Hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh quảng bình (tt)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THẾ BÌNH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP
ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2012


Công trình được hoàn thành tại
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Quốc Tuấn

Phản biện 1: TS. Nguyễn Hòa Nhân
Phản biện 2: GS.TS. Nguyễn Đình Hương

Luận văn đã được bảo vệ tại Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại học Đà
Nẵng vào ngày 01 tháng 12 năm 2012

Có thể tìm hiểu luận văn tại:

Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng
Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có
tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm
tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Phát triển
nguồn nhân lực liên quan đến các vẫn đề học tập, phát triển và cơ hội
đào tạo nhằm cải thiện thành tích cá nhân, nhóm và tổ chức. Mục
đích chủ yếu của phát triển nguồn nhân lực là nâng cao năng lực
nguồn lực với niềm tin rằng tài sản con người của một tổ chức là
nguồn lực chủ yếu của lợi thế cạnh tranh. Do đó, cần phải đảm bảo
rằng con người có đầy đủ phẩm chất luôn sẵn sàng để đáp ứng nhu
cầu hiện tại và tương lai. Điều này có thể đạt được bằng cách tạo một
khuôn khổ chặt chẽ và toàn diện về phát triển con người. Các mục
tiêu cụ thể của phát triển nguồn nhân lực là phát triển tài nguyên tri
thức và đẩy mạnh việc học tập cá nhân, học tập nhóm và học tập tổ
chức bằng cách tạo ra văn hóa học tập, tức là một môi trường mà ở
đó người lao động được khuyến khích để học tập và phát triển.
Thực hiện quy định và chiến lược phát triển của Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Chi nhánh Ngân hàng TMCP
Đầu tư và Phát triển Việt Nam tỉnh Quảng Bình luôn coi phát triển
nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng trong chiến lược phát triển
toàn diện, là khâu nối liền quá trình tuyển dụng với quá trình sử dụng
lao động có hiệu quả của chi nhánh. Tuy nhiên, việc đào tạo và sử
dụng cán bộ, nhân viên còn bất cập so với nhu cầu của nghiệp vụ

mới. Nhận thấy sự cần thiết phải nghiên cứu, đánh giá công tác phát
triển nguồn nhân lực tại chi nhánh tỉnh Quảng Bình để từ đó có
những giải pháp nâng cao hiệu quả công tác phát triển nguồn nhân


2
lực tại chi nhánh để hoạt động của chi nhánh ngày càng hiệu quả,
tôi đã chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực
tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh
Quảng Bình” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế.
2. Mục đích nghiên cứu đề tài
- Hệ thống hóa và phát triển những vấn đề lý luận về phát triển
nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp.
- Vận dụng lý luận đó vào phân tích đánh giá thực tiễn để hiểu rõ
những mặt được và chưa được về phát triển nguồn nhân lực tại Ngân
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình.
- Đề xuất những quan điểm, giải pháp để hoàn thiện công tác
phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Quảng Bình.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: là công tác phát triển nguồn nhân lực tại
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh tỉnh Quảng Bình.
- Phạm vi nghiên cứu: những vấn đề về cơ sở lý luận và thực
tiễn về nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển
Việt Nam chi nhánh Quảng Bình với số liệu từ 2009 – 2011.
4. Phương pháp nghiên cứu
Nguồn thông tin thứ cấp: Những vấn đề lý luận đã được đúc
rút trong tài liệu chuyên ngành trong nước và nước ngoài; Các số liệu
thông kê, các báo cáo tổng hợp từ chi nhánh ngân hàng.
Nguồn thông tin sơ cấp:
- Quan sát: tiếp cận, tìm hiểu và quan sát thực tế.

- Phỏng vấn: đối tượng phỏng vấn là trưởng phòng nhân sự và
nhân viên trong chi nhánh ngân hàng.
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo,


3
phần phụ lục thì đề tài được bố cục thành 3 chương, như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực.
Chương2: Đánh giá công phát triển nguồn nhân lực tại Ngân
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Quảng Bình.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phát triển
nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
chi nhánh Quảng Bình.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Xét một cách tổng thể đã có nhiều nghiên cứu, báo cáo khẳng
định ý nghĩa và tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực trong sự phát triển doanh nghiệp. Tuy nhiên, những nghiên cứu
và báo cáo đó mới chỉ tiếp cận ở góc độ đánh giá chung về phát triển
nguồn nhân lực của các doanh nghiệp, chưa có bài nào đánh giá
chuyên sâu về nguồn nhân lực ngành ngân hàng. Nhận thức rõ điều
đó, đề tài đã kế thừa những thành tựu nghiên cứu đã đạt được đồng
thời tiến hành chọn Ngân hàng BIDV chi nhánh Quảng Bình để phân
tích nghiên cứu sâu.

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực căn bản của mọi tổ chức. Nếu các tổ

chức biết cách phát triển và khai thác tốt, thì nguồn nhân lực có đóng góp
rất lớn và quyết định sự thành công cũng như tương lai của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm những người lao
động làm việc trong tổ chức đó có sức khỏe và trình độ khác nhau,


4
họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành mục tiêu của tổ chức
nếu được động viên, khuyến khích phù hợp.
1.1.2. Đặc điểm của nguồn nhân lực
a. Nguồn nhân lực là nguồn lực căn bản của mọi tổ chức
b. Nguồn nhân lực là nguồn lực năng động
c. Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược
1.2. PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực là quá trình thúc đẩy việc học tập có
tính tổ chức nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc và tạo ra
thay đổi thông qua việc thực hiện các giải pháp đào tạo, phát triển,
các sáng kiến và các biện pháp quản lý với mục đích phát triển tổ
chức và phát triển cá nhân.
1.2.2. Vai trò của phát triển nguồn nhân lực
1.2.3. Ý nghĩa của việc phát triển nguồn nhân lực
1.3. NỘI DUNG CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
1.3.1. Xác định cơ cấu nguồn nhân
Cơ cấu nguồn nhân lực là một khái niệm kinh tế, phản ánh
thành phần, tỷ lệ các bộ phận hợp thành và mối quan hệ tương tác
giữa các bộ phận ấy trong tổng thể.
Cơ cấu nguồn nhân lực được xác định theo yêu cầu của chiến
lược phát triển kinh tế, xã hội mà địa phương, tổ chức đã xây dựng.

Nói cách khác phải xuất phát từ mục tiêu của tổ chức, từ yêu cầu của
công việc phải hoàn thành, từ yêu cầu nâng cao hiệu quả sử dụng các
nguồn lực, từ quy trình công nghệ mà chuẩn bị cơ cấu nguồn nhân
lực cho phù hợp.


5
1.3.2. Nâng cao năng lực cho người lao động
Năng lực là sự tổng hòa của các yếu tố kiến thức, kỹ năng, hành vi
và thái độ góp phần tạo ra tính hiệu quả trong công việc của mỗi người.
Kiến thức là những hiểu biết có được hoặc do từng trải,
hoặc nhờ học tập.
Kỹ năng của người lao động là sự thành thạo, tinh thông về
các thao tác, động tác, nghiệp vụ trong quá trình hoàn thành một
công việc cụ thể nào đó.
Thái độ của người lao động cho thấy cách nhìn nhận của
người đó về vai trò, trách nhiệm, mức độ nhiệt tình đối với các công
việc, điều này sẽ được thể hiện qua các hành vi của họ.
a. Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của một vị trí làm việc hay
của một công việc là toàn bộ những năng lực (kiến thức, kỹ năng,
thái độ và hành vi) hợp thành một thể thống nhất, cần thiết để có thể
nắm vững một cấp độ làm việc nào đó, có ý nghĩa để có thể đảm
nhiệm một vị trí, một công việc hay nghề nghiệp cụ thể.
Vì vậy, phát triển trình độ chuyên môn, nghiệp vụ là nâng cao
kiến thức cho một chuyên ngành, một nghề nghiệp nhất định. Phát
triển trình độ chuyên môn, nghiệp vụ rất có ý nghĩa trong việc nâng
cao hiệu quả công việc.
b. Tăng cường kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động
Kỹ năng là năng lực cần thiết để thực hiện công việc, là kết

quả đào tạo và kinh nghiệm của từng cá nhân. Kỹ năng phụ thuộc
vào kiến thức bởi vì trước khi thực hiện các công việc cụ thể thì cá
nhân đó phải biết mình cần phải làm những gì và làm việc đó như thế
nào, thời gian bao lâu, điều kiện làm việc như thế nào. Kỹ năng là
việc thực hiện các công việc ở mức độ thuần thục trên nền tảng kiến


6
thức có được, khác hẳn với sự hiểu biết về công việc phải làm.
c. Hoạch định và phát triển nghề nghiệp cho người lao động

 Khái niệm hoạch định và phát triển nghề nghiệp
Phát triển nghề nghiệp bao gồm quản lý nghề nghiệp và lập kế
hoạch nghề nghiệp.
Lập kế hoạch nghề nghiệp là quá trình thông qua đó từng cá
nhân nhân viên nhận dạng và thực hiện các bước nhằm đạt tới mục
tiêu của nghề nghiệp.
Quản lý nghề nghiệp là quá trình thông qua đó các tổ chức tuyển
chọn, đánh giá, phân công và phát triển nhân viên nhằm đảm bảo một tập
thể những người đủ trình độ để đáp ứng nhu cầu trong tương lai.
Hoạch định nghề nghiệp là chỉ sự phát triển của mỗi cá nhân
kết hợp với sự phát triển của toàn doanh nghiệp.
d. Đào tạo theo tiếp cận hệ thống
Bên cạnh việc nâng cao các kỹ năng và nghiệp vụ chuyên môn
thì đào tạo cũng là một phần tạo nên sự thành công trong việc phát
triển nguồn nhân lực ở doanh nghiệp.
 Đánh giá nhu cầu đào tạo
Việc đào tạo thành công hay thất bại là dựa vào kết quả đánh
giá nhu cầu để xác định nhân viên nào cần được đào tạo, họ cần phải
được đào tạo ở điểm nào và thích hợp với chương trình đào tạo nào.

Đỉnh điểm của gia đoạn đánh giá là thiết lập các mục tiêu cụ thể hóa
mục đích của đào tạo và năng lực mong muốn người nhân viên phải
có sau khi hoàn tất chương trình đào tạo.
 Xác định mục tiêu và đối tượng đào tạo
• Xác định mục tiêu đào tạo
Sau khi nhu cầu đào tạo đã được xác định, doanh nghiệp cần
chuyển các nhu cầu đào tạo sang các mục tiêu đào tạo hoặc những


7
mong đợi của doanh nghiệp đối với kết quả đào tạo. Các mục tiêu
này là cơ sở để xác định các chương trình, nội dung đào tạo, các hình
thức tiến hành, thời gian và đối tượng tham dự các khóa đào tạo.
• Xác định đối tượng đào tạo
Lựa chọn đối tượng phải căn cứ vào nhu cầu đào tạo và phải
đánh giá chất lượng lao động hiện có, đánh giá việc thực hiện công
việc của từng người lao động, dựa vào đó xác định đối tượng đào tạo
là những người chưa đủ yêu cầu đáp ứng công việc.
 Xây dựng chương trình đào tạo
- Xác định nội dung chương trình đào tạo
- Lựa chọn phương pháp đào tạo
- Xác định ngân sách đào tạo
 Tổ chức thực hiện
Sau khi xây dựng được kế hoạch đào tạo và phát triển, việc tổ
chức thực hiện kế hoạch này là rất quan trọng. Bộ phận/ người phụ
trách đào tạo cần phối hợp với các bộ phận/ phòng ban chức năng để
lựa chọn đúng đối tượng cần đào tạo, thông báo lịch và các điều kiện
cần thiết để họ tham gia đào tạo có hiệu quả.
 Đánh giá chương trình đào tạo
Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua

hai giai đoạn:
- Giai đoạn 1: học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?
- Giai đoạn 2: học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học
hỏi vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào?
e. Giáo dục hành vi, thái độ cho người lao động
Trình độ nhận thức của người lao động là trình độ phản ánh
mức độ sự hiểu biết về chính trị, xã hội và tính tự giác trong hoạt
động sản xuất kinh doanh. Nhận thức của người lao động được coi là


8
tiêu chí đánh giá trình độ phát triển nguồn nhân lực, vì trình độ nhận
thức của mỗi người khác nhau, dẫn đến kết quả cũng khác nhau.
Vì vậy cần nâng cao chất lượng một cách toàn điện cả 3 mặt:
nâng cao kiến thức trình độ, phẩm chất đạo đức, năng lực công tác
cho đội ngũ lao động. Tạo ra người lao động mới có đạo đức phẩm
chất tốt đẹp, có kiến thức và trình độ văn hóa, chuyên môn để sẵn
sàng nhận nhiệm vụ và hoàn thành nhiệm vụ được giao.
1.3.3. Phát triển môi trường học tập
Để tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên nâng cao kiến thức,
kỹ năng thì doanh nghiệp cần tạo một môi trường học tập để từ đó
nhân viên có thể học hỏi kinh nghiệm với nhau, và có điều kiện để
phát huy hết năng lực của mình trong điều kiện tốt nhất.
Một tổ chức học tập là tổ chức trong đó mọi thành viên được
huy động lôi cuốn vào việc tìm kiếm, phát hiện và giải quyết vấn đề
vào việc làm cho tổ chức có khả năng thực nghiệm cách làm mới, để
biến đổi, phát triển và cải tiến liên tục nhằm đẩy nhanh khả năng
tăng trưởng của tổ chức, khiến tổ chức có thể đạt được mục tiêu của
mình một cách tốt nhất
1.3.4. Nâng cao động cơ thúc đẩy người động

Động cơ làm việc là sự sẵn sàng dồn tâm trí, sức lực theo đuổi
mục tiêu của tổ chức để đáp ứng, thỏa mãn những nhu cầu cá nhân.
Những động cơ làm việc cá nhân phục vụ mục tiêu chung, có lợi cho
tổ chức, cho xã hội, đem lại những điều tốt đẹp cho mọi người được
xem là những động cơ trong sáng, tốt đẹp.
1.4. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
1.4.1. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
- Bối cảnh kinh tế.


9
- Thị trường sức lao động.
- Tiến bộ Khoa học - Công nghệ.
- Các đối thủ cạnh tranh.
- Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo.
1.4.2. Nhân tố bên trong doanh nghiệp
- Chính sách, chiến lược/kế hoạch phát triển nguồn nhân lực.
- Môi trường làm việc.
- Tăng trưởng, sự đổi mới, công nghệ mới của doanh nghiệp.
- Quan điểm, nhận thức tích cực của chủ doanh nghiệp về PTNNL.
- Khả năng tài chính.
- Các nhân tố thuộc bản thân người lao động.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH
2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ

PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Quảng Bình
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của BIDV chi
nhánh Quảng Bình
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của các phòng
ban
a. Cơ cấu tổ chức
b. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban


10
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV chi nhánh Quảng Bình
a. Hoạt động huy động vốn
Trong bối cảnh chung đầy khó khăn và diễn biến hết sức phức
tạp của thị trường, với trách nhiệm của một ngân hàng thương mại
nhà nước lớn trên địa bàn, Chi nhánh đã tiên phong trong việc can
thiệp và hỗ trợ thị trường một cách toàn diện trên các mặt: tăng, giảm
lãi suất phù hợp với chuyển biến của nền kinh tế; sử dụng linh hoạt
các chính sách thu hút, chăm sóc khách hàng hợp lý, kết hợp với việc
nghiên cứu, triển khai có kết quả nhiều sản phẩm huy động vốn mới,
nhằm đa dạng các hình thức huy động vốn để thích ứng với nhu cầu
của khách hàng; đồng thời tích cực tìm kiếm, phát triển khách hàng
là các tổ chức kinh tế, các định chế tài chính ngoài địa bàn có lượng
tiền gửi lớn, ổn định.
Bảng 2.1. Bảng tình hình huy động vốn 2009 - 2011

Năm

Cuối kỳ

Tỷ lệ tăng

(tỷ

so với năm

đồng)

trước

Tỷ lệ
vượt kế
hoạch
năm

Tỷ lệ huy
động vốn
dân cư

Tỷ lệ huy

Tỷ lệ

động vốn

Huy

doanh

động vốn

nghiệp

ngoại tệ

2009

1.372

23,0%

9%

66,4%

30%

22%

2010

1.721

25,4%

1%

66%

30%

19,5%

2011

2.275

32,2%

54%

66%

17%

18%

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm của BIDV Quảng Bình)
b. Hoạt động tín dụng
Đến 31/12/2011, Chi nhánh tiếp tục thực hiện các biện pháp
quản lý chặt chẽ cân đối giữa huy động vốn và cho vay theo hệ số Q
(Tỷ lệ dư nợ/huy động vốn), giữa tăng trưởng tín dụng gắn với chất
lượng và hiệu quả, đảm bảo an toàn trong hoạt động và vai trò trách
nhiệm của Chi nhánh trong việc đảm bảo cân đối vốn của toàn hệ


11
thống. Dư nợ tín dụng cuối kỳ đạt 3.602 tỷ đồng, tăng 492 tỷ đồng so
với năm 2010 (tỷ lệ tăng 15,82%), đạt 100% kế hoạch, chiếm 28%

thị phần tín dụng trên địa bàn.
2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH
2.2.1. Thực trạng về cơ cấu nguồn nhân lực tại BIDV chi
nhánh Quảng Bình
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi
Năm
Chỉ tiêu
Tổng Số
Tuổi trung bình

2009

2010

2011

SL

%

SL

%

SL

%

118

100%

125

100%

134

100%

31,5

32

33

Theo giới tính
Nam

70

59,32%

75

60%

81

60,45%

Nữ

48

40,68%

50

40%

53

39,55%

Theo độ tuổi
< 25 năm

22

18,64%

24

19,2%

27

20,15%

25 - 35 tuổi

53

44,92%

56

44,8%

58

43,28%

35 - 45 tuổi

29

24,58%

30

24%

32

23,88%

> 45 tuổi

14

11,86%

15

12%

17

12,69%

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính chi nhánh BIDV Quảng Bình)
- Cơ cấu lao động của chi nhánh trẻ nên rất thuận lợi cho việc
khai thác sức trẻ và sự năng động của nhân viên, khả năng tiếp thu
nhanh những kiến thức mới, đồng thời tạo môi trường làm việc trẻ
trung và khoa học cho chi nhánh trong hoạt động kinh doanh.
- Theo nghề nghiệp thì ta nhận thấy tỷ lệ giữa lao động trực
tiếp so với lao động gián tiếp là tương đối hợp lý và tỷ lệ đó tăng
dần qua các năm. Số lượng chuyên viên có xu hướng tăng phản ánh


12
việc mở rộng quy mô cung cấp các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng
của chi nhánh.
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo nghề nghiệp
2009

Năm
Chỉ tiêu

2010

2011

SL

%

SL

%

SL

%

118

100%

125

100%

134

100%

Chuyên viên chính

13

11,02%

16

12,8%

18

13,43%

Chuyên viên

84

71,19%

87

69,6%

92

68,66%

Cán sự

6

5,08%

6

4,8%

8

5,97%

Nhân viên Văn thư

1

0,85%

2

1,6%

2

1,49%

Nhân viên bảo vệ

4

3,39%

5

4,0%

5

3,73%

Nhân viên phục vụ

2

1,69%

2

1,6%

2

1,49%

Nhân viên lái xe

3

2,54%

3

2,4%

3

2,24%

Thủ quỹ, kiểm ngân

4

3,39%

4

3,2%

4

2,99%

Tổng Số
Theo nghề nghiệp

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính chi nhánh BIDV Quảng Bình)
2.2.2. Thực trạng nâng cao năng lực cho người lao động tại
BIDV chi nhánh Quảng Bình
a. Thực trạng nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho

người lao động tại chi nhánh
Phần lớn lao động trong chi nhánh ở trong độ tuổi rất trẻ và
mong muốn được khẳng định mình ở vị trí cao hơn. Năng lực của
người lao động đã nâng cao sau thời gian làm việc được thể hiện
qua hành vi thái độ mà họ đảm nhận công việc. Năng lực đó được
thể hiện qua các vấn đề đó là cơ cấu, phát triển trình độ chuyên
môn kỹ thuật nguồn nhân lực và mức độ yêu thích, gắn bó với
nghề nghiệp.


13
Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo trình độ
Năm
Chỉ tiêu

2009

2010

SL

%

SL

Tổng số

118

100%

Tuổi trung bình

31,5

2011

%

SL

%

125

100%

134

100%

32

25,60%

33

24,63%

1. Trình độ học vấn

Sau Đại học

4

3,39%

7

5,60%

12

8,96%

Đại học, Cao đẳng

96

81,36%

97

77,60%

103

76,87%

Trung cấp và khác

18

15,25%

21

16,80%

19

14,18%

2. Trình độ lý luận Chính trị
Cao cấp

2

1,69%

2

1,60%

3

2,24%

Trung cấp

116

98,31%

123

98,40%

131

97,76%

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính chi nhánh BIDV Quảng Bình)
b. Thực trạng tăng cường kỹ năng cho thành viên trong tổ
chức tại chi nhánh
Chi nhánh BIDV Quảng Bình là đơn vị hoạt động trong lĩnh
vực ngân hàng nên đòi hỏi người lao động phải có kỹ năng, chuyên
môn nghiệp vụ nhất định. Thực trạng việc nâng cao kỹ năng cho
người lao động trong các ngành nghề công việc có sự khác nhau. Do
nhận thức chưa đầy đủ về trình độ kỹ năng nghề nghiệp trong một
thời gian dài, đầu tư chưa thích đáng nên có bộ phận vừa thừa, vừa
thiếu số lượng, lại yếu về chất lượng chuyên môn nghiệp vụ, chưa
đáp ứng được yêu cầu của chi nhánh.
c. Thực trạng hoạt dộng định hướng phát triển nghề nghiệp
cho người lao động tại chi nhánh
Chính vì chưa nhận thấy được tầm quan trọng của phát triển
nguồn nhân lực nên chi nhánh chưa có chương trình kèm cặp hướng
dẫn nhân viên một cách chủ động và bài bản. Họ thường giao nhiệm
vụ kèm cặp, hướng dẫn nhân viên mới cho người có thâm niên, kinh
nghiệm hơn, chưa có kế hoạch, mục tiêu cụ thể cần đạt được.

14
Việc nhận biết về tổ chức có những cơ hội cho phát triển nghề
nghiệp nào là rất quan trọng cho nhân viên. Tuy nhiên, thực tế ở chi
nhánh cho thấy nhân viên còn chưa chú ý đến các cơ hội này.
d. Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại chi nhánh
 Đánh giá nhu cầu đào tạo
- Vào đầu mỗi năm chi nhánh tiến hành tiến hành đánh giá chất
lượng cán bộ để làm rõ năng lực, trình độ, kết quả công tác, ưu điểm,
khuyết điểm về chuyên môn nghiệp vụ, phẩm chất chính trị, lối sống và
hiệu quả công tác làm căn cứ để xác định những kiến thức, kỹ năng nào
người lao động còn thiếu, và những ai thiếu cần phải được bổ sung để từ
đó xác định nhu cầu đào tạo cho kỳ kinh doanh của mình.
- Nhìn chung, việc xác định nhu cầu đào tạo của chi nhánh hiện
tại được tiến hành còn thiếu tính chuyên nghiệp và sự chủ động. Nhu
cầu đào tạo xác định dựa trên sự tự nguyện đăng ký đào tạo của người
lao động dù đã có sự tham khảo đánh giá thực hiện công việc và ý kiến
của các phòng.
 Phương pháp đào tạo tại chi nhánh
Phương pháp đào tạo là một khâu quan trọng và ảnh hưởng
trực tiếp tới chất lượng của công tác đào tạo. Hiện nay, thì việc đưa
ra các phương pháp đào tạo là do Trung tâm đào tạo - Hội sở chính.
Trên cơ sở đó chi nhánh lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp với nhu
cầu của mình rồi đăng ký lên Trung tâm đào tạo để tổ chức thực hiện.
 Đánh giá chất lượng đào tạo tại chi nhánh
Theo kết quả phỏng vấn cán bộ làm công tác đào tạo của chi
nhánh BIDV Quảng Bình thì công tác đánh giá kết quả đào tạo của
chi nhánh vẫn chưa thực sự được chú trọng đúng mức. Việc đánh giá
chỉ mới dừng lại ở mức đánh giá chung chung mà chưa đưa ra được
một phương pháp đánh giá thực sự khoa học. Điều này có thể ảnh

hưởng đến sự thiếu cố gắng học tập của một số học viên và gây khó


15
khăn cho người làm công tác đào tạo trong việc lập kế hoạch cũng
như xác định nhu cầu đào tạo.
e. Thực trạng giáo dục hành vi, thái độ của người lao động
tại chi nhánh
- Trong những năm qua, chi nhánh BIDV Quảng Bình đã chú ý
đến việc đào tạo nâng cao nhận thức cho người lao động bằng nhiều
biện pháp: tổ chức giao lưu với các đơn vị bạn để học hỏi thêm
những kinh nghiệm, chi nhánh có tham gia các hội thi tay nghề trong
ngành do hội sở tổ chức.
- Tuy vậy, việc nâng cao nhận thức cho người lao động, kể cả
chuyên môn nghiệp vụ, lẫn chính trị tư tưởng là chưa được xem xét kỹ,
tính toán đầy đủ trong mối quan hệ phát triển nguồn nhân lực.
- Phần lớn lao động còn thiếu năng động, năng lực sáng tạo
yếu, không mạnh dạn trong việc tiếp thu và khai phá những cách cải
tiến công việc.
2.2.3. Thực trạng phát triển môi trường học tập tại chi nhánh
- Trong thời gian vừa qua chi nhánh BIDV Quảng Bình chưa
quan tâm đến nhu cầu nguyện vọng của nhân viên, việc tạo điều kiện
cho nhân viên phát triển năng lực của mình chưa thực sự chú trọng.
- Theo điều tra thì về mức độ hài lòng với môi trường làm việc
hiện tại chưa cao. Nguyên nhân của sự không hài lòng này một phần
do các điều kiện làm việc, mối quan hệ đồng nghiệp, mức lương
chưa xứng đáng…
- Chi nhánh chưa có chỉ tiêu rõ ràng và nhất quán trong việc đề
bạt trưởng phòng hay phó phòng.
- Chi nhánh chưa có mô hình phát triển nhằm khuyến khích,

thúc đẩy nhân viên phấn đấu để vươn lên trở thành quản lý từ cấp
phó phòng, trưởng phòng…. đến phó giám đốc, giám đốc đơn vị.
2.2.4. Thực trạng động cơ thúc đẩy người lao động tại chi nhánh


16
a. Thực trạng chính sách tiền lương của chi nhánh trong
thời gian qua
Chi nhánh thấy được yếu tố này là quan trọng đối với nhân
viên, nên những năm gần đây công tác chế độ đãi ngộ được chú ý cải
tiến, nâng cao và vận dụng hợp lý chế độ tiền lương đối với nguồn
nhân lực.
Chính sách tiền lương trả cho người lao động hiện nay được
chi nhánh phân phối lương hàng tháng theo hệ thống thang, bảng
lương nhà nước và lương kinh doanh theo hệ thống bảng lương kinh
doanh của BIDV.
b. Thực trạng chế độ khen thưởng, đãi ngộ tại chi nhánh
Hàng năm chi nhánh có đánh giá xếp loại cho từng đơn vị và
cá nhân từ đó có chế độ khen thưởng như: Đơn vị lao động suất sắc,
chiến sĩ thi đua nhưng chưa cao, chưa tạo được động lực cho nhân
viên phấn đấu.
Các chính sách và chế độ đãi ngộ của chi nhánh đối với nhân
viên có quan tâm nhưng chưa thực sự khuyến khích nhân viên có
động lực làm việc. Do đó, chi nhánh cần có chế độ thích hợp hơn để
thu hút và giữ chân nhân viên sau khi đào tạo.
2.2.5. Đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại
BIDV Quảng Bình
a. Những kết quả đạt được
* Công tác thu hút nguồn nhân lực
Nhân lực của Ngân hàng BIDV Quảng Bình ngày càng được

trẻ hóa, trình độ chuyên môn ngày càng cải thiện đáp ứng tốt về mặt
thể lực, đạo đức và chuyên môn cần có cho hoạt động kinh doanh
ngân hàng.
* Công tác đào tạo nguồn nhân lực
Công tác đào tạo nguồn nhân lực được chi nhánh chú trọng


17
đầu tư. Chính vì vậy, chi nhánh có thế mạnh về nguồn lực chất lượng
cao, biểu hiện qua các mặt: số lao động có trình độ đại học và sau đại
học cao chiếm 85,83% tổng số lao động toàn chi nhánh tính đến thời
điểm 31/12/2011.
* Các mặt công tác khác
- Công tác luân chuyển cán bộ đã được chi nhánh thực hiện
hàng năm.
- Tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên đều được nâng
lên hàng năm, điều đó đảm bảo cho người lao động có điều kiện tốt
để yên tâm phục vụ công tác, góp phần tăng hiệu quả công việc.
b. Những hạn chế
* Công tác tuyển dụng
- Việc tuyển dụng của chi nhánh chưa được phổ biến rộng rãi,
chưa theo đúng quy trình của quá trình đảm bảo nhân sự từ bên ngoài.
- Bộ phận quản trị nguồn nhân lực chưa thực hiện được việc
phân tích công việc thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu
chuẩn công việc cho các chức trách trong chi nhánh.
* Công tác đào tạo
- Công tác đào tạo chưa đi vào chiều sâu, nhiều cán bộ của
BIDV được đào tạo theo chương trình cũ, một số cán bộ được quan
tâm cho đi đào tạo sau đại học, nhưng đa số cán bộ này là cán bộ đã
lớn tuổi, nếu số cán bộ này hết tuổi lao động về hưu sẽ dẫn đến thiếu

hụt cán bộ chủ chốt.
- Việc trang bị trình độ ngoại ngữ, trình độ vi tính chuyên sâu
chưa được chi nhánh quan tâm đồng bộ, chỉ có số cán bộ trẻ được
quan tâm đầu tư còn số cán bộ lớn tuổi thì ít chú trọng hơn, đa số đã
bằng lòng với trình độ của mình mà không thực sự học tập thêm.
* Thù lao và chế độ đãi ngộ
Thù lao của cán bộ tuy đảm bảo ổn định cuộc sống cho bản


18
thân và gia đình họ, song với mức thu nhập bình quân của một nhân
viên 7 triệu đồng/ tháng nếu so sánh với một số ngân hàng cổ phần
khác trên địa bàn thì đây chưa thể là mức thu nhập hấp dẫn với người
lao động, để họ tập trung phục vụ hết mình cho đơn vị, do vậy vẫn có
một số trường hợp xin chuyển ngành, hoặc đã chuyển sang làm cho
các ngân hàng cổ phần khác.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH
3.1. CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG ĐỀ XUẤT, GIẢI PHÁP
3.1.1. Căn cứ vào định hướng phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng
3.1.2. Căn cứ vào định hướng phát triển nguồn nhân lực tại
BIDV chi nhánh Quảng Bình
3.1.3. Căn cứ vào mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại
BIDV chi nhánh Quảng Bình

3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BIDV CHI NHÁNH
QUẢNG BÌNH
3.2.1. Hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực của Chi nhánh
+ Dựa trên kế hoạch kinh doanh hàng năm, từ đó xác định nhu
cầu, tính toán định mức lao động đối với từng loại nguồn nhân lực
cho từng ngành nghề.
+ Thực trạng đội ngũ nguồn nhân lực cần phải được nâng lên


19
một trình độ mới về chuyên môn nghiệp vụ. Vì vậy, cần thiết phải bố
trí, sử dụng sắp xếp lao động sao cho đồng bộ, phù hợp với thực tế,
đúng trình độ, năng lực.
+ Chú trọng khâu tuyển chọn lao động đầu vào, bảo đảm đúng
tiêu chuẩn, quy định, nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
3.2.2. Nâng cao năng lực cho người lao động
a. Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động
- Chi nhánh nên thường xuyên cử cán bộ tham gia các chương
trình tập huấn hội thao do BIDV Việt Nam tổ chức.
- Cần xây dựng và triển khai hiệu quả các khóa đào tạo lại.
- Cần xác định lại nhu cầu đào tạo căn cứ theo yêu cầu, tính chất
của từng công việc, phải cân đối được số lượng đào tạo để vừa đảm
bảo hoàn thành công việc, vừa đảm bảo được chất lượng học tập.
- Tăng cường trang bị thêm một số kiến thức về trình độ quản
lý cho cán bộ lãnh đạo.
- Đối với những cán bộ trẻ, cán bộ có phẩm chất đạo đức tốt, trình độ
chuyên môn nghiệp vụ giỏi thì được cho đi đào tạo cao hơn, chuyên sâu về
nghiệp vụ, để từ đó có hướng đề bạt vào các chức danh cao hơn.
b. Nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động

- Việc nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho đội ngũ cán bộ quản
lý nên được thực hiện theo các hướng sau:
+ Tham gia các chương trình tập huấn ngắn hạn do BIDV tổ chức.
+ Ngoài ta, để nâng cao trình độ các cán bộ quản lý cũng phải
có ý thức tự đào tạo, tự trau dồi kiến thức cho bản thân là chính.
- Việc nâng cao trình độ, kỹ năng cho đội ngũ nhân viên giao
dịch cũng được thực hiện theo các hướng sau:
+ Thứ nhất là nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ của nhân viên trong
quá trình cung cấp dịch vụ.


20
+ Thứ hai là nâng cao kỹ năng giao tiếp và phục vụ khách hàng
cho các đối tượng nhân viên này.
c. Định hướng phát triển nghề nghiệp cho người lao động
- Chi nhánh cần thực hiện hội thảo nghề nghiệp để nhân viên
thấy rõ những cơ hội nghề nghiệp và động viên nhân viên tự nhìn nhận
về bản thân và cung cấp thông tin phản hồi từ người quản lý trực tiếp
để họ hiểu rõ mình hơn.
- Chi nhánh cần lập kế hoạch bổ nhiệm cán bộ, có kế hoạch hỗ
trợ họ thực hiện kế hoạch nghề nghiệp.
- Chi nhánh cần khuyến khích cá nhân có trách nhiệm trong
phát triển nghề nghiệp của mình.
d. Hoàn thiện công tác đào tạo theo tiếp cận hệ thống
 Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng
vị trí công việc
Đối với nhu cầu đào tạo ở một doanh nghiệp thường gồm
nhiều lĩnh vực khác nhau. Do đó không thể có kinh phí để đào tạo
một lúc mà phải sắp xếp thứ tự ưu tiên theo từng thời kỳ của từng
cấp quản lý khác nhau cũng như từng vị trí công việc khác nhau.

Nguyên tắc sắp xếp thứ tự ưu tiên trong đào tạo là lĩnh vực nào
yếu nhất và có tầm quan trọng đặc biệt nhất thì nên tổ chức đào tạo
trước, nguyên tắc đó gọi là phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực.
 Xác định hình thức đào tạo
Căn cứ vào nhu cầu đào tạo cũng như lĩnh vực đào tạo, BIDV
chi nhánh Quảng Bình sẽ xác định thời gian, nội dung, hình thức đào
tạo thích hợp.
Một là, đào tạo tại chỗ là phương pháp tiếp cận hữu hiệu giúp
kết hợp được kiến thức sách vở với thực tế, vận dụng những điều đã học
vào thực tế vận hành thiết bị, quy trình công tác chuyên môn tại cơ sở.


21
Hai là, cần liên hệ với một số cơ sở đào tạo có trang thiết bị cơ
sở vật chất hiện đại, có năng lực đào tạo có chuyên ngành tài chính
ngân hàng để đào tạo theo nhu cầu của chi nhánh.
 Tổ chức đánh giá sau đào tạo
Việc đánh giá các khóa học, các hoạt động đào tạo hoặc toàn bộ
chương trình đào tạo là cần thiết. Nhờ các hoạt động này giúp chi nhánh
có thể kịp thời điều chỉnh, nâng cao chất lượng, hiệu quả đào tạo thông
qua các phương pháp cụ thể như:
- Phương pháp trắc nghiệm.
- Phương pháp đánh giá rút kinh nghiệm.
- Phương pháp đánh giá bằng giá trị.
- Học viên tự đánh giá.
e. Nâng cao hành vi thái độ cho người lao động
- Hoàn thiện từng cá nhân trong chi nhánh.
- Trong hoạt động truyền thông nội bộ, phải chú trọng thường
xuyên đổi mới, nâng cao chất lượng bản tin nội bộ, phát triển kênh
intranet, website nội bộ, cập nhật các ấn phẩm về văn hóa doanh

nghiệp của BIDV.
- Tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các lớp luyện tập kỹ
năng mềm: kỹ năng ứng xử, kỹ năng sống, kỹ năng giao tiếp…
3.2.3. Phát triển môi trường học tập
- Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, đổi mới.
Tạo ra nhiều cơ hội học tập, thăng tiến cho tất cả các cán bộ có năng lực.
- Hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc theo yêu
cầu của công việc bằng việc nâng cao cơ sở vật chất, tạo ra môi
trường thuận lợi về tâm sinh lý cho người lao động.
- Tạo bầu không khí dân chủ, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau.
- Xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp.


22
3.2.4 Nâng cao động cơ thúc đẩy người lao động
a. Hoàn thiện chế độ đãi ngộ, chính sách tiền lương, đánh giá và
khen thưởng
• Đổi mới cơ chế tiền lương
+ Cơ chế phân phối tiền lương đến với người lao động theo
kết quả kinh doanh của đơn vị, vị trí chức danh trên cơ sở hệ
thống bản lương được xây dựng bằng phương pháp đánh giá giá
trị công việc, độc lập với hệ thống thang, bảng lương nhà nước.
+ Đổi mới cơ chế phân phối tiền lương theo kết quả hoàn thành
công việc của người lao động.
+ Đổi mới hình thức lương theo các mức lương cụ thể, không theo hệ
số.
• Công tác quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ
Kết hợp bổ nhiệm từ bên trong với bổ nhiệm từ bên ngoài. Bổ
nhiệm từ bên trong trên cơ sở đánh giá năng lực cán bộ, trên kết quả
phân hạng nhân viên theo các cấp độ hàng năm để lựa chọn đúng

người, đúng vị trí lãnh đạo. Bổ nhiệm từ bên ngoài là thuê quản lý từ
thị trường lao động bên ngoài, để đảm bảo tính năng động và giảm
sự biến động khi thị trường lao động thay đổi đột ngột và có sự dịch
chuyển cán bộ từ nội bộ ngân hàng sang các định chế tài chính khác.
• Phân hạng nhân viên
Việc phân hạng nhân viên theo từng cấp độ hàng quý và hàng
năm, sẽ là cơ sở để phân chia công việc, trách nhiệm và quyền lợi
một cách hợp lý; đồng thời sẽ là cơ sở để đánh giá, bổ nhiệm các
chức danh quản lý trong tương lai.
b. Giải pháp nâng cao giá trị tinh thần của người lao động
- Thiết lập môi trường làm việc thoải mái, không quá gò bó.
- Tin tưởng vào nhân viên, quan tâm đến kết quả hoàn thành
công việc chứ không để ý đến các tiểu tiết.


23
- Thường xuyên tổ chức các hoạt động văn hóa thể thao.
- Hàng năm chi nhánh tiến hành tổng kết, đánh giá kết quả hoạt
động của chi nhánh nói chung và từng cá nhân để từ đó tuyên truyền,
cổ vũ, động viên những lao động đạt thành tích cao trong công tác.
3.2.5. Nâng cao trình độ nhận thức phát triển nguồn nhân lực
- Phổ biến, tuyên truyền sâu rộng về tầm quan trọng của công
tác quản trị nhân sự cho cán bộ công nhân viên, đặc biệt là đối với
cán bộ quản lý.
- Thay đổi lớn về nhận thức đối với công tác phát triển nguồn
nhân lực, về những biện pháp quản trị trong hoạt động kinh doanh,
về ý thức kỷ luật lao động cao, tác phong làm việc khoa học, điều mà
lực lượng lao động còn yếu.
- Nâng cao nhận thức đối với những nhà quản trị về công tác
quản trị nguồn nhân lực thông qua công tác đào tạo mới, đào tạo lại.

3.3. ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ
3.3.1. Đối với Ngân hàng Nhà nước và Chính phủ
- Tiếp tục bổ sung và hoàn thiện các quy định pháp lý theo
hướng khuyến thích mở rộng và phát triển các dịch vụ ngân hàng.
- Tăng cường vai trò thanh tra, giám sát của NHNN đối với
hoạt động kinh doanh của các tổ chức tín dụng.
3.3.2. Đối với ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
- BIDV nên xây dựng một quy trình tuyển dụng nhân viên
khoa học, chính xác và hợp lý.
- Định kỳ tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn
cho đội ngũ cán bộ nhân viên về khả năng thực hiện công việc với kỹ
thuật công nghệ hiện đại, khả năng ứng xử khi tiếp xúc với khách hàng.
- Trong chính sách đãi ngộ cán bộ cần chú trọng đến trình độ,
năng lực của cán bộ và có chính sách thỏa đáng đối với những cán bộ
có trình độ chuyên môn cao, có nhiều đóng góp cho ngân hàng.
- Nâng cao tính kỷ cương, kỷ luật của cán bộ và nhân viên