Văn hóa doanh nghiệp FPT

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (951.99 KB, 57 trang )

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU..........................................................................................................6
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ VĂN HÓA DOANH
NGHIỆP....................................................................................................................9
1.1. Khái niệm văn hóa và văn hóa doanh nghiệp.....................................................................9

1.1. Khái niệm văn hóa và văn hóa doanh nghiệp.................................................9
1.1.1. Khái niệm văn hóa...........................................................................................9

1.1.1. Khái niệm văn hóa.........................................................................................9
1.2. Các biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp...........................................................................12

1.2. Các biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp......................................................12
1.2.1. Các giá trị văn hóa hữu hình.........................................................................12

1.2.1. Các giá trị văn hóa hữu hình.......................................................................12
1.2.1.1. Kiến trúc đặc trưng...............................................................................................12

1.2.1.1. Kiến trúc đặc trưng...................................................................................12
1.2.1.2. Lễ kỉ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa........................................................12

1.2.1.2. Lễ kỉ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa..........................................12
1.2.1.3. Giai thoại..............................................................................................................13

1.2.1.3. Giai thoại....................................................................................................13
1.2.1.4. Biểu tượng.............................................................................................................13

1.2.1.4. Biểu tượng..................................................................................................13
1.2.1.5. Ngôn ngữ, khẩu hiệu.............................................................................................13

1.2.1.5. Ngôn ngữ, khẩu hiệu.................................................................................13
1

1.2.1.6. Các ấn phẩm nội bộ..............................................................................................14

1.2.1.6. Các ấn phẩm nội bộ..................................................................................14
1.2.2. Các biểu tượng phi trực quan........................................................................14

1.2.2. Các biểu tượng phi trực quan.....................................................................14
1.2.2.1. Lý tưởng................................................................................................................14

1.2.2.1. Lý tưởng.....................................................................................................14
1.2.2.2. Niềm tin.................................................................................................................15

1.2.2.2. Niềm tin......................................................................................................15
1.2.2.3. Giá trị....................................................................................................................16

1.2.2.3. Giá trị.........................................................................................................16
1.3. Những yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp......................................................17

1.3. Những yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp..................................17
1.3.1. Văn hóa dân tộc..............................................................................................17

1.3.1. Văn hóa dân tộc............................................................................................17
1.3.2. Nhà lãnh đạo..................................................................................................19

1.3.2. Nhà lãnh đạo.................................................................................................19
1.3.3. Những giá trị văn hóa học hỏi được..............................................................20

1.3.3. Những giá trị văn hóa học hỏi được...........................................................20
1.4. Phân loại văn hóa doanh nghiệp.........................................................................................22

1.4. Phân loại văn hóa doanh nghiệp....................................................................22
1.4.1. Các dạng văn hóa doanh nghiệp theo Handy................................................23

1.4.1. Các dạng văn hóa doanh nghiệp theo Handy............................................23
2

1.4.2. Các dạng văn hóa doanh nghiệp theo Fons Trompenaars............................24

1.4.2. Các dạng văn hóa doanh nghiệp theo Fons Trompenaars.......................24
1.5 Các mô hình nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp...............................................................25

1.5 Các mô hình nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp..........................................25
1.5.1 Mô hình của E.H Schein................................................................................25

1.5.1 Mô hình của E.H Schein..............................................................................25
1.5.2 Mô hình của Daniel R. Denison....................................................................26

1.5.2 Mô hình của Daniel R. Denison..................................................................26
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA TẬP
ĐOÀN FPT.............................................................................................................27
2.1. Giới thiệu về FPT..................................................................................................................27

2.1. Giới thiệu về FPT............................................................................................27
2.1.1. Một số nét chính về tập đoàn FPT.................................................................27

2.1.1. Một số nét chính về tập đoàn FPT..............................................................27

2.1.2. Khái quát lịch sử hình thành và phát triển của FPT....................................28

2.1.2. Khái quát lịch sử hình thành và phát triển của FPT................................28
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của FPT................................................................................30

2.1.3. Cơ cấu tổ chức của FPT...............................................................................30
2.1.4. Các thành tựu FPT đã đạt được....................................................................30

2.1.4. Các thành tựu FPT đã đạt được.................................................................30
2.1.5. Kết quả kinh doanh của tập đoàn FPT từ năm 2008-2012...........................31
3

2.1.5. Kết quả kinh doanh của tập đoàn FPT từ năm 2008-2012......................31
2.2. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp FPT.............................................................................32

2.2. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp FPT........................................................32
2.2.1. Các giá trị hữu hình.......................................................................................33

2.2.1. Các giá trị hữu hình.....................................................................................33
2.2.1.1. Kiến trúc của FPT.................................................................................................33

2.2.1.1. Kiến trúc của FPT.....................................................................................33
2.2.1.2. Các nghi lễ của FPT.............................................................................................34

2.2.1.2. Các nghi lễ của FPT..................................................................................34
2.2.1.3. Logo và slogan của FPT.......................................................................................37

2.2.1.3. Logo và slogan của FPT............................................................................37
2.2.1.4. Ngôn ngữ FPT.......................................................................................................40

2.2.1.4. Ngôn ngữ FPT...........................................................................................40
2.2.1.5. Giai thoại của FPT...............................................................................................40

2.2.1.5. Giai thoại của FPT....................................................................................40
2.2.1.6. Các ấn phẩm nội bộ lưu hành trong công ty.........................................................41

2.2.1.6. Các ấn phẩm nội bộ lưu hành trong công ty...........................................41
2.2.2 Các giá trị vô hình..........................................................................................42

2.2.2 Các giá trị vô hình........................................................................................42
2.2.2.1 Các giá trị văn hóa cốt lõi – Tinh thần FPT.........................................................42

2.2.2.1 Các giá trị văn hóa cốt lõi – Tinh thần FPT............................................42
2.2.2.2 Triết lý của FPT....................................................................................................45
4

2.2.2.2 Triết lý của FPT.........................................................................................45
2.2.2.3 Niềm tin.................................................................................................................46

2.2.2.3 Niềm tin......................................................................................................46
2.3. Đánh giá chung về văn hóa doanh nghiệp FPT................................................................48

2.3. Đánh giá chung về văn hóa doanh nghiệp FPT............................................48
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VĂN HÓA
DOANH NGHIỆP FPT..........................................................................................52
3.1. Chiến lược FPT giai đoạn 2011-2024..................................................................................52

3.1. Chiến lược FPT giai đoạn 2011-2024.............................................................52

3.2. Giải pháp hoàn thiện.............................................................................................................54

3.2. Giải pháp hoàn thiện.......................................................................................54

5

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) có vị trí, vai trò rất quan trọng trong sự phát triển
của mỗi doanh nghiệp. Những thành công của doanh nghiệp có bền vững hay không là
nhờ vào nền văn hóa của chính doanh nghiệp đó. Bên cạnh vốn, chiến lược kinh doanh thì
sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp đã bám sâu vào trong từng nhân viên, làm nên sự
khác biệt giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Sự khác biệt đó được thể hiện ra ở
những tài sản vô hình như: sự trung thành, tận tụy, nỗ lực cống hiến của nhân viên, sự tin
tưởng của nhân viên vào các quyết định và chính sách của doanh nghiệp, tinh thần đồng
đội trong mọi công việc của doanh nghiệp... Chính vì vậy, văn hóa doanh nghiệp mang lại
lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng. Thiếu vốn doanh nghiệp có thể đi vay, thiếu nhân
lực có thể bổ sung thông qua con đường tuyển dụng, thiếu thị trường có thể từng bước mở
rộng thêm, các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước và đi mua tất cả mọi thứ hiện hữu
nhưng lại không thể bắt chước hay đi mua được sự cống hiến, lòng tận tụy và trung thành
của từng nhân viên trong doanh nghiệp. Khi đó, văn hóa doanh nghiệp làm nên sự khác
biệt và là một lợi thế cạnh tranh.
Hiện nay, ở Việt Nam, số các doanh nghiệp thực sự quan tâm đến việc xây dựng và
phát triển văn hóa doanh nghiệp còn rất ít. Trong số ít những doanh nghiệp Việt Nam thực
sự xây dựng được một nền văn hóa đặc trưng thì FPT có lẽ là cái tên được nhiều người
biết đến nhất. Sau hơn 20 năm hoạt động, tập thể cán bộ, nhân viên FPT đã đoàn kết,
đồng tâm hiệp lực vượt qua những giai đoạn khó khăn để trở thành tập đoàn đa quốc gia
hàng đầu Việt Nam, xây dựng thành công một nền văn hóa đậm chất FPT.
2. Lý do chọn đề tài

Đặt trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu đang khủng hoảng hiện nay thì việc xây
dựng, gìn giữ và phát huy những giá trị tốt đẹp của văn hóa doanh nghiệp là một vấn đề
cấp thiết. Thực tế cho thấy, dù kinh tế đang gặp nhiều khó khăn nhưng những doanh
nghiệp nào có uy tín, có thương hiệu, có chiến lược chăm sóc khách hàng tốt thì doanh
nghiệp đó vẫn phát triển mạnh. Tuy nhiên, văn hóa doanh nghiệp là gì thì không phải
6

doanh nghiệp nào cũng thấu hiểu, nhất là đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt
Nam.
Nhằm mục đích giúp các doanh nghiệp Việt Nam có cái nhìn cụ thể hơn về văn
hóa doanh nghiệp, để xây dựng nền văn hóa của riêng mình, từ đó cải thiện hình ảnh của
mình trong mắt khách hàng, đối tác và bạn bè quốc tế; nhóm tác giả đã lựa chọn mô hình
văn hóa doanh nghiệp của tập đoàn FPT để nghiên cứu, phân tích với đề tài là: “Văn hóa
doanh nghiệp của tập đoàn FPT-Thực trạng và giải pháp”.
3. Mục đích nghiên cứu
Mục đích chính của bài tiểu luận này là dựa trên những lý thuyết đã được học và
tìm hiểu thêm về văn hóa doanh nghiệp, nhóm tác giả sẽ có sự nhìn nhận cụ thể về văn
hóa doanh nghiệp của FPT, sự đóng góp của văn hóa doanh nghiệp vào thành công của
FPT thông qua việc phân tích, đánh giá những ưu nhược điểm trong văn hóa doanh
nghiệp của tập đoàn FPT. Từ đó kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa
doanh nghiệp FPT.
4. Đối tượng-Phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của bài tiểu luận là văn hóa doanh nghiệp của tập đoàn FPT
và những giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp FPT. Tuy nhiên, do những
giới hạn về năng lực và thời gian nên nhóm tác giả sẽ nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp
FPT tại trụ sở FPT Cầu Giấy-Hà Nội.
5. Phương pháp nghiên cứu
Nhóm tác giả đã sử dụng các công cụ chính: nghiên cứu tài liệu, quan sát, thống kê
(qua phiếu điều tra) để thu thập dữ liệu và hoàn thành bài tiểu luận.

Trước tiên là tiến hành nghiên cứu tài liệu. Phương pháp này chủ yếu phục vụ cho
chương 1 (Một số lý luận cơ bản về văn hóa doanh nghiệp), để nhóm tác giả có sự hiểu
biết sâu hơn, đầy đủ hơn về văn hóa doanh nghiệp.

7

Công cụ thứ hai là quan sát. Nhóm tác giả đã có chuyến đi đến trụ sở FPT Cầu
Giấy-Hà Nội để quan sát trực tiếp và có sự đánh giá cụ thể về thực trạng văn hóa doanh
nghiệp FPT.
Công cụ thứ ba là thống kê qua bảng câu hỏi để nhóm tác giả tiến hành phân tích
văn hóa doanh nghiệp FPT theo mô hình Denison.
6. Bố cục của bài tiểu luận
Ngoài phần mở đầu và kết luận, bài tiểu luận được chia thành 3 chương :
Chương 1 : Một số lý luận cơ bản về văn hóa doanh nghiệp
Chương 2 : Thực trạng văn hóa doanh nghiệp của tập đoàn FPT
Chương 3 : Một số giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp FPT
7. Lời cảm ơn
Cuối cùng, nhóm tác giả xin chân thành cảm ơn các nhân viên và lãnh đạo trong
tập đoàn FPT đã tạo điều kiện để nhóm có được chuyến đi thực tế tìm hiểu về văn hóa của
tập đoàn cũng như cung cấp dữ liệu cần thiết và ý kiến để nhóm hoàn thành bài tiểu luận
này. Đặc biệt, nhóm tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ths. Hoàng Anh Duyngười đã hướng dẫn tận tình trong quá trình nhóm thực hiện đề tài.
Hà Nội, ngày 02/10/2013
Nhóm G7

8

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm văn hóa và văn hóa doanh nghiệp

1.1.1.

Khái niệm văn hóa

Văn hóa là một khái niệm có nội hàm rộng, liên quan đến mọi mặt của đời sống
tinh thần và vật chất của con người. Kể từ định nghĩa E.B.Taylor trong cuốn Primitive
Culture xuất bản ở London năm 1871 đến nay đã có rất nhiều định nghĩa khác nhau. Năm
1952, A.L. Kroeber và Kluckhohn xuất bản quyển sách Culture, a critical review of
concept and definitions, trong đó tác giả đã trích lục 164 định nghĩa về văn hóa do các
nhà khoa học đưa ra ở nhiều nước khác nhau. Trong lần xuất bản thứ hai của cuốn sách
này, số định nghĩa văn hóa đã tăng lên trên 200. Cho đến nay, số lượng các định nghĩa về
văn hóa đã tăng lên và chưa có số liệu thống kê chính xác về con số này.
Năm 1871, E.B. Tylor đưa ra định nghĩa “Văn hóa hay văn minh, theo nghĩa rộng
về tộc người học, nói chung gồm có tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp,
tập quán và một số năng lực và thói quen khác được con người chiếm lĩnh với tư cách
một thành viên của xã hội”. Theo định nghĩa này thì văn hóa và văn minh là một; nó bao
gồm tất cả những lĩnh vực liên quan đến đời sống con người, từ tri thức, tín ngưỡng đến
nghệ thuật, đạo đức, pháp luật… Có người ví, định nghĩa này mang tính “bách khoa toàn
thư” vì đã liệt kê hết mọi lĩnh vực sáng tạo của con người. F. Boas định nghĩa “Văn hóa là
tổng thể các phản ứng tinh thần, thể chất và những hoạt động định hình nên hành vi của
cá nhân cấu thành nên một nhóm người vừa có tính tập thể vừa có tính cá nhân trong mối
quan hệ với môi trường tự nhiên của họ, với những nhóm người khác, với những thành
viên trong nhóm và của chính các thành viên này với nhau”. Theo định nghĩa này, mối
quan hệ giữa cá nhân, tập thể và môi trường là quan trọng trong việc hình thành văn hóa
của con người. Một định nghĩa khác về văn hóa mà A.L. Kroeber và Kluckhohn đưa ra là
“Văn hóa là những mô hình hành động minh thị và ám thị được truyền đạt dựa trên
những biểu trưng, là những yếu tố đặc trưng của từng nhóm người… Hệ thống văn hóa
vừa là kết quả hành vi vừa trở thành nguyên nhân tạo điều kiện cho hành vi tiếp theo”…

9

Ở Việt Nam, văn hóa cũng được định nghĩa rất khác nhau. Hồ Chí Minh cho rằng
“Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát minh
ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, những
công cụ cho sinh hoạt hằng ngày về mặt ăn, ở và các phương thức sử dụng. Toàn bộ
những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hóa”. Với cách hiểu này, văn hóa sẽ bao gồm
toàn bộ những gì do con người sáng tạo và phát minh ra. Cũng giống như định nghĩa của
Tylor, văn hóa theo cách nói của Hồ Chí Minh sẽ là một “bách khoa toàn thư” về những
lĩnh vực liên quan đến đời sống con người. Phạm Văn Đồng cho rằng “Nói tới văn hóa là
nói tới một lĩnh vực vô cùng phong phú và rộng lớn, bao gồm tất cả những gì không phải
là thiên nhiên mà có liên quan đến con người trong suốt quá trình tồn tại, phát triển, quá
trình con người làm nên lịch sử… (văn hóa) bao gồm cả hệ thống giá trị: tư tưởng và tình
cảm, đạo đức với phẩm chất, trí tuệ và tài năng, sự nhạy cảm và sự tiếp thu cái mới từ
bên ngoài, ý thức bảo vệ tài sản và bản lĩnh của cộng đồng dân tộc, sức đề kháng và sức
chiến đấu bảo vệ mình và không ngừng lớn mạnh”. Theo định nghĩa này thì văn hóa là
những cái gì đối lập với thiên nhiên và do con người sáng tạo nên từ tư tưởng tình cảm
đến ý thức tình cảm và sức đề kháng của mỗi người, mỗi dân tộc. Riêng Nguyễn Đức Từ
Chi xem văn hóa từ hai góc độ. Góc độ thứ nhất là góc độ hẹp, mà ông gọi là “góc nhìn
báo chí”. Theo góc nhìn này, văn hóa sẽ là kiến thức của con người và xã hội. Nhưng, ông
không mặn mà với cách hiểu này vì hiểu như thế thì người nông dân cày ruộng giỏi
nhưng không biết chữ vẫn bị xem là “không có văn hóa” do tiêu chuẩn văn hóa ở đây là
tiêu chuẩn kiến thức sách vở. Còn góc nhìn thứ hai là “góc nhìn dân tộc học”. Với góc
nhìn này, văn hóa được xem là toàn bộ cuộc sống -cả vật chất, xã hội, tinh thần- của từng
cộng đồng; và văn hóa của từng cộng đồng tộc người sẽ khác nhau nếu nó được hình
thành ở những tộc người khác nhau trong những môi trường sống khác nhau. Văn hóa sẽ
bị chi phối mạnh mẽ bởi sự kiểm soát của xã hội thông qua gia đình và các tổ chức xã hội,
trong đó có tôn giáo.
Trong những năm gần đây, một số nhà nghiên cứu ở Việt Nam và kể cả ở nước
ngoài khi đề cập đến văn hóa, họ thường vận dụng định nghĩa văn hóa do UNESCO đưa

ra vào năm 1994. Theo UNESCO, văn hóa được hiểu theo hai nghĩa: nghĩa rộng và nghĩa
hẹp. Theo nghĩa rộng thì “Văn hóa là một phức hệ- tổng hợp các đặc trưng diện mạo về
10

tinh thần, vật chất, tri thức và tình cảm… khắc họa nên bản sắc của một cộng đồng gia
đình, xóm làng, vùng, miền, quốc gia, xã hội… Văn hóa không chỉ bao gồm nghệ thuật,
văn chương mà còn cả lối sống, những quyền cơ bản của con người, những hệ thống giá
trị, những truyền thống, tín ngưỡng…”; còn hiểu theo nghĩa hẹp thì “Văn hóa là tổng thể
những hệ thống biểu trưng (ký hiệu) chi phối cách ứng xử và giao tiếp trong cộng đồng,
khiến cộng đồng đó có đặc thù riêng”…
Nhìn chung, mỗi học giả lại xuất phá từ những cứ liệu riêng, góc độ riêng, mục
đích riêng phù hợp với vấn đề mình cần nghiên cứu nên đưa ra những định nghĩa khác
nhau. Nhưng nhìn chung, “văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh
thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương
tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội của mình”
1.1.2 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp đề cập đến văn hóa chung trong một công ty hoặc doanh
nghiệp, và thường cũng được gọi là văn hóa doanh nghiệp. Từ đầu những năm 70, khái
niệm văn hóa doanh nghiệp đã được nhiều nhà nghiên cứu và các nhà quản trị quan tâm
đến khi mà các doanh nghiệp trên thế giới rất muốn tìm hiểu nguyên nhân của sự thành
công của các doanh nghiệp Nhật Bản vào thời điểm đó. Cho đến nay, có rất nhiều những
định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp đã được đưa ra. Dưới đây là một vài định nghĩa về
văn hóa doanh nghiệp:
“Phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ chức
khác trong lĩnh vực”. (Gold, K.A.)
“Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ
biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài”.
(Kotter, J.P. & Heskett, J.L.)
“Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và

tương đối ổn định trong doanh nghiệp”. (Williams, A., Dobson, P. & Walters, M.)

11

“VHDN là tổng thể những thủ pháp và quy tắc giải quyết vấn đề thích ứng bên
ngoài và thống nhất bên trong các nhân viên, những quy tắc tỏ ra hữu hiệu trong quá khứ
và những vấn đề cấp thiết hiện tại”. (E.H Shein)
Nhìn chung, văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị, quan niệm và nguyên tắc
hành vi được chia sẻ bên trong tổ chức, có ảnh hưởng mạnh và chi phối, tác động đến
cách thức hành động của các thành viên trong tổ chức đó.
1.2.Các biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp
1.1
1.1
1.2.1.

Các giá trị văn hóa hữu hình

1.2.1.1.

Kiến trúc đặc trưng

Bao gồm: thiết kế nội thất và thiết kế ngoại thất, nó là một giá trị văn hóa rất quan
trọng, vì tại mỗi doanh nghiệp điều đầu tiên mà khách hàng và đối tác cảm nhận được khi
đến làm việc là kiến trúc công ty. Kiến trúc của một công ty thể hiện hình ảnh và bộ mặt
của công ty trong mối giao tiếp xã hội. Hiện nay những công ty thành đạt hay đang phát
triển muốn gây ấn tượng với mọi người về sự khác biệt,thành công và sự mạnh của họ
bằng những công trình kiến trúc đặc biệt và đồ sộ, đó chính là biểu tượng hình ảnh, thể
hiên tính cách và bản sắc riêng của công ty. Bên cạnh đó những thiết kế nội thất như lối
đi, tiêu chuẩn về màu sắc, kiểu dáng, cách bố trí phòng làm việc, và kể cả các chi tiết nhỏ

như cây cảnh, vị trí sọt rác ,các thiết bị trong phòng vệ sinh,..tất cả đều được thiết kế sao
cho tiện ích dễ sử dụng, nhằm tạo ấn tượng, cảm giác thoải mái cho khách hàng, đối tác
và các nhân viên của doanh nghiệp.
1.2.1.2.

Lễ kỉ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa

Đây là một trong những giá trị văn hóa điển hình của doanh nghiệp được chuẩn bị
kỹ lưỡng từ trước dưới hình thức các hoạt động, sự kiện văn hóa-xã hội chính thức,
nghiêm trang, tình cảm và tự nguyện tham gia được tổ chức định kì hay bất thường nhằm
thắt chặt mối quan hệ trong doanh nghiệp và thường được tổ chức vì lợi ích của những
người tham dự. Trong các doanh nghiệp thường có bốn loại lễ nghi cơ bản: Nghi lễ
chuyển giao đánh dấu sự chuyển giao của doanh nghiêp từ thời điểm này sang thời điểm
12

khác; Nghi lễ củng cố nhằm tôn vinh các thành tích của nhân viên, củng cố vị thế thành
viên trong tổ chức; Nghi lễ nhắc nhở nhằm nhắc nhở các thành viên về công việc chuyên
môn; Nghi lễ liên kết nhằm tăng cường sự giao lưu, chia sẻ giữa các thành viên, thắt chặt
mối quan hệ bên trong tổ chức.
1.2.1.3.

Giai thoại

Giai thoại thường được thêu dệt, thêm thắt, hư cấu từ những sự kiện, những nhân
vật có thực, được chia sẻ giữa các thành viên trong tổ chức và được nhắc đi nhắc lại nhiều
lần. Những câu chuyện kể về những người hùng của doanh nghiệp đã trở thành hình mẫu
lý tưởng về những chuẩn mực và giá trị văn hóa doanh nghiệp. Có những câu chuyện đã
trở thành những giai thoại do gắn với những sự kiện lịch sử quan trọng, một số khác lại
trở thành những huyền thoại chứa đựng những niềm tin lâu đời của tổ chức. Những câu

chuyện như vậy đã góp phần duy trì sức sống của tổ chức từ thế hệ này sang thế hệ khác
và thống nhất ý chí của các thành viên trong tổ chức.
1.2.1.4.

Biểu tượng

Biểu tượng là một công cụ khác để biểu thị những đặc trưng của văn hóa doanh
nghiệp. Logo và đồng phục là những yếu tố hình họa với câu chữ, hình ảnh khác biệt
mang yếu tố duy nhất để phân biệt công ty này với công ty khác.
Ngoài yếu tố tránh sự nhầm lẫn giữa các doanh nghiệp, logo và đồng phục còn
mang một bản sắc riêng, niềm tự hào riêng của các nhân viên trong doanh nghiệp khi nói
về logo hay mặc trên mình những bộ đồng phục.
1.2.1.5.

Ngôn ngữ, khẩu hiệu

Một dạng biểu trưng quan trọng khác thường được sử dụng để thể hiện những giá
trị văn hóa của một doang nghiệp chính là ngôn ngữ. Nhiều tổ chức, doanh nghiệp đã sử
dụng những câu chữ đặc biệt, khẩu hiệu, ví von, ẩn dụ hay một sắc thái ngôn từ để truyền
tải một ý nghĩa cụ thể đến nhân viên của mình và những người hữu quan.
Khẩu hiệu là hình thức dễ nhập tâm và được không chỉ nhân viên mà cả khách
hàng và nhiều người khác trích dẫn. Khẩu hiệu thường rất ngắn gọn, hay sử dụng các
ngôn từ đơn giản, dễ nhớ; do đó đôi khi có vẻ “sáo rống” về hình thức. Khẩu hiệu là cách
13

diễn đạt cô đọng nhất của triết lý hoạt động, kinh doanh của một tổ chức, nột công ty. Vì
vậy, chúng ta cần được liên hệ với bản tuyên bố sự mệnh của tổ chức, công ty để hiểu
được ý nghĩa tiềm ẩn của chúng.
1.2.1.6.

Các ấn phẩm nội bộ

Những ấn phẩm nội bộ chính là một chính là tư liệu chính thức có thể giúp người khách
hàng, đối tác và những nhân viên mới đến hiểu thêm về cấu trúc văn hóa của một doanh
nghiệp. Chúng có thể là bản tuyên bố sứ mệnh, các báo cáo thường niên, tài liệu giới thiệu
về tổ chức, các ấn phẩm định kì hay đặc biệt, sổ vàng truyền thống, hồ sơ hướng dẫn sử
dụng, bảo hành…những tài liệu này giúp các bên hữu quan có cái nhìn chi tiết, cụ thể hơn
về các các mục tiêu của tổ chức, phương châm hành động, niềm tin, thái độ của doanh
nghiệp đối với người lao động, khách hàng, môi trường… Hơn nữa, thông qua những ấn
phẩm nội bộ của doanh nghiệp, chúng ta có thể thấy được những chặng đường phát triển
của doanh nghiệp đó, những thành tựu đã đạt được có nhất quán với với mục tiêu, niềm
tin mà doanh nghiệp đó đã tuyên bố hay không.
1.2.2.

Các biểu tượng phi trực quan

1.2.2.1.

Lý tưởng

Lý tưởng là những động lực có ý nghĩa cao cả, sâu sắc, giúp con người cảm thông,
chia sẻ và dẫn dắt họ trong nhận thức, cảm nhận và xúc động trước sự vật và hiện tượng.
Lý tưởng có thể được phản ánh qua nhận thức con người hay tổ chức trên 5 phương diện
sau:
Thứ nhất, mối quan hệ mang tính nhân văn đối với môi trường. Con người và tổ
chức có nhận thức rất khác nhau về khả năng làm chủ vận mệnh của mình. Một số cho
rằng cần phải hòa nhập vào môi trường hay tìm cách “luồn lách” vào những khoảng trống
an toàn. Những cá nhân, tổ chức cực đoan cho rằng họ hoàn toàn bị môi trường chi phối
và phải chấp nhận những gì số phận ban cho họ.

Thứ hai, bản chất của sự thực và lẽ phải. Có vô số cách hình thành quan niệm về lẽ
phải và đi đến quyết định trông tổ chức. Ở một số tổ chức, lẽ phải được xác định bởi niềm
tin truyền thống hay sự tin tưởng với những người lãnh đạo. Trong một số tổ chức khác,
14

lẽ phải được coi là kết quả của những quá trình phân tích có tình có lý với những quy định
thủ tục phức tạp. Một số tổ chức lại cho rằng lẽ phải là những gì có thể đững vững được
sau những xung đột, cọ xát, tranh biện. Cũng có những tổ chức đặt ra nguyên tắc rất thực
dụng rằng “những gì tồn tại, đều là đúng đắn”.
Thứ ba, bản chất của con người. Liên quan đến bản chất của con người đã có nhiều
tác giả nghiên cứu, một trong những lý thuyết điển hình về bản chất con người là thuyết X
và thuyết Y của McGregor. Trong thực tế, có nhiều công ty cho rằng có thể tạo động lực
cho con người bằng các lợi ích vật chất hay tiền lương; trong khi đó rất nhiều công nhân
lao động lại coi trọng sự công nhận và tôn vinh của đồng nghiệp, tổ chức hay xã hội về
những đóng góp hay năng lực, nhân cách của họ.
Thứ tư, bản chất về hành vi của con người. Về hành vi, con người được đánh giá
rất khác nhau giữa các nước phương Tây và phương Đông. Văn hóa phương Tây coi trọng
sự chuyên cần, lối sống “định hướng hành động” hay “cố chứng tỏ cái gì đó”. Trong khi
đó, ở nhiều nền văn hóa khác, lối sống “định hướng vị thế” hay “cố chứng tỏ mình là ai
đó” là chủ đạo. Một lối sống khác cũng thấy xuất hiện ở nhiều nền văn hóa là lối sống
“định hướng địa vị xã hội” hay “cố trở thành ai đó”.
Thứ năm, bản chất mối quan hệ con người. Các tổ chức cũng có thể phân biệt với
nhau về những gì họ muốn thấy trong tổ chức. Có những tổ chức coi trọng thành tích và
sự nỗ lực cá nhân, trong khi những tổ chức khác lại coi trọng tính tập thể và tinh thần hợp
tác. Triết lý quản lý của nhiều tổ chức có thể rất coi trọng tính tự lập, tự chủ (tự quyết và
tự hành động); nhưng cũng có thể nhấn mạnh vai trò tiên phong, gương mẫu của một số
nhân cách điển hình, hoặc ngược lại, tôn trọng cơ chế dân chủ. Bằng cách nghiên cứu về
vai trò của các cá nhân trong mối quan hệ với đồng nghiệp có thể dễ dàng xác minh triết
lý và tư tưởng chủ đạo trong mối quan hệ con người.

1.2.2.2.

Niềm tin

Niềm tin là khái niệm đề cập đến mọi người cho rằng thế nào là đúng là sai. So
sánh giữa lý tưởng với niềm tin, có thể thấy như sau:

15

Thứ nhất, niềm tin được hình thành một cách có ý thức và có thể xác minh tương
đối dễ dàng, trong khi lý tưởng hình thành một cách tự nhiên và khó giải thích được một
cách rõ ràng.
Thứ hai, niềm tin có thể được đưa ra diễn giải, tranh luận, đối chứng, trong khi
không thể làm như vậy được đối với lý tưởng, vì vậy niềm tin có thể thay đổi dễ dàng hơn
so với lý tưởng.
Thứ ba, niềm tin chỉ là trình độ nhận thức ở mức độ đơn giản trong khi lý tưởng
được hình thành không chỉ từ niềm tin hay đức tin mà còn gồm cả những giá trị và cảm
xúc của con người. Như vậy, lý tưởng đã nảy mầm trong tư duy, tình cảm của con người
trước khi người đó ý thức được điều đó, vì vậy chúng là trạng thái tình cảm rất phức tạp
và không thể mang ra để đối chứng với nhau.
1.2.2.3.

Giá trị

Các giá trị là khái niệm liên quan đến chuẩn mực đạo đức và cho biết con người
cho rằng họ cần phải làm gì. Khái niệm giá trị và niềm tin dường như khó có thể tách rời
hay phân biệt bởi trong niềm tin luôn chứa đựng những giá trị, còn giá trị được coi là
những niềm tin vững chắc về một cách thức hành động hay trạng thái nhất định.
Niềm tin của những người lãnh đạo dần dần được chuyển hóa thành niềm tin của

tập thể thông qua những giá trị. Tuy nhiên, có thể sẽ xuất hiện những khó khăn do những
trở ngại về thông tin. Khi phải đương đầu với một vấn đề (ví dụ lợi nhuận bị giảm sút),
người lãnh đạo sẽ đưa ra một vài đề nghịvề cách giải quyết vấn đề, ví dụ như “cần phải
tăng năng suất” vì tin rằng “tăng năng suất chính là cách nâng cao lợi nhuận”. Những
thành viên khác của tổ chức lại có thể nhìn nhận niềm tin này của người lãnh đạo như
những giá trị cần tôn trọng, tức là họ phải tìm cách tăng năng suất khi thấy có một vấn đề
xuất hiện. Nếu giải pháp đó may mắn được chứng tỏ là đúng đắn trong việc giải quyết vấn
đề (nâng cao lợi nhuận), mọi người sẽ dần dần chấp nhận giá trị này như một quy tắc về
sự vận động của thế giới. Một khi cách hành động này trở thành thói quen và tỏ ra hữu
hiệu, chúng sẽ chuyển hóa dần thành niềm tin không phải bàn cãi, dần dần chúng có thể
trở thành một phần lý tưởng của những người trong tổ chức này.
16

1.3. Những yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp
Quá trình hình thành và phát triển VHDN là một quá trình lâu dài và chịu sự tác
động của nhiều yếu tố. Cũng như trong tự nhiên, sự tiến hóa của loài vật chịu sự tác động
của yếu tố di truyền và môi trường sống, VHDN cũng chịu tác động của nhiều yếu tố
trong đó nổi bật lên 3 yếu tố sau:
1.2
1.3.1.

Văn hóa dân tộc

VHDT là khái niệm bao trùm lên tất cả. Thông thường, khi đề cập đến khái niệm
văn hóa, ở mỗi quốc gia, người ta ngầm hiểu đó chính là VHDT (như văn hóa Việt Nam,
văn hóa Nhật Bản, văn hóa Trung Quốc... )
Sự phản chiếu của văn hóa dân tộc lên VHDN là một điều tất yếu. Bản thân VHDN
là một nền tiểu văn hóa nằm trong văn hóa dân tộc. Mỗi cá nhân trong nền VHDN cũng
thuộc vào một nền văn hóa dân tộc cụ thể, với một phần nhân cách tuân theo các giá trị

văn hóa dân tộc. Và khi tập hợp thành một nhóm hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận - một
DN - những cá nhân này sẽ mang theo những nét nhân cách đó. Tổng hợp những nét nhân
cách này làm nên một phần nhân cách của DN, đó là các giá trị văn hóa dân tộc không thể
phủ nhận được.
Việc xác định những giá trị văn hóa dân tộc phản ánh trong một nền VHDN là điều
hết sức khó khăn vì văn hóa dân tộc là một phạm trù hết sức rộng lớn và trừu tượng. Đã
có rất nhiều công trình nghiên cứu đề cập đến tác động của VHDN đến đời sống DN,
song được biết đến nhiều nhất là công trình của Geert Hofstede, chuyên gia tâm lý học
người Hà Lan. Trong vòng 6 năm (1967 - 1973), Hofstede đã tiến hành thu thập số liệu về
thái độ và các giá trị của hơn 10.000 nhân viên từ 53 nước và khu vực trên thế giới làm
việc cho tập đoàn IBM. Công việc này đã cho ra đời cuốn sách nổi tiếng “Những ảnh
hưởng của văn hóa” (Cutulre’s consequences) vào năm 1978 và liên tục được tái bản thời
gian sau này.
VHDT tác động tới sự hình thành và phát triển VHDN bằng việc tạo ra những nét
đặc trưng cho các biểu hiện mang tính chất mặc định sau của VHDN như: phong cách
17

lãnh đạo, mức độ phân cấp quyền lực trong doanh nghiệp, tinh thần tập thể trong doanh
nghiệp, bình đẳng nam nữ...
Xem xét mô hình của Hofstede với 6 tiêu chí: Power distance, Individual and
Collective, Masiculinity and Feminity, Long term or short term, Uncertainty Avoidance,
High context or low context ta; thấy văn hóa Việt Nam đã có những ảnh hưởng sau lên
văn hóa doanh nghiệp, văn hóa tổ chức:
-

Power distance: Các tổ chức hành chính ở Việt Nam hoạt động theo chế độ thủ

trưởng, mệnh lệnh phục tùng. Do đó, quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên có xu hướng về
khoảng cách quyền lực khá cao. Khoảng cách này thể hiện ảnh hưởng của các cấp lãnh

đạo và các nhà quản lý với hoạt động của nhân viên, của tổ chức và mức độ phụ thuộc của
cấp dưới đối với các cấp quản lí cao hơn. Các cấp lãnh đạo và quản lí đóng vai trò quyết
định trong giải quyết các công việc của tổ chức, còn vai trò của các thành viên là thứ yếu.
Các công việc quan trọng đều phải được thực hiện tuân theo quy trình, thủ tục nhất định
như được Đảng ủy thông qua, sau đó chuyển sang chính quyền (quản lý) thực thi, bàn bạc
và lấy ý kiến của các tổ chức quần chúng (như công đoàn, phụ nữ, thanh niên,…) để thực
hiện.
-

Individual and collective: Lối suy nghĩ của người Việt Nam phần lớn chịu ảnh

hưởng của phương thức sản xuất nông nghiệp. Nét văn hóa cộng đồng - huyết thống,
vùng miền, văn hóa làng đã tạo nên ý thức cộng đồng cao, trọng tập thể (Đông tay hơn
hay làm, xấu đều hơn tốt lỏi; Đông người thì sống, mống người thì chết). Do ảnh hưởng
của nét văn hóa cộng đồng, vai trò của tập thể được đề cao, cái tôi cá nhân ít được chú
trọng.
Xu hướng này ảnh hưởng đến các tổ chức hành chính và khiến cho việc quản lí tổ
chức trong thực tế là quản lí một nhóm người. Các cá nhân thường bị chi phối bởi những
chuẩn mực của cộng đồng nên thông thường không dám làm điều gì trái ngược với chính
kiến của đám đông. Việc trao đổi thông tin ít sử dụng hình thức trực tiếp, đặc biệt là thể
hiện chính kiến cá nhân một cách trực tiếp. Vai trò cá nhân không được đề cao, nhân viên
luôn chờ đợi ý kiến chỉ đạo của cấp trên tạo nên tình trạng trì trệ, ỷ lại vào tập thể, thiếu
18

chủ động, thiếu ý thức trách nhiệm trong công việc. Các nhân viên ít quan tâm đến chất
lượng, hiệu quả thực thi, coi tài sản tập thể như “của chùa” cũng như thói quen chi tiêu
bừa bãi, lãng phí theo kiểu “cha chung không ai khóc” là tình trạng thường gặp ở nhiều
doanh nghiệp Việt Nam.
-

Masculinity/Feminity: Do ảnh hưởng của chế độ mẫu hệ nên văn hóa hành chính

Việt Nam mang nhiều yếu tố nữ quyền. Người Việt Nam sống khiêm tốn và nhường nhịn.
Các tổ chức hành chính Việt Nam coi trọng tính ổn định, tránh xung đột. Điều này xuất
phát từ nhận thức “giữ thể diện”, và xu hướng tránh xung đột trong các mối quan hệ.
-

Long term/short term: Với quan hệ láng giềng gần gũi và lịch sử hơn một ngàn

năm đô hộ của phong kiến Trung Hoa, văn hóa Việt Nam chịu ảnh hưởng sâu sắc của triết
lý Khổng Tử (Trung Quốc). Triết lý Khổng Tử cho rằng sự ổn định là dựa trên sự tôn
trọng tôn ti trật tự của xã hội và gia đình. Đây được coi như là khuôn mẫu cho các tổ chức
hành chính. Điều này chi phối đến cách nhìn của các tổ chức, có xu hướng lâu dài: nhấn
mạnh đến truyền thống và ổn định; khác với xu hướng ngắn hạn của các nước phương
Tây: chú trọng nhiều đến tiêu dùng và hiệu quả.
-

Uncertainty avoidance: Né tránh mâu thuẫn, đấu tranh và ngần ngại trước những

thay đổi cũng là một đặc tính của văn hóa hành chính Việt Nam xuất phát từ sự tế nhị, kín
đáo, tâm lý ngại va chạm, ưa dĩ hòa vi quý. Chính kiểu văn hóa tế nhị, kín đáo này góp
phần tạo cơ sở cho một số kỹ thuật hành chính như bỏ phiếu kín tín nhiệm.
-

High context/low context: Lời nói không quan trọng như bối cảnh, trong đó bao

gồm ngữ điệu của người nói, nét mặt, cử chỉ, tư thế, thậm chí cả lịch sử của gia đình và
địa vị. Việt Nam cũng như các nước châu Á nói chung có nền văn hóa ngữ cảnh cao.
1.3.2.

Nhà lãnh đạo

Nhà lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của DN,
mà còn là người sáng tạo ra các biểu tượng, các ý thức hệ, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ và
huyền thoại… của DN. Qua quá trình xây dựng và quản lý DN, hệ tư tưởng và tính cách
của nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên VHDN. Để hình thành nên hệ thống giá trị, niềm
19

tin và đặc biệt là quan niệm chung trong toàn DN đòi hỏi một quá trình lâu dài, thông qua
nhiều hình thức khác nhau, có thể liệt kê một số cách sau đây:
-

Tăng cường tiếp xúc giữa nhà lãnh đạo và nhân viên: Những lời phát biểu suông

tại các cuộc họp, những lời huấn thị từ văn phòng điều hành sẽ không thuyết phục bằng
chính hành động của nhà lãnh đạo và sự tiếp xúc thường xuyên đạt những giá trị và quy
tắc của nhà lãnh đạo tới nhân viên. Qua thời gian, những giá trị và quy tắc sẽ được kiểm
nghiệm và công nhận, trở thành “hệ thống dẫn đạo” chung cho toàn DN.
-

Cũng có thể sử dụng các chuyện kể, huyền thoại, truyền thuyết… như một phương

thức hiệu quả để truyền đạt và nuôi dưỡng những giá trị văn hóa chung. Chúng thổi sinh
khí vào mọi hành động, ý nghĩ của nhân viên, làm cho nhân viên thực sự hãnh diện về
công ty của mình, coi công ty là môi trường thân thuộc để cống hiến và phát huy mọi
năng lực. Tại Great Plains, một tập đoàn nổi tiếng của Mỹ vẫn còn lưu truyền câu chuyện
về Tổng giám đốc của họ, Doug Burgum, trong một cuộc họp thường niên đã tự đập 3 quả
trứng vào đầu mình trước mặt các nhân viên và quan khách sau vụ một sản phẩm thất bại

trên thị trường vì những khiếm khuyết về hình thức. Bằng hình thức “tự trừng phạt” mình
như vậy, Burgum muốn thể hiện rõ ràng rằng ông thấy mình phải chịu phần trách nhiệm
rất lớn cho việc đã làm “xấu mặt” công ty.
-

Các lễ hội, lễ kỷ niệm, buổi gặp mặt, biểu tượng, phù hiệu…cũng đóng vai trò rất

lớn trong việc truyền đạt hệ thống giá trị, niềm tin, quy tắc… Góp phần tạo ra những nét
đặc thù riêng của từng DN, cũng giống như khi nhắc đến Toyota, người ta nghĩ ngay đến
biểu tượng ba hình elip đan nhau, Mecedes Benz với biểu tượng chiếc vô lăng, Misubushi
với biểu tượng ba hình thoi chung đỉnh cách đều nhau…Tuy nhiên, trong cùng một DN,
các thế hệ lãnh đạo khác nhau cũng sẽ tạo ra những giá trị khác nhau.
1.3.3.

Những giá trị văn hóa học hỏi được

`Có những giá trị VHDN không thuộc về văn hóa dân tộc, cũng không phải do nhà
lãnh đạo sáng tạo ra mà do tập thể nhân viên trong DN tạo dựng nên, được gọilà những
kinh nghiệm học hỏi được. Chúng hình thành hoặc vô thức hoặc có ý thức và ảnh hưởng

20

của chúng đến hoạt động của DN có thể tích cực cũng có thể tiêu cực. Hình thức của
những giá trị học hỏi được thường rất phong phú, phổ biến là
-

Những kinh nghiệm tập thể của DN: Đây là những kinh nghiệm có được khi xử lý

các vấn đề chung. Sau đó chúng được tuyên truyền và phổ biến chung trong toàn đơn vị

và tiếp tục được truyền lại cho các thế hệ nhân viên mới. Đó có thể là những kinh nghiệm
về giao dịch với khách hàng, về phục vụ yêu cầu của khách hoặc cũng có thể là kinh
nghiệm ứng phó với những thay đổi…
-

Những giá trị được học hỏi từ các DN khác: Đó là kết quả của quá trình nghiên

cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, của những chương trình giao lưu giữa các
DN trong một ngành, của những khóa đào tạo mà DN này mở cho nhân viên ở DN khác
tham gia… Thông thường ban đầu có một nhóm nhân viên của DN tiếp thu những giá trị
và truyền lại cho đồng nghiệp khác hoặc những người này tự ý tiếp thu chúng… Sau một
thời gian, các giá trị này trở thành “tập quán” chung cho toàn DN.
-

Những giá trị văn hóa được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền văn hóa

khác: Đây là trường hợp phổ biến đối với các công ty đa và xuyên quốc gia, các DN gửi
nhân viên tham dự những khóa đào tạo ở nước ngoài, các DN có đối tác là người nước
ngoài… Ví dụ người lao động phương Tây có thể học hỏi được tinh thần làm việc tập thể
của người Nhật, người Ả Rập học hỏi thói quen đúng giờ của người Mỹ…
Người sáng lập ra công ty Walmart (Mỹ) là Sam Walton, khi tham quan một xưởng
sản xuất bóng tennis ở Hàn Quốc, ông đã rất ấn tượng bởi cách công nhân ở đây bắt đầu
ngày làm việc của mình bằng những bài thể dục mềm dẻo theo nhóm và vài câu chuyện
hài hước. Ông gọi đây là “triết lý huýt sáo trong khi làm việc”, và đã áp dụng nó cho công
ty của mình. Giờ đây, mỗi buổi sáng tại các cửa hàng của Walmart các nhân viên lại tụ
họp lại và bắt đầu ngày làm việc bằng những câu chuyện vui vẻ, hài hước. Chính cách
thức như vậy đã giúp cho các nhân viên tăng thêm niềm hứng khởi, nhiệt thành với công
việc và cũng nhắc nhở họ luôn nghĩ đến nhiệm vụ tối cao của mình là làm hài lòng khách
hàng.

21

-

Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đến mang lại: Việc tiếp nhận

những giá trị này thường trải qua một thời gian dài, một cách có ý thức hoặc vô thức. Ví
dụ khi chưa có nhân viên này, DN chưa có thói quen giải quyết khiếu nại của khách hàng
trong vòng 24h (thói quen của nhân viên mới). Do thực hiện tốt công việc, nhân viên đó
được khách hàng gửi thư khen ngợi, được giám đốc khen thưởng. Các nhân viên khác
cũng noi gương đó, dẫn đến hình thành nên nét văn hóa mới trong DN.
-

Những xu hướng hoặc trào lưu xã hội: Xu hướng sử dụng điện thoại di động, xu

hướng thắt cà vạt khi đến nơi làm việc, học ngoại ngữ tin học…Một ví dụ rất điển hình là
ngày càng nhiều DN Việt Nam thực hiện máy tính hóa và sử dụng thư điện tử trong công
việc. Phong cách làm việc của nhân viên cũng thay đổi theo đó, trước kia, mọi việc cần
trao đổi đều phải qua gặp mặt trực tiếp hoặc điện thoại. Nhưng giờ đây, người ta có thể
trao đổi mọi công việc với đồng nghiệp hoặc đối tác (trong và ngoài nước) qua thư điện
tử, vừa nhanh gọn lại tiết kiệm chi phí. Thậm chí ở nhiều DN, nhân viên rất ưa chuộng
việc dùng thư điện tử vào các vấn đề “phi công việc” như thăm hỏi, mời mọc, hẹn hò, trêu
đùa lẫn nhau. Nền văn hóa điện tử (e-culture) đang dần hình thành, trong đó đòi hỏi kỹ
năng sử dụng máy tính, hiểu biết về mạng internet của các thành viên ngày càng cao.
Nhìn chung khó có thể thống kê hết các hình thức của những giá trị học hỏi được
trong DN, chỉ biết rằng, những kinh nghiệm này có rất ít sự góp mặt của nhà lãnh đạo, mà
phần lớn chúng do tập thể nhân viên tạo ra. Những nhà lãnh đạo khôn ngoan là những
người biết cách ứng xử với những kinh nghiệm này để đạt được hiệu quả quản trị cao
nhất, tạo nên môi trường văn hóa hỗ trợ đắc lực cho hoạt động của DN.

1.4. Phân loại văn hóa doanh nghiệp
Trên thế giới có rất nhiều cách phân loại văn hóa doanh nghiệp khác nhau. Tuy
nhiên, trong phạm vi của bài tiểu luận này, nhóm tác giả xin đề cập đến các loại hình văn
hóa doanh nghiệp theo Handy và Fons Trompenaars.

22

1.4.1.

Các dạng văn hóa doanh nghiệp theo Handy

Handy (1978) đã phân loại văn hóa doanh nghiệp thành 4 dạng: Văn hóa quyền lực
(Power Culture), văn hóa vai trò (Role Culture), văn hóa nhiệm vụ (Task Culture), văn
hóa cá nhân (Person Culture).
 Văn hóa quyền lực: Trong văn hóa quyền lực, chỉ có một trung tâm quyền lực duy
nhất nằm ở vị trí trung tâm, từ đó phát ra những chùm ảnh hưởng đến mọi vị trí
trong tổ chức. Theo cách so sánh của Handy, cấu trúc văn hóa quyền lực giống như
cấu trúc “văn hóa của thần Zues”-văn hóa của các vị thần trên đỉnh Olympia với
thần Zues ở vị trí trung tâm quyền lực. Trong các doanh nghiệp có nền văn hóa
này, những người lớn tuổi, có thâm niên trong nghề được coi trọng hơn, nhân viên
cấp dưới phải làm theo mệnh lệnh và tôn trọng cấp trên. Điểm mạnh của văn hóa
quyền lực là khả năng phản ứng nhanh, linh hoạt nhưng điểm yếu của nó là chất
lượng phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của người lãnh đạo và khó phát triển trên
quy mô lớn.
 Văn hóa vai trò: Môi trường tổ chức của văn hóa vai trò được đặc trưng bởi những
quy tắc, thủ tục, sự mô tả công việc chính thức. Tính hợp lý trong cấu trúc mang lại
hiệu quả về chi phí và sự ổn định trong hoạt động. Tuy nhiên, sự trì trệ, cứng nhắc,
chậm phản ứng với những thay đổi cũng là những điểm hạn chế của loại hình văn
hóa này.

 Văn hóa nhiệm vụ: Đây là một loại hình văn hóa doanh nghiệp trong đó quyền lực
được phân tán và chủ yếu được quyết định bởi năng lực chuyên môn chứ không
phải bởi vị trí, uy tín trong tổ chức. Hình thức văn hóa này thường xuất hiện khi
mọi nỗ lực đều tập trung nhằm thực hiện những công việc hay dự án cụ thể. Trong
văn hóa nhiệm vụ, mọi người tập trung vào các công việc được giao và những
công việc trong tổ chức đều nhằm tập hợp được những con người và những nguồn
lực thích hợp để hoàn thành tốt nhất một công việc hay một dự án. Điểm mạnh của
văn hóa nhiệm vụ là tính chủ động, linh hoạt, thích ứng tốt và đề cao năng lực hơn
vị thế, địa vị. Văn hóa nhiệm vụ thích hợp cho môi trường cạnh tranh mạnh, chu kì
của sản phẩm và công việc ngắn, đòi hỏi sáng tạo. Điểm hạn chế chủ yếu của văn
23

hóa nhiệm vụ là tình trạng ngang hàng giữa các vị trí nên gây khó khăn trong quản
lý, khó phát triển sâu về chuyên môn, lệ thuộc vào năng lực, trình độ cá nhân.
 Văn hóa cá nhân: Văn hóa cá nhân xuất hiện khi một nhóm người quyết định thành
lập nhóm chứ không hoạt động riêng rẽ để đạt được lợi ích cao nhất. Cách tổ chức
như vậy có thể thấy trong các phòng khám tư nhân, các công ty tư vấn luật…
Trong nền văn hóa này, các cá nhân sẽ chia sẻ không gian, trang thiết bị làm việc.
Điểm mạnh của văn hóa cá nhân là tính tự chủ, tự quyết rất cao; tuy nhiên, điểm
hạn chế của nó là khả năng hợp tác thấp, lỏng lẻo trong quản lý.
1.4.2.

Các dạng văn hóa doanh nghiệp theo Fons Trompenaars

 Văn hóa gia đình: Đây là mô hình văn hóa hoạt động như một gia đình truyền
thống, trong đó người nhiều tuổi hơn sẽ có quyền hành và sức ảnh hưởng lớn
hơn; những người khác sẽ phải tuân theo các quyết định của họ. Các mối quan
hệ bên trong tổ chức là động lực làm việc và giải quyết các vấn đề.
 Văn hóa tháp Eiffel: Mô hình này tập trung vào thứ bậc và vai trò của thành

viên trong tổ chức, được đặc trưng bởi cấu trúc dốc, ổn định và cứng nhắc.
Trong mô hình văn hóa này, thứ tự hoặc vai trò cao hơn sẽ quyết định thứ tự và
vai trò thấp hơn. Đồng thời, sự phân chia quyền lực dựa trên tầm quan trọng
của vai trò.
 Văn hóa tên lửa dẫn đường: Trong mô hình văn hóa này, sự định hướng công
việc và hoàn thành nhiệm vụ rất được đề cao và coi trọng; nhờ vậy, tồn tại sự
bình đẳng trong công việc. Ngoài ra, do tồn tại sự vận động linh hoạt của các
mục tiêu nên các nhóm, cách thức làm việc để đạt được mục tiêu cũng thay đổi
theo.
 Văn hóa lò ấp trứng: Đây là một nền văn hóa bình đẳng, tập trung vào chăm
sóc các nhu cầu cá nhân, tạo môi trường làm việc thoải mái, thuận lợi để phát
huy các ý tưởng và tận dụng tối đa các sáng kiến cá nhân. Do vậy, nhiệm vụ
của các nhà lãnh đạo trong tổ chức là cung cấp các nguồn lực, quản lý xung đột
và loại bỏ các trở ngại.
24

1.5 Các mô hình nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp
1.5.1 Mô hình của E.H Schein
Tiến sĩ tâm lý học người Mỹ E.H Schein đã chia văn hóa doanh nghiệp thành các
tầng khác nhau, sắp xếp theo mức độ cảm nhận được của văn hóa doanh nghiệp. Đây là
cách tiếp cận rất độc đáo, đi từ hiện tượng đến bản chất của văn hóa thông qua các bộ
phận cấu thành của nó. Theo ông, cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp gồm 3 tầng: các
thực thể hữu hình (Artifacts), Các giá trị được tuyên bố (Espoused values) và Những quan
niệm nền tảng (Basic underlying assumption)
Tầng thứ nhất: các thực thể hữu hình là những yếu tố có thể quan sát được, dễ cảm
nhận khi tiếp xúc với một tổ chức; là những biểu hiện bên ngoài của văn hóa tổ chức như:
kiến trúc, logo, khẩu hiệu, ngôn ngữ, giai thoại của tổ chức hay các ấn phẩm nội bộ,…
Tầng thứ hai: Hệ thống giá trị tuyên bố bao gồm các chiến lược, mục tiêu, triết lý,
giá trị cốt lõi (Core values), tầm nhìn (Vision), các bộ quy tắc ứng xử thành văn, các cam

kết, quy định... Hệ thống giá trị tuyên bố là nền tảng, kim chỉ nam cho hoạt động của một
tổ chức được công bố rộng rãi. Những giá trị này cũng có tính hữu hình vì người ta có thể
dễ nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng
hướng dẫn, định hướng và là tài liệu đầu tiên diễn tả về một tổ chức.
Tầng thứ ba: Các ngầm định nền tảng thường là những suy nghĩ và trạng thái xúc
cảm đã ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân và tạo thành nét chung trong tập thể tổ chức.
Những ngầm định này thường là những quy ước bất thành văn, đương nhiên tồn tại và tạo
nền mạch ngầm kết dính các thành viên trong tổ chức; tạo nên nền tảng giá trị, lối suy
nghĩ, cách hành động của họ.
Shein cho rằng, bản chất của văn hóa một tổ chức là nằm ở những quan niệm
chung của chúng. Nếu nhận biết văn hóa của một tổ chức ở cấp độ một và hai (Arifacts và
Espoused values) chúng ta mới tiếp cận nó ở bề nổi, tức là có khả năng suy đoán các
thành viên của tổ chức đó "nói gì" trong một tình huống nào đó. Chỉ khi nào nắm được
lớp văn hóa thứ ba (Basic underlying assumptions) thì chúng ta mới có khả năng dự báo
họ sẽ "làm gì" khi vận dụng những giá trị này vào thực tiễn.
25

Văn hóa doanh nghiệp FPT

Tài liệu liên quan

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về