DÁNH GIÁ CHIẾN lược đại DƯƠNG XANH của VIETTEL

←

BÀI TẬP CÁ NHÂN

←

Câu 1: Anh/chị hãy đưa ra 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam mà theo
anh/chị đang thực thi Chiến lược Đại Dương Xanh hoặc Marketing Phá cách
(hoặc có biểu hiện đang đi theo định hướng này). Lý giải tại sao anh/chị lại cho
là như vậy.
Câu 2: Anh /chị hãy phân tích 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam tạo
được sự khác biệt thông qua kênh phân phối hoặc 1 tình huống xung đột
(conflict) trong các kênh phân phối của 1 doanh nghiệp tại Việt Nam và đề xuất
hướng giải quyết.
BÀI LÀM
Câu 1:
Chiến lược đại dương xanh nhấn mạnh việc tạo ra và nắm bắt những nhu cầu mới
chứ không tranh giành với các đối thủ ở những phân khúc có sẵn trên thị trường.
Thậm chí khi áp dụng chiến lược đại dương xanh bạn có thể thay đổi đối tượng
khách hàng hoặc cũng cùng đối tượng khách hàng nhưng với những giá trị mới. Đây
thật sự là những ý tưởng mới, mang đậm chất cách tân trong lĩnh vực chiến lược, có
thể đem lại những áp dụng hết sức thú vị cho nhiều doanh nghiệp. thuộc nhiều quy
mô lớn nhỏ khác nhau.
Khi mà bạn đã tạo ra được một đại dương xanh với một quy luật chơi mới, thì
những chú cá to khác sẽ phải mất nhiều thời gian để theo kịp bạn. Đầu tiên, họ sẽ
phải chờ xem đại dương đó có tồn tại không. Đó là rủi ro cho người đi tìm đại
dương mới. Nếu phân khúc đó đủ lớn thì họ mới xem xét có nên “tỷ thí” với bạn
không. Khi đó, bạn đã bỏ xa họ nhiều bước.
1

Thế nhưng đừng cố tạo ra một đại dương xanh khi bản thân nó không tồn tại. Nó chỉ
tồn tại khi những giá trị bạn tạo ra được khách hàng chấp nhận. Không ít trường hợp
đại dương xanh được các giám đốc tiếp thị nhìn qua “lăng kính màu xanh”. Điều
quan trọng không phải là bạn nghĩ rằng nó tồn tại, mà quan trọng người tiêu dùng có
nghĩ vậy không. Sự tồn tại của nó phải được hiểu bằng kích cỡ thị trường. Nếu nó
nhỏ quá chỉ là con lạch, nó có đáng xem là đại dương xanh không. Hoặc nó lớn đó,
nhưng bạn có đủ nguồn lực để chứng minh là nó tồn tại hay không.
- Chiến lược "Đại dương xanh" là một chiến lược phát triển và mở rộng một
thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết
mà các công ty có thể khám phá và khai thác
- Đặc điểm:
+ Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, Chiến lược xanh tạo ra
một thị trường không có cạnh tranh.
+ Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên
không cần thiết.
+ Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và giành
lấy các nhu cầu mới.
+ Không cố gắng để cân bằng giá trị/ chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân
bằng giá trị/chi phí.
+ Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc
theo đuổi chi phí thấp. Chiến lược xanh đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong
chiến lược: vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp.
CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH CỦA VIETTEL.
-Viettel telecom ra đời với sứ mệnh luôn theo đuổi trở thành nhà cung cấp dịch vụ
Viễn thông số một tại Việt Nam và có tên tuổi trên thị trường thế giới, do đó công ty
luôn phấn đấu và cố gắng nỗ lực hết mình để vươn lên trong thị trường Viễn thông
cạnh tranh đầy cam go và quyết liệt như hiện nay.
2

Chỉ tính riêng trong năm 2008, Viettel có tới 25,5 triệu thuê bao kích hoạt mới, đạt
119% kế hoạch và bằng tổng số thuê bao phát triển trong vòng 4 năm 2004-2007.
Năm 2008,mặc dù nền kinh tế gặp nhiều khó khăn, nhưng Viettel vẫn hoàn thành tốt
chỉ tiêu kinh doanh với doanh thu đạt 30.000 tỷ đồng, trong đó lợi nhuận ước
khoảng 6.600 tỷ đồng, tăng 26% so với kế hoạch và gấp 1,7 lần so với năm 2007.
Năm 2009, Viettel đạt doanh thu 60,2 nghìn tỷ đồng, tăng trưởng 80%. Đây là năm
thứ 5 Viettel phát triển nhanh. Bốn năm trước (2004 – 2008) phát triển trên 100%.
Trong 5 năm qua, tổng doanh thu của Viettel tăng 32 lần
Từ thành công và đà tăng trưởng trong năm 2009, năm 2010 Viettel tiếp tục đặt mục
tiêu duy trì tăng tốc độ tăng trưởng nhanh, thấp nhất là 60%, tương đương với doanh
thu đạt 75 – 78 nghìn tỷ đồng. Tiếp tục lắp đặt gần 20.000 trạm BTS, trong đó chủ
yếu là trạm 3G tại thị trường Việt Nam.
Một trong những mục tiêu quan trọng của Viettel trong năm 2010 là triển khai
nghiên cứu phát triển và sản xuất thiết bị Viễn thông và CNTT. Năm 2010, Viettel
dự kiến đưa ra thị trường 3-5 sản phẩm đầu tiên.
Trong năm 2010, Viettel tiếp tục đẩy mạnh đầu tư về hạ tầng Viễn thông tại Việt
Nam, đặc biệt là vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa, đầu tư cho công nghệ mới, tiếp
tục triển khai các dự án của năm 2009: hoàn thành quang hóa đến xã, hoàn thành
xây dựng mỗi xã một trạm BTS, đưa điện thoại Homephone về các hộ gia đình, tiếp
tục hoàn thành kết nối Internet tới các trường học trong cả nước.
Viettel cũng tiếp tục thực hiện các nhiệm vụ cho an ninh quốc phòng như phủ sóng
hoàn toàn quần đào Trường Sa và khu vực Biển Đông, triển khai cáp quang vùng
biên giới...
Có thể nói rằng dù Viettel là doanh nghiệp phát triển sau các nhà mạng như:
Vinaphone, Mobiphone nhưng trong chặng đường phát triển của mình ,công ty đã
có những bước phát triễn nhảy vọt, số lượng thị phần tăng lên cấp số nhân trong
những năm phát triển trên tất cả các lĩnh vực kinh doanh của mình. Không chỉ phát
triển thị trường trong nước mà còn tập trung phát triển thị trường nước ngoài. Trong
3

những năm qua, hoạt động kinh doanh của Viettel đã có những thành công đáng kể
và thương hiệu Viettel đã được khẳng định trên thị trường Viễn thông. Hiện nay
Viettel trở thành nhà cung cấp dịch vụ di động số một tại Việt Nam.
Khi đọc câu khẩu hiệu (slogan) "Hãy nói theo cách của bạn - Say it your way",
không ai tin đó là một slogan của một công ty Việt Nam mà còn là slogan của một
công ty của quân đội bởi nó quá "Tây". Những chuyên gia xây dựng thương hiệu gọi
đùa đó là câu chuyện của "Gã nhà quê" làm thương hiệu. “ Viettel, gã nhà quê làm
thương hiệu” - "Nhà quê" nhưng chơi trội!
Trước khi bắt tay vào việc xây dựng thương hiệu cho Công ty Viễn thông Quân đội,
kiến thức về thương hiệu của những lãnh đạo công ty này gần như bằng con số O
tròn trĩnh..
JW Thompson (JWT) - Công ty quảng cáo nước ngoài đã được chọn. Một công ty
quân đội vốn có kiểu marketing "nhà quê" như Viettel thì việc thuê JWT có thể coi
là một hành động "chơi trội". Hợp đồng của Viettel và JWT lúc đó có trị giá 45.000
USD với thời hạn 2 tháng được coi là một hợp đồng đắt đỏ của Viettel trong lịch sử
làm marketing của công ty này.
Vì là doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ mặt khác trên thị trường dịch vụ Viễn thông
có rất nhiều các đối thủ cạnh tranh nặng kí và đáng gờm như Mobifone, Vinaphone
cùng các đối thủ cạnh tranh hiện tại như Sfone, Vinamobile,Beeline, Evntelecom
cùng nhiều đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn khác nên hoạt động marketing luôn được
Viettel quan tâm và chú trọng nhằm thu hút khách hàng và khẳng định vị thế của
doanh nghiệp trên thị trường. Chiến lược định vị: giá thấp, linh loạt trong quảng bá
hình ảnh và đặc biệt là có hẳn sách lược chăm sóc khách hàng một cách thân thiện,
tận tình là một chiến lược kinh doanh rất đúng đắn của Viettel. Bên cạnh chiến lược
định vị đúng, Viettel còn thể hiện lối tư duy kinh doanh “vì khách hàng trước, vì
mình sau” tuy chưa đậm nét và đạt tới mức độ cao nhưng đã tạo được sự tin cậy
trong người tiêu dùng. Các gói cước tính có lợi cho khách hàng, các cách chăm sóc
khách hàng tốt, các tiện ích mang lại giá trị ngoại sinh cho khách hàng như chọn
số... thật sự đã góp phần làm cho Viettel thành công hơn.

4


Ngoài ra, Viettel còn có các hoạt động chăm sóc khách hàng nhằm thu hút khách
hàng như: Viettel chào đón khách hàng thứ 10 triệu, Viettel tri ân khách hàng…Và
các hoạt động xã hội khác mang tính nhân bản cao như: Vang mãi khúc quân hàng,
Chúng tôi là chiến sĩ…Đây cũng thể hiện triết lý kinh doanh gắn với trách nhiệm xã
hội của Viettel. Viettel đã tặng hơn 3000 suất quà với tổng trị giá 900 triệu đồng
trong chương trình “ấm áp tình thân” đến các gia đình có hoàn cảnh khó khăn, các
chiến sĩ biên giới, hải đảo đón tết xa nhà trong dịp Tết Mậu Tý. Công ty cũng đã
dành hơn 10 tỷ đồng cho hoạt động xây dựng nhà tình nghĩa trên toàn quốc; tài trợ
các chương trình có tiếng vang lớn như: Chúng tôi là chiến sĩ, Như chưa hề có cuộc
chia ly, Chương trình mổ tim nhân đạo: Trái tim cho em, chương trình phẫu thuật nụ
cười… Ngoài ra, Viettel đã phát động chương trình hỗ trợ hàng tháng cho mỗi sinh
viên Việt Nam, Campuchia 25.000 -30.000 đồng, mỗi chiến sĩ biên phòng và hải đảo
50.000 đồng sử dụng điện thoại di động, miễn phí Internet đến 39.000 trường và 25
triệu học sinh, sinh viên; chương trình đưa Internet về 100% xã; chương trình hỗ trợ
mỗi hộ nông dân nghèo 15.000 đồng một tháng để gọi điện thoại cố định. Đến hết
năm 2008, Viettel đã đưa Internet băng rộng đến được trên 6.000 trường học và điện
thoại cố định đến trên 1, 5 triệu hộ gia đình. Với các hoạt động nhân đạo, hoạt động
xã hội hướng tới khách hàng, vì lợi ích của người tiêu dùng Viettel đang dần chiếm
được sự tin dùng của khách hàng. Các hoạt động của Viettel vừa mang tính nhân
đạo cao cả vừa giúp cho Viettel nâng vị trí của mình lên tầm cao mới để có được
những thành công vang dội như ngày nay..
Năm 2006, Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO).
Với việc gia nhập WTO đã mang đến làn gió mới, động lực mới thúc đẩy kinh tế
trong nước tăng trưởng và phát triển tốt, trong đó có thị trường viễn thông Việt
Nam. Trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế với nhiều cơ hội mới song cũng phải
đối mặt với rất nhiều thách thức này, mỗi doanh nghiệp phải tự tìm ra cho mình
hướng đi và cách làm mới để nâng cao khả năng cạnh tranh không chỉ trong nước

mà cả với nước ngoài.
- Viettel đã đưa ra các gói cước đánh vào nền kinh tế thị trường rất ưu dụng,
luôn muốn phổ cập hóa viễn thông đến người dân việt nam, với những mức phí
5


rẻ nhất giúp nền kinh tế ngày càng tăng trưởng cao và chính viettel cũng đã đạt
được những bước đột phá đáng kế trang nền kinh tế thị trường cùng với quá
trình gia nhập WTO của việt nam:
- Chủ động đầu tư ra nước ngoài - cách làm mới để Viettel nâng cao khả năng
cạnh tranh và hội nhập
Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) chính thức cung cấp dịch vụ viễn thông
di động ra thị trường, chỉ sau một thời gian ngắn Viettel đã có bước phát triển ngoạn
mục, liên tục trong 4 năm qua Viettel giữ được tốc độ tăng trưởng doanh thu năm
sau gấp đôi năm trước và năm 2008 Viettel đạt mốc doanh thu 2 tỷ USD. Viettel là
doanh nghiệp Viễn thông có tốc độ phát triển trạm BTS và thuê bao nhanh nhất và
lớn nhất Việt Nam hiện nay, tính đến hết năm 2008 Viettel có hơn 28 triệu thuê bao
di động.
Năm 2008, Viettel được Vietnam Mobile Awards 2008 trao giải mạng di động có tốc
độ phát triển thuê bao nhanh nhất và mạng di động có hệ thống thương hiệu được
nhiều người biết đến nhất. Đặc biệt theo tổ chức chuyên đánh giá thương hiệu thuộc
World Cellular Service đã công bố 100 nhãn hiệu nhà khai thác đi động lớn nhất thế
giới thì Viettel là nhãn hiệu di động duy nhất Việt Nam có trong danh sách với giá
trị thương hiệu là 536 triệu USD, đứng thứ 83/100. Tháng 10/2008, Viettel được
đánh giá là 1 trong 4 Nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tốt nhất ở các quốc gia đang
phát triển do tổ chức WCA (World Communication Awards) bình chọn. Như vậy có
thể thấy chỉ sau một thời gian ngắn, Viettel đã nổi lên là doanh nghiệp viễn thông
phát triển nhanh nhất Việt Nam với tên tuổi và thương hiệu đã được xếp vào bản đồ
viễn thông thế giới.
Điều đặc biệt ở đây là mặc dù đang dẫn đầu thị trường về tốc độ phát triển thuê bao

cũng như thị phần, đang phải cạnh tranh găy gắt với các hãng viễn thông trong nước
thì Viettel đã có một quyết định đầy bất ngờ và táo bạo, Viettel là doanh nghiệp viễn
thông đầu tiên của Việt Nam vươn ra đầu tư ở nước ngoài.
Tháng 5/2006, Viettel bắt đầu cung cấp dịch vụ tại Campuchia với dịch vụ VoIP, sau
đó là dịch vụ internet, tiếp theo đó Viettel triển khai mạng di động. Khi Viettel bắt
6


đầu thâm nhập vào thị trường Capuchia thì đã phải đối mặt với các doanh nghiệp
viễn thông đang hoạt động tại Campuchia có nhiều kinh nghiệm và tiềm lực tài
chính mạnh, chủ yếu là liên doanh với nước ngoài như Thuỵ Điển, Thái Lan, NaUy.
Viettel đã đẩy nhanh tập trung vào xây dựng hạ tầng mạng lưới và xây dựng riêng
một đường truyền về Việt Nam, trong khi các doanh nghiệp viễn thông khác tại
Campuchia không có đường truyền riêng như vậy. Đến ngày 19/2/2009, Viettel
chính thức khai trương mạng Metfone thuộc công ty Viettel Cambodia ( Công ty
100% vốn của Viettel đầu tư), chỉ sau 3 tháng đi vào hoạt động mạng lưới Metfone
đã triển khai rộng khắp Campuchia, dung lượng lớn với hơn 1000 trạm phát sóng
BTS tương đương hớn 40% tổng số trạm phát sóng của cả nước Campuchia, phủ
sóng cả nước, với một mạng cáp quang lớn nhất Camphuchia với chiều dài 5000km
phủ khắp các quốc lộ, tỉnh thành.
Sự thích ứng nhanh của Viettel khi đầu tư ra nước ngoài còn thể hiện ở chỗ Metfone
xây dựng gói cước đa dạng với mệnh giá thấp và dịch vụ gia tăng phong phú đã đem
đến cho người dân Camphuchia nhiều sự lựa chọn. Hiện nay Metfone là mạng có
giá cước tốt nhất, giúp người dân Campuchia tiết kiêm 25% chi phí nhờ cách tính
cước theo từng giây cho tất cả các hướng gọi, kể cả liên mạng và quốc tế. Sau 3
tháng cung cấp thử nghiệm Metfone đã có 500.000 thuê bao.
Viettel đẩy mạnh kinh doanh gắn kết với vấn đề xã hội, cùng với việc khai trương
mạng Metfone tại Campuchia, Viettel chính thức công bố tài trợ dịch vụ internet
miễn phí tới các trường học Camphuchia, dự kiến 5 năm tới Metfone sẽ cung cấp
internet miễn phí cho 1.000 trường học trên toàn lãnh thổ Campuchia với tổng giá

trị ước tính 5 triệu USD. Dự kiến năm 2009 Metfone sẽ tiếp tục đẩy mạnh phát triển
mạng lưới, mở rộng lên 3000 trạm BTS với 10,000 km cáp quang. Viettel đặt mục
tiêu là doanh nghiệp số 1 Camphuchia.
Viettel táo bạo đầu tư sang Campuchia bước đầu thành công đã thể hiện một cách
làm mới đầy táo bạo và nhanh nhạy để chủ động cọ sát với bên ngoài, nâng cao khả
năng cạnh tranh trên thị trường thế giới. Sau sự thành công tại Campuchia, Viettel
đang chuẩn bị đầu tư sang Lào, Myanmar và nhiều nước khác nữa.
7


Như vậy có thể thấy Viettel đầu tư ra nước ngoài đã nâng cao khả năng cạnh tranh
của Viettel trên các mặt chủ yếu sau: Phát triển thương hiệu Viettel vượt khỏi lãnh
thổ Việt Nam vươn ra nước ngoài nhằm nâng cao thương hiệu Viettel; Nâng cao sự
cọ sát với bên ngoài để tích luỹ và lấy kinh nghiệm cạnh tranh quốc tế; Viettel chủ
động đầu tư ra nước ngoài để mở ra thị trường mới đầy tiềm năng phát triển, tạo
nguồn doanh thu từ nước ngoài; Nâng cao vị thế và sức cạnh tranh của Viettel trên
trường quốc tế.
Câu 2: Anh /chị hãy phân tích 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam tạo
được sự khác biệt thông qua kênh phân phối hoặc 1 tình huống xung đột
(conflict) trong các kênh phân phối của 1 doanh nghiệp tại Việt Nam và đề xuất
hướng giải quyết.
Sự phát triển của nền kinh tế thế giới, đặc biệt là sự phát triển của lĩnh vực kinh
doanh bảo hiểm, đã làm xuất hiện các kênh phân phối mới bên cạnh các kênh phân
phối truyền thống. Trong đó, phân phối qua mạng lưới kết hợp ngân hàng
(Bancassurance) nổi lên như một kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm đặc biệt hiệu
quả.
Bancassurance là một thuật ngữ tiếng Pháp, được dùng để chỉ việc bán các sản
phẩm bảo hiểm qua hệ thống ngân hàng. Một cách tổng quát có thể hiểu:
- Bancassurance là việc Ngân hàng và doanh nghiệp bảo hiểm liên kết, cùng
nhau phát triển thông qua việc bán các sản phẩm của họ cho cùng một cơ sở

khách hàng.
Thực tế cho thấy, Bancassurance ngày càng trở nên phổ biến và quan trọng trên thế
giới, thậm chí ở nhiều nơi nó đã trở thành một trong những kênh phân phối sản
phẩm bảo hiểm chính, chẳng hạn ở Tây Ban Nha tỷ lệ doanh thu phí BH khai thác
qua Ngân hàng trên tổng doanh thu chiếm 72%, ở Italia con số này là 70%, ở Pháp
là 60%... Sự phát triển mạnh mẽ của kênh Bancassurance được lý giải bởi chính
những ưu điểm vượt trội mà kênh phân phối này mang lại. Bancassurance ra đời
mang lại lợi ích cho cả ba bên bao gồm: khách hàng, ngân hàng và công ty bảo
hiểm.
Với công ty bảo hiểm, khi sử dụng kênh phân phối này sẽ giúp công ty không những
8


tiếp cận được với nguồn khách hàng mới mà còn giảm bớt các chi phí phân phối sản
phẩm. Bên cạnh đó, khi bán sản phẩm bảo hiểm qua ngân hàng sẽ giúp doanh
nghiệp bảo hiểm giảm thiểu những rủi ro phát sinh từ việc giao dịch bằng tiền mặt,
giải quyết tốt bài toán thu phí, thanh toán quyền lợi bảo hiểm bằng tiền mặt…
Với các ngân hàng, Bancassurance giúp ngân hàng nâng cao khả năng cạnh tranh
bằng việc đa dạng hóa các dịch vụ cho khách hàng lựa chọn, thu hút thêm khách
hàng sử dụng dịch vụ của ngân hàng. Hơn nữa, các ngân hàng có thể quảng bá rộng
rãi hình ảnh cùng với các công ty bảo hiểm, từ đó góp phần làm gia tăng giá trị
thương hiệu của ngân hàng. Ngoài ra, Bancassurance còn giúp ngân hàng tăng
nguồn vốn huy động từ phí bảo hiểm, hạn chế rủi ro không thu được nợ, tăng thu
nhập thông qua việc nhận hoa hồng từ bán bảo hiểm, cho thuê mặt bằng giao dịch,
…
Bên cạnh đó, kênh phân phối Bancassurance còn mang lại lợi ích cho chính khách
hàng tham gia. Khách hàng có thể sử dụng một gói các sản phẩm tài chính (các sản
phẩm ngân hàng, bảo hiểm,…) nhờ đó giúp khách hàng tiết kiệm được chi phí, thời
gian, cũng như các thủ tục phải thực hiện và tăng được tiện ích của gói sản phẩm:
nộp phí, nhận bồi thường đơn giản, nhanh chóng, sử dụng kết hợp với nhiều dịch vụ

khác của ngân hàng,…
Nhìn chung, Việt Nam có nhiều điều kiện thuận lợi để phát triển kênh phân phối này
như: thị trường bảo hiểm Việt Nam còn nhiều tiềm năng, hệ thống ngân hàng có
mạng lưới phủ kín cả nước… Dẫu vậy, hoạt động phân phối bảo hiểm sử dụng
Bancassurance chỉ mới xuất hiện ở nước ta trong thời gian gần đây.
Thực tế cho thấy, từ năm 2000 trở về trước các công ty bảo hiểm và các ngân hàng
chưa có liên kết hoạt động Bancassurance. Chủ yếu chỉ dừng lại ở các công ty bảo
hiểm mở tài khoản tại ngân hàng, vay vốn, gửi tiền tại các ngân hàng các khoản vốn
nhàn rỗi. Tuy nhiên, bắt đầu từ năm 2001 tình hình của hoạt động này đã có sự khác
biệt đáng kể. Các công ty bảo hiểm đã nhận ra việc phân phối sản phẩm qua ngân
hàng là một hướng mới đầy triển vọng phát triển. Thế nhưng mãi đến năm 2005,
ngân hàng và doanh nghiệp bảo hiểm mới tung ra các sản phẩm liên kết hoặc ký các
hợp đồng hợp tác ở mức đơn giản.
9


Đến nay, sau 10 năm triển khai, hoạt động Bancassurance ở Việt Nam đã có những
kết quả bước đầu, từng bước bắt nhịp với trình độ phát triển của thế giới. Một số mô
hình Bancassurance đã được xây dựng và nhân rộng như: mô hình ngân hàng ký các
thỏa thuận phân phối sản phẩm với các DNBH, mô hình tập đoàn dịch vụ tài chính
hay ngân hàng đầu tư góp vốn thành lập DNBH mới để cùng kinh doanh... Hiện nay,
trên thị trường bảo hiểm Việt Nam đã có một số doanh nghiệp triển khai khá thành
công kênh phân phối này, tiêu biểu như:
- Công ty Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIC): Là thành
viên của một trong những ngân hàng quốc doanh lớn nhất cả nước, BIC có nhiều lợi
thế để phát triển Bancassurance. Năm 2010, tổng doanh thu phí bảo hiểm qua kênh
phân phối Bancassurance đạt 62 tỷ đồng, tăng trưởng 66 % so với năm 2009. Trong
đó, doanh thu qua BIDV chiếm tỷ trọng lớn nhất. Bên cạnh hệ thống BIDV, BIC
cũng đã liên kết với nhiều ngân hàng TMCP khác như Seabank, Bắc Á, Phương
Đông…Tính đến hết năm 2010, BIC đã đặt quan hệ hợp tác với 22 ngân hàng/chi

nhánh ngân hàng ngoài BIDV, tiếp tục dẫn đầu thị trường về mạng lưới ngân hàng
liên kết.
Một doanh nghiệp bảo hiểm khác cũng đã thu được những thành công bước đầu
trong lĩnh vực này là Công ty Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp (ABIC): Tỷ trọng
doanh thu Bancassurance tại ABIC chiếm 27,5% năm 2008; 49% năm 2009; 56,6%
năm 2010 và năm 2011 dự kiến 65% - tương đương với các công ty bảo hiểm ở
những nước có Bancassurance phát triển. Hiện tại, ABIC triển khai Bancassurance
tại hơn 100 chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp cấp I trên toàn quốc với doanh thu
năm 2008 là 50,9 tỷ đồng, năm 2009 tăng 277% với năm 2008 và năm 2010 tăng
427% so với năm 2008.
Tuy nhiên, hiện nay tỷ lệ phí bảo hiểm khai thác qua kênh phân phối Bancassurance
toàn thị trường Việt Nam chưa tới 5%. Trong khi đó ở các nước trên thế giới, thậm
chí tại một số nước mới triển khai hoạt động Bancassurance chưa lâu,
Bancassurance cũng đã chiếm tỷ lệ trên dưới 50% tổng doanh thu phí bảo hiểm.
Ngay tại thị trường châu Á, thị phần Bacassurance đang tăng trưởng nhanh và chiếm
một vai trò quan trọng trong thị trường bảo hiểm. Có thể kể đến một số nước có
10


doanh thu phí bảo hiểm từ Bancassurance chiếm tỷ trọng đáng kể trong tổng doanh
thu phí bảo hiểm như Malaysia 49% , Hong Kong 40%...
Sở dĩ hoạt động Bancassurance chưa thực sự khởi sắc tại thị trường Việt Nam là do
còn có những hạn chế, trở ngại trong việc triển khai kênh phân phối này, cụ thể như
sau:
Thứ nhất, Bancassurance đòi hỏi phải được thiết lập dựa trên nền tảng công nghệ
hiện đại, nhưng có thể nói đây là điểm yếu của các ngân hàng và công ty bảo hiểm
tại Việt Nam (ngoại trừ các ngân hàng và công ty bảo hiểm có yếu tố vốn nước
ngoài). Khó khăn này không thể khắc phục trong một sớm một chiều mà cần phải
mất một thời gian khá dài và tốn kém khá nhiều chi phí.
Thứ hai, Bancassurance sẽ gắn liền thương hiệu của ngân hàng với thương hiệu của

các công ty bảo hiểm. Do đó, nếu xảy ra những trường hợp như: Công ty bảo hiểm
làm ăn kém hiệu quả, gian dối, đội ngũ nhân viên của các công ty bảo hiểm không
chuyên nghiệp, giao tiếp với khách hàng vụng về,… sẽ ảnh hưởng nhất định đến
tâm lý của khách hàng và sự tín nhiệm của khách hàng đối với thương hiệu của ngân
hàng. Điều này có thể gây tâm lý e dè của một số ngân hàng trước khi hợp tác với
các công ty bảo hiểm.
Thứ ba, do trình độ của nhân viên ngân hàng còn chưa đáp ứng được yêu cầu khi
triển khai kênh phân phối này. Nhân viên ngân hàng không được đào tạo đầy đủ về
nghiệp vụ bảo hiểm nên rất khó khăn trong việc tư vấn cho khách hàng mua bảo
hiểm và nếu tư vấn không đúng đắn thì rất dễ khiến cho khách hàng hiểu nhầm về
lợi ích của sản phẩm cũng như ngộ nhận về quyền lợi bảo hiểm từ đó kéo theo các
hệ quả như tranh chấp, kiện tụng gây mất uy tín cho cả ngân hàng và công ty bảo
hiểm.
Thứ tư, chưa có nhiều các sản phẩm chuyên biệt, đặc thù dành cho kênh phân phối
Bancassurance. Hiện nay, trên 90% doanh thu phí bảo hiểm nhân thọ của thị trường
Việt Nam là từ các sản phẩm tiết kiệm, do vậy tạo ra sự cạnh tranh trực tiếp đối với
tiết kiệm ngân hàng. Đấy cũng là một trong những lý do khiến ngân hàng không
mấy mặn mà trong việc bán sản phẩm bảo hiểm.
Qua những lợi ích mà Bancassurance mang lại, rõ ràng cần phải có những biện pháp
11


khắc phục các tồn tại, hạn chế, phát huy những mặt mạnh để công tác khai thác các
sản phẩm bảo hiểm qua kênh phân phối này ngày một khởi sắc và phát triển hơn.
Cụ thể, cần tập trung thực hiện các giải pháp sau:
Một là, nâng cao trình độ về công nghệ thông tin của ngân hàng và công ty bảo
hiểm, trình độ này phải đạt đến mức độ nhất định đảm bảo liên thông dữ liệu về cơ
sở khách hàng, về cơ chế thu chi hộ, thanh toán định kỳ … đặc biệt là phần mềm
quản lý tập trung để hai bên có thể giám sát được kết quả hợp tác một cách thường
xuyên.

Hai là, các công ty bảo hiểm cần chú trọng tới việc quảng bá hình ảnh của mình
rộng rãi trên nhiều phương tiện thông tin đại chúng, nâng cao sức cạnh tranh, chất
lượng dịch vụ bảo hiểm trên thị trường qua khả năng bồi thường tổn thất, mức độ
chi trả hợp đồng dịch vụ bảo hiểm, chính sách chăm sóc khách hàng.... Điều này sẽ
tạo lòng tin cho khách hàng và cho chính các ngân hàng.
Ba là, tổ chức các khóa đào tạo về Bancassurance cho cán bộ của ngân hàng trong
cả nước nhằm chuẩn bị tốt nhất cho việc hợp tác phân phối sản phẩm. Các khóa học
sẽ cung cấp cho học viên những kiến thức tổng quan và cơ bản nhất về bảo hiểm và
các sản phẩm sẽ triển khai qua kênh Bancassurance. Đặc biệt, cần chú trọng đào tạo
phần kỹ năng bán hàng giành cho các nhân viên ngân hàng như: kỹ năng tư vấn,
giới thiệu và thuyết phục khách hàng…
Bốn là, công ty bảo hiểm cần kết hợp với ngân hàng để nâng cao chất lượng dịch vụ
hậu mãi và mở rộng chương trình hậu mãi cho khách hàng: Vay tiền ở ngân hàng
thông qua hợp đồng bảo hiểm, ưu đãi trong sử dụng thẻ ATM,….
Năm là, chú trọng đến việc thiết kế các sản phẩm bảo hiểm đặc thù, chuyên biệt
dành cho kênh phân phối Bancassurance. Việc thiết kế sản phẩm bảo hiểm cần phải
đơn giản dễ hiểu đối với nhân viên ngân hàng và quan trọng hơn là với chính các
khách hàng tham gia. Vì sản phẩm càng dễ hiểu bao nhiêu thì khách hàng càng hiểu
một cách sâu sắc về sản phẩm bảo hiểm và sẽ càng tin tưởng vào sản phẩm đó bấy
nhiêu.
Thực tế cho thấy, các sản phẩm Banccassurance đã và đang phát triển mạnh tại các
quốc gia trên thế giới, Việt Nam cũng không nằm ngoài xu thế đó. Tuy nhiên, ở
12


nước ta Bancassurance vẫn còn là vấn đề khá mới mẻ nên những tồn tại trong việc
xây dựng mô hình là điều khó có thể tránh khỏi.
Trong thời gian tới, để có thể nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm bảo
hiểm qua ngân hàng, cần có sự phối hợp chặt chẽ từ phía các cơ quan nhà nước hữu
quan, các ngân hàng và các công ty bảo hiểm. Cùng với sự nỗ lực của các bên, hy

vọng kênh phân phối Bancassurance tại Việt Nam sẽ phát triển mạnh trong tương lai
không xa./.

13