Thực trạng và những khó khăn, bất cập khi thực hiện công tác đào tạo và phát triển NNL ở các doanh nghiệp nhà nước

BÀI TẬP CÁ NHÂN MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Hạn nộp bài tập: Thứ Bảy, ngày 24/10/2009

Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia (NPT) được thành lập từ tháng 4
năm 2008 với tư cách là một đơn vị trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam
(EVN). Trong lộ trình xây dựng thị trường điện tại Việt Nam bao gồm tái cấu trúc
ngành điện, đảm bảo cạnh tranh ở khâu phát điện, từng bước tiến tới cạnh tranh ở
khâu phân phối điện năng thì việc thành lập một Tổng Công ty nhà nước đóng vai
trò truyền tải điện năng là một bước đi tất yếu. Với chức năng quản lý toàn bộ hệ
thống truyền tải điện ở các cấp điện áp 220kV và 500kV, NPT gồm 04 Công ty
Truyền tải điện và 03 Ban Quản lý dự án các công trình điện miền Bắc, Trung,
Nam trực thuộc với vốn pháp định là 7 nghìn tỷ đồng và tổng tài sản vào thời
điểm hiện tại đạt khoảng 25 nghìn tỷ đồng.
NPT là đơn vị hoạch toán độc lập trong EVN. Các chi phi quản lý vận hành,
chi phí đầu tư của NPT vẫn được hạch toán vào chi phí của EVN theo nguyên tắc
dựa trên kế hoạch hàng năm giao cho các đơn vị. Các chi phí này được xem là cơ
sở trong việc tính toán phí truyền tải điện hàng năm trong tương lai.
Là một đơn vị thuộc EVN nên NPT chịu ảnh hưởng chỉ đạo trong các
chiến lược phát triển, điều hành nói chung và trong công tác đào tạo phát triển
nguồn nhân lực (NNL) nói riêng. Trong bài báo cáo này, tôi xin đề cập đến các
bất cập trong công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhà
nước nói chung để đưa ra các giải pháp cải thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn trong EVN và NPT.

I. Vai trò và tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực (NNL)


Trong xu thế hội nhập quốc tế, cuộc cạnh tranh của các công ty Việt Nam
ngày càng khốc liệt và khó khăn hơn. Các doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh
với các công ty trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh với nhiều công ty

nước ngoài có kinh nghiệm hơn trong kinh tế thị trường. Cuộc cạnh tranh đó thể
hiện trên tất cả các mặt: công nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng, giá cả v.v...
Nhưng trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là con người. Để phát
triển trong môi trường cạch tranh, việc đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực là điều tất yếu.
So với nhiều nước trên thế giới và trong khu vực, các công ty Việt nam
chưa có nhiều kinh nghiệm trong quản lý và kinh doanh, lại càng ít kinh nghiệm
trong việc phát triển nguồn nhân lực. Trong nhiều năm, chúng ta hoạt động trong
nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, vai trò của thị trường chịu ảnh hưởng nặng nề
của các chính sách và biện pháp điều tiết của nhà nước. Các doanh nghiệp Việt
Nam, nhất là các doanh nghiệp nhà nước đã quen với sự áp đặt và kế hoạch của
nhà nước, hoạt động thiếu chủ động.
Do vậy, việc đào tạo và phát triển đội ngũ lao động nói chung, và đội ngũ
lao động trong các doanh nghiệp nhà nước của Việt Nam nói chung và EVN, NPT
nói riêng lại càng được đặt ra cấp thiết hơn lúc nào hết, Ở các doanh nghiệp nhà
nước, nhận định chung nhất là mặc dù tất cả các doanh nghiệp đó đều nhận thức
được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhưng
công tác tổ chức tiến hành hoạt động này mới chỉ dừng lại ở cấp độ thứ hai hoặc
dưới thứ 3 theo mô hình của Ashridge, trong đó cấp độ 1 là tổ chức đào tạo manh
mún, tự phát, cấp độ 2 là có tổ chức chính thức, nhưng nhu cầu của cá nhân vẫn
đóng vai trò quan trọng, cấp độ 3 là tổ chức có trọng điểm, nơi nhu cầu của tổ
chức có vai trò quyết định nhưng chưa đóng vai trò chiến lược, và cấp độ 4 là tổ
chức kết hợp đầy đủ, nơi công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân viên đóng vai trò


chiến lược. Trong khi ở nhiều nước phát triển, có nhiều công ty và tổ chức đã ở
cấp độ 3 hoặc 4.

II. Thực trạng và những khó khăn, bất cập khi thực hiện công tác đào tạo
và phát triển NNL ở các doanh nghiệp Nhà nước

1. Chiến lược đào tạo và phát triển NNL
Hầu hết các doanh nghiệp nhà nước đều không có tuyên bố sứ mệnh, không
có một chiến lược kinh doanh dài hạn chính thức như xuất phát điểm cho chiến
lược phát triển NNL, và do vậy càng không thể nói tới sự phù hợp của chiến lược
quản lý NNL và chiến lược đào tạo và phát triển NNL với chiến lược kinh doanh.
Khi không có chiến lươc kinh doanh, thì các mục tiêu chiến lược cũng không có
một cách chính thức. Có thể một số giám đốc có hình dung về phương hướng mục
tiêu chiến lược cho công ty trong đầu, nhưng rõ ràng các phương hướng đó không
được cụ thể hoá bằng văn bản, và quan trọng hơn là không được truyền đạt một
cách có chủ định cho toàn thể nhân viên của mình. Các công ty chỉ có kế hoạch
kinh doanh 5 năm và hàng năm, trong đó kế hoạch 5 năm không thể tính được là
kế hoạch chiến lược dài hạn, vì đó chỉ là kế hoạch đặt ra theo yêu cầu của nhà
nước, không có được sự phân tích môi trường kinh doanh một cách cẩn thận, chưa
có được định hướng bài bản cần có đối với doanh nghiệp trong kinh tế thị trường.
2. Mối quan hệ giữa công tác đào tạo và phát triển NNL với các công
tác quản lý NNL khác
Để việc quản lý con người có hiệu quả, các chính sách quản lý cần đồng bộ
với nhau. Trong công tác quản lý nguồn nhân lực, công tác đào tạo cần phải được
thực hiện đồng bộ với các công tác quản lý con người chủ yếu khác như thiết kế
và phân tích công việc, tuyển chọn, sử dụng và đánh giá kết quả công việc, trả
lương và phúc lợi.


Với cách tiếp cận trong quản lý kinh doanh hiệu quả, khâu đầu tiên là công
tác thiết kế công việc. Cần phải phân tích rõ công việc, đưa ra một bản mô tả công
việc cụ thể và rõ ràng, làm cơ sở cho các công tác quản lý con người khác. Thế
nhưng các doanh nghiệp nhà nước không có bản mô tả công việc cho từng vị trí,
do chịu sự quản lý của bộ Lao động – Thương binh – Xã hội với cách tiếp cận của
kinh tế kế hoạch tập trung. Ngày nay tuy đã phải chuyển sang hoạt động trong nền

kinh tế thị trường hướng hiệu quả công việc, đa số các doanh nghiệp vẫn chưa
được đào tạo bài bản về phương pháp quản lý kinh doanh trong nền kinh tế thị
trường. Do không có mô tả công việc cho các vị trí công việc trong công ty, hình
dung của mọi người về công việc có phần mơ hồ, thiếu phân định rõ ràng, và cũng
không rõ ràng chi tiết trong yêu cầu về trình độ, kỹ năng cụ thể cho mỗi vị trí công
việc. Khi thiếu bản mô tả công việc với yêu cầu về trình độ, kỹ năng và năng lực
cụ thể cho mỗi vị trí công việc, thì việc xác định nhu cầu đạo tạo cũng mơ hồ hơn.
Thứ đến là việc đánh giá kết quả công việc trong các doanh nghiệp nhà
nước cũng không kết hợp tốt để phối hợp với công tác đào tạo. Thông thường thì
khi đánh giá kết quả công việc, người ta còn cần tìm ra nhu cầu đào tạo cho mỗi
nhân viên. Công việc này chưa được làm tốt ở các doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp tốt nhất cũng chỉ mới đánh giá kết quả công việc để trả lương, mà chưa
giúp tìm ra những mặt yếu kém cần đào tạo và phát triển của nhân viên.
Hệ thống tiền lương và phúc lợi cũng không đồng bộ để thúc đẩy công tác
đào tạo. Với hệ thống lương theo quy định của nhà nước đã quá lỗi thời, không
tạo động lực cho người lao động phấn đấu vươn lên bằng kết quả công việc và
bằng việc nỗ lực học tập.
Cần phải nhấn mạnh rằng muốn doanh nghiệp làm tốt công tác đào tạo và
phát triển thì các nội dung chính sách về quản lý NNL phải đồng bộ với nhau, hỗ
trợ và thúc đẩy lẫn nhau. Trong trường hợp của các doanh nghiệp nhà nước các
chính sách về thiết kế công việc, tuyển chọn nhân viên, đánh giá kết quả công việc


và trả lương đã không phù hợp và bổ trợ được cho nhau, làm ảnh hưởng tới công
tác đào tạo và phát triển NLL.
3. Cách thức thực hiện công tác đào tạo và phát triển NNL của các
doanh nghiệp nhà nước
Nhìn chung, các doanh nghiệp nhà nước có cách thức thực hiện công tác
đào tạo rất sơ khai, thiếu bài bản và chưa chuyên nghiệp. Có nhiều hoạt động,
công đoạn quan trọng bị bỏ sót. Tất cả những điều này làm giảm hiệu quả của

công tác đào tạo và phát triển NNL một cách đáng kể. Phần sau sẽ xem xét cách
thức các doanh nghiệp nhà nước tổ chức hoạt động đào tạo nhân viên, dựa trên
quy trình đào tạo lý thuyết gồm 4 giai đoạn: đánh giá nhu cầu đào tạo, thiết kế
chương trình đào tạo, thực hiện chương trình đào tạo và đánh giá hiệu quả của
công tác đào tạo.
a. Đánh giá nhu cầu đào tạo
Các doanh nghiệp nhà nước thường không tổ chức đánh giá nhu cầu một
cách chính thức, bài bản mà chỉ làm theo cách tương đối sơ sài. Họ thường chỉ
trao đổi không chính thức với các cán bộ quản lý là chủ yếu, cộng với quan sát
của giám đốc và cán bộ phụ trách đào tạo.
Các doanh nghiệp nhà nước thường bỏ qua các bước cần thiết trong đánh
giá nhu cầu đào tạo như: phân tích công ty, phân tích công việc và phân tích cá
nhân. Do mỗi giai đoạn, mỗi khâu trong việc đánh giá nhu cầu đào tạo bị bỏ sót
hoặc cắt ngắn lại mà các doanh nghiệp thường không đưa ra được một danh sách
nhu cầu cần đào tạo một cách cụ thể và chi tiết. Thường thì mỗi doanh nghiệp
cũng biết những nét nhu cầu chính cho các nhóm công việc tiêu biểu trong doanh
nghiệp, mà không có được một danh sách nhu cầu cụ thể cho những nhóm người
hoặc từng người cụ thể. Điều này làm cho công tác đào tạo có thể đi lệch hướng,
không thực sự sát đúng với nhu cầu thực của các doanh nghiệp.


b. Thiết kế chương trình đào tạo
Khâu đầu tiên trong thiết kế chương trình đào tạo là cần xác định mục tiêu
đào tạo. Một mục tiêu đào tạo tốt cần phải cụ thể, lượng hoá được, hiện thực và
quan sát được. Trong trường hợp các doanh nghiệp nhà nước, đa số các chương
trình đào tạo thiếu các mục tiêu cụ thể và lượng hóa được. Các mục tiêu thường
thấy là “Nâng cao kỹ năng...” hoặc “Hoàn thiện...”, đây là những mục đích lâu
dài, không lượng hóa được. Với những mục tiêu không định lượng được thế này,
thật khó để thực hiện cho tốt và đánh giá sau này.
Một trong những bất cập được đề cập nhiều nhất trên mọi diễn đàn về giáo

dục và đào tạo ngày nay là vấn đê trong khâu thiết kế phương pháp giảng dạy.
Cần phải nói là có rất ít giáo viên được đào tạo về phong cách học của học viên và
phong cách giảng dạy của giáo viên. Chính vì thế mà việc thiết kế phương pháp
giảng dạy là rất hạn chế. Đa số giáo viên chuẩn bị bài giảng để lên lớp, dành rất ít
thời gian cho việc thiết kế phương pháp, hoặc thậm chí không để ý tới thiết kế
phương pháp, vì chỉ sử dụng một phương pháp giảng dạy truyền thống, giảng dạy
một chiều, trong đó giáo viên nói, học viên nghe.
c. Thực hiện chương trình đào tạo
Trong khâu thực hiện chương trình đào tạo, bất cập về nội dung giảng dạy
cũng vừa được nêu trên, vì giáo viên cung cấp nội dung chương trình bài giảng đã
chuẩn bị từ trước. Bất cập chủ yếu trong giai đoạn thực hiện chương trình đào tạo
nằm ở khâu phương pháp giảng dạy.
Ở trên lớp, Giáo viên chủ yếu truyền đạt lại cho học viên những nội dung
mình đã chuẩn bị từ trước. Với văn hóa người Việt và thói quen đã có khi đi học
hồi bé, học viên rất ít khi đặt câu hỏi cho thày cô. Rất ít thời gian dành cho việc
thảo luân, trao đổi học tập lẫn nhau của học viên. Việc học trên lớp rất thụ động,
học viên chủ yếu ngồi nghe, thiếu các phương pháp kích thích suy nghĩ của học
viên.


Việc giảng dạy một chiều cũng làm phí phạm một lượng kinh nghiệm làm
việc lớn của học viên. Học viên ít có điều kiện chia sẻ kinh nghiệm làm việc với
nhau, đây là một phí phạm, và cũng là sự thiệt thòi đối với cả giáo viên và học
viên.
d. Đánh giá hiệu quả đào tạo
Có 4 mức đánh giá hiệu quả của đào tạo:
1) đánh giá phản ứng của học viên trong khóa học, xem nhận xét của học
viên về nội dung, phương pháp và công tác tổ chức lớp học, với giả định là nếu
học viên thích thú với lớp học thì thường học học được nhiều hơn;
2) đánh giá mức độ học tập của học viên, được tổ chức ngay trước và ngay

sau khóa học, rồi lấy kết quả so sánh với nhau;
3) đánh giá sự thay đổi hành vi của học viên trong công việc làm hàng
ngày, thường thực hiện sau khóa học vài ba tháng;
4) đánh giá ảnh hưởng của khóa đào tạo tới kết quả kinh doanh của công ty,
tổ chức.
Việc đánh giá mức độ học tập của học viên như phần trên cũng đã nêu và
được thực hiện là khá hình thức. Khi việc đánh giá đào tạo không được tổ chức
bài bản, chính thức, thì việc rút ra bài học kinh nghiệm cũng sẽ bị hạn chế.

III. Đào tạo và phát triển NNL của NPT trong chiến lược chung của EVN.

1. Thách thức của giai đoạn mới
Trong giai đoạn phát triển tới năm 2015, nhiệm vụ trọng tâm của EVN là
triển khai thực hiện đầu tư xây dựng và sản xuất kinh doanh điện theo Quy hoạch
phát triển điện lực quốc gia giai đoạn 2006-2015 có xét đến năm 2025 (Quy hoạch


điện VI) và lộ trình hình thành thị trường điện tại Việt Nam đã được Thủ tướng
Chính phủ phê duyệt. Ngoài ra, EVN còn đứng trước nhiều thách thức lớn khác,
đó là: Sự cạnh tranh gay gắt, trước mắt trong khâu phát điện. Điều đó đòi hỏi
EVN phải tăng nhanh năng suất lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất
và kinh doanh điện toàn Tập đoàn trong điều kiện cải tổ ngành Điện và hội nhập
quốc tế.
Việc đáp ứng yêu cầu tăng trưởng cao, liên tục về điện năng, phát triển kinh
doanh đa ngành, chuẩn bị cơ sở vật chất kỹ thuật cho phát triển thị trường bán
buôn điện và cho công tác đầu tư, tiếp nhận vận hành nhà máy điện hạt nhân đầu
tiên ở Việt Nam vào những năm sau 2015... đã đặt ra những nhiệm vụ nặng nề,
cấp bách trong công tác phát triển nguồn nhân lực (NNL), phát triển NNL phải là
một ưu tiên hàng đầu đối với EVN hiện nay. Theo đó, cần có những đổi mới mạnh
mẽ cả về nội dung và hình thức tổ chức đào tạo và phát triển (ĐTPT) trong toàn

Tập đoàn.
Về nội dung, cần quan tâm đến các lĩnh vực công nghệ mới, điện hạt nhân
và quản lý trong tình hình mới, đồng thời chú trọng đến kỹ năng và tác phong lao
động ở từng vị trí công tác. Về hình thức, cần đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao
năng lực làm việc, đặc biệt cho lực lượng đông đảo công nhân kỹ thuật, nhân viên
vận hành ở các đơn vị từ cấp 3 trở xuống - đây là lực lượng trực tiếp trong dây
chuyền sản xuất, kinh doanh, nhưng hiện năng lực làm việc còn hạn chế.
2. Quản lý phát triển nguồn nhân lực
Một cách tổng quát nhất, quản lý phát triển NNL bao gồm 4 nhóm công tác
chủ yếu là: Hoạch định; tổ chức quản lý; chỉ huy điều phối và kiểm tra đánh giá.
Ở đây, hoạch định không chỉ là xây dựng chiến lược, quy hoạch và các chính sách
mà còn là việc thực hiện các bước nghiệp vụ nhằm lập kế hoạch đào tạo phát triển
cụ thể. Tương tự, công tác tổ chức quản lý, chỉ huy điều phối và kiểm tra đánh giá
cũng được tiến hành thường xuyên ở từng đơn vị nhằm mục tiêu triển khai thực


hiện hiệu quả công tác phát triển NNL trên quy mô toàn Tập đoàn.
Đối với EVN, tổ chức quản lý là một khâu quan trọng, quyết định năng lực
và hiệu quả hoạt động phát triển NNL. Tổ chức quản lý phát triển NNL nhằm mục
đích hình thành, củng cố cơ cấu tổ chức và bộ máy các cấp để quản lý và triển
khai thực hiện việc phát triển NNL, đồng thời xây dựng cơ chế cũng như các quy
định cần thiết để bộ máy hoạt động hiệu quả. Như vậy, đổi mới để hoàn thiện
công tác tổ chức quản lý có vai trò quyết định cải thiện năng lực và hiệu quả phát
triển NNL của EVN.
3. Các giải pháp hoàn thiện tổ chức quản lý
Thứ nhất là nhóm giải pháp củng cố và hoàn thiện mô hình tổ chức:
- Thành lập Ban Chỉ đạo cấp Tập đoàn về phát triển NNL để giúp Hội đồng
quản trị, Ban Tổng giám đốc chỉ đạo thống nhất việc phát triển NNL chung trong
Tập đoàn từ hoạch định chính sách, xây dựng chiến lược đến chỉ đạo việc hoàn
thiện tổ chức quản lý và triển khai ở các đơn vị.

- Củng cố hệ thống quản lý theo mô hình liên kết dọc từ Tập đoàn đến các
đơn vị theo hướng hình thành khối đào tạo phát triển, nhưng có chia sẻ thông tin
chặt chẽ theo hàng ngang, trong đó coi các trường đào tạo là đơn vị nằm trong
khối, trực tiếp giúp Tập đoàn và các đơn vị lập kế hoạch, cung cấp dịch vụ đào tạo
phát triển bên cạnh chức năng đào tạo trong hệ thống giáo dục quốc dân. Mô hình
tổ chức quản lý phát triển NNL có hệ thống được trình bày ở sơ đồ dưới đây:
- Thành lập trung tâm đào tạo ngắn hạn và bồi dưỡng thuộc các trường đại
học và cao đẳng tại 3 miền để thực hiện đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao năng lực
thường xuyên NNL ở 3 khu vực, trong đó cần củng cố Trung tâm Đào tạo nâng
cao thuộc Trường Đại học Điện lực;
- Ngoài việc áp dụng mô hình tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng như
trên, cần kết hợp với việc tổ chức thực hiện các chương trình trọng điểm, các dự
án, đề án về đào tạo và phát triển.


Thứ hai là nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện các quy định và hướng dẫn về
phát triển NNL:
- Xây dựng và ban hành các quy chế và quy định rõ chức năng, quyền hạn,
trách nhiệm các cấp quản lý trong phát triển NNL trong toàn Tập đoàn.
- Ban hành các quy định về cơ chế phối hợp giữa các cơ quan, đơn vị trong
Tập đoàn về phát triển NNL theo các hướng:
Về liên kết dọc, Tập đoàn định hướng và hướng dẫn về chiến lược và chính
sách nhưng có cơ chế phân cấp tối đa cho các đơn vị cấp 2 trong quyết định các
vấn đề về NNL và phát triển NNL, tăng quyền chủ động của các đơn vị trong lập
kế hoạch và thực hiện đào tạo phát triển, các trường đào tạo và các trung tâm bồi
dưỡng được quyết định trong hoạt động đào tạo, hợp tác với các đơn vị trong
ngành trên cơ sở nhu cầu đào tạo của đơn vị và chính sách phát triển chung của
Tập đoàn nhưng thông qua hợp đồng;
Theo chiều ngang, cần quy định rõ trách nhiệm giữa các vị trí, các đơn vị về
liên kết, phối hợp và hợp tác nhằm phát huy sức mạnh tổng hợp trong hoạt động

đào tạo phát triển.
Thứ ba là nhóm giải pháp đổi mới nội dung, phương pháp quản lý phát
triển NNL. Ở cấp Tập đoàn, cải tiến nhanh và triệt để phương pháp quản lý phát
triển NNL theo nguyên tắc: Cơ cấu tổ chức rõ ràng, chặt chẽ để các đơn vị chủ
động trong thực hiện ĐTPT một cách hiệu quả. Có nghĩa là, một mặt liên kết dọc
chặt chẽ để đảm bảo định hướng và các thông tin về nghiệp vụ, chính sách từ Tập
đoàn đến các đơn vị. Mặt khác, đảm bảo phối hợp và hợp tác ngang hiệu quả giữa
các công ty, đơn vị, trường học và trong từng đơn vị. Ở các đơn vị, tổ chức phổ
biến và thực hiện tốt quy trình phát triển NNL theo phương pháp tiên tiến và tổ
chức đào tạo mang tính hệ thống.
Thứ tư, xây dựng và ban hành hệ thống tiêu chuẩn chức danh quy định rõ
yêu cầu về năng lực như: Trình độ hiểu biết, kỹ năng và phẩm chất cho từng vị trí


công tác ở các cấp đơn vị. Đây là căn cứ khoa học để thực hiện hoạch định về
NNL từ tuyển chọn, sử dụng, đánh giá cán bộ và đặc biệt là căn cứ để lập kế
hoạch đào tạo phát triển năng lực cho NNL.
Thứ năm, thực hiện thí điểm xây dựng mô hình Trung tâm Đào tạo nâng
cao thuộc Trường Đại học Điện lực có năng lực hoạt động độc lập hiện đang được
tổ chức JICA hỗ trợ. Đây là một giải pháp để các trường thực sự trở thành cơ sở
góp phần “cung cấp và kiểm tra chất lượng NNL cho EVN” đã được đề ra trong
kế hoạch đào tạo phát triển NNL của Tập đoàn giai đoạn 2008-2010
Thứ sáu, phổ biến và triển khai mạnh mẽ phương pháp triển khai đào tạo
ngắn hạn về kỹ thuật ở các đơn vị trên cơ sở kết quả dự án JICA-EVN (dự án
được tài trợ bằng nguồn vốn ODA Nhật Bản để phát triển hệ thống đào tạo chuyên
ngành trong EVN). Với mục tiêu đào tạo đội ngũ hướng dẫn viên chủ chốt với hỗ
trợ của Trung tâm Đào tạo nâng cao sau đó triển khai mở rộng ở các đơn vị, một
đội ngũ nhân lực kỹ thuật lớn ở tất cả các đơn vị sẽ được đào tạo lại và kèm cặp
nâng cao liên tục ở các lĩnh vực kỹ thuật chủ yếu theo phương pháp triển khai
“xoay vòng” của dự án. Bằng cách này, yêu cầu đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn về kỹ

thuật cho đội ngũ chuyên gia và cán bộ kỹ thuật rất lớn hiện nay có thể được đáp
ứng trong giai đoạn tới năm 2015 với sự chủ động tham gia của từng đơn vị và sự
phối hợp của các trường trong Tập đoàn.
Thứ bảy, hoàn chỉnh và đưa vào sử dụng cơ sở dữ liệu dùng chung về phát
triển NNL trong toàn Tập đoàn, tăng cường khai thác hệ thống công nghệ thông
tin và viễn thông hiện đại và xây dựng hệ thống E-learning đưa vào khai thác cùng
với thư viện điện tử để phục vụ nhu cầu tự học tập, tự nghiên cứu của toàn thể cán
bộ công nhân viên.

4. Thực hiện đào tạo và phát triển tại NPT, doanh nghiệp Nhà nước
trực thuộc EVN


Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đầu tư phát triển nguồn nhân
lực, NPT đã chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngay từ
những ngày đâu thành lập. Bên cạnh các công tác thực hiện đào tạo và phát triển
NNL theo kế hoạch tổng thể của EVN, NPT nói chung và các Ban chức năng, các
đơn vị trực thuộc nói riêng cũng đã có những bước triển khai riêng, phù hợp với
điều kiện thực tế của đơn vị.
Hàng loạt các lớp học được tổ chức bài bản, chuyên nghiệp cung cấp cho
các học viên tham gia những kiến thức cần thiết nhất để công tác và làm việc
trong NPT. Đối tượng của các lớp học này là toàn thể cán bộ công nhân viên của
NPT, đặc biệt là các nhân viên mới. Khối lượng kiến thức được truyền tải tới các
học viên từ các đồng chí Lãnh đạo NPT, Lãnh đạo các Ban, các chuyên gia ở các
lĩnh vực như kỹ thuật, tài chính kế toán, hoạch định kế hoạch, đầu tư xây dựng ...
Các lớp nâng cao về chuyên môn nghiệp vụ liên tục, đều đặn được tổ chức
và thực hiện nhằm nâng cao hơn nữa năng lực làm việc của các cán bộ chuyên
môn như: lớp đào tạo về sửa chữa, bảo dưỡng máy biến áp, lớp đào tạo về quản lý
vận hành thiết bị truyền dẫn viễn thông, tính toán chế độ ngắn mạch, đào tạo nâng
cao kỹ năng giao tiếp Tiếng Anh do giáo viên bản ngữ giảng dạy ...

Trong quá trình thành lập và xây dựng NPT, chúng tôi cũng đã xây dựng
chức năng nhiệm vụ, phân công nhiệm vụ, bảng mô tả công việc của từng Ban,
từng chuyên viên và từng bước hoàn thiện hơn trong quá trình công tác này. Dựa
trên bảng phân công nhiệm vụ này, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển
NNL cũng được hình thành một cách rõ ràng và cụ thể.

Với quan niệm đầu tư cho NNL là đầu tư cho phát triển và đứng trước
những yêu cầu, thách thức đang phải đối mặt thì phát triển NNL của NPT và EVN
cần các chính sách và biện pháp mang tính toàn diện. Các biện pháp cần phải đạt


được mục tiêu xây dựng một cơ cấu hợp lý về NNL ở thời điểm năm 2015 với
chất lượng được nâng cao rõ rệt, đáp ứng được đòi hỏi phát triển trong thời kỳ
mới. Do vậy, việc xây dựng, hoàn thiện chiến lược về NNL và phát triển NNL của
NPT tích hợp với chiến lược phát triển của EVN càng trở nên quan trọng và cấp
bách. Vấn đề đặt ra là làm sao để công tác này phát huy được vai trò tạo bước đột
phá trong giai đoạn phát triển mang tính bản lề và quyết định của EVN và NPT.
Đó là phát triển theo chiều sâu, dựa vào một đội ngũ NNL chất lượng cao, sáng
tạo, làm chủ khoa học - kỹ thuật và công nghệ hiện đại được coi là tiêu chí hàng
đầu.