Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

LỜI MỞ ĐẦU

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân lực là nguồn tài nguyên có ý nghĩa quan trọng đối với
sự tồn tại và phát triển của tổ chức và doanh nghiệp. Ở nhiều doanh nghiệp, nguồn nhân lực
còn được coi là tài sản quý nhất tạo nên sự thành công và giá trị của doanh nghiệp.
Nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực, các doanh nghiệp đang
ngày càng quan tâm hơn tới các hoạt động xây dựng và phát triển nguồn lực con người. Một
trong những hoạt động đó là công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Bài viết này bàn
về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần RUBY một doanh
nghiệp đang trên đà phát triển.

Phần 1 – MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN
1. Khái niệm
Hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực được hiểu là cốt lõi của các nỗ lực liên tục
nhằm mục tiêu nâng cao năng lực và hiệu quả làm việc của nhân viên, từ đó nâng cao
hiệu quả hoạt động và giá trị của doanh nghiệp.
Đào tạo là hoạt động cung cấp cho người học những kiến thức và kỹ năng cần thiết
cho công việc hiện tại của họ. Với ý nghĩa đó, công tác đài tạo được coi là hoạt động
phục vụ cho nhiệm vụ quản trị nguồn nhân lực trong thời gian ngắn hạn.
Phát triển là việc học những kiến thức và kỹ năng vượt lên trên giới hạn của công
việc hiện tại và hướng tới mục tiêu lâu dài hơn. Như vậy, phát triển nguồn nhân lực
có ý nghĩa chiến lược dài hạn tương ứng với chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chính là việc chuẩn bị cho cán bộ,
nhân viên trong doanh nghiệp những kiến thức, kỹ năng cần thiết để họ có thể theo
kịp với tổ chức khi tổ chức thay đổi và lớn mạnh hơn. Ngược lại, với kiến thức và kỹ
năng được đào tạo, họ chính là động lực làm thay đổi và phát triển doanh nghiệp. Hai
quá trình này liên quan mật thiết và liên tục với nhau. Sự tác động tích cực lẫn nhau
giữa hai quá trình này sẽ đưa tổ chức tới mục tiêu trở thành tổ chức học hỏi.
2. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
2.1.

Xác định nhu cầu đào tạo
1


Doanh nghiệp cần xác định nhu cầu đào tạo cho nhân lực của doanh nghiệp gắn với
mục tiêu chiến lược của mình. Các nhu cầu về đào tạo và phát triển phải là kết quả
của phương pháp tiếp cận có hệ thống nhằm giải quyết các nhu cầu xác thực cần được
giải quyết của doanh nghiệp. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải:
-

Phân tích tổ chức: Xác định, đánh giá các nguồn lực, các mục tiêu ngắn hạn và
chiến lược.

-

Phân tích công việc: Các bộ phận chức năng, các nhóm làm việc và từng vị trí
công việc cần được phân tích để xác định được nhu cầu về năng lực (kiến thức,
kỹ năng) cần thiết của nhân viên. Công tác này gồm mô tả công việc và xác định
yêu cầu công việc. Cơ sở của phân tích công việc là nhiệm vụ, trách nhiệm và
nghĩa vụ của nhân viên tương ứng với từng công việc được phân tích. Kết quả của
nó là các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và khả năng của nhân viên.

-

Phân tích nhân viên: Trên cơ sở kết quả phân tích công việc, doanh nghiệp tiến
hành phân tích, sàng lọc lực lượng lao động hiện có để xây dựng kế hoạch tuyển
dụng, đào tạo và phát triển nhân lực.

2.2.

Xác định mục tiêu đào tạo

Trên cơ sở nhu cầu đào tạo đã xác định được, doanh nghiệp tiến hành xác định các
mục tiêu đào tạo cụ thể cho từng đối tượng lao động. Trong đó xác định rõ các mục
tiêu trước mắt, ngắn hạn và các mục tiêu dài hạn gắn với từng giai đoạn trong chiến
lược phát triển nguồn nhân lực và chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
2.3.

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Từ nhu cầu và mục tiêu đào tạo, doanh nghiệp tiến hành lựa chọn đối tượng và nội
dung đào tạo phù hợp. Trong đó lưu ý tính hợp lý giữa việc đào tạo cho người lao
động và duy trì sản xuất kinh doanh liên tục của doanh nghiệp.
2.4.

Lựa chọn phương pháp đào tạo và hệ thống giảng dạy

Tùy theo nhu cầu, mục đích, đối tượng và nội dung đào tạo, doanh nghiệp đưa ra các
phương pháp đào tạo và hệ thống giảng dạy để lựa chọn. Có thể có các phương pháp:
-

Tổ chức các lớp học tại công ty hoặc cử lao động tham dự các lớp học ở các
trường, trung tâm đào tạo.

-

Tổ chức các khóa huấn luyện ngắn ngày, có thể có sự tham gia của các chuyên
gia, cán bộ có chuyên môn cao. Hình thức đào tạo có thể vừa huấn luyện về kiến
thức kỹ năng vừa cho người lao động tham quan các mô hình mẫu, tham gia xử lý
các tình huống cụ thể hoặc được cầm tay chỉ việc.

2


-

Đối với đào tạo phát triển, có thể kết hợp đào tạo (tại chỗ hoặc cử cán bộ đi học ở
các trường đại học, cao đẳng có chuyên ngành liên quan) với việc mở rộng công
việc hay luận chuyển vị trí công tác để lao động có thêm kỹ năng về các lĩnh vực
chuyên môn khác nhau.

2.5.

Dự tính chi phí đào tạo

Công tác đào tạo, phát triển nhân lực đòi hỏi phải có chi phí nhất định. Doanh nghiệp
cần dự tính được chi phí đào tạo, phát triển để cân đối với khả năng tài chính và kế
hoạch ngân quỹ của doanh nghiệp cho phù hợp với từng giai đoạn, thời kỳ hoạt động
của doanh nghiệp.
2.6.

Đánh giá chương trình đào tạo

Các chương trình đào tạo cần được giám sát, đánh giá về mức độ tiếp thu của học
viên, sự tiến bộ về kiến thức, kỹ năng của người lao động và khả năng ứng dụng vào
thực tế. Việc đánh giá phải được dựa trên các tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng
cùng với kế hoạch đào tạo và phát triển như tỷ lệ đào tạo, chi phí đào tạo, hiệu quả
làm việc sau đào tạo, .v.v.

Phần 2 – THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI Công ty cổ phần RUBY

1. Giới thiệu về công ty
Công ty cổ phần RUBY được thành lập năm 2004 tại H à nội với số vốn điều lệ là 10 tỷ đồng.
Cổ đông sáng lập là những cá nhân có hiểu biết, kinh nghiệm về sản xuất và kinh doanh vật
liệu xây dựng. Sản phẩm chính của công ty là gạch ốp lát cao cấp được sản xuất trên dây
chuyền công nghệ hiện đại nhập khẩu.
Khi thành lập, công ty đầu tư một dây chuyền sản xuất gạch lát tráng men với công suất 3
triệu m2/năm. Sản phẩm của công ty ra đời vào thời điểm thị trường có nhiều thuận lợi.
Lượng cầu về vật liệu xây dựng và gạch men cao trong khi lượng cung ở mức chỉ đủ đáp
ứng nhu cầu của thị trường. Trong đó, cung về sản phẩm chất lượng cao còn thấp hơn so với
cầu về loại sản phẩm này. Nắm bắt được đặc điểm này, công ty đã định hướng đầu tư sâu về
thiết bị và công nghệ hiện đại để có thể sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao ngay từ
đầu. Nhờ đó, sản phẩm của công ty đã thâm nhập vào thị trường và có được chỗ đứng trên
thị trường một cách nhanh chóng. Qua hai năm hoạt động có hiệu quả tốt, công ty triển khai
đầu tư mở rộng sản xuất bằng việc lắp đặt thêm một dây chuyền sản xuất gạch ốp tường
tráng men trên mặt bằng nhà xưởng đã có sẵn. Việc đầu tư mở rộng đã mang lại cho công ty
thêm nhiều lợi thế:
3


- Đa dạng hóa sản phẩm theo hướng đồng bộ hóa (có cả sản phẩm gạch lát nền và ốp tường).
- Tiết giảm được chi phí cố định trên đầu sản phẩm (suất đầu tư), nhờ đó giảm giá thành sản
xuất.
- Nâng cao giá trị doanh nghiệp, tăng uy tín trên thị trường và ngành vật liệu xây dựng.
Nhờ những lợi thế được tăng thêm, công ty ngày càng mở rộng được thị trường và chiếm
được thị phần đáng kể ở thị trường nội địa. Từ năm 2007, công ty đã bắt đầu xuất khẩu được
sản phẩm ra nước ngoài với số lượng ngày một tăng và thị trường ngày càng rộng.
Những ngày này, công ty đang hoàn thiện các thủ tục để sẵn sàng cho việc niêm yết trên thị
trường chứng khoán.
2.2- Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty
Ngay từ giai đoạn đầu tư nhà xưởng và thiết bị, công ty đã chú trọng tới việc chuẩn bị nguồn

nhân lực. Công ty đã xây dựng các quy trình làm việc ở từng bộ phận, công đoạn làm việc,
từ đó, tiến hành phân tích công việc ở từng vị trí làm việc theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000.
Đồng thời, công ty tiến hành đánh giá năng lực của từng cán bộ, nhân viên để làm cơ sở cho
công tác tổ chức, bố trí nhân sự. Các kết quả phân tích cũng là cơ sở cho các hoạt động tuyển
dụng bổ sung, đào tạo phát triển và chế độ thù lao. Nhờ đó, công ty đã xác định được khá rõ
nét nhu cầu và mục tiêu đào tạo.
Đối với nhân lực cho các bộ phận quản lý, kỹ thuật công nghệ, công ty tự tổ chức tuyển dụng
với đối tượng là những người có trình độ đại học trở lên, ưu tiên những người có kinh nghiệm
làm việc trong các doanh nghiệp cùng ngành nghề hoặc liên quan trong ngành sản xuất vật
liệu xây dựng. Kết quả là đội ngũ quản lý chuyên môn và nghiệp cụ của công ty đã được
tuyển dụng đầy đủ về số lượng và đáp ứng được yêu cầu về chất lượng đối với hoạt động
của công ty trong giai đoạn đầu.
Đối với nhân lực cho bộ phận sản xuất, công ty đã tuyển mộ từ nguồn lao động ngoài xã hội,
chủ yếu là người địa phương. Sau đó, công ty đã thuê trường đào tạo nghề của Bộ Xây dựng
đào tạo cho những công nhân đã được tuyển. Khóa đào tạo dài 18 tháng, bao gồm những
môn học lý thuyết về an toàn lao động, những khái niệm và mô hình nhà máy, thiết bị, công
nghệ mà họ sẽ phải vận hành trong tương lai. Khóa học cũng bao gồm 2 tháng thực tập tại
một nhà máy sản xuất gạch men có quy mô tương tự. Quy trình tuyển dụng và đào tạo này
cũng được lặp lại đối với công nhân được tuyển đợt 2 cho dây chuyền sản xuất mở rộng. Chỉ
có một sự khác biệt. Đó là việc thực hành được thực hiện tại chính nhà máy của công ty. Tới
nay, công ty có tổng số 390 người với khoảng 60 người có trình độ cao đẳng, đại học; 30
người có trình độ trung cấp. Còn lại là lao động có trình độ phổ thông trung học và qua khóa
đào tạo nghề.
4


Trong quá trình hoạt động, công ty cũng có những hoạt động đào tạo và phát triển cho lao
động. Đối với nhân lực quản lý, công ty đã cử khoảng 20% cán bộ tham gia các khóa đào
tạo bổ sung ngắn hạn về các nghiệp vụ kế toán, ngoại thương, quản lý hành chính, marketing.
Thời gian học tập tại các khóa đào tạo này từ 1 tháng đến 3 tháng. Các cán bộ này đã nâng

cao hiệu quả làm việc của mình sau các khóa đào tạo như vậy. Đối với các cán bộ kỹ thuật,
công ty đã cử khoảng 30% (khoảng 15 lượt người) đi tham quan và thực tập nâng cao tay
nghề tại các nhà máy sản xuất gạch men hoặc các trung tâm nghiên cứu và phát triển công
nghệ gốm sứ ở Italia, Tây Ban Nha và Trung Quốc. Thời gian của mỗi chuyến đi từ 10 ngày
tới 1 tháng. Những cán bộ kỹ thuật này đã được cập nhật về kiến thức kỹ thuật, công nghệ
cũng như phương pháp nghiên cứu, phát triển những ứng dụng công nghệ mới. Nhờ đó, đóng
góp của những kỹ thuật viên này vào sự ổn định và phát triển sản xuất của công ty có vai trò
quan trọng. Đối với công nhân sản xuất, 100% công nhân được tập huấn về an toàn lao động,
phòng chống cháy nổ và vệ sinh công nghiệp mỗi năm một lần. Năm 2008, công ty đã lần
đầu tiên tổ chức thi thợ giỏi với hình thức thi trực tiếp trên dây chuyền sản xuất của công ty.
Kết quả là đã nâng cao năng lực, tay nghề cho công nhân, nhân viên kỹ thuật và tạo được
phong trào thi đua học hỏi, nâng cao tay nghề trong toàn công ty.
Trong quá trình hoạt động, công ty đã tiến hành đề bạt, bổ nhiệm và nâng cấp quản lý cho
12 lượt cán bộ.
2.3- Những hạn chế và nguyên nhân của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại công ty
Dù đã chú trọng chất lượng lao động và đã quan tâm tới công tác đào tạo cho người lao động
nhưng những cố gắng của công ty như trên dường như còn chưa đủ đáp ứng yêu cầu ngày
càng khắt khe hơn của thị trường, của áp lực cạnh tranh ngày càng lớn. Từ thực trạng công
tác đào tạo và phát triển nhân lực được phân tích ở phần 2.2, tôi cho rằng công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực của công ty còn có những hạn chế sau:
a) Nhu cầu và mục tiêu đào tạo nhân lực của công ty thể hiện ở tầm nhìn ngắn hạn. Công
ty chưa thể hiện rõ những mục tiêu dài hạn về phát triển nhân lực cho tương xứng với
chiến lược phát triển của công ty. Nguyên nhân chủ yếu là do công ty quá chú trọng
vào ổn định sản xuất, phát triển công nghệ và sản phẩm mà chưa quan tâm đúng mức
tới việc phát triển công nghệ và con người cho công tác quản lý. Cụ thể là chưa đặt
ra các mục tiêu đào tạo dài hạn cho nhân lực quản lý, đặc biệt ở các lĩnh vực quản lý
tài chính, quản trị doanh nghiệp, quản trị marketing và ngoại ngữ.
b) Việc lựa chọn đối tượng đào tạo còn ở phạm vi hạn hẹp. Đối tượng đào tạo được chọn
còn có số lượng ít, tính đồng đều theo các bộ phận chưa cao. Nguyên nhân là do công

ty lo lắng về sự xáo trộn tổ chức khi cử người đi học tập và nghiên cứu. Tính dự phòng
nhân lực cho phát triển còn chưa được quan tâm.
5


c) Phương pháp đào tạo còn chưa phong phú, thiếu những phương pháp có tính hiệu quả
và thực tế cao ví dụ như thuê chuyên gia tới làm việc và đào tạo trực tiếp ở nhà máy
của công ty; thuê giảng viên tới giảng dạy và thuyết trình tại công ty; .v.v.
d) Thiếu kế hoạch đào tạo trong dài hạn hoặc có kế hoạch nhưng thực hiện không tuân
theo đúng kế hoạch. Điều này dẫn tới thiếu kế hoạch ngân quỹ cho đào tạo. Nói cách
khác, kế hoạch ngân quỹ cho đào tạo được xây dựng theo kiểu “bốc thuốc” và việc
thực hiện còn có tính chất “tranh thủ sự hỗ trợ của các đối tác nước ngoài”.
e) Việc đánh giá chất lượng đào tạo và tiếp thu của học viên còn chưa được thực hiện
thường xuyên, có hệ thống. Thực trạng đánh giá chủ yếu là thông qua hiệu quả làm
việc cụ thể của nhân viên sau đào tạo, trong khi hiệu quả làm việc có thể được mang
lại từ nhiều nguyên nhân. Nguyên nhân của nét hạn chế này là công ty còn thiếu quy
trình đánh giá kết quả đào tạo để thống nhất phương pháp và tổ chức đánh giá.
f) Việc đào tạo và phát triển nhân lực đang được coi là một trong những “phần thưởng”
cho cán bộ và nhân viên, đặc biệt là đào tạo dưới dạng tham quan, thực tập ở nước
ngoài. Đây có thể là sự ảnh hưởng của lối tư duy bao cấp, hình thành và tồn tại đã lâu
ở những doanh nghiệp nhà nước, nơi mà các lãnh đạo của công ty đã từng làm việc
trong nhiều năm.
Phần 3 – MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI C ÔNG TY CỔ PHẦN RUBY
Từ những phân tích về thực trạng, hạn chế và nguyên nhân của công tác đào tạo phát triển
nguồn nhân lực của Công ty cổ ph ần RUBY, tôi đưa ra một số giải pháp để hoàn thiện như
sau:
1. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty cần được nâng lên thành
chiến lược. Công ty cần lập bộ phận chuyên trách về đào tạo và phát triển nhân lực
trong Ban Quản lý nhân sự. Đồng thời, quy trình hoạt động đào tạo và phát triển nhân

lực của công ty theo tiêu chuẩn ISO9001:2000 cần được điều chỉnh lại.
2. Xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo phải gắn với thực tiễn hoạt động của công ty ở
mọi lĩnh vực và phải làm rõ những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Trong đó, cần quan
tâm hơn đến nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý và chuyên viên kỹ thuật, công nghệ cấp
cao.
3. Đối tượng được lựa chọn để đào tạo và phát triển cần được quy hoạch theo các bước
thời gian từ ngắn hạn (trong 1 năm) đến dài hạn hơn (3-5 năm). Việc quy hoạch đối
tượng đào tạo và phát triển sẽ giúp công ty chủ động về bố trí lao động khi tiến hành
các công việc đào tạo. Mặt khác, nó cũng giúp cho việc phát triển nhân lực theo kịp
chiến lược phát triển hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty.
6


4. Kế hoạch chi phí cho hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực cần được xây dựng,
thực hiện và điều chỉnh một cách hợp lý cho cả chu kỳ thời gian ngăn hạn và dài hạn.
Kế hoạch này giúp cho công ty chủ động khi thực hiện các công việc đào tạo theo kế
hoạch và chiến lược đã xây dựng.
5. Xác định thêm và chuẩn hóa các phương pháp đào tạo, phù hợp với mục tiêu và đối
tượng đào tạo.
6. Xây dựng các quy trình đánh giá kết quả và chất lượng đào tạo, trong đó có cả nội
dung đánh giá chất lượng giảng dạy, truyền thụ của cơ sở đào tạo và người giảng dạy.
Các quy trình này giúp cho việc thực hiện các kế hoạch đào tạo với hiệu quả cao nhất.
7. Chế độ thù lao và thưởng phạt đối với cán bộ, nhân viên diện được quy hoạch và theo
kết quả đào tạo, hiệu quả làm việc sau đào tạo nếu được xây dựng và áp dụng cũng
sẽ góp phần tạo động lực học hỏi và nâng cao chất lượng đào tạo cho công ty.

KẾT LUẬN

Với những thành công trong sản xuất và kinh doanh, Công ty cổ ph ần RUBY đang từng bước
khẳng định vị thế và sự phát triển của mình. Với việc phân tích và thực hiện những giải pháp

cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình, lực lượng lao động của công ty
sẽ được tăng thêm sức cống hiến, khả năng sáng tạo.
Cùng với những điều chỉnh hợp lý khác trong những mảng hoạt động khác của công ty như
phát triển nguồn vốn, tăng giá trị tài sản, chiến lược marketing, điều kiện làm việc, chế độ
thù lao cho lao động v.v. việc điều chỉnh hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ
góp phần không nhỏ cho sự thành công, tăng nhanh tốc độ phát triển của công ty một cách
bền vững.

Tài liệu tham khảo:
7


-

Tài liệu môn học “Quản trị nguồn nhân lực” trong chương trình GaMBA của Đại
học Griggs – Hoa Kỳ.

-

Cuốn “Quản trị nhân lực” của NXB Lao động – Xã hội.

-

Cuốn ‘Chiến lược và kế hoạch của giám đốc mới” – Tác giả: Th.S Nguyễn Văn Dung
– NXB Giao Thông Vận Tải – 2009.

-

Trang web: jobs.vietnamnet.vn

8