Hoạch định chiến lược tại công ty cổ phần cẩm hà (tt)

1

MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Thị trường Việt Nam đang ngày càng mở cửa cho các công ty
nước ngoài, nhất là sau khi Việt Nam gia nhập WTO. Các công ty
Việt Nam phải đối phó với sự cạnh tranh ngày càng gia tăng và có
tính quốc tế. Cách duy nhất để các công ty Việt Nam hoạt động thành
công và bảo vệ được thị phần là phải có các chiến lược rõ ràng.
Hoạch định chiến lược kinh doanh đóng một vai trò quan trọng, giúp
công ty tồn tại và đứng vững trong môi trường cạnh tranh quốc tế gay
gắt như hiện nay.
Sau hơn hai năm gia nhập WTO, các doanh nghiệp Việt Nam
đã có những thành công lớn, từng bước khẳng định vai trò quan trọng
trong nền kinh tế. Bên cạnh đó một số doanh nghiệp rơi vào tình
trạng phá sản. Một trong những nguyên nhân dẫn đến kết quả này là
do các doanh nghiệp thiếu tư duy chiến lược, bắt đầu bằng việc thiếu
khả năng hoạch định chiến lược.
Trong tình hình kinh tế thế giới có nhiều biến động, thuận lợi
đan xen thách thức, ngành chế biến gỗ nói chung và Công Ty Cổ
Phần Cẩm Hà nói riêng cũng chịu sự tác động về nhiều mặt. Trước
tình hình này, Công ty Cổ Phần Cẩm Hà không thể thụ động trước xu
thế toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế của thời cuộc mà phải có
những chiến lược kinh doanh đủ mạnh, bền vững và có hiệu quả.
Trong khi đó, thực trạng hoạch định chiến lược của Công Ty
Cổ Phần Cẩm Hà chưa được chú trọng còn nhiều vấn đề tồn tại, thị
trường xuất khẩu còn bấp bên, kim ngạch xuất khẩu vào các thị
trường còn nhỏ bé, hoạt động nghiên cứu và phát triển thị trường còn
nhiều hạn chế, công ty còn thiếu những hợp đồng lớn và dài hạn...Do

2
đó, việc hoạch định chiến lược tại Công Ty Cổ Phần Cẩm Hà là một
yêu cầu cấp thiết hiện nay.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
- Nghiên cứu và hệ thống hoá các vấn đề lý luận về hoạch
định chiến lược kinh doanh tại Doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng về hoạch định chiến lược tại
Công ty Cổ Phần Cẩm Hà.
- Đề xuất một số giải pháp để hoạch định chiến lược tại Công
ty trong thời gian tới.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
* Đối tượng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và
công tác hoạch định chiến lược tại Công Ty Cổ Phần Cẩm Hà.
* Phạm vi nghiên cứu
- Luận văn nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh và
thực trạng công tác hoạch định chiến lược tại Công Ty Cổ Phần Cẩm
Hà giai đoạn 2009-2013.
- Số liệu phân tích lấy từ năm 2006 – 2008 và kết quả dự báo
đến năm 2013
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Đề tài sử dụng các phương pháp:
- Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử
- Phương pháp chuyên gia và dự báo
- Phương pháp so sánh
- Phương pháp điều tra phân tích
5. NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI
- Hệ thống hóa những vấn đề về lý luận liên quan đến hoạt
động hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp.

3
- Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh tại Công Ty Cổ
Phần Cẩm Hà. Từ đó rút ra những vấn đề còn tồn tại trong công tác
hoạch định chiến lược hiện nay tại Công Ty Cổ Phần Cẩm Hà.
- Hoạch định chiến lược tại Công Ty Cổ Phần Cẩm Hà trong
thời gian đến nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
6. BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, nội dung đề
tài gồm 3 chương:
Chương 1: Lý luận chung về hoạch định chiến lược của
doanh nghiệp
Chương 2: Tình hình kinh doanh và thực trạng hoạch định
chiến lược tại Công Ty Cổ Phần Cẩm Hà.
Chương 3: Hoạch định chiến lược tại Công Ty Cổ Phần Cẩm
Hà.


4

CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN
LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược của doanh nghiệp có thể được hiểu một cách
chung nhất là tổng thể các sự lựa chọn có gắn bó chặt chẽ với nhau và
các biện pháp cần thiết nhằm thực hiện một tầm nhìn của doanh
nghiệp và tạo ra giá trị kinh tế bền vững trong một bối cảnh thị

trường nhất định. Bao gồm:
- Xác định các mục tiêu dài hạn và cơ bản của doanh nghiệp.
- Đề ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động triển khai phân bổ
nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó.
Chiến lược kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ
chiến lược của doanh nghiệp.
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
- Cung cấp thông tin giúp doanh nghiệp phân tích đánh giá
được sự biến động của nhân tố chủ yếu trên thương trường.
- Tạo sự chủ động trong phòng ngừa và đối phó rủi ro, tận
dụng cơ hội phát huy lợi thế cạnh tranh.
- Làm kim chỉ nam cho sự tập hợp và thống nhất tất cả mọi
lực lượng và nhân tố khác trong doanh nghiệp.
- Bảo đảm sự phát triển liên tục và hệ thống trên cơ sở kế
thừa và kết hợp quá khứ – hiện tại – tương lai.
1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh
1.1.3.1 Các chiến lược cấp công ty


5
* Chiến lược tăng trưởng tập trung
- Chiến lược thâm nhập thị trường. Đây là loại chiến lược đi
tìm kiếm sự tăng trưởng cho doanh nghiệp bằng cách làm tốt nhất
những gì hiện đang làm không dẫn tới sự thay đổi của các yếu tố: sản
phẩm, thị trường, ngành, cấp độ ngành, công nghệ, đây là loại chiến
lược chuyên môn hóa cao nhất..
- Chiến lược phát triển thị trường. Đây là loại chiến lược tìm
kiếm sự tăng trưởng bằng cách đưa sản phẩm hiện có của doanh
nghiệp tham gia vào thị trường mới, ở đó có khả năng tiêu thụ được

sản phẩm, cạnh tranh ít gây gắt, trong lúc đó thị trường hiện tại của
doanh nghiệp cạnh tranh quá gây gắt và sản phẩm của doanh nghiệp
đã đến thời kỳ bão hòa.
- Chiến lược phát triển sản phẩm. Đây là chiến lược tìm kiếm
sự tăng trưởng bằng cách đưa ra các sản phẩm mới hay cải tiến, sửa
đổi các sản phẩm, dịch vụ hiện có để tiêu thụ ngay trên thị trường
hiện có.
* Chiến lược phát triển hội nhập.
- Chiến lược hội nhập ngược chiều (về phía sau) là chiến
lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mở rộng hoạt động sản xuất
kinh doanh sang lĩnh vực sản xuất nguyên vật liệu hay sản xuất các
hàng hóa, dịch vụ phục vụ cho hoạt động hiện tại doanh nghiệp,
nhằm chủ động nguyên vật liệu đầu vào..
- Chiến lược hội nhập thuận chiều (về phía trước) là chiến
lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu
một phần hoặc tăng cường kiểm soát đối với hoạt động phân phối,
tiêu thụ hàng hóa (bán buôn, bán lẻ ), tiến gần đến khách hàng cuối
cùng trên thị trường.
* Chiến lược đa dạng hóa.


6
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Là loại chiến lược đi
tìm kiếm sự tăng trưởng cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các
sản phẩm để tiêu thụ trên thị trường mới nhưng liên hệ mật thiết với
sản phẩm hiện có về công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện
có.
- Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: Đây là loại chiến
lược đi tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đưa sản phẩm mới tiêu thụ
trên thị trường hiện có nhưng công nghệ không liên quan gì đến sản

phẩm hiện có.
- Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: Đây là loại chiến lược
đi tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đưa sản phẩm mới, tiêu thụ trên
thị trường mới không liên quan gì đến công nghệ hiện có, thậm chí
chuyển sang một ngành mới
* Chiến lược liên doanh, liên kết (liên minh chiến lược)
Liên doanh, liên kết là các công ty liên minh với nhau nhằm
mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh.
* Chiến lược thu hẹp
Chiến lược thu hẹp bớt sản xuất kinh doanh là sự xếp lại, cắt
giảm chi phí và tài sản sau một thời gian tăng trưởng nhanh để tăng
cường hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
1.1.3.2 Các chiến lược cấp kinh doanh
* Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp
* Chiến lược khác biệt hoá
* Chiến lược tập trung
1.1.3.3 Các chiến lược cấp chức năng
* Hiệu quả vượt trội
* Chất lượng vượt trội
* Đáp ứng khách hàng vượt trội


7
* Cải tiến vượt trội.
1.1.4 Nội dung cơ bản của quá trình quản trị chiến lược:
Bao gồm ba giai đoạn: hoạch định chiến lược, thực thi chiến
lược và kiểm tra đánh giá chiến lược. Trong khuôn khổ luận văn chỉ
tập trung nghiên cứu hoạch định chiến lược.
1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.2.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh

1.2.1.1 Tuyên bố tầm nhìn
+ Hệ tư tưởng cốt lõi: Các giá trị cốt lõi và Mục đích cốt lõi
+ Tương lai hình dung được: Mục tiêu lớn táo bạo và Mô tả sống
động
1.2.1.2 Sứ mệnh: dùng để chỉ mục đích của công ty, lý do và ý nghĩa
của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mệnh của công ty chính là bản
tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích
của công ty đối với xã hội.
1.2.2 Thiết lập mục tiêu chiến lược
Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu
đích cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian
nhất định.
1.2.3 Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
* Môi trường vĩ mô : kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hoá-xã hội,
công nghệ, yếu tố toàn cầu.
* Môi trường vi mô: đối thủ cạnh tranh, người mua, nhà cung cấp,
các đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế.
* Nhóm chiến lược trong ngành:
* Thiết lập bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên ngoài
1.2.4 Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp
1.2.4.1 Phân tích các nguồn lực


8
Bao gồm: nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực, nguồn lực vật
chất, các nguồn lực vô hình (uy tín, các giá trị văn hóa của công ty).
1.2.4.2 Phân tích chuỗi giá trị
* Các hoạt động chính của công ty: các hoạt động đầu vào,
sản xuất, các hoạt động đầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ.
* Các hoạt động hỗ trợ: Quản trị nguồn nhân lực, nghiên

cứu và phát triển, thu mua, và cấu trúc hạ tầng của công ty.
1.2.4.3 Phân tích hiệu suất tài chính
Đánh giá vị trí tài chính của công ty là tính toán và phân tích
năm tiêu thức cơ bản của hệ thống tài chính: luân chuyển, đòn bẩy,
hoạt động, năng lực lợi nhuận, và tăng trưởng.
1.2.4.4 Đánh giá tổng hợp tình hình nội bộ của công ty
1.2.5 Xây dựng phương án và lựa chọn phương án tối ưu
* Phân tích danh mục vốn đầu tư theo ma trận BCG
Xác định những yêu cầu về vốn đầu tư và những nơi có thể
tạo ra nguồn đầu tư ở lĩnh vực kinh doanh khác nhau trong cấu trúc
kinh doanh của công ty.
* Phân tích theo ma trận SWOT
Xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và
bên ngoài: các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Dựa vào
ma trận SWOT, công ty đưa ra một số phương án chiến lược.
* Lựa chọn phương án chiến lược tối ưu
Sau khi lựa chọn được phương án tối ưu cần đề ra các giải
pháp để khai thác hiệu quả các nguồn lực và tạo lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp.


9
CHƯƠNG 2
TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẨM HÀ
2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CẨM HÀ
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Được thành lập vào năm 1975, đến ngày 07/01/2005 chuyển
đổi từ Doanh Nghiệp Nhà Nước sang Công Ty Cổ Phần.
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty

2.1.2.1 Chức năng : Sản xuất và xuất khẩu hàng mộc ngoài trời gồm
các sản phẩm chủ yếu như : bàn ghế các loại, quầy bar, tủ rượu, ván
sàn vườn, xe đẩy phục vụ trong khách sạn, ...
2.1.2.2 Nhiệm vụ : Kinh doanh đúng ngành nghề đăng ký, chịu trách
nhiệm trước Nhà Nước và cấp trên quản lý về kết quả hoạt động kinh
doanh của công ty.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức
•

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty

•

Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

2.1.4 Tình hình kinh doanh xuất khẩu tại Công Ty Cổ Phần Cẩm
Hà từ năm 2006 - 2008
* Kim ngạch xuất nhập khẩu của công ty từ năm 2006-2008
Bảng 2.1: Kim ngạch xuất nhập khẩu qua 3 năm
Chỉ tiêu

Năm 2006
Trị giá

Năm 2007
%

Trị giá

(USD)

Năm 2008
%

Trị giá

(USD)

%

(USD)

Kim ngạch xuất khẩu

11.942.586

59

23.764.504

60

34.990.128

56

Kim ngạch nhập khẩu

8.423.959

41

16.029.481

40

27.477.267

44

Tổng kim ngạch XNK

20.366545

-

39.793.984

-

62.437.395

-

Cán cân XNK

3.518.627

-

7.735.022

-

7.542.861

-


10
* Cơ cấu thị trường xuất khẩu của công ty
Bảng 2.2: Thị trường xuất khẩu của công ty từ năm 2006 - 2008
Thị trường

Năm 2006
USD

Năm 2007
%

USD

Năm 2008
%

USD

%

EU

9.912.346

83

19.249.248

81

26.592.494

76

Mỹ

1.313.684

11

3.564.675

15

5.948.321

17

716.556

6

950.581

4

2.449.310

7

11.942.586 100

23.764.504

100

34.990.128

100

Khác
Tổng cộng

(Nguồn : Phòng kinh doanh XNK)
2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong
thời gian qua
Bảng kết quả kinh doanh của công ty từ năm 2006-2008
2.2 THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN CẨM HÀ.
2.2.1 Tình hình xây dựng sứ mệnh và tầm nhìn.
Công ty chỉ mới xây dựng kế hoạch kinh doanh ngắn hạn từ

1– 3 năm. Công ty cũng chưa xây dựng sứ mệnh và tầm nhìn một
cách rõ ràng và khoa học. Nhưng công ty cũng đã xác định được
chức năng, nhiệm vụ một cách rõ ràng và đã phổ biến đến tận người
lao động chức năng nhiệm vụ của công ty trong quá trình kinh doanh.
2.2.2 Các mục tiêu của công ty
Việc xác định mục tiêu chỉ dừng lại ở việc xác định mục tiêu
năm. Mục tiêu của công ty được dựa trên các cơ sở sau: Kim ngạch
xuất khẩu, các hợp đồng xuất nhập khẩu, định hướng của ngành và
khả năng tăng kim ngạch xuất khẩu.
2.2.3 Công tác xây dựng chiến lược
2.2.3.1 Trình tự xây dựng kế hoạch


11
Xác định các căn cứ cơ bản để xây dựng kế hoạch; Xác định mục
tiêu;Xây dựng kế hoạch sản xuất và kinh doanh;Phân bổ kế hoạch
sản xuất kinh doanh hàng năm;Thiết lập biện pháp để thực hiện
2.2.3.2 Những căn cứ cơ bản để xây dựng kế hoạch
- Kết quả nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước.
- Định kỳ mua hàng của khách hàng
- Khả năng sản xuất kinh doanh hiện tại của công ty và kế hoạch đầu
tư mở rộng trong những năm tới.
- Tình hình sản xuất tiêu thụ thực tế, tình hình thực hiện kế hoạch của
những năm qua và những hợp đồng đặt hàng của những khách hàng
truyền thống được ký kết từ trước.
- Định hướng phát triển của Đảng, Nhà nước, Sở thương mại, tốc độ
phát triển và chỉ số tăng trưởng toàn ngành.
2.2.3.3 Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công Ty Cổ
Phần Cẩm Hà
Phòng kế hoạch sản xuất nhận đơn hàng từ phòng kinh doanh

XNK, lên kế hoạch sản xuất và triển khai xuống các phân xưởng và
các phòng ban liên quan.
Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu lên kế hoạch nhập nguyên
liệu, kế hoạch xuất thành phẩm cho từng lô hàng trong tháng.
2.2.3.4 Tình hình chỉ đạo thực hiện kế hoạch hàng năm
Tháng 10 hàng năm, các đơn vị phòng ban lên kế hoạch cho
năm đến. Hàng tháng lãnh đạo công ty họp xem xét đánh giá tình
hình thực hiện chỉ tiêu kế hoạch ở các bộ phận, phân tích các nguyên
nhân còn tồn tại và đưa ra các giải pháp khắc phục nhằm tạo điều
kiện thuận lợi cho các bộ phận thực hiện kế hoạch được giao.
Công ty có các báo cáo sau: Báo cáo tuần, tháng, quý và năm
2.2.3.5 Công tác kiểm tra đánh giá và điều chỉnh kế hoạch


12
Công tác kiểm tra đánh giá chủ yếu được thực hiện bởi ban
giám đốc công ty cùng trưởng các phòng chức năng.
Trong năm hoạt động có những biến động đột xuất nằm
ngoài dự kiến, các đơn vị trực thuộc sẽ tính toán lại mức thực hiện,
cơ quan cấp trên xem xét và điều chỉnh đưa ra mức kế hoạch mới phù
hợp với tình hình thực tế của đơn vị.
2.2.4 Kết luận về công tác hoạch định chiến lược tại công ty
* Những thành công trong việc xây dựng kế hoạch:
- Đổi mới và sắp xếp lại bộ máy và cơ chế quản lý
- Sắp xếp lại cơ chế quản lý, cơ chế điều hành của công ty và
đội sản xuất .
- Sắp xếp tinh giảm toàn bộ công nhân viên,bố trí cho hợp lý
để có thể kết hợp với nhau giải quyết vấn đề kinh doanh một cách có
hiệu quả nhất.
- Hàng tháng phân tích đánh giá các chỉ tiêu để đưa ra những

quyết định, giải pháp hữu hiệu để quản lý nguồn vốn tăng vòng quay
vốn, tăng hiệu quả sử dụng vốn kết hợp với quyền lợi thiết thực của
các đơn vị.
- Tăng cường công tác đào tạo, nâng cao trình độ quản lý
kinh doanh và tay nghề của từng cán bộ công nhân viên.
- Hệ thống kế hoạch hàng năm đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ
giữa các phòng và các đơn vị trực thuộc
* Một số điểm mạnh trong công tác hoạch định chiến lược:
- Lãnh đạo công ty đã nhận thức được ý nghĩa và lợi ích của
công tác hoạch định chiến lược kinh doanh và bước đầu triển khai
được việc đánh giá môi trường làm cơ sở cho việc hoạch định chiến
lược.


13
- Xác định đúng đắn chức năng nhiệm vụ và hình thành được
phương án chiến lược hợp lý
- Xây dựng và thực thi một số chính sách phù hợp với định
hướng chiến lược như chính sách tài chính, chính sách tiền lương...
- Hệ thống báo cáo, thông tin và kiểm tra đánh giá chiến lược
của đơn vị đã được xây dựng đầy đủ và hợp lý. Công tác thông tin,
báo cáo đã đi vào nề nếp và tạo điều kiện tốt cho kiểm tra đánh giá
chiến lược.
* Những tồn tại trong công tác hoạch định chiến lược tại công ty:
- Chưa xây dựng được mục tiêu chiến lược rõ ràng, chưa có tầm nhìn
lâu dài.
- Các văn bản chiến lược của công ty mới chỉ dừng lại ở việc dự báo
mức tăng trưởng, hoạch định hoặc giải pháp cho những đơn hàng cụ
thể theo một thời gian.
- Kế hoạch chiến lược chưa được xây dựng một cách đồng bộ các

giải pháp chiến lược mới chỉ mang tính tình thế, thiếu tính toàn diện
và linh hoạt.
- Chưa đưa ra các phương án chiến lược khác nhau để phân tích so
sánh lựa chọn phương án chiến lược tối ưu.
- Chưa đề cập đến kế hoạch kiểm tra đánh giá trong quá trình triển
khai chiến lược kinh doanh ....
* Nguyên nhân tồn tại trong quá trình hoạch định chiến lược
kinh doanh của Công ty Cổ Phần Cẩm Hà:
Về khách quan: Lý luận về chiến lược kinh doanh quá mới
đối với nước ta, nhất là các doanh nghiệp nhà nước đặc biệt là doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực lâm nghiệp,
Chính sách thuế, thủ tục xuất nhập khẩu...còn nhiều bất cập


14
Về chủ quan: Công Ty Cổ Phần Cẩm Hà chưa nhận thức
được đầy đủ và đúng đắn vai trò, sự cần thiết của hoạch định chiến
lược kinh doanh đối với hoạt động của mình.
Bộ phận nghiên cứu thị trường chưa khoa học, trình độ đội
ngũ cán bộ còn hạn chế.
CHƯƠNG 3
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẨM HÀ
3.1 XÁC ĐỊNH TẦM NHÌN VÀ SỨ MỆNH CỦA CÔNG TY
3.1.1 Tầm nhìn
Xây dựng Công Ty Cổ Phần Cẩm Hà trở thành nhà xuất khẩu
hàng đầu của Khu Vực Miền Trung về các sản phẩm gỗ ngoài trời với
chất lượng cao.
3.1.2 Sứ mệnh
Công Ty luôn luôn nỗ lực để duy trì sự hài lòng, trung thành

và gắn bó của khách hàng, đảm bảo là đối tác tin cậy, phát triển bền
vững, thân thiện với môi trường góp phần vào sức mạnh kinh tế của
xã hội và địa phương.
3.2 THIẾT LẬP MỤC TIÊU
3.2.1 Định hướng chiến lược
Đẩy mạnh xuất khẩu sang các thị trường truyền thống là EU,
Mỹ, đồng thời khai thác và mở rộng thị trường sang các nước khác,
đặc biệt là thị trường tiềm năng như Nhật, Đông Âu.
Khai thác tối đa năng lực hiện có, tăng cường đầu tư đổi mới
công nghệ, thiết bị chế biến để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của
khách hàng.
3.2.2 Xây dựng mục tiêu


15
- Mục tiêu kim ngạch xuất khẩu
Mục tiêu đến năm 2013, kim ngạch xuất khẩu tăng gấp 1,2 đến 1,5
lần so với năm 2008
- Mục tiêu thị trường
Tiếp tục cũng cố thị trường xuất khẩu truyền thống là EU,
Mỹ đồng thời khai thác các thị trường mới như Nhật, Đông Âu...
Duy trì mối quan hệ tốt với các doanh nghiệp Trung Quốc,
tìm kiếm thêm thị trường nhập khẩu gỗ nguyên liệu để ổn định nguồn
nguyên liệu sản xuất.
- Mục tiêu chất lượng và giá cả sản phẩm
Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO
9001:2000.Đảm bảo sản phẩm gỗ của Công ty có chất lượng cao, giá
cả hợp lý.
3.3 PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
CỦA CÔNG TY

3.3.1 Môi trường vĩ mô
3.3.1.1 Yếu tố kinh tế
Tốc độ phát triển nền kinh tế, Chính sách tỷ giá hối đoái có
tác động trực tiếp đến tình hình xuất khẩu sản phẩm của các doanh
nghiệp trong ngành.
3.3.1.2 Yếu tố văn hóa - xã hội
Đời sống ngày càng cao, quan niệm về thẩm mỹ, về cái đẹp
ngày càng hoàn thiện hơn.
3.3.1.3 Yếu tố chính trị, luật pháp.
- Về chính trị: Sự ổn định về chính trị ở Việt Nam đã giúp các doanh
nghiệp Việt Nam có cơ hội quan hệ thương mại với nước ngoài.
- Về luật pháp: Quốc hội đã ban hành và tiếp tục hoàn thiện các bộ
luật để đẩy nhanh tiến trình cải cách kinh tế.


16
3.3.1.4 Yếu tố toàn cầu
- Tình hình xuất khẩu sản phẩm gỗ trên thế giới
Theo Hiệp hội Gỗ và Lâm sản Việt Nam ( Viforest), do ảnh
hưởng cuộc khủng hoảng tài chính Mỹ kéo theo suy thoái kinh tế
toàn cầu, hiện nay có khoảng 95% doanh nghiệp chế biến gỗ xuất
khẩu gặp khó khăn do các đối tác huỷ hoặc cắt hợp đồng và chậm
thanh toán. Các Doanh nghiệp xuất khẩu sản phẩm gỗ của Việt Nam
phải đối mặt với nhiều khó khăn và rào cản kỹ thuật trong năm 2009.
- Đặc điểm riêng của một số thị trường tiêu thụ sản phẩm
gỗ trên thế giới : Mỹ, Đông Âu, Nhật .
3.3.2 Môi trường vi mô
3.3.2.1 Khách hàng: Sản phẩm gỗ của Công ty Cổ Phần Cẩm Hà đã
xuất sang các nước sau: Mỹ, Anh, Pháp, Đức, Đan Mạch, Italya, Bồ
Đào Nha, Tây Ban Nha, Thổ Nhĩ Kỳ, Bỉ, Nauy, Hungary, Cộng Hoà

Séc, Phần Lan, Island, Trung Quốc, Hồng Kông...
3.3.2.2 Nhà cung cấp: gồm nhà cung cấp trong nước và nhà cung
cấp nước ngoài. Nguồn nguyên liệu gỗ trong nước chỉ đáp ứng tối đa
30% còn chủ yếu dùng nguyên liệu gỗ nhập khẩu từ Lào, Braxin,
Nam phi...
3.3.2.3 Đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ cạnh tranh nước ngoài
- Đối thủ cạnh tranh trong nước
Lập bảng đánh giá tổng hợp môi trường kinh doanh
3.4 ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH NỘI BỘ CÔNG TY
3.4.1 Phân tích nguồn lực
3.4.1.1 Nguồn lực tài chính


17
Nguồn vốn của công ty tăng đều qua các năm 2006,2007, nhưng
đến năm 2008 có sự sụt giảm. Tài sản lưu động và ĐTNT luôn chiếm
trên 80%. Nguồn vốn CSH năm 2008 tăng 1,87% so với năm 2007.
3.4.1.2 Cơ sở vật chất
Công ty gồm một trụ sở chính (cơ sở 1) đặt tại 448 Hùng
Vương- thành phố Hội An có diện tích sử dụng là 24.550m2 và 4 cơ
sở sản xuất đặt tại lô 1, 3, 7, 9 khu Công nghiệp Điện Nam- Điện
ngọc với diện tích sử dụng lần lượt :23.395 m2, 14.723 m2, 17.600
m2, 81.500 m2
3.4.1.3 Nguồn nhân lực
Số lượng lao động của Công ty luôn biến động, năm 2006:
3.196 lao động và giảm dần đến năm 2008 còn 2457 lao động.. Trong
đó lao động nam chiếm tỷ trọng lớn 62,14% (năm 2006) phù hợp với
đặc tính của công ty sản xuất gỗ.
Bộ máy quản lý của Công ty khá gọn nhẹ chiếm 6,038% tổng

số lao động.
3.4.2 Phân tích chuỗi giá trị
-Quản trị nguồn nhân lực
Công ty chú trọng tuyển dụng lao động có trình độ chuyên
môn, có kế hoạch đào tạo đội ngũ kế thừa để đảm bảo nguồn nhân
lực. Công ty cũng thường xuyên tổ chức các khoá huấn luyện nghiệp
vụ và cử đi bồi dưỡng ở các cơ sở.
-Nghiên cứu và phát triển
Công ty chưa thành lập riêng bộ phận Nghiên cứu và phát
triển riêng biệt nhưng phòng thiết kế cũng đã có những cải tiến trong
việc vận hành sản xuất, mô phỏng chế tạo máy móc thiết bị mới với
chi phí thấp hơn nhiều so với nhập khẩu.
-Sản xuất và xuất khẩu


18
Công ty đang đi theo hướng sản xuất những mặt hàng có giá
trị trung bình nhưng sẽ gia tăng về số lượng nhiều hơn nữa.
Công ty còn có sự kết hợp sản xuất sản phẩm gỗ với vật liệu
khác để tạo ra dòng sản phẩm độc đáo và có giá trị cao như đồ gỗ
ngoài trời (outdoor) kết hợp với nhôm. Inox, vải, nhựa, đồ gỗ trong
nhà (indoor) thì đi với sắt, inox, mây, tre, cói, kính, vải....
- Marketing và bán hàng
Hoạt động quảng cáo, khuyến mãi của công ty rất ít được
quan tâm, chưa thành lập bộ phận Marketing riêng mà do phòng kinh
doanh xuất nhập khẩu phụ trách, bao gồm:
* Công tác tổ chức thu thập thông tin thị trường: qua các
báo cáo của hiệp hội Viforest, thu thập trên internet...Việc thu thập
thông tin chưa được tổ chức chặt chẽ, chưa có kế hoạch, độ tin cậy
chưa cao, do những ý kiến chủ quan của những người báo cáo.

* Chính sách sản phẩm:
Công ty không ngừng cải thiện chất lượng sản phẩm, cải tiến
mẫu mã sản phẩm và bao bì đóng gói để tạo khả năng cạnh tranh trên
thị trường.
* Chính sách giá:
Trong điều kiện ngành vận tải đường biển và bảo hiểm của
nước ta chưa cao, công ty chủ yếu xuất khẩu theo giá FOB. Công ty
không chủ động trong việc xây dựng chính sách giá mà chủ yếu căn
cứ vào khung giá chung của thị trường và tình hình cung cầu trên thị
trường vì công ty chưa tạo ra sản phẩm khác biệt.
* Chính sách phân phối:
Công ty chủ yếu xuất hàng thẳng đến khách hàng, chưa thực
hiện các kênh phân phối khác như đưa vào các siêu thị để tiến hành
tiêu thụ một cách rộng rãi.


19
* Chính sách cổ động:
Công ty cũng ít tham gia các Hội chợ Quốc tế, chỉ tham gia
các Hội chợ trong nước. Công ty cũng chưa có các cửa hàng giới
thiệu sản phẩm. Các hoạt động cổ động như quảng cáo, khuyến mãi,
tuyên truyền chưa được Công ty chú trọng nhiều mà chủ yếu dựa vào
mối quan hệ lâu năm là chính.
3.4.3 Đánh giá tổng hợp tình hình nội bộ của công ty
Phân tích tình hình nội bộ của công ty để thấy rõ điểm mạnh
và điểm yếu, từ đó có các phương án thích hợp.
3.5 PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY

3.5.1 Ma trận SWOT
Sau khi phân tích và đánh giá tổng hợp môi trường kinh

doanh và hoàn cảnh nội tại của công ty, chúng ta xây dựng ma trận
SWOT để làm tiền đề đề xuất một số phương án chiến lược kinh
doanh cho công ty
Phương án 1: Chiến lược tăng trưởng tập trung
Công ty tăng trưởng các sản phẩm đang sản xuất, trang bị
máy móc thiết bị hiện đại ,đồng thời khai thác mọi khả năng: nguồn
lao động dồi dào, nguồn vốn, ..để nâng cao chất lượng, đa dạng hoá
sản phẩm vào thị trường EU, Mỹ
Phương án 2 : Chiến lược phát triển hội nhập
Công ty tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mở rộng hoạt
động trồng rừng để đảm bảo nguồn nguyên liệu gỗ sản xuất hàng
xuất khẩu bằng cách thuê đất hoặc mua lại, sát nhập với các cơ sở
trồng rừng.
Phương án 3 : Chiến lược đa dạng hoá
Công ty sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm gỗ
ngoài trời và gỗ nội thất trên các thị trường khác nhau để tăng doanh


20
thu, tăng lợi nhuận.
3.5.2 Lựa chọn chiến lược cấp công ty
Lập bảng so sánh và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh
Chiến lược tăng trưởng tập trung là phương án tối ưu. Đây là chiến
lược công ty cần lựa chọn trong thời gian đến.
3.6 TỔ CHỨC, TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
3.6.1 Xác định các mục tiêu ngắn hạn: Kim ngạch xuất khẩu:
45 500 000 USD, thị trường xuất khẩu: Mỹ, EU.
3.6.2 Huy động và phân bố các nguồn lực
Mỗi bộ phận trực thuộc trên cơ sở mục tiêu được giao. Xây
dựng cho mình kế hoạch tài chính, con người, máy móc thiết bị, để từ

đó công ty có thể điều phối nguồn lực cho từng đơn vị.
3.6.3 Phát triển các chính sách hổ trợ thực thi chiến lược
- Chính sách nguồn nhân lực
Tiến hành hoạch định nguồn nhân lực một cách có hệ thống
và toàn diện trong các đơn vị. Tăng cường công tác đào tạo nguồn
nhân lực Hoàn thiện công tác quản trị tiền lương, hình thức trả lương
- Chính sách marketing
+ Củng cố và phát triển thị trường theo chiều sâu
Đa dạng hoá chủng loại sản phẩm bằng cách thiết kế và đưa
ra nhiều mẫu mã mới với giá cả hợp lý. Xây dựng chính sách giá và
chất lượng thật hấp dẫn
+ Mở rộng và phát triển thị trường xuất khẩu
Đẩy mạnh công tác tìm kiếm khách hàng nước ngoài, tăng
cường công tác tiếp thị. Duy trì phát triển mối quan hệ hợp tác với
những khách hàng hiện tại
Nhanh chóng đăng ký thương hiệu trong nước và khu vực có
tiềm năng để đẩy mạnh xuất khẩu.


21
-Chính sách nghiên cứu và phát triển
Phải kiểm tra nhà cung ứng, phân loại kỹ nguyên liệu nhằm
đảm bảo đầu vào cho sản xuất, khen thưởng cho các sáng kiến làm
lợi cho công ty. Cần quan tâm đến thái độ phục vụ, mối quan hệ, uy
tín, dịch vụ sau bán hàng,
-Chính sách tài chính
3.6.4 Thành lập các hệ thống hổ trợ thực hiện chiến lược
- Thiết lập các kênh thông tin để có thể điều chỉnh hay bổ
sung nguồn lực thực hiện chiến lược.
- Thiết lập hệ thống đặt hàng qua mạng Internet

3.7 KIỂM TRA VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC
3.7.1 Xác định nội dung và tiêu chuẩn kiểm tra
Phòng kế hoạch kiểm tra kế hoạch, so sánh về mặt định
luợng theo các chỉ tiêu đã đề ra của đơn vị , tỷ lệ đạt được so với năm
trước để có giải pháp kịp thời
Kiểm tra chiến lược nhằm hoàn thành các mục tiêu chiến
lược đề ra trong giai đoạn 2009-2013 cụ thể từng khâu.
3.7.2 Đo lường kết quả thực hiện
Lãnh đạo công ty tiến hành so sánh thành tích với tiêu chuẩn
thực hiện nhằm đánh giá mức độ hoàn thành việc thực hiện mục tiêu
của đơn vị trực thuộc cũng như mức độ thực hiện toàn công ty.
3.7.3 Tìm kiếm nguyên nhân
Công ty có thể sử dụng câu hỏi 5W để tìm kiếm nguyên nhân
3.7.4 Điều chỉnh chiến lược
3.8 CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
- Tổ chức quản lý và điều hành sản xuất
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, tăng cường đào tạo về trình độ
chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ quản lý, ứng dụng các thành quả


22
của khoa học công nghệ vào việc quản lý điều hành sản xuất.
- Về giải pháp thị trường
Thành lập bộ phận Marketing nhằm thực hiện công tác
Marketing và xây dựng đội ngũ tiếp thị, thiết kế chương trình quảng
cáo, khuyến mãi và xúc tiến thương mại...
- Tăng cường công tác đào tạo.
Đào tạo và bồi dưỡng cán bộ trẻ để có thể xử lý linh hoạt các
vấn đề thị trường, tận dụng tốt các cơ hội, để có thể kế tục lớp lãnh
đạo đi trước, có năng lực ngoại ngữ, nghiệp vụ để phục vụ cho kinh

doanh xuất nhập khẩu.
- Đầu tư cơ sở vật chất để nâng cao chất lượng sản phẩm.
Công ty cần tăng cường đầu tư, nâng cấp các thiết bị sản
xuất, đổi mới công nghệ, đi nhanh vào tự động hoá một số khâu cần
thiết. Chú ý xây dựng và phục hồi các kho chứa nguyên vật liệu để
đảm bảo chất lượng.
- Xây dựng văn hoá tổ chức bền vững
Xây dựng văn hoá tích cực: tinh thần phục vụ khách hàng,
tôn trọng tiêu chuẩn chất lượng, tôn trọng nhân viên, ..
- Thiết lập phương thức bán hàng qua mạng
- Ổn định nguồn cung cấp nguyên liệu
Trong tình hình gỗ nguyên liệu trong nước ngày càng khan
hiếm, việc nhập khẩu gỗ nguyên liệu gặp nhiều khó khăn ách tắc từ
nước ngoài. Công ty cần phát triển vùng nguyên liệu trong nước để
giảm phụ thuộc vào nhập khẩu nguyên liệu.


23
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
KẾT LUẬN
Trong bối cảnh Việt Nam tham gia AFTA, APEC và WTO,
đây là một quá trình lâu dài không những mang lại những lợi ích mà
cả những thách thức. Để tận dụng những cơ hội và vượt qua những
thách thức, chúng ta phải có những chiến lược phát triển đúng đắn.
Để hội nhập và phát triển, các doanh nghiệp cần phải hoạch
định chiến lược một cách rõ ràng. Hoạch định chiến lược kinh doanh
là vấn đề có ý nghĩa sống còn, là phương pháp hữu hiệu để các doanh
nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực, đồng thời xác định đúng
hướng đi của mình trong quá trình phát triển.
Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn về hoạch định

chiến lược kinh doanh tại Công Ty Cổ Phần Cẩm Hà, luận văn đã
hoàn thành những nhiệm vụ chủ yếu sau:
- Luận văn đã trình bày được thực tế hoạt động sản xuất kinh
doanh và công tác hoạch định chiến lược tại Công ty trong thời gian
qua.
- Luận văn đã trình bày một phương pháp tiếp cận để hoạch
định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp từ đó vận dụng vào
hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công Ty Cổ Phần Cẩm Hà.
- Trên cơ sở phân tích các yếu tố tác động bên trong và bên
ngoài để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, tiến hành
phân tích khả năng khắc phục các yếu tố đó. Từ đó đưa ra các
phương án chiến lược và tiến hành đánh giá các phương án chiến
lược để tìm ra phương án chiến lược phù hợp nhất với đơn vị mình,
đó là chiến lược tăng trưởng tập trung.
Công Ty Cổ Phần Cẩm Hà tuy đã có nhiều nổ lực trong công
tác hoạch định chiến lược nhưng còn hạn chế, do đó trong thời gian


24
đến những giải pháp về thị trường, Marketing, sản xuất, đào tạo... đã
trình bày trong luận văn này sẽ phần nào hữu ích cho công ty trong
công tác hoạch định chiến lược.
KIẾN NGHỊ
Nhà nước cần tích cực hơn nữa trong việc đàm phán, phát
triển quan hệ kinh tế thương mại song phương, đa phương với các thị
trường chủ lực như Mỹ, EU, Nhật để tạo điều kiện cho doanh nghiệp
tiếp cận thị trường dễ dàng hơn, để xác lập điều kiện cạnh tranh tốt
cho sản phẩm của công ty khi xuất khẩu sang các thị trường này.
Nhà nước nên tăng cường hoạt động xúc tiến thương mại đối
với các thị trường chủ lực nhằm phát triển xuất khẩu sản phẩm gỗ.

Nhà nước cần tạo điều kiện hổ trợ, khuyến khích các hoạt
động thông tin quảng cáo, tham dự hội chợ, mở văn phòng đại diện ở
nước ngoài.Thường xuyên tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị nhằm
cung cấp thông tin, cập nhật kiến thức, trình độ quản lý và tình hình
xuất nhập khẩu sản phẩm gỗ trên thế giới và trong khu vực.
Nhà nước cần có những chính sách hổ trợ, khuyến khích trực
tiếp cho việc đầu tư trồng rừng và nâng cao chất lượng cho gỗ
nguyên liệu vì hiện nay nguồn gỗ nguyên liệu trong nước ngày càng
hạn chế, các doanh nghiệp thường xuyên chịu sức ép về giá gỗ
nguyên liệu trên thế giới.