Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại chi nhánh ngân hàng phát triển tuyên quang (tt)

TÓM TẮT LUẬN VĂN
LỜI MỞ ĐẦU

Mục tiêu, đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu
Chi nhánh Ngân hàng Phát triển Tuyên Quang đã có một số nhân viên chuyển sang
làm việc tại các NHTM, tại Chi nhánh phát sinh hiện tượng nhân viên chây ì trong công
việc. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên là do chính sách đãi ngộ của Chi nhánh chưa
thực sự kích thích được nhân viên hăng say làm việc và giữ chân được nhân viên, chính
sách nhân sự chưa tạo được niềm tin về cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp của nhân
viên. Trước thực trạng đó tác giả đã đi sâu phân tích, tìm hiểu nguyên nhân và đưa ra một
số giải pháp để khắc phục tình trạng trên.
Trong luận văn tác giả sử dụng phương pháp thu thập thông tin thứ cấp, các số liệu
thống kê trong ngân hàng 5 năm (từ 2009 đến năm 2013), các ấn phẩm đã được xuất bản
(báo, tạp chí, internet và các công trình nghiên cứu trước đó), thu thập thông tin sơ cấp
phát phiếu điều tra kết hợp phỏng vấn sâu để thu thập thông tin trực tiếp từ các đối tượng
liên quan để phân tích so sánh.

Chương 1: Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan
1.1. Các công trình đã nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Trong phần này luận văn đã nêu ra một số công trình khoa học, luận văn tiến sĩ, thạc
sỹ, bài báo nghiên cứu khoa học của một số tác giả đề cập đến vấn đề tạo động lực làm việc
cho người lao động. Các công trình nghiên cứu đãchỉ ra được nhiều phương pháp tạo động
lực làm việc cho nhân viên ở các khía cạnh vật chất và phi vật chất, tuy nhiên đến thời
điểm hiện tại trong lĩnh vực ngân hàng tại địa bàn tỉnh Tuyên Quang chưa có công trình
nghiên cứu nào về tạo động lực làm việc cho nhân viên.

1.2. Hướng nghiên cứu của đề tài
Ngân hàng Phát triển Việt Nam là một ngân hàng chính sách của Chính phủ hoạt
động không vì mục đích lợi nhuận, Chi nhánh NHPT Tuyên Quang là đơn vị trực thuộc,
thực hiện nhiệm vụ TDĐT phát triển của Nhà nước trên địa bàn tỉnh Tuyên Quang. Mọi

chính sách nhân sự thực hiện theo các quy định của Nhà nước và của NHPT Việt Nam, vì
vậy các chính sách đãi ngộ đối với nhân viên thường chậm và không phù hợp với tình
hình thực tế, không theo kịp các bước tiến bộ của các ngân hàng thương mại trên cùng
địa bàn, vì vậy chưa đáp ứng được các mong muốn của nhân viên. Trong luận văn “Tạo
động lực làm việc cho nhân viên tại Chi nhánh Ngân hàng Phát triển Tuyên Quang" tác
giả hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về tạo động lực, tìm hiểu những chương trình tạo động
lực thành công của một số NHTM trên địa bàn tỉnh, căn cứ vào điều kiện kinh tế và môi
trường văn hóa tại địa bàn tỉnh, để đánh giá nhu cầu và mong muốn của nhân viên, yếu tố
quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên. Đề xuất một số giải
pháp để hoàn thiện các chính sách nhân sự tại Chi nhánh NHPT Tuyên Quang.

Chương 2: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên
2.1. Các khái niệm cơ bản
- Nhu cầu
- Động lực

2.2. Các học thuyết về tạo động lực
- Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow
- Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg
- Lý thuyết X và lý thuyết Y
- Học thuyết về sự công bằng của J. Stacy Adams

2.3. Các biện pháp tạo động lực cho nhân viên
2.3.1. Các biện pháp tạo động lực phi vật chất
- Đào tạo và phát triển nhân viên: Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì
và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức.


- Tăng cường tính hấp dẫn của công việc: Hấp dẫn của công việc tạo nên sự thỏa

mãn đối với công việc, sự thỏa mãn sẽ được thể hiện ở thái độ và hành động nhân viên
trong suốt quá trình làm việc.
- Đánh giá thực hiện công việc: Phân công nhiệm vụ rõ ràng, đánh giá chính xác kết
quả hoàn thành công việc của nhân viên.
- Quyền hạn và trách nhiệm: Trao quyền tự chủ cho nhân viên trong thực hiện công
việc, dưới sự giám sát của ban lãnh đạo.
- Tạo cơ hội thăng tiến: Giúp nhân viên thấy được cơ hội thăng tiến,nhận thức được cơ hội
thăng tiến nhân viên sẽ có hứng thú hăng say làm việc, cống hiến cho tổ chức.
- Tạo môi trường làm việc: Đảm bảo môi trường làm việc an toàn, trang thiết bị đầy
đủ, mọi nhân viên phối hợp gắn kết hỗ trợ nhau hoàn thành nhiệm vụ.

2.3.2. Các biện pháp tạo động lực bằng vật chất
- Tiền lương: Tiền lương là số tiền trả cho nhân viên cố định và thường xuyên theo
một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm).
- Tiền thưởng: Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần
theo tháng, quý, năm và theo từng đợt phát động thi đua.
- Các chính sách phúc lợi: Trong hầu hết các tổ chức, người quản lý đều nhận thấy
sự cần thiết phải cung cấp các loại bảo hiểm và các chương trình khác liên quan đến sức
khỏe, sự an toàn, các bảo hiểm và các lợi ích khác cho nhân viên.
- Các hình thức khuyến khích khen thưởng: Đa dạng hóa các loại hình khen
thưởng, khen thưởng đột xuất, khen thưởng theo mảng nghiệp vụ, …

2.4 Bài học kinh nghiệm của các NHTM trên địa bàn tỉnh Tuyên Quang
- Chính sách đãi ngộ của Chi nhánh Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát
triển Tuyên Quang (BIDV Tuyên Quang).
- Chính sách đào tạo nhân viên của Ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương
Việt Nam - Chi nhánh Tuyên Quang (VietinBank Tuyên Quang).


Tác giả đúc rút ra một số kinh nghiệm để tạo được động lực làm việc cho nhân viên,

ngân hàng phải đáp ứng được các nhu cầu vật chất, khi những nhu cầu cơ bản về vật chất
được đáp ứng thì những chính sách tạo động lực bằng tinh thần mới phát huy được hiệu
quả.

Chương 3: Thực trạng tạo động lực cho nhân viên tại Chi nhánh Ngân
hàng Phát triển Tuyên Quang
3.1. Giới thiệu về NHPT Việt Nam - Chi nhánh NHPT Tuyên Quang
Chi nhánh NHPT Tuyên Quang là đơn vị thuộc NHPT Việt Nam, thành lập theo quyết
định số 03/QĐ-NHPT ngày 01/7/2006 của Tổng Giám đốc NHPT Việt Nam. Trụ sở đặt tại
số 258 đường Tân Trào - phường Minh Xuân -thành phố Tuyên Quang. Tổ chức bộ máy của
Chi nhánh: Đứng đầu Chi nhánh là Giám đốc, 02 Phó Giám đốc giúp việc và 05 phòng
nghiệp vụ: Phòng Tổng hợp, Phòng Tín dụng, Phòng Kiểm tra, Phòng Tài chính kế toán và
kho quỹ, Phòng Hành chính và quản lý nhân sự.

3.2.Thực trạng lực lượng nhân viên của Chi nhánh
3.2.1. Tình hình lực lượng lao động hiện nay
Chi nhánh NHPT Tuyên Quang có lực lượng cán bộ nhân viên trẻ tuổi, năng động,
có trình độ đáp ứng được những thay đổi trong hoạt động chuyên môn nghiệp vụ. Đến
thời điểm 30/9/2014 có 39 người, trong đó có 35 nhân viên trong biến chế làm chuyên
môn nghiệp vụ, 04 nhân viên làm việc lao động theo hợp đồng lao động có thời hạn
(trong đó 01 tạp vụ, 03 bảo vệ).

3.2.2. Cơ cấu lao động theo giới tính
Lao động tại Chi nhánh có sự phân bổ không đồng đều giữa nam và nữ, nam chiếm
tỷ lệ lớn hơn nữ. Trong giai đoạn từ (2009 -2014) tỷ lệ nam luôn chiếm trên 61% trở lên,
thời điểm hiện tại tỷ lệ nam 64,11%, nữ 35,89%. Trong ngành ngân hàng nói chung, tỷ lệ
nữ thường cao hơn tỷ lệ nam khoảng 68%, nam chiếm khoảng 32%. Tỷ lệ phân bổ về
giới tính trên hoàn toàn phù hợp và đáp ứng được yêu cầu của công việc tại Chi nhánh.

3.2.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Số lượng nhân viên có tuổi đời dưới 30 tuổi chiếm 23,07%; từ 30 đến dưới 40 tuổi
là 41,02%; từ 41 đến dưới 50 tuổi là 23,07% và trên 50 tuổi là 12,84%. Với cơ cấu về độ
tuổi nhân viên như hiện nay ta có thể thấy Chi nhánh đang có một đội ngũ lao động tương
đối trẻ có thể đáp ứng được các yêu cầu của công việc và hoàn thành tốt các kế hoạch đã
đề ra.

3.2.4 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn
Đội ngũ nhân viên có trình độ khá đồng đều, trình độ đại học chiếm 87,18%; cao
đẳng 2,56%; trung cấp 2,56%; số nhân viên chưa qua đào tạo là 7,7%. Với lực lượng
nhân viên có trình độ đại học chiếm đa số, đáp ứng được các yêu cầu về trình độ chuyên
môn của ngành. Tuy nhiên chưa có nhân viên có trình độ sau đại học để làm nhiệm vụ
phân tích, đánh giá thông tin nền kinh tế một cách chính xác trên cơ sở khoa học, để tham
mưu cho Ban lãnh đạo Chi nhánh.

3.2.5 Cơ cấu lao động theo trình độ ngoại ngữ
Trình độ ngoại ngữ của nhân viên là chưa đủ để đáp ứng yêu cầu công việc, tỷ lệ
nhân viên có trình độC tiếng anh là 46,16%; đại học là 2,56% Chi nhánh cần phải chú
trọng hơn công tác đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ cho nhân viên.

3.3. Thực trạng công tác tạo động lực tại Chi nhánh NHPT Tuyên Quang
3.3.1 Thực trạng tạo động lực bằng vật chất đối với nhân viên
Chế độ đãi ngộ của Chi nhánh bao gồm tiền lương cơ bản (V1) được chi trả theo
quy định của Nhà nước và lương gia tăng (V2).Mức chi trả lương (V2) được NHPT Việt
nam giao theo đơn giá cho Chi nhánh. Căn cứ tổng quỹ lương (V2) Chi nhánh thực hiện
phân chia theo xếp loại thành tích của từng nhân viên.Tuy nhiên đa số các nhân viên chưa
thực sự hài lòng với kết quả đánh giá xếp loại của hội đồng thi đua.Trong chi lương (V2)
có hệ số giãn cách quy định theo chức danh, tạo nên sự chênh lệch quá lớn về thu nhập
giữa nhân viên và cán bộ quản lý,việc này phát sinh mâu thuẫn nội bộ. Ngoài các khoản
đóng BHXH,BHYT,BHTN… theo quy định của của Nhà nước, Chi nhánhđã thực hiện

rất nhiều các chính sách phúc lợi cho nhân viênnhưngcác mức chicòn thấp so với các
NHTM, không phù hợp với giá cả thị trường, chưa nâng cao được chất lượng cuộc sống.

3.3.2 Thực trạng tạo động lực thông qua khuyến khích phi vật chất
Năng lực của bộ phận cán bộ lãnh đạo còn nhiều yếu kém chưa tạo được lòng tin
đối với nhân viên, chưa thực sự gần gũi nắm bắt tâm tư nguyện vọng của nhân viên,
nhiều nhân viên không có lòng tin về cơ hội thăng tiến. Chính sách đào tạo nâng cao trình
độ cho nhân viên đã được quan tâm, tuy nhiên phương pháp và nội dung chưa đáp ứng
được yêu cầu công việc thực tế, chưa hỗ trợ kinh phí học tập cho nhân viên. Công tác quy
hoạch đào tạo để bổ nhiệm các chức danh có nhiều hạn chế, chưa thu hút những nhân
viên có trình độ vì vậy gây nên hiện tượng chán nản muốn ra đi của nhân viên. Chi
nhánhđã thường xuyên tổ chức các phòng trào thi đua nhưng việc khen thưởng chưatổ
chức kịp thời, các mức thưởng không cao không kích thích được nhân viên phấn đấu.
Việc phân công nhiệm vụ chưa phù hợp năng lực của nhân viên, công tác đánh giá kết
quả thực hiện nhiệm vụ còn nhiều hạn chế khiến nhân viên không hài lòng với kết quả
đánh giá mà nguyên nhân là chưa có bản mô tả công việc rõ ràng đến từng vị trí công
tác.Môi trường làm việc còn xảy ra nhiều mâu thuẫn nội bộ thiếu sự tương trợ phối hợp
trong công việc giữa các nhân viên, cần có những chính sách cải thiện môi trường văn
hóa, làm việc tai Chi nhánh.

3.4. Đánh giá chung về công tác tạo động lực của Chi nhánh NHPT
Tuyên Quang
3.4.1. Những kết quả đạt được
Công tác tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi và các dịch vụ được thực hiện khá
tốt ở Chi nhánh, thu nhập của nhân viên đã phần nào đảm bảo mức sống cho nhân viên
giúp họ yên tâm công tác, đã có sự phân công nhiệm vụ đối với nhân viên. Chi nhánh đã
thực hiện việc đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ làm căn cứ chi lương, thưởng gắn kết
liền kết quả thực hiện nhiệm vụ với tiền lương, tiền thưởng. Công tác khuyến khích tạo

động lực thông qua khích lệ tinh thần đã được thực hiện đáp ứng phần nào nhu cầu của
nhân viên.

3.4.2. Những hạn chế
Còn nhiều nhân viên chưa quan tâm nhiều đến việc xây dựng kế hoạch của Chi
nhánh, chưa tận tâm trong công việc. Mặc dù hình thức thưởng phong phú nhưng thời
gian thực hiện khen thưởng quá dài làm giảm giá trị khuyến khích động viên tinh thần.
Sự chênh lệch quá lớn về mức tiền thưởng giữa nhân viênvà lãnh đạo gây mâu thuẫn nội
bộ, mức tiền thưởng thấp không phát huy được tính động viên khuyến khích nhân viên.
Vẫn còn nhiều nhân viên chưa thực sự hài lòng về kết quả đánh giá của Ban lãnh đạo,
chưa có kinh phí hỗ trợ nhân viên chi phí khi đi học không kích thích được nhân viên học
tập nâng cao trình độ.

3.4.3 Nguyên nhân của hạn chế
Các chính sách đãi ngộ thực hiện theo các quy định của Nhà nước và của NHPT Việt
Nam, thấp hơn hơn so với các ngân hàng thương mại được chủ động trong việc thực hiện
các chính sách đãi ngộ. Vì vậy NHPT cần phải có các chính sách mềm dẻo hơn để phù hợp
với từng địa phương và trao quyền tự chủ cho Chi nhánh.

Chương 4: Một số biện pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Chi
nhánh ngân hàng Phát triển Tuyên Quang
4.1. Định hướng phát triển của Ngân hàng Phát triển đến năm 2020 và
tầm nhìn đến năm 2030
- Mục tiêu tổng quát:Tiếp tục củng cố và phát triển NHPT Việt Nam là ngân hàng
chính sách của Chính phủ, hoạt động không vì mục tiêu lợi nhuận theo hướng bền vững,
hiệu quả, đảm bảo đủ năng lực để thực hiện chính sách TDĐT, TDXK của Nhà nước và
các nhiệm vụ khác do Chính phủ, Thủ tướng Chính phủ giao.
- Mục tiêu cụ thể: Đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng tín dụng làm tốt công tác phân loại

nợ xấu để nâng cao chất lượng tín dụng. Tiêu chuẩn hóa quy trình nghiệp vụ nhằm đáp


ứng yêu cầu thực thi chính sách hỗ trợ phát triển theo chủ trương của Đảng và Nhà nước.
Đa dạng hóa các dịch vụ ngân hàng, hoàn thiện mô hình quản trị và tổ chức bộ máy phù
hợp với tính chất, đặc thù của Ngân hàng chính sách.
- Định hướng hoạt động: Tập trung vào các hoạt động TDĐT, TDXK của Nhà nước
được Chính phủ, Thủ tướng Chính phủ quyết định trong từng thời kỳ. Tập trung nguồn
vốn ODA cho vay lại của Chính phủ. Thực hiện nghiệp vụ cho vay thoả thuận tự bù đắp
chi phí.
- Định hướng của Chi nhánh NHPT Phát triển Tuyên Quang: Tăng cường quảng bá
hình ảnh và chính sách của NHPT Việt Nam để huy động vốn của khách hàng. Nâng cao
chất lượng thẩm định dự án, thực hiện tốt công tác cho vay, thu hồi và xử lý nợ vay, nâng
cao chất lượng công nghệ ngân hàng, tăng cường việc đào tạo nâng cao trình độ cho nhân
viên. Xây dựng lại hệ thống chi trả lương đảm bảo công bằng. Giảm thiểu các thủ tục
hành chính.

4.2. Một số biện pháp nhằm hoàn hiện công tác tạo động lực
4.2.1. Nâng cao mức độ đãi ngộ vật chất cho nhân viên
* Tiền Lương: Thực hiện chính sách tiền lương, tiền thưởng mềm dẻo hơn, gắn tiền
lương với kết quả hoàn thành nhiệm vụ của từng nhân viên. Để làm tốt công tác chi trả
lương gia tăng (V2) cần xây dựng được bảng chi tiết phân công nhiệm vụ của từng vị trí
công tác cho nhân viên. Làm tốt công tác đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ của nhân
viên. Xây dựng lại hệ số điều chỉnh chức danh để giảm khoảng cách chênh lệch tiền
lương giữa các chức danh lãnh đạo và nhân viên tạo sự công bằng phù hợp với công hiến
của nhân viên.
* Chế độ phúc lợi: Xây dựng lại định mức các khoản chi phúc lợi, định mức chi
phải được xây dựng lại phù hợp với giá cả thị trường và mang tính cạnh tranh đối vói các
NHTM, đảm bảo các khoản phúc lợi có ý nghĩa thiết thực với đời sống của nhân viên, đa
dạng các loại hình chi từ quỹ phúc lợi

4.2.2 Xây dựng phong cách lãnh đạo
Đối với cấp quản lý các phòng nghiệp cần phải được trang bị kỹ năng để có biện
pháptạo động lực cho nhân viên, để làm tốt việc tạo động lực cho nhân viên, lãnh đạo cấp
phòng cần tìm hiểu nhu cầu, tính cách của từng nhân viên của mình để có biện pháp hữu
hiệu để đáp ứng nhu cầu đó. Cần xây dựng một kênh để tiếp nhận thông tin, phản hồi trực
tiếp từ nhân viên tới lãnh đạo Chi nhánh.

4.2.3 Đẩy mạnh các chương trình thi đua, hoạt động tập thể
Thường xuyên hơn tổ chức các phong trào thi đua của từng đoàn thể, cá nhân. Thi
đua phải gắn liền với đánh giá và khen thưởng như quà tặng, thưởng tiền, khuyến khích
vật chất. Cần phong phú, đa dạng các hình thức thi đua khen thưởng,tặng các danh hiệu
khen thưởng vinh tên các cá nhân và tập thể có sáng kiến đóng góp thiết thực vào việc
hoàn thành kế hoạch. Chi nhánh cần phải tăng quỹ tiền thưởng để đảm bảo các mức tiền
thưởng xứng đáng với đóng góp của nhân viên.

4.2.4. Ghi nhận thành tích và tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên
Thực hiện tốt truyền thông thông tin từ lãnh đạo tới nhân viên và ngược lại, giúp
nhân viên nắm vững các kế hoạch hành động của Ngân hàng, kịp thời ghi nhận thành tích
và động viên kịp thời, giúp đỡ nhân viên nhìn thấy cơ hội thăng tiến, phấn đấu hoàn
thành tốt nhiệm vụ, gắn bó lâu dài với Chi nhánh.

4.2.5. Hoàn thiện công tác đào tạo nâng cao năng lực cho nhân viên
Tạo điều kiện nhân viên cơ hội phát huy khả năng, sở trường, tính sáng tạo của
mình, một mặt là cơ sở để Chi nhánh phát hiện khả năng, sở trường của mỗi người để sắp
xếp, bố trí công việc phù hợp, tránh lãng phí nguồn nhân lực, công việc của Chi nhánh
cần mang tính ổn định và lâu dài để cán bộ yên tâm công tác, làm việc. Chi nhánh cần
quan tâm đến nguyện vọng, sở trường và nhu cầu phát triển trong nghề nghiệp của nhân
viên, làm phong phú các nội dung đào tạo.

4.2.6 Xây dựng văn hóa ngân hàng
Cần phải xây dựng văn hóa riêng cho Chi nhánh, cần phải bắt đầu từ nội dung và
hình thức, có như vậy mới giữ được những giá trị tốt đẹp và hình ảnh lâu dài, phải xây


dựng những con người văn hóa có đầy đủ phẩm chất, trình độ chuyên môn, luôn phấn
đấu vì mục đích chung.

4.2.7. Môi trường làm việc
Xây dựng môi trường làm việc hiện đại, thân thiện và cơ hội thăng tiến rộng mở là
động lực thúc đẩy cán bộ làm việc hiệu quả. Trang bị đầy đủ phù hợp các trang thiết bị,
các phần mềm hỗ trợ công việc. Xây dựng văn hoá giao tiếp thân thiện và tôn trọng nhau
bằng các chuẩn mực trong cơ quan.

4.2.8. Phương pháp để nhân viên tự tạo động lực cho bản thân
Trao quyền tự chủ cho nhân viên sẽ giúp họ chủ động trong công việc, tìm tòi sáng
tạo, có tinh thần tự học hỏi nâng cao trách nhiệm đối với công việc của mình. Cần có
những biện phápkích thíchnhân viênlàm việc với tinh thần, lòng nhiệt huyết và sự tự
nguyện cao.

4.3. Kiến nghị Với Ngân hàng Phát triển Việt Nam
Hàng năm ngoài việc giao các chỉ tiêu kế hoạch cho các Chi nhánh, NHPT Việt
Nam cần giao ngay các chỉ tiêu về tiền lương và tiền thưởng cho các Chi nhánh, phân
quyền chủ động cho Chi nhánhviệc trong việc phân chia tiền lương và tiền thưởng.
Chuẩn hóa hệ thống quy trình nghiệp vụ, xây dựng các bảng mô tả công việc cho từng vị
trí công tác cho nhân viên cấp Chi nhánh. Tăng mức trích lập các quỹ phúc lợi, quỹ thi
đua khen thưởng.

KẾT LUẬN