Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại ngân hàng TMCP công thương bình thuận
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (4.56 MB, 92 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN THỊ NHƯ QUỲNH
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG
CHI NHÁNH BÌNH THUẬN
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN THỊ NHƯ QUỲNH
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG
CHI NHÁNH BÌNH THUẬN
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn tốt nghiệp cao học này là công trình nghiên cứu
của cá nhân tôi, được thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm và tình hình thực tế tại Ngân
hàng TMCP Công thương Bình Thuận. Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong
luận văn là do tôi tự tìm hiểu và chưa được công bố trong bất kỳ công trình khoa
học nào, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của đề tài nghiên cứu
này.
Tác giả luận văn.
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
MỞ ĐẦU ............................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THEO CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU (KPIs) .................. 4
1.1 Khái niệm về đánh giá thực hiện công việc theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs ....... 4
1.1.1 Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên ............................................................ 4
1.1.1.1 Khái niệm ........................................................................................................... 4
1.1.1.2 Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc ............................................ 5
1.1.2 Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs) ................................................................................ 7
1.1.2.1 Khái niệm ........................................................................................................... 7
1.1.2.2 Ý nghĩa ............................................................................................................... 9
1.1.3 Đánh giá thực hiện công việc theo KPIs ................................................................... 9
1.1.3.1 Định nghĩa.......................................................................................................... 9
1.1.3.2 Đặc điểm ............................................................................................................ 9
1.1.3.3 Ý nghĩa ............................................................................................................. 10
1.1.3.4 So sánh với các phương pháp truyền thống ..................................................... 11
1.2 Quy trình xây dựng và nội dung đánh giá thực hiện công việc theo KPIs ............. 12
1.2.1 Xây dựng bản mô tả công việc theo KPIs .............................................................. 12
1.2.2 Xây dựng tiêu chí về hiệu quả công việc theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI .......... 14
1.2.3 Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá ..................................... 17
1.2.4 Chính sách sau đánh giá thực hiện công việc ......................................................... 17
1.2.5 Bảo đảm hiệu quả hoạt động đánh giá thực hiện công việc ................................... 18
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI VIETINBANK BÌNH THUẬN ................................. 20
2.1 Giới thiệu về Vietinbank Bình Thuận ........................................................................ 20
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Vietinbank Bình Thuận ................................ 20
2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi ........................................................................... 20
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự ...................................................................................... 21
2.1.4 Sản phẩm dịch vụ .................................................................................................... 22
2.1.5 Hiệu quả kinh doanh và biến động nhân sự của Vietinbank Bình Thuận .............. 23
2.2 Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Vietinbank
Bình Thuận ......................................................................................................................... 26
2.2.1 Thực trạng bản mô tả công việc.............................................................................. 27
2.2.2 Thực trạng tiêu chí đánh giá .................................................................................. 29
2.2.3 Thực trạng phương pháp đánh giá và người tham gia đánh giá ............................. 35
2.2.4 Thực trạng chính sách sau đánh giá ........................................................................ 37
2.2.5 Thực trạng bảo đảm hiệu quả hoạt động đánh giá thực hiện công việc.................. 39
2.3 Đánh giá chung ........................................................................................................... 41
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI VIETINBANK BÌNH THUẬN ................................. 43
3.1 Mục tiêu phát triển của Vietinbank Bình Thuận đến năm 2020 ............................. 43
3.1.1 Mục tiêu tổng quát .................................................................................................. 43
3.1.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực ........................................................................ 43
3.2 Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
tại Vietinbank Bình Thuận ............................................................................................... 44
3.2.1 Giải pháp xây dựng lại bảng mô tả công việc......................................................... 45
3.2.2 Giải pháp xây dựng tiêu chí đánh giá ..................................................................... 52
3.2.3 Giải pháp xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá ..................... 59
3.2.4 Giải pháp về chính sách sau đánh giá thực hiện công việc..................................... 60
3.2.4.1 Áp dụng kết quả đánh giá để xét tăng/giảm lương .......................................... 60
3.2.4.2 Áp dụng kết quả đánh giá để đào tạo nhân viên .............................................. 60
3.2.5 Giải pháp bảo đảm hiệu quả hoạt động đánh giá thực hiện công việc ................... 61
3.3 Kiến nghị....................................................................................................................... 62
KẾT LUẬN......................................................................................................................... 63
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Các chỉ số đo lường hiệu quả công việc theo KPIs .................... 14
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2013 đến 2016 ............... 23
Bảng 2.2: Biến động tình hình nhân sự từ năm 2013 đến 2016 .................. 25
Bảng 2.3: Kết quả khảo sát về Bản mô tả công việc ................................... 27
Bảng 2.4: Bảng đánh giá kết quả công việc của Cán bộ quan hệ khách hàng
cá nhân ......................................................................................................... 32
Bảng 2.5: Kết quả khảo sát về Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công
việc ............................................................................................................... 33
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát về phương pháp đánh giá và người tham gia
đánh giá ........................................................................................................ 36
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát về chính sách sau đánh giá .............................. 38
Bảng 2.8: Bảng tổng hợp kết quả đánh giá KPIs của nhân viên phòng kế
toán và phòng khách hàng doanh nghiệp năm 2016.................................... 39
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về hiệu quả hoạt động đánh giá ....................... 40
Bảng 3.1: Bản mô tả công việc Cán bộ tín dụng khách hàng cá nhân ........ 47
Bảng 3.2: Bảng khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng ......................... 55
Bảng 3.3: Tiêu chí đánh giá kết quả công việc của Cán bộ tín dụng khách
hàng cá nhân ................................................................................................ 57
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của nhân viên .................. 6
Hình 1.2: Các chỉ số đo lường hiệu suất ........................................................ 7
Hình 1.3: Khung mẫu thẻ điểm cân bằng .................................................... 10
Hình 1.4: Quy trình xây dựng mục tiêu ....................................................... 11
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức tại Vietinbank Bình Thuận ................................. 21
Hình 2.2: Tỷ trọng doanh số các nhóm sản phẩm dịch vụ .......................... 23
Hình 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2013 đến 2016 ................ 24
Hình 2.4: Doanh số thu phí dịch vụ từ năm 2013 đến 2016 ........................ 24
Hình 2.5: Tỷ trọng các thành phần chi phí hoạt động năm 2016 ................ 25
Hình 2.6: Bản đồ minh họa bốn yếu tố trong thẻ điểm cân bằng của
Vietinbank.................................................................................................... 30
Hình 3.1: Các bước xây dựng lại Bản mô tả công việc ............................... 45
Hình 3.2: Các đối tượng tham gia đánh giá thực hiện công việc ................ 59
1
MỞ ĐẦU
1.
Lý do chọn đề tài
Hiện nay, xu hướng nhân viên Ngân hàng nhảy việc đặc biệt là nhân viên trẻ,
ngày càng tăng, đòi hỏi các nhà quản lý nhân sự tìm hiểu nguyên nhân vấn đề. Theo
phỏng vấn sơ lược nhân viên các Ngân hàng trên địa bàn, nguyên nhân phổ biến
khiến các nhân viên nhảy việc là do họ không được đánh giá đúng năng lực, không
tìm thấy cơ hội phát triển nghề nghiệp. Cách tốt nhất để giúp nhân viên làm việc
hiệu quả hơn và gắn bó với tổ chức là giúp họ phát huy năng lực và khắc phục các
điểm yếu. Điều này chỉ thực hiện được khi các tổ chức làm tốt công tác đánh giá kết
quả thực hiện công việc.
Cùng với sự phát triển của địa phương, Ngân hàng TMCP Công thương Việt
Nam – chi nhánh Bình Thuận không ngừng đổi mới và cung cấp các sản phẩm dịch
vụ ngân hàng tiện ích, bên cạnh đó là sự đầu tư phát triển nguồn nhân lực hùng
mạnh . Với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, số lượng ngân hàng trên địa bàn ngày
càng nhiều, các sản phẩm ngân hàng gần như tương đồng nhau thì chất lượng dịch
vụ sẽ là chìa khóa tạo nên sự khác biệt giúp ngân hàng tìm kiếm và duy trì khách
hàng lâu dài, vì vậy nguồn nhân lực đóng vai trò tiên quyết trong thành công của chi
nhánh. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, nhiều nhân viên giỏi của chi nhánh
Bình Thuận đã nhảy việc sang các ngân hàng khác trên địa bàn với công việc tương
đương, trong nội bộ các nhân viên còn lại cũng xuất hiện tâm lý chán nản hoặc làm
việc một cách chống chế, số lượng nhân viên tuyển dụng hàng năm ngày càng tăng
nhưng hiệu quả kinh doanh của chi nhánh lại tăng trưởng chậm và chưa tương xứng
với quy mô hiện có. Nguyên nhân chính của tình trạng này là do công tác đánh giá
kết quả thực hiện công việc còn nhiều bất cập khiến nhân viên chưa hết lòng với
công việc, các nhân viên cho rằng công tác đánh giá chưa công bằng, minh bạch,
chưa tạo động lực giúp nhân viên phát huy thế mạnh, phát triển nghề nghiệp cũng
như muốn gắn bó lâu dài với chi nhánh. Điều đó đặt ra yêu cầu cấp thiết là chi
nhánh Bình Thuận cần làm tốt công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc, khiến
2
nó trở thành chiếc cầu nối giữa lãnh đạo và nhân viên, trực tiếp cải thiện sự thực
hiện công việc của nhân viên và giúp chi nhánh đạt kết quả kinh doanh cao.
Xuất phát từ thực tiễn trên, tôi quyết định chọn đề tài “ Giải pháp hoàn thiện công
tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Công thương Bình
Thuận” để thực hiện nghiên cứu.
2.
Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được thực hiện nhằm mục tiêu:
-
Phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại
Vietinbank Bình Thuận nhằm tìm ra nguyên nhân gây ra những tồn tại và hạn chế
của hoạt động này.
-
Đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện
công việc của Vietinbank Bình Thuận, từ đó giúp chi nhánh cải thiện hiệu quả kinh
doanh.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.
-
Đối tượng nghiên cứu là hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của
nhân viên tại Vietinbank Bình Thuận.
-
Phạm vi nghiên cứu:
+ Về mặt không gian: nghiên cứu trong phạm vi nội bộ Ngân hàng TMCP
công thương Bình Thuận.
+ Về mặt thời gian: dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu gồm các dữ liệu thứ cấp
từ năm 2013 đến nay, và các dữ liệu sơ cấp được thu thập trong năm 2016. Các giải
pháp được đề xuất dựa trên định hướng phát triển đến năm 2020.
Phương pháp nghiên cứu
4.
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính là chủ yếu, thông qua các
phương pháp cụ thể như: thống kê mô tả, phân tích, so sánh đối chiếu, khái quát,
tổng hợp.
-
Nguồn dữ liệu thứ cấp: Các số liệu sơ cấp được thu thập bằng cách khảo sát
thông tin từ các nhân viên đang làm việc tại Vietinbank Bình Thuận.
3
-
Nguồn dữ liệu sơ cấp: Các số liệu thứ cấp được tác giả thu thập từ các báo
cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của Vietinbank Bình Thuận từ năm 2013 đến
nay, các báo cáo thống kê nội bộ và các văn bản quy định có liên quan.
5.
Kết cấu của luận văn
Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của
nhân viên tại Vietinbank Bình Thuận.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của
nhân viên tại Vietinbank Bình Thuận.
4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THEO CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU
(KPIs)
1.1 Khái niệm về đánh giá thực hiện công việc theo chỉ số hiệu suất cốt
yếu KPIs
1.1.1 Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
1.1.1.1 Khái niệm
Hiện nay, khái niệm đánh giá thực hiện công việc có nhiều cách hiểu và
được trình bày trong nhiều tài liệu khác nhau, sau đây là một số cách hiểu phổ biến.
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức về
tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu
chuẩn được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động, theo
Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2009). Hay đánh giá hiệu quả làm việc
của nhân viên còn được hiểu là một hệ thống chính thức duyệt xét sự hoàn thành
công tác của một cá nhân theo định kỳ (Genitty Carolyn, 2014)
Theo Allenby và Jenkins (2007) Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá một cách có hệ thống hiệu quả công việc và
năng lưc nhân viên bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm
chất và kỹ năng liên quan đến công việc. Đánh giá thực hiện công việc được đo
lường một cách hệ thống vì nó được xây dựng theo trình tự, nó bao gồm các yếu tố
cơ bản, có mối liên hệ mật thiết với nhau, đó là: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc,
đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn và thông tin
phản hồi giữa người lao động với bộ phận quản lý.
Thông qua đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị
có thể điều chỉnh bố trí sử dụng nhân viên cho phù hợp với công việc, phát hiện
những tiềm năng trong nhân viên, giúp họ thể hiện được hết khả năng của mình.
5
1.1.1.2 Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc
Xét tổng thể, theo Merrill Anderson trong Bottom-Line Organization
Development ,Improving Human Performance (2006), đánh giá kết quả thực hiện
công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng của quản trị nhân sự, giúp
doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự.
Còn theo MCGregor (2010), đánh giá thực hiện công việc có ảnh hưởng nhiều đến
sự nghiệp của cá nhân và cuộc sống công việc hơn những tiến trình xử lý khác,
đánh giá thực hiện công việc có thể làm cho một doanh nghiệp kinh doanh có hiệu
quả hơn và giúp cho việc duy trì động cơ thúc đẩy nhân viên. Ngoài ra, theo Trần
Kim Dung (2011) đánh giá thực hiện công việc sẽ kích thích, động viên nhân viên
có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức về trách nhiệm, thúc đẩy nỗ lực
thực hiện công việc tốt hơn thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ
trợ.
Cũng theo Trần Kim Dung (2011), đánh giá thực hiện công việc mang lại
nhiều ý nghĩa đối với doanh nghiệp, với các nhà quản lý cũng như bản thân nhân
viên, được thể hiện cụ thể như sau:
-
Với tổ chức: Đánh giá thực hiện công việc giúp tổ chức đánh giá được chất
lượng kết quả làm việc của nhân viên. Tổ chức sẽ có những định hướng và kế hoạch
để nâng cao chất lượng làm việc của nhân viên theo kịp với sự phát triển của khoa
học kỹ thuật và mục tiêu của tổ chức trong từng giai đoạn.
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc là chìa khóa giúp cho tổ chức hoạch
định được kế hoạch tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới
(Xem hình 1.1).
6
Hình 1.1: Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
(Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực)
Đánh giá thực hiện công việc còn giúp tổ chức đánh giá việc thực hiện các
hoạt động chức năng về nguồn nhân lực. Mọi hoạt động hay quyết định về nhân sự
của tổ chức đều được khẳng định sự đúng đắn theo thời gian. Kết quả đánh giá thực
hiện công việc đo lường sự đúng đắn đó để tổ chức có những điều chỉnh phù hợp.
-
Với nhà quản lý: Đánh giá thực hiện công việc cho người quản lý những cơ
sở để đưa ra các quyết định nhân sự trong tương lai.
Các vấn đề về lương, thưởng là những hoạt động thường xuyên của tổ chức,
ngoài ra các vấn đề về đề bạt thăng chức, xuống cấp hay thuyên chuyển, thôi việc
cũng được các nhà quản lý đưa ra dựa trên sự thực hiện công việc của nhân viên.
Thông tin phản hồi trong đánh giá giúp nhà quản lý có cái nhìn toàn diện hơn
về những suy nghĩ và mong đợi của nhân viên. Qua việc trao đổi trực tiếp với nhân
viên, cán bộ quản lý sẽ có sự thấu hiểu, đồng cảm với nhân viên để có thể đưa ra
những quyết định nhân sự phù hợp với tâm tư, nguyện vọng của nhân viên.
Sự phù hợp trong các quyết định về nhân sự của người quản lý sẽ đánh giá
lại hiệu quả công việc của nhà quản lý mà từ đó họ có những điều chỉnh phù hợp
hơn và nâng cao năng lực của chính bản than mình trong công tác quản trị nhân sự.
7
-
Với nhân viên: đánh giá thực hiện công việc cung cấp các thông tin về sự
phát triển trong công việc của nhân viên, giúp cho nhân viên biết họ đã thực hiện
công việc đó như thế nào và họ có cần giúp đỡ gì thêm trong công việc khác không.
Hoạt động này còn giúp nhân viên hiểu và tự cải tiến khả năng làm việc của
mình cũng như thay đổi để phù hợp với mong muốn của tổ chức. Nhân viên sẽ nhận
được sự giúp đỡ từ tổ chức và người quản lý để có những điều chỉnh, thay đổi phù
hợp với vị trí công việc của họ. Sự thấu hiểu qua lại giữa người quản lý và nhân
viên sẽ giúp tạo điều kiện tốt cho công việc của cả hai bên. Các nhà quản lý sẽ có
những quyết định kịp thời và chính xác hơn, nhân viên do vậy cũng có những điều
chỉnh thay đổi kịp thời về cách thức làm việc cũng như hành vi thái độ mà từ đó
nâng cao năng suất lao động, hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
Như vậy, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên có vai trò rất
quan trọng, các tổ chức, cấp quản lý và nhân viên cần thực hiện tốt công tác này.
1.1.2 Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs)
1.1.2.1 Khái niệm
KPIs – Key Performance Indicators trong tiếng Anh được hiểu là các chỉ số
đo lường hiệu suất cốt yếu, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được
thể hiện qua số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động
của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.
Theo David Parmenter (2009) có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất là: chỉ số
kết quả cốt yếu (KRI) cho biết bạn đã làm được gì với một viễn cảnh, chỉ số hiệu
suất (PI) cho biết bạn cần làm gì, chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) cho biết bạn cần
phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên một cách đáng kể.
Hình 1.2: Các chỉ số đo lường hiệu suất
(Nguồn: David Parmenter (2009), “Các chỉ số đo lường hiệu suất”)
8
Xuất phát từ yêu cầu của việc đo lường các kết quả thực hiện công việc trong
doanh nghiệp, phương pháp KPIs cùng với sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng của
hai tác giả Robert S.Kaplan và David Norton thì KPI được sử dụng rộng rãi như là
một phương thức hữu hiệu để đo lường hiệu suất công tác thông qua việc thiết lập
được một hệ thống các thước đo hiệu suất.
Cũng theo Parmenter (2009), chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs có 7 đặc điểm
như sau:
-
Đây là các chỉ số phi tài chính: KPIs không được biểu thị bằng đơn vị tiền tệ
như đồng, đô la,.. KPIs là chỉ số đo lường những vấn đề rộng hơn, như số cuộc gặp
gỡ của nhân viên bán hàng với khách hàng trong một ngày, số lượng khách hàng
mở tài khoản mới,…
-
Các chỉ số phải được theo dõi thường xuyên: không giống như các chỉ số đo
lường khác, KPIs là chỉ số thường xuyên được theo dõi và đánh giá, tùy theo thực
trạng doanh nghiệp mà việc đánh giá có thể được tiến hành theo tháng, quý hay
năm.
-
Chịu tác động bởi đội ngũ quản trị cấp cao: việc theo dõi thường xuyên sự
biến động, thay đổi của các KPIs làm căn cứ để cấp quản trị đưa ra những quyết
định của mình.
-
Đáp ứng được năm tiêu chuẩn của một mục tiêu: đó là tiêu chuẩn SMART:
cụ thể rõ ràng (Specific), có thể đo đếm được (Measureeable), có thể đạt được
(Achievable), thực tế (Realistic), có thời hạn (Timed).
-
Đòi hỏi nhân viên các cấp phải hiểu các chỉ số KPIs và có hành động điều
chỉnh phù hợp: KPIs có thể được gắn với từng nhân viên để từ đó đo lường và đánh
giá được nhân viên, vì vậy hiểu rõ KPIs và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của
bản thân nhằm hoàn thành tốt mục đích từ phía cá nhân từng nhân viên.
-
Một chỉ số KPIs sẽ ảnh hưởng tới hầu hết các yếu tố cơ bản quyết định thành
công và không chỉ ảnh hưởng đến một chỉ tiêu của thẻ cân bằng điểm: có nghĩa là
khi ban quản trị và nhân viên tập trung vào KPIs thì doanh nghiệp sẽ đạt được mục
tiêu đề ra trên mọi phương diện.
9
-
KPIs có tác động đáng kể và tích cực tới các chỉ tiêu được đặt ra trong doanh
nghiệp.
1.1.2.2 Ý nghĩa
KPIs là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản lý triển khai chiến lược
lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ
phận, từng lĩnh vực và từng cá nhân, từ đó đo lường, đánh giá và cải thiện hiệu suất
làm việc để đạt được mục tiêu chung.
1.1.3 Đánh giá thực hiện công việc theo KPIs
1.1.3.1 Định nghĩa
Đánh giá thực hiện công việc theo KPIs là việc áp dụng các chỉ số KPIs cụ
thể cho từng chức danh, từng phòng ban vào hoạt động đánh giá thực hiện công
việc.
1.1.3.2 Đặc điểm
Để đo lường hiệu quả thực hiện công việc của từng phòng ban, từng nhân
viên phù hợp với mục tiêu chiến lược doanh nghiệp đã đặt ra, hệ thống các KPIs
xoay quanh bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng – một thuật ngữ được Kaplan và
Norton (2011) đưa ra để mô tả cách thức đo lường hiệu suất theo hướng toàn diện
hơn, bốn khía cạnh đó bao gồm: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Học
hỏi – phát triển, cụ thể như sau:
-
Khía cạnh Tài chính: các chỉ số tài chính có vai trò quan trọng trong việc đo
lường và đánh giá hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp và bộ máy nhân sự của doanh
nghiệp.
-
Khía cạnh Khách hàng: đo lường khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Nếu khách hàng không hài lòng, họ sẽ tìm những nhà cung cấp khác để đáp ứng
nhu cầu và điều này ảnh hưởng đến chỉ số tài chính. Các chỉ số trong thẻ điểm này
có thể là sản phẩm/dịch vụ đã thỏa mãn nhu cầu khách hàng chưa? Tỷ lệ % giữ
chân khách hàng, tỷ lệ % khách hàng mới, lợi nhuận bao nhiêu từ phân khúc khách
hàng mục tiêu,..Đồng thời nó cũng là thước đo về các giá trị mà đội ngũ nhân sự đã
mang đến cho khách hàng.
10
-
Khía cạnh Quy trình nội bộ: đo lường hiệu quả các quá trình quản lý nội bộ
đã thực hiện. Các chỉ số trong thẻ điểm này sẽ phản ánh quy trình nào có ảnh hưởng
đến việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng và đạt được các mục tiêu tài chính.
-
Khía cạnh Học hỏi – phát triển: bao gồm việc đào tạo nhân viên; quan điểm,
thái độ của tổ chức và nhân viên đối với việc cải tiến, sáng tạo liên tục. Đào tạo và
phát triển là nền tảng cần thiết cho thành công của tổ chức. Bằng khả năng đưa sản
phẩm mới, tạo nên nhiều giá trị cho khách hàng và nâng cao hiệu suất một cách liên
tục, doanh nghiệp mới có thể thâm nhập vào thị trường mới, tăng doanh thu, lợi
nhuận.
Khung mẫu cho thẻ điểm cân bằng được minh họa trong hình dưới đây
Hình 1.3: Khung mẫu thẻ đểm cân bằng
(Nguồn: Robert S.aplan và David P.Norton (2011), “Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến
lược thành hành động”)
1.1.3.3 Ý nghĩa
Mục đích của việc sử dụng chỉ số KPIs trong đánh giá thực hiện công việc
là nhằm đảm bảo cho người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bảng mô
tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể, điều này góp phần cho việc đánh giá
thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn,
nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc bởi vì các chỉ số KPI mang tính
định lượng cao, có thể đo lường cụ thể.
11
Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm
việc hàng tháng. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả thực hiện
công việc của vị trí công tác, chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPIs, tổ chức
sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân, KPIs là cơ sở để nhà quản lý đánh
giá thành tích của phòng ban, nhân viên và đưa ra những khuyến khích phù hợp cho
từng phòng ban, từng nhân viên.
Để thực hiện KPI, công ty cần xây dựng một hệ thống các mục tiêu từ cao
xuống thấp theo phương pháp MBO, Management By Object, quản lý theo mục
tiêu, là một tiến trình hoạt động dựa trên mục tiêu, trong đó nhà quản trị và nhân
viên đều thống nhất về những mục tiêu chung và hiểu rõ vai trò của từng mục tiêu
đó
Hình 1.4: Quy trình xây dựng mục tiêu
(Nguồn: Trần Kim Dung (2011), “Quản trị nguồn nhân lực”)
1.1.3.4 So sánh với các phương pháp truyền thống
Việc đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs có những ưu điểm và nhược
điểm sau:
Về ưu điểm:
-
Các chỉ tiêu KPIs đảm bảo tiêu chí có thể đo lường được giúp cho việc đánh
giá thực hiện công việc sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị,
12
bất đồng, hoài nghi trong tổ chức cũng như tạo động lực phấn đấu cho nhân viên,
đặc biệt là các nhân viên giỏi.
-
Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo lường
nhận thấy được và chính xác kèm theo.
-
Có thể giúp cấp quản lý nhận biết hiệu quả hoạt động của công ty hoặc
phòng ban tại một bộ phận nào đó.
Về nhược điểm: Nếu các chỉ số KPIs không đạt được tiêu chí SMART thì nó sẽ gây
ảnh hưởng xấu cho hệ thống đánh giá thực hiện công việc và gây khó khăn cho việc
quản trị của tổ chức.
-
Các chỉ số KPIs nếu quá xa vời so với thực tế thì nhân viên không thể đạt
được mục tiêu dù đã cố gắng hết mình, điều này dẫn đến tâm lý thất vọng, chán nản,
và không muốn làm việc.
-
Các chỉ số KPIs không có thời hạn cụ thể thì người lao động không biết công
việc này phải làm trong thời gian bao lâu, khi nào phải hoàn thành , điều này gây
khó khăn rất lớn trong quá trình thực hiện công việc.
-
Nếu các chỉ số đề ra một cách chung chung, không đạt được tiêu chí đo
lường được thì không còn ý nghĩa đo lường kết quả thực hiện công việc, hoặc tiêu
chí không cụ thể thì nhân viên không biết mình phải làm gì và làm như thế nào để
đạt được hiệu quả công việc như mong muốn.
1.2 Quy trình xây dựng và nội dung đánh giá thực hiện công việc theo KPIs
1.2.1 Xây dựng bản mô tả công việc theo KPIs
Bản mô tả công việc chính là cơ sở để đánh giá thực hiện công việc, dựa vào
kết quả đánh giá , có thể thấy được những yêu cầu, đặc điểm công việc hiện tại đã
phù hợp với người lao động chưa, từ đó phân tích công việc để đưa ra những bổ
sung, chỉnh sửa, cập nhật các nhiệm vụ trong các bản mô tả công việc.
Theo Grunds và các đồng sự (2007), doanh nghiệp có nhiều cấp độ quản lý
và nhiều chức danh thì việc xây dựng bản mô tả công việc càng trở nên phức tạp và
đòi hỏi phải phân tích công việc cụ thể hơn. Bản mô tả công việc là tài liệu cung
13
cấp thông tin liên quan đến nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể của công việc, do đó mỗi
công việc, chức danh đều phải có bản mô tả công việc.
Bản mô tả công việc phải được viết bằng ngôn ngữ đơn giản, có thể so sánh
với các công việc khác và dễ hiểu với người nhận công việc đó. Đồng thời, bản mô
tả công việc cho một chức danh công việc là cơ sở để người quản lý giao việc, theo
dõi thực hiện công việc, tuyển dụng đào tạo nhân viên và đánh giá kết quả thực hiện
công việc của nhân viên.
Nội dung cơ bản của bản mô tả công việc:
-
Thông tin nhận diện công việc: bao gồm tên công việc, mã số công việc, cấp
bậc công việc, nhân viên thực hiện công việc, càn bộ lãnh đạo, cơ chế giám sát công
việc, thù lao cho việc thực hiện công việc.
-
Thông tin mô tả mục đích công việc: mô tả tóm tắt vì sao cần có chức danh
công việc đó, người thực hiện công việc đó cần đảm bảo cho tổ chức đạt mục tiêu
gì.
-
Thông tin về các trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc: liệt kê từng
chức năng, nhiệm vụ chính, giải thích các công việc cụ thể cần thực hiện trong
nhiệm vụ, trách nhiệm chính đó.
-
Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: Mối quan hệ của người thực
hiện công việc với những người khác ở trong và ngoài doanh nghiệp.
-
Quyền hạn của người thực hiện công việc: xác định rõ giới hạn hay phạm vi
quyền hành trong các quyết định về mặt tài chính và nhân lực.
-
Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc: chỉ rõ người
thực hiện công việc cần đạt được các tiêu chuẩn gì về khối lượng công việc thực
hiện trong ngày, doanh số bán hàng,..các tiêu chí đánh giá, đo lường cụ thể đối với
từng chức danh công việc.
-
Điều kiện làm việc: liệt kê những điều kiện làm việc đặc biệt như làm thêm
giờ, mức độ ô nhiễm, tiếng ồn trong công việc, các rủi ro.
14
-
Yêu cầu năng lực: là những yêu cầu về năng lực cần thiết ở mức tối thiểu đối
với vị trí để thực hiện được các nhiệm vụ đã nêu. Các yêu cầu năng lực cơ bản có
thể bao gồm học vấn, chuyên môn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ.
Như vậy, bản mô tả công việc là cơ sở hướng dẫn để nhân viên thực hiện công việc
của mình một cách phù hợp nhất, đóng góp vào việc hoàn thành kế hoạch hoạt động
của bộ phận, cũng như của công ty, tổ chức. Do đó, mỗi chức danh phải có bản mô
tả công việc bao gồm đầy đủ các nội dung trên để từ đó đánh giá đúng kết quả thực
hiện công việc của nhân viên thuộc các chức danh đó.
1.2.2 Xây dựng tiêu chí về hiệu quả công việc theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI
Trên cơ sở bản mô tả công việc của các vị trí, nhà quản lý cần xác định các
tiêu chí đánh giá thực hiện công việc.Một số tiêu chí về hiệu quả công việc được thể
hiện trong bảng dưới đây:
Bảng 1.1: Các chỉ số đo lường hiệu quả công việc theo KPIs
Tên chỉ số đo lường
STT
1
2
Lợi nhuận từ đại lý
Tỷ lệ doanh thu bán chịu (công
nợ) so với tổng danh thu)
3
Kỳ thu tiền bình quân
4
Vòng quay hàng tồn kho
5
6
7
8
Chi phí gián tiếp tính theo tỷ lệ
phần trăm doanh số bán hàng
Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch doanh
thu, lợi nhuận
Doanh thu từ khách hàng tiềm
năng
Tỷ lệ khách hàng chủ chốt (những
Các bộ phận
Tần số đo
Viễn cảnh thẻ
lường
điểm cân bằng
Hàng
tháng
Tài chính
Hàng
tháng
Tài chính
Kế toán
Tài chính
Kế toán
Tài chính
Kế toán
Tài chính
Kế toán
Hàng
tháng
Hàng
tháng
Hàng
tháng
Hàng
tháng
Hàng tuần
Hàng quý
có thể áp
dụng
Bán hàng và
tiếp thị
Tất cả các bộ
Tài chính
Khách hàng,
phận
thị trường
Bán hàng và
tiếp thị
Khách hàng,
thị trường
Bán hàng và
tiếp thị
15
khách hàng mang lại nhiều doanh
thu nhất)
Khoảng thời gian trung bình kể từ
9
lúc khách hàng đặt hàng đến khi
Hàng tuần
nhóm bán hàng phản hồi
10
Chỉ số về sự trung thành của khách
hàng (tỷ lệ giữ chân khách hàng)
Hàng quý
11
Thị phần của công ty trong ngành
Hàng quý
12
Số đơn đặt hàng bị hủy có lý do
Hàng tuần
13
14
15
16
17
18
19
Chi phí dịch vụ cho một nhóm
khách hàng
Định kỳ
Tỷ lệ đơn hàng được giao đầy đủ,
đúng hạn/tổng số đơn hàng
Số cuộc gọi trả lời ngay lần đầu
Hàng tuần
Khách hàng,
thị trường
Khách hàng,
thị trường
Khách hàng,
thị trường
Khách hàng,
Hàng tuần
Hàng tuần
Thời gian phản hồi trung bình của
Hàng
máy chủ
tháng
Tỷ lệ người đang sử dụng hệ thống
Hàng
X
tháng
Tính bảo mật của hệ thống thông
Hàng
tin
tháng
Bán hàng và
tiếp thị
Bán hàng và
tiếp thị
Bán hàng và
tiếp thị
Bán hàng và
tiếp thị
thị trường
Bán hàng và
tiếp thị
Khách hàng,
Bộ phận giao
thị trường
hàng
Khách hàng,
Tính chính xác và kịp thời của báo
giá và yêu cầu hàng mẫu
Khách hàng,
thị trường
thị trường
Trung tâm
dịch vụ
khách hàng
Quy trình nội
Bán hàng và
bộ
tiếp thị
Quy trình nội
bộ
Công nghệ
thông tin
Quy trình nội
bộ
Công nghệ
thông tin
Quy trình nội
bộ
Công nghệ
thông tin
Quy trình nội
bộ
Công nghệ
thông tin
Quy trình nội
bộ
Kế toán
Số lượng các hệ thống được tích
20
hợp với các hệ thống khác trong
Hàng quý
công ty
21
Tính chính xác trong các chứng từ
Hàng
kế toán
tháng
16
22
23
Vòng đời trung bình của các bằng
sang chế của công ty
Hàng quý
Số lần cải tiến kỹ thuật đối với
Hàng
những sản phẩm hiện có
tháng
Quy trình nội
bộ
Quy trình nội
bộ
Số lượng sản phẩm mới mang lại
24
lợi nhuận cao (tỷ lệ lãi gộp lớn hơn
Hàng quý
Quy trình nội
bộ
Hàng quý
Quy trình nội
bộ
X%)
25
26
27
28
Thời gian dành cho nghiên cứu và
phát triển
31
32
Nghiên cứu
và phát triển
Nghiên cứu
và phát triển
Nghiên cứu
và phát triển
Hàng
nhân sự
tháng
Quy trình nội
bộ
Nhân sự
Hàng
tháng
Quy trình nội
bộ
Sản xuất
Hàng
tháng
Quy trình nội
bộ
Hàng
Học hỏi và
Bán hàng và
tháng
phát triển
tiếp thị
Hàng tốn kho vượt quá hoặc dưới
mức giới hạn mục tiêu
Tỷ lệ các báo cáo quá hạn/tổng số
báo cáo trong kỳ
hiệu quả với khách hàng và có
những thông tin chính xác
30
và phát triển
Khả năng sẵn sàng của hệ thống
Tỷ lệ nhân viên bán hàng giao tiếp
29
Nghiên cứu
Tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học
Hàng
trở lên
tháng
Tỷ lệ nhân viên thành thạo công
Hàng
nghệ thông tin
tháng
Số năm công tác trung bình của
nhân viên công ty
Học hỏi và
phát triển
Học hỏi và
phát triển
Tất cả các bộ
phận
Công nghệ
thông tin
Công nghệ
thông tin
Hàng năm
Học hỏi và
phát triển
Nhân sự
Hàng quý
Học hỏi và
phát triển
Nhân sự
Hàng quý
Học hỏi và
phát triển
Nhân sự
Hàng năm
Học hỏi và
phát triển
Số nhân viên có đủ năng lực làm
33
việc tại những vị trí đòi hỏi kỹ
năng chuyên môn cao
34
35
Số khóa đào tạo nội bộ trong công
ty
Số lần đào tạo trung bình hàng
năm do các nhóm chủ chốt thực
Tất cả các bộ
phận
17
hiện
36
Tỷ lệ tham gia đào tạo/tổng số
Hàng
nhân viên cần đào tạo
tháng
Học hỏi và
phát triển
Tất cả các bộ
phận
(Nguồn: David Parmenter (2009), “Các chỉ số đo lường hiệu suất”)
1.2.3 Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá
Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa cán bộ
quản lý trực tiếp và cấp dưới. Tuy nhiên, để công tác đánh giá khách quan, chính
xác hơn, theo Trần Kim Dung (2011) có thể thu hút các đối tượng khác tham gia
đánh giá như sau:
-
Cán bộ quản lý trực tiếp (cấp trên một bậc) và cán bộ quản lý cấp trên hai
bậc: điều này tránh được sự thiên vị từ phía một cán bộ quản lý và tăng thông tin
cho việc đánh giá, đồng thời giảm được áp lực cho cán bộ quản lý khi phải đánh giá
quá nhiều nhân viên cùng lúc.
-
Đồng nghiệp của người được đánh giá: đánh giá về mức độ hợp tác, hỗ trợ
trong công việc. Điều này khuyến khích tinh thần đồng đội, hợp tác, giúp đỡ lẫn
nhau trong công việc.
-
Nhân viên cấp dưới của người được đánh giá: đánh giá về uy tín lãnh đạo và
sự phân công, hỗ trợ để cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ được giao.
-
Khách hàng: đánh giá về năng lực phục vụ, thái độ phục vụ đối với khách
hàng bên ngoài trường hợp áp dụng cho nhân viên khối kinh doanh, và đối với nhân
viên hỗ trợ, khách hàng chính là các bộ phận trong tổ chức.
-
Tự đánh giá: nhân viên tự đánh giá bản thân với các tiêu chí theo quy định.
Để đảm bảo kết quả đánh giá công bằng và các quyết định trả lương, khen thưởng
chính xác thì những người tham gia đánh giá thực hiện công việc cần được huấn
luyện về quan điểm, nhận thức và các kỹ năng đánh giá.
1.2.4 Chính sách sau đánh giá thực hiện công việc
Công tác đánh giá kết quả thưc hiện công việc chỉ thực sự phát huy tác dụng
khi kết quả đánh giá được sử dụng cho các hoạt động quản trị nhân sự khác như:
đào tạo, phát triển, bố trí nhân sự, kế hoạch hóa nguồn nhân lực, phân tích công
18
việc, tuyển dụng. Kết quả đánh giá thực hiện công việc thực sự có ích với nhân viên
khi kết quả đánh giá tác động tới lợi ích của nhân viên như tiền lương, tiền thưởng,
cơ hội thăng tiến, hay các vấn đề khác như đào tạo, kỷ luật lao động.
1.2.5 Bảo đảm hiệu quả hoạt động đánh giá thực hiện công việc
Theo Trần Kim dung (2011),các sai lầm thường mắc phải trong đánh giá
thực hiện công việc của nhân viên trong thực tế gồm có:
-
Tiêu chuẩn không rõ ràng: hội đồng đánh giá cần phân định rõ yêu cầu, sự
khác biệt ở mức độ xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém. Trong thực tế, nhiều khi
nhân viên không biết họ cần có những kỹ năng nào và làm được những gì để được
xếp vào loại xuất sắc hoặc khá. Đôi khi cả người đánh giá và nhân viên đều không
có khái niệm chính xác về cách thức phân loại, do đó, nhân viên không phấn đấu để
đạt loại xuất sắc. Khi tiêu chuẩn không rõ ràng, cụ thể, sẽ dẫn đến tình trạng cùng
mức độ thực hiện công việc, nhưng nhân viên ở bộ phận này được đánh giá là xuất
sắc, còn nhân viên ở bộ phận khác lại bị coi là trung bình hoặc các thành viên trong
hội đồng có đánh giá hoàn toàn khác nhau về cùng một nhân viên.
-
Lỗi thiên kiến: lãnh đạo có xu hướng đánh giá kết quả của nhân viên chỉ dựa
vào một yếu tố, một đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên. Theo Allenby và
Jenkins (2007), người đánh giá có thể bị ảnh hưởng bởi bốn yếu tố sau: sự phù hợp
về cá tính, sở thích giữa người đánh giá và nhân viên, ấn tượng bề ngoài, ấn tượng
về năng lực, sự đối nghịch giữa người đánh giá và nhân viên.
-
Xu hướng thái quá: lãnh đạo có xu hướng đánh giá tất cả nhân viên đều theo
một xu hướng quá cao hoặc quá thấp. Tất cả đều không đạt yêu cầu hoặc tất cả đều
rất tốt. Cách đánh giá này khiến nhân viên bi quan hoặc tự thỏa mãn với mình và
không muốn cố gắng phấn đấu để thực hiện công việc tốt hơn.
-
Xu hướng trung bình chủ nghĩa: đây là cách đánh giá kết quả của tất cả nhân
viên đều trung bình, không ai tốt hẳn, cũng không ai yếu kém, mọi người đều như
nhau. Allenby và Jenkins (2007) cho rằng, nguyên nhân dẫn đến lỗi này là do:
chuẩn mực hiệu quả công việc không rõ ràng, quan điểm sai lầm của người đánh giá
về mức trung bình, tránh rủi ro. Điều này gây trở ngại cho việc đánh giá và bồi
