TÌM HIỂU CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA CỦA CÔNG TY VINAMILK

MỞ ĐẦU
Chúng ta đang sống trong một thế giới mới, thế giới toàn cầu hóa với những
thay đổi lớn, đa dạng và phức tạp, có ảnh hưởng đến bất cứ quốc gia nào và bất cứ
doanh nghiệp nào. Trong xu thế xã hội đang phát triển như hiện nay, nền kinh tế
không chỉ có riêng Việt Nam có nhiều biến chuyển mà còn chịu ảnh hưởng sự thay
đổi của nền kinh tế thế giới. Các doanh nghiệp là bộ phận trực tiếp phải chạy đua
cùng với sự thay đổi đó. Có những lý do mà dẫn đến sự rủi ro, sự phá sản hay là sự
giảm sút về mặt thị phần của bất cứ doanh nghiệp nào. Trong đó, việc nghiên cứu
chiến lược đa dạng hóa về sản phẩm đóng vai trò hết sức quan trọng.
Với chính sách mở cửa trong nền kinh tế thị trường đã đặt các doanh nghiệp
trước một cuộc cạnh tranh gay gắt, việc kinh doanh bị một sức ép lớn từ nhiều phía
trên thị trường. Muốn tồn tại và phát triển, bản thân các doanh nghệp, các nhà quản
lý phải tìm ra những giải pháp tích cực để có thể phát triển kinh doanh, tăng doanh
thu và lợi nhuận, giữ vững uy tín và chỗ đứng trên thị trường. Nhưng điều đầu tiên
họ cần làm là phải biết mình đang có vị trí ở đâu? Nên đánh vào những mặt hàng
nào, nên nghiên cứu phát triển sản phẩm theo hướng nào? .Tất cả những cái đó
chính là kế hoạch chiến lược. Nhằm giúp ích cho việc tham khảo học tập cũng như
công việc nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của một tổ chức,chiến lược đa
dạng hóa sản phẩm của doanh nghiệp nhóm chúng tôi đã nghiên cứu đề tài “Phân
tích chiến lược đa dạng hóa của công ty Vinamilk và rút ra bài học kinh nghiệm”


MỤC LỤC

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1 : />2 : />3 : />4 />
vinamilk/4.html

DANH MỤC BẢNG-BIỂU
Bảng 1: Tỷ trọng và mức độ tăng trưởng của TS và NV
Bảng2: Phân tích cơ cấu biến động doanh thu 2011-2013

Bảng 3: phân tích cơ cấu biến động chi phí của Vinamilk năm 2011-2013


Bảng4: phân tích cơ cấu biến động lợi nhuận của Vinamilk năm 2011-2013
Biểu đồ1 : tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của Vinamilk năm 2005-2013
Biểu đồ 2: Thị phần các mặt hàng sữa của Vinamilk năm 2013

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG
1 Khái niệm chiến lược và QTCL
“Theo Alfred Chandler 1962” Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục
tiêu cơ bản ,dài hạn của doanh nghiệp ,đồng thời áp dụng một chuỗi các
hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các
mục tiêu này .
‘Theo Johnson Scholes 1999”.Chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh của tổ chức thông qua việc
định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi ,để đáp ứng nhu
cầu thi trường và thỏa mãn trong đợi của các bên liên quan
Quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ
chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi
lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh
nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá
bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của
mình.
2

Các cấp chiến lược của Doanh nghiệp

2.1 Các cấp chiến lược của doanh nghiệp
Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một
doanh nghiệp nhưng thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản.

Chiến lược cấp doanh nghiệp
Chiến lược cấp Doanh nghiệp bao hàm định hướng chung của doanh
nghiệp về vấn đề tăng trưởng quản lý các Doanh thành viên, phân bổ nguồn
lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác



định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh
doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; xác định ngành kinh
doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến
hành mỗi ngànhcần được kinh doanh như thế nào ( thí dụ: liên kết với các
chi nhánh khác của công ty hoặc kinh doanh độc lập...)
 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh
tranh của các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh
doanh hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trường mà Doanh nghiệp tham
gia kinh doanh. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh
tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, các thức mà nó tự định vị
vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau
có thể sử dụng bối cảnh khác nhau của mỗi ngành.
 Chiến lược chức năng
Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các
nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên. Các chiến lược
chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp.
2.2 Các loại hình chiến lược cấp công ty
 Chiến lược đa dạng hóa
Đa dạng hóa được hiểu như sự mở rộng phạm vi hoạt động của
doanh nghiệp. ( mục 3_chương 1)
 Chiến lược tích hợp

- Là chiến lược mà doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất va cung ứng
các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hoặc tự giải quyết khâu
tiêu thụ sản phẩm
- Nền tảng: Giành được những nguồn lực mới,tăng cường tiềm lực
cạnh tranh.Giành được quyên kiểm soát đối với các nhà phân
phối,các nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh.
- Bao gồm: Tích hợp phía trước ; Tích hợp phía sau; Tích hợp hàng
ngang.
 Chiến lược cường độ
- Là các chiến lược có mục tiêu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của
các sản phẩm và dịch vụ trên thị trường của doanh nghiệp
- Nền tảng : đòi hỏi sự nỗ lực cao độ


Bao gồm: Thâm nhập thị trường ; Phát triển thị trường; Phát triển
sản phẩm.
 Các chiến lược khác: Chiến lược đầu tư; Liên minh chiến lược; chiến
lược đổi mới và loại bỏ SBU..
3. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm
3.1 Khái niệm
Đa dạng hóa sản phẩm là quá trình phát triển cải biến, sáng tạo ra nhiều loại
sản phẩm từ những sản phẩm truyền thống sẵn có, đồng thời cải biến và nhập
ngoại nhiều loại sản phẩm cùng loại, phong phú về chủng loại và mẫu mã từ
những sản phẩm thô đến sản phẩm qua chế biến.Đây là một trong những
phương thức căn bản để nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường
-

3.2 Nguyên nhân dẫn đến chiến lược đa dạng hóa sản phẩm
- Sản phẩm truyền thống của doanh nghiệp đang rơi vào giai đoạn suy thoái
hoặc sản xuất tiêu thụ có tính thời vụ trong năm.

- Cạnh tranh trong và ngoài ngành ngày càng tăng buộc doanh nghiệp phải có
hướng đa dạng hoá các hoạt động hoặc thị trường mới
- Khi các sản phẩm chủ lực tăng trưởng đủ mạnh, việc đầu tư vào các lĩnh vực
khác có tính hấp dẫn cao trở thành một động lực mạnh mẽ thức đẩy doanh
nghiệp tham gia.
- Đa dạng hóa được cho là giải pháp hiệu quả nhằm phân tán những rủi ro về
lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạt động khác, cái nọ bù cái kia.
- Cơ hội tiếp cận những công nghệ phù hợp với tiềm năng doanh nghiệp
3.3 Nền tảng cơ sở của chiến lược
- Thay đổi lĩnh vực hoạt động.
- Tìm kiếm năng lực cộng sinh.
- Công nghệ và Thị trường
3.4 Phân loại chiến lược đa dạng hóa
3.4.1 Đa dạng hóa đồng tâm:
 Khái niệm
- Là hình thức đa dạng hóa bằng cách bổ sung các sản phẩm và dịch vụ
mới nhưng có liên quan tới sản phẩm và dịch vụ hiện tại của doanh
nghiệp.
- Sản phẩm mới trong chiến lược đa dạng hóa đồng tâm là những sản phẩm
mới hay đã có mặt trên thị trường nhưng doanh nghiệp chưa tham gia sản
xuất kinh doanh.


-

Nếu thực hiện chiến lược, những sản phẩm này có thể bán trên cùng
kênh phân phối với sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp.
 Các trường hợp áp dụng:
Doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành không phát triển hay phát triển
chậm. Chẳng hạn như sản phẩm bánh mặn của AFC của Kinh Đô, đầu

tiên chỉ có một loại sản phẩm bánh mặn, sau đó thấy tốc độ tiêu thụ tốt và
cạnh tranh không mạnh đã phát triển ra rất nhiều các sản phẩm cùng loại.
Đây chính là đa dạng hóa đồng tâm.
Khi bổ sung sản phẩm dịch vụ mới có liên quan đến các sản phẩm đang
kinh doanh sẽ nâng cao được doanh số bán của sản phẩm hiện tại.
Khi sản phẩm dịch vụ mới được bán với giá cạnh tranh hơn
Khi sản phẩm mới có thể cân bằng sự lên xuống trong doanh thu
của doanh nghiệp
Khi sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp đang trong giai đoạn suy
thoái.Ví dụ: các sản phẩm điện thoại di động, liên tục các sản phẩm mới
ra đời với nhiều ứng dụng và hợp thời trang hơn sản phẩm cũ.
Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản trị mạnh.
3.4.2 Đa dạng hóa hàng ngang:
 Khái niệm
Là bổ sung các sản phẩm dịch vụ mới cho đối tượng khách hàng hiện tại

-

của doanh nghiệp
Những sản phẩm mới này có thể là sản phẩm mới hoàn toàn hoặc đã có

-

-

-

-

mặt trên thị trường nhứng doanh nghiệp chưa tham gia sản xuất và chúng

có thể chào bán trên cùng kênh phân phối với các sản phẩm hiện tại,nhằm
đáp ứng các nhu cầu có liên quan với nhu cầu hiện tại của khách hàng
trên các phân khúc thị trường mục tiêu. Vì vậy sản phẩm mới trong chiến
lược đa dạng hóa hàng ngang cần thích nghi với những mục tiêu kinh

-

-

doanh hiện tại của doanh nghiệp.
 Các trường hợp áp dụng:
Doanh thu từ các sản phẩm dịch vụ hiện tại sẽ bị ảnh hưởng nếu bổ sung
các sản phẩmdịch vụ không liên quan
Kinh doanh trong ngành có tính cạnh tranh cao, hoặc không tăng trưởng
Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng để tung sản phẩm mới cho
các khách hàng hiện tại


Khi sản phẩm dịch vụ mới có mô hình kinh doanh không theo chu kỳ so
với sản phẩm hiện tại.
3.4.3
Đa dạng hóa hàng dọc:
 Khái niệm
- Là hình thức đa dạng hóa bằng cách bổ sung thêm hoạt động kinh
doanh mới không liên quan đến các hoạt động kinh doanh hiện tại của
doanh nghiệp.
- Những sản phẩm mới trong chiến lược này có thể không liên quan gì với
công nghệ ngành sản xuất hiện tại của doanh nghiệp và chúng được chào
bán trên kênh phân phối riêng biệt,khác với kênh phân phối sản phẩm
hiện tại

 Các trường hợp áp dụng:
- Xây dựng lợi thế cạnh tranh
- Khác biệt hóa so với ĐTCT
- Kiểm soát các công nghệ bổ sung hoặc công nghệ mới (trong cùng một
lĩnh vực sản xuất nhưng liên quan đến các giai đoạn khác nhau của quy
trình sản xuất)
- Cắt giảm chi phí sản xuất
3.5. Lợi ích của đa dạng hóa và những lưu ý khi sử dụng chiến lược này:
3.5.1 Lợi ích
Đa dạng hóa đã và đang phát triển mạnh mẽ như một xu thế tất yếu trong
kinh doanh bởi những lợi ích to lớn mà nó mang lại cho doanh nghiệp:
- Phân tán rủi ro của việc chỉ tập chung đàu tư vào một loại sản phẩm
- Tăng khả năng cạnh tranh băng việc đa dạng hóa sản phẩm
- Những ngành mới, những đơn vị kinh doanh mới có thể giúp doanh
nghiệp tiết kiệm chi phí chung, tận dụng mạng lưới bán hàng hiện có.
- Tạo cơ hội phát triển và mở rộng thị trường mới
- Tạo cơ hội tiếp cận công nghê mới.
-

Tuy nhiên,khoogn phải doanh nghiệp nào cũng thành công khi thực hiện
chiến lược đa dạng hóa. Bởi đa dạng hóa là bài toán khó đòi hỏi doanh
nghiệp cần phải có sự đầu tư thích hợp và đúng thì mới có thể cho ra đáp án
đúng.
3.5.2 Một số điểm lưu ý khi thực hiện chiến lược
-

Khi đeo đuổi một chiến lược đa dạng hóa,doanh nghiệp cần so sánh giá trị
chiến lược tạo ra và chi phí thực hiện trước khi quyết định có nên thực hiện
chiến lược đó không. Các công ty thường rơi vào cạm bẫy của việc đánh giá

-

cao giá trị mà chiến lược đa dạng hóa có thể tạo nên. Do đó khi tìm cách san
sẻ tài nguyên và chuyển giao kỹ năng, các doanh nghiệp phải biết chắc rằng
những lợi ích mà họ mong đợi là có thật chứ không phải hão huyền.
Các nhà quản trị cần hiểu rõ tầm quan trọng và yêu cầu cần thiết của việc lựa
chọn chiến lược đa dạng hóa.
Các nguồn lực của doanh nghiệp cần phải phù hợp với đòi hỏi của nhiệm vụ
mới. Thực hiện những cuộc khảo sát thị trường một cách cẩn thận trước khi
quyết định lựa chọn chiến lược như xác định quy mô nhu cầu thị trường, lợi
nhuận tối thiểu, nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu, hoạt động
của các đối thủ cạnh tranh....

CHƯƠNG 2 : TÌM HIỂU CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA CỦA CÔNG TY
VINAMILK
1. Giới thiệu công ty CP sữa Vinamilk
1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty :
Vinamilk là tên gọi tắt của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vietnam Dairy
Products Joint Stock Company) một công ty sản xuất, kinh doanh sữa và các
sản phẩm từ sữa cũng như thiết bị máy móc liên quan tại Việt Nam.
Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám đốc: Bà Mai Kiều Liên
Mã giao dịch trên sàn giao dịch chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh là
VNM. Trong ngành sữa, hiện nay Vinamilk chiếm 55% thị phần sữa nước,
85% thị phần sữa chua, 80% thị phần sữa đặc, 40% thị phần sữa bột và với
212.000 điểm bán lẻ và 575 cửa hàng phân phối trực tiếp. Sản phẩm của
Vinamilk cũng có mặt ở gần 1.700 siêu thị lớn nhỏ và gần 600 cửa hàng tiện
lợi trên toàn quốc. Đến nay, Vinamilk đã được xuất khẩu đi 43 quốc gia và
vùng lãnh thổ, trong đó có những quốc gia yêu cầu rất cao về chất lượng trong
sản phẩm dinh dưỡng như Nhật, Canada, Mỹ, Úc.... Tính đến nay Vinamilk đã

có 13 nhà máy tại Việt Nam và 3 nhà máy tại Mỹ, New Zealand, và
Campuchia. Vinamilk còn có 10 trang trại trải dài khắp Việt Nam với toàn bộ
bò giống nhập khẩu từ Úc, Mỹ và New Zealand.



Thời bao cấp (1976-1986)






Năm 1976, lúc mới thành lập, Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) có tên là
Công ty Sữa – Cà Phê Miền Nam, trực thuộc Tổng cục Thực phẩm, sau khi
chính phủ quốc hữu hóa ba xí nghiệp tư nhân tại miền nam Việt Nam: Thống
Nhất (thuộc một công ty Trung Quốc), Trường Thọ (thuộc Friesland), và
Dielac (thuộc Nestle).
Năm 1982, công ty Sữa – Cà phê Miền Nam được chuyển giao về Bộ công
nghiệp thực phẩm và đổi tên thành xí nghiệp liên hiệp Sữa - Cà phê – Bánh kẹo
I. Lúc này, xí nghiệp đã có thêm hai nhà máy trực thuộc, đó là: Nhà máy bánh
kẹo Lubico, nhà máy bột dinh dưỡng Bích Chi (Đồng Tháp).
Thời kỳ Đổi Mới (1986-2003)
Tháng 3 năm 1992, Xí nghiệp Liên hiệp Sữa – Cà phê – Bánh kẹo I chính thức
đổi tên thành Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) - trực thuộc Bộ Công nghiệp
nhẹ, chuyên sản xuất, chế biến sữa và các sản phẩm từ sữa.
Năm 1994, Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) đã xây dựng thêm một nhà máy
sữa ở Hà Nội để phát triển thị trường tại miền Bắc, nâng tổng số nhà máy trực
thuộc lên 4 nhà máy. Việc xây dựng nhà máy là nằm trong chiến lược mở rộng,
phát triển và đáp ứng nhu cầu thị trường Miền Bắc Việt Nam.

1996: Liên doanh với Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn để thành lập Xí
Nghiệp Liên Doanh Sữa Bình Định. Liên doanh này tạo điều kiện cho Công ty
thâm nhập thành công vào thị trường Miền Trung Việt Nam.
2000: Nhà máy sữa Cần Thơ được xây dựng tại Khu Công Nghiệp Trà Nóc,
Thành phố Cần Thơ, nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu tốt hơn của người tiêu
dùng tại đồng bằng sông Cửu Long. Cũng trong thời gian này, Công ty cũng
xây dựng Xí Nghiệp Kho Vận có địa chỉ tọa lạc tại: 32 Đặng Văn Bi, Thành
phố Hồ Chí Minh.
Tháng 5 năm 2001, công ty khánh thành nhà máy sữa tại Cần Thơ.












Thời kỳ Cổ Phần Hóa (2003-Nay)
2003: Công ty chuyển thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Tháng 11). Mã
giao dịch trên sàn giao dịch chứng khoán là VNM. Cũng trong năm 2003, công
ty khánh thành nhà máy sữa ở Bình Định và TP. Hồ Chí Minh
2004: Mua thâu tóm Công ty Cổ phần sữa Sài Gòn. Tăng vốn điều lệ của Công
ty lên 1,590 tỷ đồng.
















2005: Mua số cổ phần còn lại của đối tác liên doanh trong Công ty Liên doanh
Sữa Bình Định (sau đó được gọi là Nhà máy Sữa Bình Định) và khánh thành
Nhà máy Sữa Nghệ An vào ngày 30 tháng 06 năm 2005, có địa chỉ đặt tại Khu
Công Nghiệp Cửa Lò, Tỉnh Nghệ An.Liên doanh với SABmiller Asia B.V để
thành lập Công ty TNHH Liên Doanh SABMiller Việt Nam vào tháng 8 năm
2005. Sản phẩm đầu tiên của liên doanh mang thương hiệu Zorok được tung ra
thị trường vào đầu giữa năm 2007.
2006: Vinamilk niêm yết trên thị trường chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh
vào ngày 19 tháng 01 năm 2006, khi đó vốn của Tổng Công ty Đầu tư và Kinh
doanh Vốn Nhà nước có tỷ lệ nắm giữ là 50.01% vốn điều lệ của Công ty. Khởi
động chương trình trang trại bò sữa bắt đầu từ việc mua thâu tóm trang trại Bò
sữa Tuyên Quang vào tháng 11 năm 2006, một trang trại nhỏ với đàn bò sữa
khoảng 1.400 con. Trang trại này cũng được đi vào hoạt động ngay sau khi
được mua thâu tóm.
2007: Mua cổ phần chi phối 55% của Công ty sữa Lam Sơn vào tháng 9 năm
2007, có trụ sở tại Khu công nghiệp Lễ Môn, Tỉnh Thanh Hóa.
2009: Phát triển được 135.000 đại lý phân phối, 9 nhà máy và nhiều trang trại

nuôi bò sữa tại Nghệ An, Tuyên Quang
2010 - 2012: Xây dựng nhà máy sữa nước và sữa bột tại Bình Dương với tổng
vốn đầu tư là 220 triệu USD.
2011: Đưa vào hoạt động nhà máy sữa Đà Nẵng với vốn đầu tư 30 triệu USD.

Các sản phẩm: Vinamilk cung cấp các sản phẩm gồm có sữa tươi, sữa chua, sữa
đặc, sữa bột, bột dinh dưỡng, kem, các loại nước giải khát.
•

Những con số ấn tượng

 Là doanh nghiệp có vốn hóa lớn nhất thị trường chứng khoán Việt Nam với

hơn 9 tỷ USD (theo số liệu ngày 11/8/2016).
 Tổng đàn bò hiện nay (bao gồm các trang trại của Vinamilk và bà con nông dân

có ký kết): 120.000 con, cung cấp khoảng 750 tấn sữa tươi nguyên liệu mỗi
ngày. Dự kiến số bò của Vinamilk sẽ có khoảng 160.000 con vào năm 2017 và
200.000 con vào năm 2020 với sản lượng sữa tươi nguyên liệu đến năm 2020
sẽ tăng lên hơn gấp đôi.
 Vinamilk xếp thứ 49 toàn cầu về doanh thu các sản phẩm sữa trong năm 2015

(ước tính theo số liệu từ Euromonitor).


Danh hiệu và Phần thưởng
 Huân chương Lao Động hạng III (1985, 2005), hạng II (1991), hạng I (1996)
 Danh hiệu Anh hùng Lao Động (2000)
 Top 15 công ty tại Việt Nam (UNDP)
 Top 200 Doanh Nghiệp Vừa và Nhỏ ở Châu Á do Forbes Asia bình chọn

(2010)
 Top 10 thương hiệu được người tiêu dùng yêu thích nhất Việt (Nielsen
Singapore 2010
 Top 5 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất thị trường Việt Nam (VNR500).
Ngày 20/8/2016, tại Hà Nội, Vinamilk đón nhận Huân chương Độc lập hạng
Ba nhân kỷ niệm 40 năm ngày thành lập công ty. Đây là lần thứ hai Vinamilk
nhận được giải thưởng cao quý này.
1.2 Một số đặc điểm của công ty :
1.2.1 Tầm nhìn :
•

“ Trở thành biểu tượng niềm tin hàng đầu Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng và
sức khỏe phục vụ cuộc sống con người.”
1.2.2

Sứ mạng kinh doanh:

“Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng và chất lượng cao
cấp hàng đầu bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với
cuộc sống con người và xã hội”
1.2.3

Giá trị cốt lõi:

“Trở thành biểu tượng niềm tin hàng đầu Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng và sức
khỏe phục vụ cuộc sống con người “





CHÍNH TRỰC :Liêm chính, Trung thực trong ứng xử và trong tất cả các giao
dịch.
TÔN TRỌNG: Tôn trọng bản thân, Tôn trọng đồng nghiệp, Tôn trọng Công ty,
Tôn trọng đối tác, Hợp tác trong sự tôn trọng.
CÔNG BẰNG: Công bằng với nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và các bên
liên quan khác.
ĐẠO ĐỨC: Tôn trọng các tiêu chuẩn đã được thiết lập và hành động một cách
đạo đức.




TUÂN THỦ: Tuân thủ Luật pháp, Bộ Quy Tắc Ứng Xử và các quy chế, chính
sách, quy định của Công ty.
1.2.4 Danh mục sản phẩm :
- Sữa Nước Vinamilk
- Sữa Chua Vinamilk
- Sữa bột Vinamilk dành cho bà mẹ mang thai và trẻ em
- Bột ăn dặm
- Sản phẩm dinh dưỡng dành cho người lớn
• Vinamilk Sure Prevent
• Vinamilk CanxiPro
• Vinamilk Diecerna
• Vinamilk Dinh Dưỡng
- Sữa Đặc
- Nước Giải Khát
• Nước Trái Cây : Nước Trái Cây 100% Vfresh , Nước Trái Cây Ép
Vfresh , Nước Trái Cây Đa Sinh Tố Vfresh Juki , Nước Trái Cây Sữa
Vfresh Smoothie

• Nước Nha Đam : Nước Nha Đam Vfresh
• Nước Đóng Chai : Nước Đóng Chai ICY
• Nước Chanh Muối : Nước chanh muối ICY
• Trà : Trà Atiso Vfresh
- Kem Ăn
• Kem Vinamilk : Kem Nhóc kem , Kem Subo , Kem Delight , Kem Oze ,
Kem Vinamilk
• Kem Twin Cows : Kem cao cấp Twin Cows
- Phô Mai
- Sữa Đậu Nành
• Sữa đậu nành GoldSoy Giàu Đạm
• Sữa đậu nành GoldSoy Canxi-D
• Sữa đậu nành GoldSoy Canxi-D Hương Bắp
• Sữa đậu nành Vinamilk
1.2.5

Tình hình tài chính:
Bảng 1: Tỷ trọng và mức độ tăng trưởng của TS và NV


Cơ cấu :
 TSNH chiếm tỷ trọng cao hơn TSDH trong cơ cấu tổng TS do:
• Hàng tồn kho còn nhiều
• Công ty chưạ có chính sách điều chỉnh tốt khoản phải thu
• Các điều khoản đầu tư tài chính ngắn hạn
 Trong nguồn vốn thì VCSH chiếm tỷ trọng cao chứng tỏ tình hình tài chính khá
an toàn
 Mức độ tăng trưởng :
 TSDH có mức tăng trưởng cao từ năm 201 l-2012 (40.43%) do doanh nghiệp
mở rộng quy mô sản xuất, đầu tư thêm máy móc thiết bị và dây chuyền công

nghệ cao.
 NPT tăng tương đối cao vì Công ty cần huy động thêm vốn để mở rộng sản
xuất.


Bảng2: Phân tích cơ cấu biến động doanh thu 2011-2013




Nhìn chung tổng doanh thu đều tăng trong 3 năm, mức tăng trưởng năm
2012/2011 (21,48%) cao hơn mức tang trưởng năm 2013/2011 (16%)
Theo thống kê, năm 2015, doanh thu Vinamilk đạt 40.223 tỷ đồng, nộp ngân
sách nhà nước gần 4.000 tỷ đồng.

Biểu đồ1 : tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của Vinamilk năm 2005-2013


Về cơ cấu:






Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ chiếm tỷ trọng cao nhất
trong tổng doanh thu vì đây là doanh nghiệp sản xuất.
Doanh thu hoạt động tài chính chiếm tỷ trong nhỏ do doanh nghiệp ít đầu tư
vào các hoạt động tài chính.
Thu nhập khác chiếm tỷ trọng không đáng kể trong tổng cơ cấu doanh thu

thường là thu từ thanh lý tài sản cố định, thu nhập từ các khoản nợ đã xóa sổ.
Mức tăng trưởng:
Doanh thu thuần tăng trưởng tương đối ổn định qua các năm. Năm 2012 tăng
22.81% so với năm 2011, năm 2013 tăng 16.52% so với năm 2012.
Doanh thu hoạt động tài chính và thu nhập khác biến động thất thường qua các
năm.





Bảng 3: phân tích cơ cấu biến động chi phí của Vinamilk năm 2011-2013


Về cơ cấu:
- Nhìn vào bảng phân tích cơ cấu biến động chi phí cả 3 năm GVHB đều
chiếm tỷ trọng chủ yếu, thứ 2 là chi phí bán hàng, các chi phi còn lại chiếm
tỷ trọng nhỏ trong tổng cơ cấu chi phí.
- Chi phí về giá vốn chiếm tỷ trọng cao (năm 2013 chiếm 83.04%; 2012:
85.42%; năm 2011: 85,66%) do doanh nghiệp sử dụng nhiều nguồn nguyên
vật liệu để sản xuất sản phẩm với số lượng lớn, chủng loại đa dạng.
- Chi phí bản hàng chủ yếu chỉ cho hoạt động quảng cáo,tiếp thị, vận chuyển.




Sự biến động chi phí:
- Năm 2012/2011 : Chi phí giá vốn, chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh
nghiệp đều tăng. Tuy nhiên chi phí tài chính lại giảm mạnh, giảm 79.23%.
- Năm 2013/2012: Các loại chi phí đều biến động tăng, đặc biệt là chi phí tài

chính có sự tăng mạnh trở lại (77.42%). Điều này cho thấy doanh nghiệp đã
chú trọng vào đầu tư tài chính nhiều hơn.
 Nhìn chung các loại chi phí có sự biến động tăng giảm không đều qua 3 năm
nhưng tổng chi phí vẫn tăng đều đặn.

Bảng4: phân tích cơ cấu biến động lợi nhuận của Vinamilk năm 2011-2013
=> Nhận xét : Nhìn vào nguồn tài chính và mức tăng trưởng tăng qua các năm cho
thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của Vinamilk có hiệu quả,thuận lượi cho việc
thực hiện các chiến lược kinh doanh
2

Thực trạng Chiến lược đa dạng hóa của công ty :
2.1 Lý do công ty cần đa dạng hóa

2.1.1 Điều kiện bên trong
Trong quá trình sản xuất kinh doanh, Vinamilk đã triển khai nhiều chiến
lược kinh doanh và đạt được những thành tựu nhất định. Để gặt hái được
những thành công đó Công ty Vinamilk đã biết cách sử dụng, phối hợp
những năng lực cốt lõi của mình vào từng loại chiến lược kinh doanh được
đưa ra.
 Năng lực cốt lõi của công ty:
- Hoạt động markeing luôn được tăng cường, củng cố được niềm tin của
khách hàng với sản phẩm. Vinamilk đã tài trợ cho các chương trình nhân
đạo, các chương trình truyền hình. Khiến cho mọi người dân đều biết
đến thương hiệu Vinamilk. Đó có thể là những chương tình như tổ chức


-

-

hiến máu nhân đạo, chương trình 6 triệu ký sữa cho trẻ em Việt Nam,
chương trình ca nhạc Đồ rê mí cho trẻ, trừ thiện trao những xuất học
bổng cho trẻ em vùng cao hiếu học,…
Hệ thống phân phối bao phủ khắp thị trường Việt Nam chiếm trên 50%
điểm bán lẻ sữa trên cả nước và trong thời gian gần công ty có kế hoạch
phù đầy 100% điểm bán lẻ đó. Khiến cho sản phẩm sữa của Vinamilk có
mặt trên cả nước, hạn chế được tình trạng tồn kho.
Khả năng sản xuất, kỹ năng đặc biệt sản xuất các sản phẩm chất lượng
cao
+ Vinamilk xây dựng các nhà máy chế biến với công suất lớn, mua
lại các nhà máy gần vùng nguyên liệu. Năm 2012, nhà máy sữa bột
công suất 54.000 tấn/năm đi vào hoạt động và nhà máy sữa nước
Bình Dương với quy mô lớn và hiện đại nhất Đông Nam Á.
+ Vinamilk sane xuất được sữa bột công thức cho trẻ em được pha
chế theo công thức đặc biệt thay thế sữa mẹ hoặc bổ sung vi chất
đặc biệt cho đối tượng đặc biệt.


-



Tiềm lực tài chính mạnh
Năm 2012, lượng tiền mặt của công ty là 3.579 tỷ đồng, hoàn toàn
không có nợ ngân hàng.
Khả năng thanh toán ngắn hạn, thanh toán nhanh và thanh toán tức thì vì
vậy không có rủi ro khi thanh toán.
Cổ phiếu ổn định và hấp dẫn với những nhà đầu tư trên thị trường
chứng khoán, nhà đầu tư cũng có thể tham gia vaò bất kì thời điểm nào

thì đều có lãi và kiên trù nắm giữ càng lâu thì càng có lãi. Niêm yết đầu
năm 2006 với 159 triệu cổ phiếu, sau 10 năm Vinamilk đã nhân gấp 10
lần quy mô vốn lên 1.451 triệu cổ phiếu. Đáng chú ý, trong cả quá trình
tăng vốn, chỉ hai lần Vinamilk huy động vốn từ cổ đông và nhà đầu tư
với tổng khối lượng 25 triệu cổ phiếu. Còn lại phần lớn công ty phát
hành cổ phiếu thưởng cho cổ đông.Bên cạnh cổ phiếu thưởng, Vinamilk
còn khiến cổ đông hào long với mức cổ tức tiền mặt bình quân 35,4%
mỗi năm, điều này đồng nghĩa với việc hằng năm công ty chi ra khoảng
hơn 2.200 tỷ đồng để chia lại cho cổ đông.
Công nghệ mới cho phát triển sản phẩm


Công nghệ ly tâm tách khuẩn hiện đại nhất thế giới và lần đầu tiên được
áp dụng tại Đông Nam Á. Để phát triển dòng sản phẩm sữa tươi thanh
trùng giữ nguyên hương vị và tính an toàn cao.
Từ tháng 11/2013, Vinamilk chính thức phục vụ cho người tiêu dùng
Việt Nam sản phẩm mới sữa tươi 100% nhãn hiệu Twin Cows được sản
xuất tại New Zealand. Đây là sản phẩm sữa được chế biến từ nguồn
nguyên liệu sữa tươi ngon nhất với công nghệ đóng gói vô trùng hiện đại
theo tiêu chuẩn Châu Âu, giữ được các dưỡng chất thiết yếu và giàu
canxi tự nhiên, dễ hấp thụ vào cơ thể.
2.1.2 Điều kiện bên ngoài
 Thị trường tiêu thụ sản phẩm
Quy mô và tốc độ tăng dân số ảnh hưởng đến quy mô của nhu cầu: Việt
Nam có quy mô dân số khá lớn, theo số liệu của cục thống kê, dân số
của Việt Nam năm 2011 là 87,84 triệu người, dân số trung bình năm
2012 là 88,78 triệu người, tốc độ gia tăng dân số là 1,06% so với năm
2011. Do đó ta có thể thấy thị trường tiêu thụ sữa là khá lớn. Thêm vào
đó, nhu cầu về sữa của người dân cũng ngày càng tăng cao. Đây là cơ
hội để Vinamilk mở rộng quy mô thị trường để đáp ứng nhu cầu gia tăng

của người dân.
Theo cơ cấu dân số, năm 2011, dân số khu vực thành thị là 26,88 triệu
người chiếm 30,6% , trong khi đó, dân số khu vực nông thân là 60,96
triệu người chiếm 69,4%. Qua đó, có thể thấy dân số ở khu vực nông
thôn chiếm tỷ trọng rất lớn. Vì vậy, công ty Vinamilk đã quan tâm đến
thị trường ở nơi này bằng việc mở rộng kênh phân phối bán lẻ, nghiên
cứu các sản phẩm có giá thành hợp lý phù hợp với thu nhập với người
dân ở khu vực này.
Theo cơ cấu độ tuổi: từ 0-14 chiếm 24%, từ 16-64 chiếm 70%, trên 64
là 6% .Như vậy, công ty ngoài chú ý đến độ tuổi từ 0-14, độ tuổi cần
dinh dưỡng để phát triển, cũng cần đặc biệt chú ý đến độ tuổi trên 64.
Cần sản xuất ra các sản phẩm nhiều chất lượng dinh dưỡng hay hàm
lượng đường thấp đi vì độ tuổi này nguy cơ mắc bệnh tiểu đường cao.
 Đối thủ cạnh tranh
- Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành: ngành sữa bị cạnh tranh cao
ở các công ty sữa trong ngành như TH True Milk, Hanoimilk, Abbott,
Mead Jonson, Nestlé, Dutch lady…Trong tương lai, thị trường sữa Việt
Nam tiếp tục mở rộng và mức độ cạnh tranh ngày càng cao.
-


+ Sữa bột hiện đang là phân khúc cạnh tranh khốc liệt nhất giữa các
sản phẩm trong nước và nhập khẩu. Trên thị trường sữa bột, các loại
sữa nhập khẩu chiếm khoảng 65% thị phần, Vinamilk và Dutch
Lady hiện đang chiếm giữ thị phần lần lượt là 16% và 20%. Dutch
Lady có thể xem như là đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Vinamilk,
khi mà có một số thị phần đã vượt qua Vinamilk, một số thị phần
khác chỉ chênh nhau rất ít hoặc xấp xỉ bằng
Nhóm sữa đặc: Vinamilk chiếm 79%, Dutch Lady chiếm 21%. Sữa
nước: Dutch Lady chiếm 37%, Vinamilk 35%. Sữa bột: : Dutch

Lady chiếm 20%, Abbott và Vinamilk cùng chiếm 16%, Mead
Johnson 15%. Sữa chua: Vinamilk chiếm 55%.
+ Ở lĩnh vực sữa tươi, TH True Milk, với quy mô đầu tư lớn, bài
bản và sologan ghi điểm với thị trường “ thật sự thiên nhiên” đang
ngày một chứng tỏ mình là đối thủ đáng gờm của Vinamilk. Nếu
như năm 2014, doanh số của TH là 4.000 tỷ đồng; năm 2015 gần
6.000 tỷ. Thì năm 2020, TH đặt mục tiêu đạt 23.000 tỷ đồng,
chiếm 50% thị phần sữa tươi trên cả nước. Như vậy, với những
bước đi vững chắc, TH true MILK đã góp phần làm thay đổi cục
diện và bản chất ngành sữa, thay đổi cả thói quen của người tiêu
dùng, chuyển dần từ dùng sữa bột pha lại sang uống sữa tươi.
+ Sữa chua, vốn gần như là độc quyền của Vinamilk, giờ cũng bị
các thương hiệu khác tấn công ồ ạt, trong đó, nổi lên có sữa chua
Ba Vì. Váng sữa bột cũng chịu sự cạnh tranh ngày một lớn của các
thương hiệu sữa lớn đến từ Mỹ, Úc, Pháp, Hàn Quốc…
-

Ngoài cạnh tranh với các đối thủ trong ngành thì Vinamilk còn phải cạnh
tranh với những đối thủ có sản phẩm có thể thay thế như: bột ngũ cốc,
nước uống dinh dưỡng chống lão hóa, nước diệp lục tố kích thích ăn
uống, hỗ trợ tiêu hóa, nước cam ép Twister..., một số loại kem tươi nước
ngọt… Đây là những sản phẩm thay thế tốt cho sữa trong số những sản
phẩm trên có một số đối thủ lớn và có uy tín trên thị trường, đó là những
đối thủ tiềm ẩn của ngành.
 Khách hàng


-

-

Khách hàng là đối tượng mà công ty cần phục vụ và là yếu tố quyết định
sự thành công hay thất bại của công ty. Khách hàng bao gồm khách hàng
cá nhân và nhà phân phối như siêu thị, đại lý…
Khi cung cấp sữa cho thị trường thì công ty phải chịu rất nhiều sức ép từ
khách hàng đặc biệt:
+ Sức ép về giá cả . Cuộc sống càng hiện đại, nhu cầu tiêu dùng cỉa
người dân càng tăng lên, họ có thể tiêu dùng nhiều sản phẩm thay thế
khác nhau của nhiều mặt hàng. Nhưng thu nhập trung bình của nước
ta là thấp, vì vậy trước khi mua một sản phẩm người ta có xu hướng
so sánh giá của chúng. Họ luôn muốn mua hàng rẻ nhưng chất lượng
phải tốt.Do đó công ty Vinamilk phải liên tục đổi mới về công nghệ,
khoa học kĩ thuật để tạo ra sản phẩm với giá thành ngày càng tốt để
đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
+ Sức ép về chất lượng: khi cuộc sống của con người phát triển hơn
thì con người mong muốn những sản phẩm đảm bảo chất lượng đặc
biệt là những sản phẩm tiêu dùng hàng ngày như sữa. Ngoài ra mỗi
đối tượng khách hàng lại có những mong muốn khác nhau trong tiêu
dùng sản phẩm. Vì vậy, Vinamilk phải có sự nghiên cứu kĩ lưỡng từng
đối tượng khách hàng để có thể đáp ứng tốt nhất cho những mong
muốn của khách hàng.
Quan hệ với các nhà cung cấp
Để tiến hành sản xuất, công ty đã xác lập mối quan hệ thường xuyên, tin
cậy với các nhà cung cấp sữa. Nguồn cung cấp sữa nguyên liệu chất
lượng và ổn định đặc biệt quan trọng đối với công việc kinh doanh của
công ty. Vinamilk đã ký kết hợp đồng hàng năm với các nhà cung cấp
sữa và hiện tại 40% sữa nguyên liệu được mua từ nguồn sản xuất trong
nước. Các nhà máy sản xuất được đặt tại các vị trí chiến lược gần nông
trại bò sữa, cho phép công ty duy trì và đẩy mạnh quan hệ với các nhà
cung cấp. Đồng thời công ty cũng tuyển chọn rất kỹ vị trí đặt trung tâm

thu mua sữa để đảm bảo sữa tươi và chất lượng tốt. Thêm vào đó, công
ty cũng nhập khẩu sữa bột từ Úc, New Zealand để đáp ứng nhu cầu sản
xuất cả về số lượng lẫn chất lượng. Vinamilk cho rằng khả năng duy trì


-


-

-

-

-

-

2.2

nguồn cung sữa nguyên liệu ổn định vô cùng quan trọng đối với việc
kinh doanh, giúp duy trì và tăng sản lượng.
 Môi trường vĩ mô
Yếu tố chính trị: Tình hình chính trị ổn định của Việt Nam cùng với các
chính sách khuyến khích của Nhà Nước cũng có ý nghĩa rất tích cực đến
công ty. Đặc biệt là các chính sách ưu đãi về thuế. Điều này như một sự
khích lệ tinh thần, tạo điều kiện cho công ty cố gắng hơn nữa.
Yếu tố kinh tế: Ảnh hưởng đến sức mua, cơ cấu tiêu dung do đó cũng
ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động Marketing của công ty. Các yếu tố
kinh tế bao gồm tốc độ tăng trưởng hay sự suy thoái kinh tế chung , tỷ lệ

lạm phát kinh tế, cơ cấu thu nhập và mức tăng trưởng thu nhập, sự thay
đổi cơ cấu chi tiêu trong dân cư, cơ sở hạ tâng kinh tế mà trực tiếp là hệ
thống giao thông, bưu chính và các ngành dịch vụ khác.
Yếu tố văn hóa xã hội: Đối với Việt Nam , thói quen sử dụng các sản
phẩm đồ ngọt cũng như các sản phẩm đóng hộp hay các sản phẩm liên
quan đến sữa. Sự tiếp cận các nguồn thông tin trở nên dễ dàng, qua loa
đài, báo chí, tivi, tranh ảnh, băng rôn…khiến con người càng cảm thấy
có nhu cầu ngày càng cao đối với việc chăm sóc và thỏa mãn các nhu
cầu về thể chất. Một trong những đặc điểm trong quan niệm của người
Việt là thường dùng những gì mà mình cảm thấy yên tâm tin tưởng và ít
khi thay đổi. Vì thế công ty Vinamilk phải tạo được niềm tin về uy tín
chất lượng thì rất dễ khiến khách hàng trung thành sử dụng với sản phẩm
của công ty.
Yếu tố khoa học công nghệ: Vinamilk đã ứng dụng nhiều thành tựu mới
về các loại máy móc trang thiết bị sản xuất ra các sản phẩm vừa đạt hiệu
quả về chất lượng vừa tiện nghi. Mặt khác khoa học công nghệ tác động
tới khâu quảng cáo và mức độ truyền tin về sản phẩm. Khoa học phát
triển đã đáp ứng được nhu cầu cung cấp sản phẩm cho người tiêu dùng
về cả chất lượng và số lượng.
Yếu tố địa lý: khí hậu Việt Nam mang đặc điểm của khí hậu gió mùa
nóng ẩm khá thích hợp cho việc phát triển ngành chăn nuôi bò lấy sữa
đặc biệt là ở các tỉnh Tuyên Quang, Lâm Đồng, Ba Vì, Nghệ An , Sơn
La…
Chiến lược đa dạng hóa của công ty Vinamilk
Trong suốt những năm vừa qua, Vinamilk đã tập trung mọi nguồn lực để
phát triển đa dạng hóa các dòng sản phẩm có chất lượng tốt ,giá cả phải


chăng phù hợp với thể trạng người tiêu dùng Việt Nam.Vinamilk đã triển
khai chiến lược đa dạng hóa trên cả 3 phương diện: đa dạng hóa đồng

-

tâm ; đa dạng hóa hàng ngang và đa dạng hóa hàng dọc.
2.2.1 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
 Nội dung :
Ngoài các sản phẩm cốt lõi của công ty là sữa bột và sữa nước công ty đã bổ
sung thêm sản phẩm mới đó là sữa đặc có đường và sữa chua và chuyên biệt

-

hóa các sản phẩm sữa cho từng đối tượng phù hợp với sản phẩm
Các sản phẩm sữa tươi khác nhau (Sữa tươi tiệt trùng vinamilk 100% không
đường, hương dâu, socola, sữa tiệt trùng giàu canxi-ít béo FLEX không

-

đường…)
Sữa chua có hương khác nhau như: sữa chua ăn susu, sữa chua vinamilk

-

PROBI, sữa chua nha đam, sữa chua có đường, sữa chua không đường…
Vinamilk luôn là cái tên tiên phong trong việc đưa ra các dòng sản phẩm
mới trên thị trường. Từ việc là công ty đầu tiên đưa ra cam kết “sữa tươi
100% nguyên chất” trong thời điểm thị trường sữa vần còn đang mập mờ
giữa khái niệm “sữa tươi” và “sữa hoàn nguyên” vào năm 2008 – 2009; là
người nâng tầm giá trị: “sữa chua là thức ăn thiết yếu cho sức khỏe” để tạo
nên sức tăng trưởng đột biến cho dòng sản phẩm này. Hay gần đây nhất,
công ty đã đẩy mạnh đầu tư vào dòng sản phẩm sữa tươi thanh trùng bằng

công nghệ ly tâm tách khuẩn hiện đại nhất thế giới và lần đầu tiên được áp
dụng tại Đông Nam Á – thể hiện tầm nhìn vượt trội của Vinamilk trước xu
hướng sử dụng sữa tươi thanh trùng giữ nguyên hương vị và tính an toàn cao
đang ngày càng gia tăng tại Việt Nam.
 Đánh giá hiệu quả:


Biểu đồ 2: Thị phần các mặt hàng sữa của Vinamilk năm 2013
-

Tạo lên sức tăng trưởng đột biến cho sản phẩm.Thị phần các mặt hàng sữa
của Vinamilk luôn chiếm vị trí cao so với với các sản phẩm cùng loại của
các thương hiệu khác.Sản phẩm sữa chua của vinamilk chiếm trên70% thị

-

phần, và sản phẩm sữa đặc chiếm 80% thị phần.
Năm 2012, Vinamilk đã đạt doanh thu xuất khẩu hơn 180 triệu USD. Trong
đó, mặt hàng sữa chua có mức tăng trưởng cao nhất, với mức 99% so với

-

năm 2011.
Sản phẩm sữa tươi thanh trùng bằng công nghệ ly tâm cách khuẩn đã thể

-

hiện được tầm nhìn vượt trội của Vinamilk .

Đây là một chiến lược hiệu quả

 Nhìn nhận:
Trong những năm gần đây, thị tường này đang cạnh tranh rất mạnh mẽ khi
có sự xuất hiện của nhiều công ty lớn như TH True Milk, Mộc Châu… công
ty cần thực hiện tốt chiến lược về tài chính, tăng cường hoạt động R&D và
hoạt động Marketing, công nghệ kỹ thuật sản xuất được đầu tư tốt để tạo
được niềm tin từ khách hàng về sản phẩm sữa của mình.

2.2.2 Đa dạng hóa hàng ngang
 Nội dung chiến lược
- Bên cạnh việc tập trung vào sản xuất sữa, còn mở rộng phát triển sang ngành
nước giải khát nhưng là những sản phẩm nước giải khát có lợi cho sức khỏe
người tiêu dùng như: sữa đậu nành (nhãn hiện Gold Soy), các loại nước ép
-

trái cây mang nhãn hiệu V- fresh,...
Các sản phẩm chế biến từ sữa khác: trà, bơ, phomai, kem táo,...
Khi phổ mặt hàng càng được mở rộng, kênh phân phối sẽ trở thành vấn đề
rất cấp thiết để doanh nghiệp có thể tiếp cận với người tiêu dùng cuối cùng.
Hiểu được điều đó, trong những năm qua, song song với nỗ lực đa dạng hóa
mặt hàng, Vinamilk đã mạnh dạn đầu tư mở rộng kênh phân phối khắp Vệt


Đánh giá hiệu quả
Với chiến lược này, đã giúp Vinamilk chiếm lĩnh 39% thị trường tổng thể ,


-

nâng cao doanh số bán của sản phẩm chủ đạo. Hện nay Vinamilk có hơn 200
nhà phân phối chiếm gần 160 000 điểm/300 000 điểm bán lẻ sữa trên thị

-


-

trường.
Dòng sản phẩm nước ép trái cây V-fresh tăng trưởng ngoạn mục với 25% thị
phần là nhãn hiệu phát triển nhanh nhất Việt Nam năm 2009.
Đây là một chiến dịch hiệu quả
 Nhìn nhận:
Đây được xem là bước đi quan trọng để các sản phẩm sữa và nước giải khát
của Vinamilk sữa có mặt tại tất cả các khu vực thị trường trên cả nước.

2.2.3 Đa dạng hóa hàng dọc
Nội dung chiến lược
Công ty đã có chiến lược bổ sung thêm hoạt động kinh doanh mới không có
liên quan đến hoạt động hiện tại của doanh nghiệp. Trong giai đoạn 20022007,Ban lãnh đạo của công ty có xu hướng lấn sân sang những lĩnh vực
kinh doanh mới là sản xuất bia và café. Năm 2003, công ty tung ra True
Coffee, sau đó là Kolac. năm 2005, sau khi nhãn hiệu café Moment ra đời và
giành được 3% thị phần,Vinamilk đã đầu tư hẳn một nhà máy sản xuất café
vào năm 2007.Để đáp ứng được chính sách đa dạng hàng dọc thì vinamilk
không ngừng đưa ra các chính sách đổi mới, nâng cao công nghệ.
• Bia: hiện nay, bia là một loại thức uống rất phổ biến tại Việt Nam, được
chứng minh qua sản lượng bia sản xuất và tiêu thụ ngày càng cao. Nhận
thấy xu hướng này, Vinamilk đã lập tức nhảy vào thị trường này với việc
liên doanh với SAB Miller (công ty sản ngayxuất bia lớn nhất nhì thế giới
về sản luợng) để sản xuất bia Zorok. Bia Zorok được đưa ra thị trường
năm 2007 và nhanh chóng thu hút được sự chú ý của khách hàng.
• Café moment: nền kinh tế đang hội nhập, áp lực công việc theo đó mà
cũng tăng lên. Điều này đòi hỏi mọi người luôn cần đủ tỉnh táo trong

công việc, giải pháp được lựa chọn nhiều nhất là uống café. Năm 2005,
sản phẩm café moment của Vinamilk đã có mặt trên thị trường, tuy nhiên
không có tiếng vang mấy. Không chịu khuất phục, Vinamilk đưa ra hàng
loạt những chiến lược marketing để chiếm lĩnh thị trường.(Một trong


-


những chiến lược hiệu quả nhất là thuê CLB bóng đá Arseal sang Việt
Nam để quảng bá sản phẩm và nhãn hiệu café Moment). Điều này đã làm
tăng thị phần cũng như đẩy mạnh xuất khẩu sản phẩm này.
Điều này đã tạo nên sự khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh khác
Dutch Lady, Abbott…

Đánh giá Hiệu quả
Giống như True Coffee và Kolac, Moment sau đó đã nhanh chóng suy giảm
bởi không cạnh tranh được với các nhãn hiệu café hàng đầu lúc bấy giờ là
Nescafe,Trung Nguyên,và Vinacafe.Đến năm 2010, nhà máy cà phê Sài Gòn
của Vinamilk cũng phải chuyển cho Trung Nguyên với giá gần 40 triệu đô la
Mỹ.
Năm 2007 Vinamilk khánh thành nhà máy bia liên doanh SAB Miller tại
Bình Dương có công suất ban đầu là 50 triệu lít/năm và cho ra đời nhãn hiệu
bia Zorok. Trong khi đó, bản thân thương hiệu SAB Miller hay còn xa lạ với
thị trường bia Việt Nam và không thể cạnh tranh với công ty lớn như:
Sabeco, Habeco, Halida, Heiniken. Vì thế, Vinamilk đã phải chuyển nhượng
Zorok cổ phần của mình cho đối tác nước ngoài khác vào năm 2009.


-

-


-

Chiến lược này của Vinamilk chưa thực sự phù hợp
 Nhìn nhận:
Việc phát triển một sản phẩm mới hoàn toàn không liên quan đến sản phẩm
cốt lõi cả danh nghiệp đã làm cho Vinamilk tốn kém chi phí khá lớn, khi mà
tập khách hàng của Vinamilk phân bố ở tất cả lứa tuổi và giới tính thì việc
tạo thêm sản phẩm cafe dành cho sinh viên và người đi làm,còn bia thì lại
dành cho tập khách hàng chủ yếu là Nam giới ở độ tuổi là trung niên. Việc
cạnh tranh với các thương hiệu lớn sẽ rất khó khăn vì đây là những tập
khách hàng có sự lưạ chọn và tin tưởng đối với các thương hiệu lớn.