ Phương pháp cho điểm
Phương pháp cho điểm giúp cung cấp kết quả định lượng, đây là phương pháp cho kết
quả đáng tin cậy nếu tôn trọng một số điều kiện nhưng dễ mắc sai lầm và chi phí khá cao
➢ Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
Ghi chép các sự kiện quan trọng là những ghi chép về những hành động tiêu cực hoặc
tích cực trong công việc. Việc đánh giá có khả năng cao hơn là có thể bao quát được toàn bộ
giai đoạn đánh giá, không tập trung vào vài tuần hoặc vài tháng gần nhất.
➢ Phương pháp so sánh cặp
Theo phương pháp này hiệu quả công việc của mỗi nhân viên sẽ được so sánh với
từng nhân viên khác trong nhóm. Phương pháp này cũng có các hình thức xếp hạng khác
nhau
➢ Phương pháp phân bố theo chỉ tiêu
Người đánh giá xếp một cá nhân trong một nhóm làm việc vào một số hạng phân loại
hạn chế tương tự như trong một phân bố thông thường. Phương pháp này giả định rằng tất
cả các nhóm nhân viên đều có một hình thái phân bố giống nhau (ví dụ như những người
làm việc hiệu quả cao chiếm 20%, trung bình chiếm 70%, kém chiếm 10%)
➢ Phương pháp quản lý theo mục tiêu
Quản lý theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề: Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên
đối với việc xếp đặt mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định; Định kỳ
xem xét các tiến bộ đã đạt được; Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong
công việc. Trong phương pháp quản lý theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chú trọng
đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh
giá theo định tính hoặc chất lượng.
• Bước 3: Lựa chọn người đánh giá

Người đánh giá bao gồm: lãnh đạo trực tiếp, đồng nghiệp, cấp dưới, đánh giá nhóm, tự
đánh giá, khách hàng.
Nguyễn Thị Mai Dung – M0110

4


• Bước 4: Lựa chọn chu kỳ đánh giá
Chu kỳ đánh giá thường là 6 tháng hoặc 12 tháng, chu kỳ tính từ ngày nhân viên vào
công ty, nhân viên mới cần đánh giá nhiều hơn và người lao động muốn được phản hồi
thường xuyên hơn. Thời điểm đánh giá thường rơi vào cuối chu kỳ đánh giá.
• Bước 5: Đào tạo người đánh giá
• Bước 6: Phỏng vấn đánh giá – định hướng nhân viên
Để phỏng vấn đánh giá đem lại hiệu quả cao người phỏng vấn phải luôn chuẩn bị đầy
đủ các tài liệu cần thiết, chọn thời gian phỏng vấn phù hợp, nên có đề cương cho phỏng vấn
và luôn nhắc nhở giúp nhân viên chuẩn bị cho đánh giá. Người phỏng vấn đánh giá cũng
cần tạo môi trường tích cực cho cuộc phỏng vấn bao gồm: đảm bảo tính bí mật, xây dựng
lòng tin, sắp xếp phòng họp, bắt đầu cuộc họp bằng giọng điệu tích cực, tạo sự tự tin cho
nhân viên.
2.4. Các lỗi thường gặp trong đánh giá
• Lỗi thiên vị
• Lỗi thành kiến
• Lỗi xu hướng bình quân
• Lỗi quá dễ dãi hoặc quá khắt khe
• Lỗi do ảnh hưởng cảu sự kiện gần nhất
• Hiệu ứng hào quang: Ảnh hưởng kết quả cao của kỳ trước; có thái độ và tính cách hợp ý
cấp trên; làm việc nổi trội trước kỳ đánh giá; mau miệng, hình thức ưa nhìn; giống lỗi
cấp trên thường mắc; không ai có phàn nàn gì tốt
• Hiệu ứng thiên kiến: cấp trên toàn cầu; luôn khác ý cấp trên; lập dị; mắc lỗi sát kỳ đánh
giá

III. Thực trạng hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương mại Cổ
phần Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Chương Dương
3.1. Vài nét về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Techcombank Chương Dương
Techcombank Chương Dương được thành lập vào ngày 1/8/2003 tại Quyết định số
334/QĐ – Techcombank – 02 của Tổng giám đốc Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ
Thương Việt Nam và chính thức đi vào hoạt động ngày 13/7/2004. Chi nhánh ra đời là để
Nguyễn Thị Mai Dung – M0110

5


đáp ứng nhu cầu phát triển của Techconbank, thực hiện mục tiêu mở rộng địa bàn hoạt động
tại đô thị.
Trải qua gần 10 năm hoạt động, Chi nhánh đã từng bước phát triển, khắc phục những
khó khăn, yếu kém ban đầu của bản thân đơn vị; những rủi ro, khó khăn khách quan do thị
trường mang lại; qua đó Chi nhánh ngày càng lớn mạnh cả về quy mô và chất lượng hoạt
động, hiệu quả kinh tế tăng dần qua các năm.
Tham gia vào hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Techcombank Chương Dương
đứng đầu là Ban Giám đốc, Phòng Nhân sự, tiếp sau đó là Trưởng, phó các bộ phận chức
năng chịu trách nhiệm đánh giá cán bộ do mình quản lý trực tiếp và nộp bảng đánh giá cho
phòng nhân sự. Phòng nhân sự có trách nhiệm Tiếp nhận, xử lý các văn bản và điều hành
kiểm tra; Trực tiếp quản lý, lưu trữ cập nhật khai thác hồ sơ cán bộ nhân viên, quản lý nhân
sự trên máy. Theo dõi tiếp nhận - tuyển dụng - điều chuyển cán bộ, ... Tham mưu cho lãnh
đạo trong công tác sắp xếp, bố trí nhân sự các đơn vị trong toàn Chi nhánh; hàng tháng tổng
hợp chấm điểm thi đua trình Hội đồng lương xét lương cho cán bộ công nhân viên trong chi
nhánh, hàng tháng đề xuất phương án quỹ lương, định mức lao động,...Như vậy công tác
quản trị nguồn nhân lực nói chung và công tác đánh giá thực hiện công việc nói riêng tại chi
nhánh được thực hiện thường xuyên giữa sự phối hợp sát sao của cán bộ quản lý trực tiếp và
phòng nhân sự
3.2. Thực trạng hoạt động đánh thực hiện công việc tại Techcombank Chương Dương

❖ Mục đích đánh giá thực hiện công việc
• Tính trả lương cho người lao động: hiện tại thông đánh giá là cơ sở để chi nhánh
tính trả lương kinh doanh cho người lao động. Tiền lương mà người lao động nhận
được hàng tháng được xác định như sau:
L = a%V1 + b%V2
Trong đó:

L là tiền lương hàng tháng của một nhân viên.
V1 là tiền lương cơ bản, được tính bằng hệ số lương do Nhà nước quy định
áp dụng đối với cán bộ viên chức trong hệ thống Ngân hàng thương mại
nhân với Tiền lương tối thiểu chung.
Nguyễn Thị Mai Dung – M0110

6


V2 là tiền lương kinh doanh, là tiền lương được trả cho người lao động phụ
thuộc vào vị trí làm việc, chức vụ của họ.
a và b chính là hệ số đạt được các khoản lương V1, V2, phụ thuộc vào kết
quả đánh giá.
• Thông tin có được từ hoạt động đánh giá còn được dùng trong công tác khen
thưởng tại chi nhánh, các hình thức khen thưởng bao gồm: khen thưởng đột xuất,
khen thưởng định kỳ thường tiến hành vào cuối năm cho những nhân viên hoàn
thành xuất sắc công việc được giao.
• Thông tin đánh giá còn được dùng để định mức lao động, đề bạt cán bộ và là cơ sở
để chi nhánh tiến hành các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Với
chính sách trẻ hóa đội ngũ cán bộ thì thông tin đánh giá được dùng trong công tác
định biên lao động...
❖ Phương pháp đánh giá
Chi nhánh sử dụng ba phương pháp đánh giá thực hiện công việc: phương pháp cho

điểm và phương pháp phân bố theo chỉ tiêu, phương pháp bỏ phiếu bầu.
• Phương pháp cho điểm
Phương pháp cho điểm là phương pháp chính được sử dụng trong đánh giá thực hiện
công việc của chi nhánh. Phương pháp này cho điểm các chỉ tiêu định tính và định
lượng trong thực hiện công việc của mỗi nhân viên, với chỉ tiêu định tính được xây
dựng cho từng công việc riêng biệt. Đây cũng là phương pháp được sử dụng chung cho
toàn hệ thống Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ Thương Việt Nam. Với những công
việc có thể định lượng thì phương pháp này cho kết quả khá chính xác. Dưới đây là
mẫu bảng đánh giá nhân viên của ngân hàng:
Phần 1: Đánh giá năng lực và kỹ năng làm việc
Kỹ năng,
năng lực
chủ động

Tự
Điểm

Hành vi

đánh
giá

8

Trưởng
phòng

Ban
giám
đốc

Hoàn toàn không chủ động, sáng tạo
trong giải quyết công việc để nâng
Nguyễn Thị Mai Dung – M0110

7


sáng tạo

cao hiệu quả công việc

13

Đôi khi có chủ động, sáng tạo trong
giải quyết công việc nhưng chưa có
đề xuất, sáng kiến cụ thể nâng cao
hiệu quả công việc

18

Có chủ động, sáng tạo trong giải
quyết công việc và đôi khi đưa ra các
đề xuất, sáng kiến cụ thể để nâng cao
hiệu quả công việc

22

Thường xuyên chủ động, sáng tạo
trong giải quyết công việc và có

nhiều đề xuất, sáng kiến để nâng cao
hiệu quả công việc

25

6

làm việc theo
nhóm

9

12

14

Luôn chủ động, sáng tạo trong giải
quyết công việc và có nhiều đề xuất,
sáng kiến để nâng cao hiệu quả công
việc
Thường xuyên tranh cãi với đồng
nghiệp làm ảnh hưởng đến không khí
và tiến độ thực hiện công việc.
Không thích hợp tác với các đồng
nghiệp và thường xuyên làm ảnh
hưởng tới tâm lý và hiệu quả làm
việc của đồng nghiệp
Thỉnh thoảng có tranh cãi với đồng
nghiệp, đôi khi làm ảnh hưởng đến
không khí và tiến độ thực hiện công

việc của nhóm
Có thế phối hợp với đồng nghiệp, tạo
ra không khí làm việc hài hoà trong
nhóm
Phối hợp tương đối tốt với đồng
nghiệp, tích cực chủ động thúc đẩy
Nguyễn Thị Mai Dung – M0110

8


sự hài hoà thống nhất trong nhóm

15

6

8

Giao tiếp và
phối hợp

10

13

Kỹ năng giao tiếp không tốt. Không
có khả năng hiểu và thuyết phục đối
tượng giao tiếp để đạt kết quả công
việc

Kỹ năng giao tiếp bình thường, khả
năng hiểu và thuyết phục đối tượng
giao tiếp ở mức độ thấp nên đạt kết
quả công việc thấp
Kỹ năng giao tiếp khá, khả năng hiểu
và thuyết phục đối tượng giao tiếp
nên đạt kết quả công việc đạt yêu cầu
Kỹ năng giao tiếp tốt, khả năng hiểu
và thuyết phục đối tượng giao tiếp
tốt nên đạt kết quả công việc cao

15

Kỹ năng giao tiếp rất tốt, khả năng
hiểu và thuyết phục đối tượng giao
tiếp rất cao nên đạt kết quả công việc
tốt

6

Không coi trọng chất lượng công
việc vì vậy thường xuyên xảy ra sai
sót

10

Biết tính quan trọng của chất lượng
công việc nhưng không thực hiện các
biện pháp kiểm soát vì vậy xảy ra
nhiều sai sót

12

Có kiểm soát công việc nhưng thỉnh

chất lượng
công việc

Luôn thành công trong việc phối hợp
với đồng nghiệp, tích cực chủ động
thúc đẩy sự thống nhất hài hoà trong
nhóm

Nguyễn Thị Mai Dung – M0110

9


thoảng xảy ra sai sót
14

Kiểm soát công việc để hoàn thành
các công việc được giao

15

Kiểm soát công việc để đạt chất
lượng công việc cao

4

Không chấp hành chủ trương chính
sách của Đảng, pháp luật của nhà
nước, thường xuyên vi phạm nội quy
cơ quan và văn hoá Techcombank;
có lối sống không lành mạnh, không
tích cực tham gia các phong trào
đoàn thể. Coi mục đích và nhu cầu cá
nhân cao hơn nhiệm vụ và mục đích
của cơ quan

8

Chấp hành mọi chủ trương chính
sách của Đảng, pháp luật của nhà
nước, thực hiện tốt nội quy cơ quan
và văn hoá Techcombank, có lối
sống lành mạnh; tích cực chỉ đạo,
tham gia các phong trào đoàn thể.
Coi trọng nhiệm vụ và mục đích của
cơ quan đồng thời có tinh thần trách
nhiệm cao với công việc

10

Luôn luôn chấp hành tốt mọi chủ
trương chính sách của Đảng, pháp
luật của nhà nước, thực hiện tốt nội
quy cơ quan và văn hoá
Techcombank; có lối sống lành

mạnh, tích cực chỉ đạo, tham gia hiệu
quả các phong trào đoàn thể. Lấy
nhiệm vụ và mục đích của cơ quan là
ưu tiên hàng đầu, tận tâm với công
việc tạo ảnh hưởng tích cực đến đồng
nghiệp

thực hiện nội
quy quy định
và cam kết
với tổ chức

Điểm tổng

Nguyễn Thị Mai Dung – M0110

10


Phần 2: các chỉ tiêu định lượng đánh giá hiệu quả công việc của kế toán viên
Điểm
Chỉ tiêu đánh giá

Mục tiêu

Kết quả

Điểm tự

đặt ra

thực hiện

đánh giá

đánh giá
của
trưởng
phòng

Điểm
đánh giá
của Ban
Giám Đốc

Nguồn vốn huy động
Chuyển tiền đi
Chuyển khoản nội bộ
Thu chi tiền mặt
Thu phí dịch vụ
Mở tài khoản tiền gửi
Chuyển tiền đến
Mở thẻ ATM
Mở thẻ tín dụng
Điểm tổng
Theo hai chỉ tiêu ở trên điểm tổng của một nhân viên là điểm ở phần 1 nhân với 70%
cộng với điểm phần 2 nhân với 30%
• Phương pháp phân bố theo chỉ tiêu
Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank Chương Dương để tiến hành
tổng kết cuối năm thường được thực hiện vào cuối mỗi năm tài chính bao gồm: đánh

giá đơn vị (phòng ban) và đánh giá nhân viên. Tùy vào kết quả thực hiện công việc mà
các phòng ban trong chi nhánh được xếp loại xuất sắc, tiên tiến, hoàn thành và không
hoàn thành. Số nhân viên đạt xuất sắc sẽ phụ thuộc vào việc phòng mình đạt xếp loại
như thế nào. Bảng dưới đây thể hiện tỷ lệ xếp loại nhân viên phụ thuộc vào xếp loại
chung của phòng.
Xếp loại phòng

tỷ lệ nhân viên

Tỷ lệ nhân

tỷ lệ nhân viên

tỷ lệ nhân viên

Nguyễn Thị Mai Dung – M0110

11


xuất sắc

viên tiên tiến

hoàn thành

không hoàn
thành

xuất sắc

30%

50%

20%

0%

tiên tiến

20%

40%

40%

0%

hoàn thành

0%

10%

90%

0%

0%

0%

0%

100%

không

hoàn

thành
• Phương pháp bỏ phiếu
Theo phương pháp này nhân viên trong mỗi phòng ban tại chi nhánh tiến hành họp để
bỏ phiếu bình bầu xếp loại nhân viên để tính tiền thưởng vào cuối mỗi năm tài chính
hay khi có quy hoạch cán bộ cho các chức vụ lãnh đạo. Phương pháp này chỉ sử dụng
như một kênh thông tin phụ để tham khảo trong quá trình ra quyết định về tiền thưởng
và thăng cấp mà lãnh đạo chi nhánh sử dụng bởi nó có nhược điểm là kết quả thu được
thiếu khách quan do luôn tồn tại các nhóm chính thức và không chính thức trong một
phòng ban.
❖ Người đánh giá
Người đánh giá trong hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại chi nhánh là nhân
viên tự đánh giá, người lãnh đạo trực tiếp của nhân viên (trưởng phòng) và Ban Giám
đốc (hội đồng đánh giá).
Nhân viên tự đánh giá kết quả thực hiện công việc và đánh giá bản thân vào bảng đánh
giá sau đó bảng đánh giá đã có điểm tự đánh giá của nhân viên sẽ được chuyển tới lãnh
đạo trực tiếp của nhân viên đó đánh giá lại và Ban giám đốc sẽ là người đánh giá cuối
cùng. Kết quả mà ban giám đốc đánh giá sẽ là kết quả đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên.
❖ Giai đoạn đánh giá

Tại chi nhánh chu kỳ đánh giá được thực hiện mỗi quý một lần và kết quả cuối cùng
của một năm sẽ là kết quả trung bình của bốn quý cộng lại.
Nguyễn Thị Mai Dung – M0110

12


❖ Đào tạo người đánh giá
Chi nhánh không tổ chức các lớp tập huấn trực tiếp cho cán bộ làm công tác đánh giá
mà chỉ hướng dẫn thông qua các tài liệu, văn bản hướng dẫn đánh giá chung cho toàn
hệ thống.
❖ Phỏng vấn đánh giá
Hoạt động này được thực hiện khá đơn giản tại chi nhánh. Chi nhánh chỉ tiến hành
phỏng vấn đánh giá trong trường hợp kết quả đánh giá của trưởng phòng, Ban Giám đốc
được gửi lại cho đối tượng đánh giá và xảy ra thắc mắc, chưa chấp nhận, hoặc không
đồng ý. khi đó, trưởng phòng sẽ trao đổi trực tiếp với nhân viên, giải thích cho anh ta
hiểu và cùng thảo luận để đi đến thống nhất, đồng thời có thể đưa ra những hướng dẫn,
lời khuyên để giải quyết vấn đề của đối tượng nếu cần thiết.
3.3. Hạn chế của hoạt động đánh giá thực hiện công việc của Techcombank Chương
Dương
Thứ nhất, về phương pháp đánh giá cho điểm có ưu điểm là xây dựng được cả chỉ
tiêu định tính và định lượng để cho điểm nhưng với những công việc không định lượng
được như công việc của cán bộ phòng nhân sự, cán bộ phòng hành chính... thì việc đánh giá
gặp khó khăn. Mặt khác, để chấm điểm cho các chỉ tiêu định lượng, cụ thể là các chỉ tiêu
định lượng cho công việc kế toán thì cán bộ phòng kế toán phải làm công tác thống kê công
việc mình làm được trong suốt 1 quý điều này gây mất thời gian cho người thực hiện công
việc và người đánh giá cũng khó kiểm soát được thông tin về kết quả thực hiện công việc
của nhân viên do mình quản lý. Phương pháp đánh giá phân bố theo chỉ tiêu không đánh giá
đúng được thực lực của mỗi nhân viên từ đó cho kết quả đánh giá không chính xác. Phương
pháp đánh giá bằng bỏ phiếu có hạn chế là thông tin thu được có thể thiếu tính khách quan

do khó có thể loại bỏ được yếu tố tình cảm trong đánh giá. Nhìn chung phương pháp đánh
giá thực hiện công việc tại chi nhánh còn được thực hiện một cách thủ công và giản đơn nên
thông tin thu được không phản ánh hết được về năng lực và trình độ cũng như kỹ năng của
nhân viên.
Thứ hai, do đặc thù của ngành kinh doanh tiền tệ và với sự cạnh tranh gay gắt, ngoài
việc thực hiện tốt công việc chuyên môn mỗi nhân viên cần có kỹ năng giao tiếp tốt với
Nguyễn Thị Mai Dung – M0110

13


khách hàng, tiêu chí về sự hài lòng của khách hàng là một tiêu chí quan trọng để đánh giá
một cán bộ bởi có khách hàng mới có ngân hàng nhưng trong nội dung đánh giá cán bộ
thiếu phần đánh giá của khách hàng dành cho nhân viên.
Thứ ba, về chu kỳ đánh giá, với đặc điểm loại hình kinh doanh tiền tệ các công việc
chủ yếu có tính định lượng có thể đo lường được, khối lượng công việc lớn và có tính lặp lại
hàng ngày do đó việc lựa chọn chu kỳ đánh giá theo quý của chi nhánh là quá dài chi nhánh
nên chọn kỳ đánh giá là tháng theo đó quá trình đánh giá sẽ dễ dàng thực hiện và cho kết
quả đáng xác thực hơn.
Thứ tư, tại Techcombank Chương Dương chưa có chương trình đào tạo trực tiếp
dành cho người đánh giá đây là một hạn chế bởi đánh giá thực hiện công việc là một việc
khó yêu cầu người đánh giá phải có những kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm nhất định.
Thứ năm, quá trình phỏng vấn đánh giá chưa được thực hiện thường xuyên tại
Techcombank Chương Dương. Phỏng vấn đánh giá là giai đoạn cuối của đánh giá thực hiện
công việc nó có vai trò rất quan trọng giúp cho người đánh giá và đối tượng đánh giá hiểu
nhau hơn, cùng nhau tìm ra nguyên nhân làm cho kết quả thực hiện công việc không tốt từ
đó đưa ra những biện pháp hiệu quả để khắc phục.
3.4. Giải pháp khắc phục
Thứ nhất, về phương pháp đánh giá cho điểm đây là phương pháp với những chỉ tiêu
rất rõ ràng phản ảnh gần như đầy đủ kiến thức và kỹ năng của cán bộ nhân viên nhưng đây

là phương pháp thủ công các để chấm điểm cho các chỉ tiêu định lượng cần phải làm công
tác thông kê những việc đã làm được hàng ngày sau đó tổng cộng để ra tổng công việc làm
được trong 1 quý. Do đó, để phương pháp cho điểm đạt hiệu quả hơn chi nhánh nên sử dụng
phần mềm quản lý nhân sự theo đó mỗi công việc định lượng mà một nhân viên làm được
trên hệ thống (mạng nội bộ) sẽ tự động link kết quả tới phần mềm quản lý nhân sự và đến
cuối mỗi quý chỉ cần nhấn nút sẽ cho ra kết quả đánh giá trong nháy mắt.
Thứ hai, để đánh giá đạt hiệu quả hơn, chi nhánh nên xây dựng phiếu đánh giá nhân
viên dùng cho đối tượng là khách hàng, phiếu đánh giá này phản ánh kỹ năng giao tiếp, xử

Nguyễn Thị Mai Dung – M0110

14


lý tình huống, kỹ năng làm hài lòng khách hàng và đây là thông tin giúp cho hoạt động đánh
giá tại ngân hàng hiệu quả hơn.
Thứ ba, Chi nhánh cần phải tổ chức các chương trình đào tạo người đánh giá, mà cụ
thể là đào tạo các trưởng phòng, một cách bài bản hơn. Chương trình đào tạo bao gồm: đào
tạo về kỹ năng phân tích công việc của bộ phận mình phụ trách, giúp họ xây dựng các Phiếu
giao việc kiêm xếp loại lao động chi tiết, đầy đủ. Đây là nhiệm vụ mà Phòng nhân sự phải
đảm nhiệm, để làm được điều này thì bản thân cán bộ phòng nhân sự cũng cần phải được
đào tạo thêm về chuyên môn; cán bộ chuyên trách về nguồn nhân lực cần phải nhận thức
được rằng muốn công tác đánh giá thực hiện công việc có hiệu quả cao thì các hoạt động
chức năng khác trong quản trị nguồn nhân lực cũng cần phải thực hiện tốt để phục vụ cho
công tác đánh giá, đây là mối quan hệ rất chặt chẽ không thể coi nhẹ.
Thứ tư, người làm công tác đánh cần phải tăng cường hơn nữa sự giám sát trong
quá trình nhân viên làm việc và thực hiện nhiệm vụ được giao để đảm bảo đánh giá chính
xác và có cơ sở kết luận rõ ràng.
Thứ năm, chi nhánh nên duy trì chu kỳ đánh giá 1 tháng/lần để đảm bảo chu kì
không quá dài và phục vụ cho việc trả lương hàng tháng cho người lao động.

Thứ sáu, do tính chất phức tạp của công việc khiến cho công tác đánh giá thực hiện
công việc khó đạt được chính xác và công bằng. Vì vậy, Chi nhánh cần phải thực hiện tốt
hơn bước phỏng vấn đánh giá. Cần phải khẳng định lại rằng đây là bước cuối cùng nhưng
lại rất quan trọng trong tiến trình đánh giá, vì thế Chi nhánh cần phải tổ chức phỏng vấn
đánh giá quy mô, kỹ lưỡng hơn; cần phải gia tăng những buổi phỏng vấn trực tiếp giữa
người lãnh đạo và người lao động, thực hiện đầy đủ nội dung mà phỏng vấn đánh giá cần
phải có là cùng thảo luận, trao đổi về kết quả đánh giá, xem xét nguyên nhân gây ra kết quả
không tốt và đưa ra những biện pháp hiệu quả giúp người lao động khắc phục chúng. Cán
bộ đánh giá cần phải để nhân viên thấy được ý nghĩa thực sự của phỏng vấn đánh giá là tìm
ra biện pháp giúp người lao động thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai.
Thứ bẩy, để công tác đánh giá thực hiện công việc hiệu quả hơn chi nhánh nên xây
dựng văn hóa đánh giá, thi đua nghiêm túc, hiệu quả. Một yếu tố rất lớn ảnh hưởng đến hiệu
Nguyễn Thị Mai Dung – M0110

15


quả của công tác đánh giá đó chính là ý thức của người lao động và người đánh giá về tầm
quan trọng của nó, sự nhiệt tình của người lao động tham gia vào hoạt động đánh giá, và sự
nỗ lực mà người lao động bỏ ra để có được kết quả đánh giá tốt. Đó chính là văn hoá đánh
giá, thi đua của tổ chức. Cán bộ đánh giá đôi khi chỉ chú trọng xây dựng một hệ thống đánh
giá tốt và cho rằng công tác đánh giá như thế là sẽ có hiệu quả, mà không nhận ra rằng yếu
tố văn hoá trong đánh giá có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả cuối cùng của đánh giá. Do vậy,
người cán bộ đánh giá và toàn thể Chi nhánh phải hết sức nỗ lực trong việc tạo ra một văn
hoá đánh giá, thi đua vừa nghiêm túc, vừa sôi nổi và hiệu quả.
IV. Kết luận
Đánh giá thực hiện công việc có vai trò quan trọng trong công tác quản trị nguồn
nhân lực và càng quan trọng hơn đối với một tổ chức phát triển. Nghiên cứu đánh giá thực
hiện công việc ta không chỉ dừng lại ở việc đưa ra những lý thuyết về đánh giá thực hiện
công việc như: mục đích của đánh giá, tiến trình đánh giá, các phương pháp đánh giá thực

hiện công việc mà còn phải xem xét, phân tích những lý thuyết đã đưa ra trong điều kiện
thực tế tại một tổ chức. Qua phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại
Techcombank Chương Dương đề tài đưa ra những hạn chế của công tác đánh giá thực hiện
công việc và dựa vào những hạn chế đó đề ra những biện pháp khắc phục để hoàn thiện hơn
nữa hoạt động đánh giá thực hiện công việc, nâng cao hiệu quả của công tác quản trị nguồn
nhân lực tại đơn vị.
Nghiên cứu hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại một tổ chức là một việc làm
rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực để từ đó có những biện pháp, chính sách sử
dụng hiệu quả hơn nguồn lực con người trong tổ chức. Còn nhiều vấn đề liên quan tới hoạt
động đánh giá thực hiện công việc mở ra cho ta những hướng nghiên cứu mới như:
• Những nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại một
tổ chức.
• Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại một tổ chức học hỏi...
• Chính sách về tiền lương, thưởng có ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động
đánh giá thực hiện công việc tại một tổ chức.

Nguyễn Thị Mai Dung – M0110

16


Tài liệu tham khảo:
1. Slides bài giảng môn Quản trị nguồn nhân lực – Chương trình đạo tạo Thạc sỹ Quản trị
kinh doanh - Trường Đại học Griggs
2. PGS.TS Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Tổng hợp, Thành phố
Hồ Chí Minh, 2011
3. Tài liệu Techcombank Chương Dương

Nguyễn Thị Mai Dung – M0110

17