Chiến lược đại dương xanh - Đại dương đỏ ứng dụng chiến lược đại dương xanh của công ty cổ phần hàng gia dụng quốc tế - ICP

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
oOo




TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

CHIẾN LƯỢC ðẠI DƯƠNG XANH – ðẠI
DƯƠNG ðỎ
ỨNG DỤNG CHIẾN LƯỢC ðẠI DƯƠNG
XANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG GIA
DỤNG QUỐC TẾ - ICP




Giảng viên hướng dẫn: Nhóm học viên thực hiện
PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp Nhóm 2
Lớp: K17 – QTKD4





TP.HCM, tháng 12/2008
Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP
Trang
2

NHÓM SINH VIÊN THỰC HIỆN
STT

Họ và tên học viên ðịa chỉ email
Phân công thực hiện
1 Nguyễn Văn Quân

Sơ ñồ chiến lược của việc ñổi
mới giá trị và hình thành chiến
lược ñại dương xanh
2 Võ Vân Hạnh

Mô hình 4 hành ñộng “loại bỏ -
cắt giảm – gia tăng – hình thành”
ñể giành lấy ñại dương xanh
3 Lê ðức Toán

Nguyên tắc 2: tập trung vào sơ
ñồ tổng thể
4 Lê Văn Nhân

Nguyên tắc 3: vươn ra ngoài nhu
cầu hiện tại
5 Ngô Thị Minh Lý

Nguyên tắc 4: thực hiện ñúng
trình tự chiến lược
6 Phan Thị Anh Thư

Nguyên tắc 5: vượt qua trở ngại

về tổ chức
7 Nguyễn Thị Thẩn

Nguyên tắc 1: vẽ lại ranh giới thị
trường
8 ðặng Thị Thuy Thùy

Sự khác biệt giữa chiến lược ñại
dương xanh – ñại dương ñỏ
9 Phạm Xuân Thịnh

Nguyên tắc 6: vận dụng chiến
lược vào thực tiễn
Tổng hợp bài thuyết trình.

Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP
Trang
3

MỤC LỤC

1.

Cơ sở lý luận về ñại dương xanh 4

1.1. Khái niệm về ñại dương xanh – ñại dương ñỏ 4
1.2. Phân biệt ñại dương xanh – ñại dương ñỏ 4
1.3. Tạo dựng chiến lược ñại dương xanh 5
1.3.1. Sơ ñồ chiến lược 5
1.3.2. Mô hình 4 khuôn khổ 6

1.3.3. Sáu nguyên tắc của chiến lược ñại dương xanh 7
1.4. Hình thành và thực hiện chiến lược ñại dương xanh 8
1.4.1. Nguyên tắc 1: xác ñịnh ranh giới thị trường 8
1.4.2. Nguyên tắc 2: Tập trung vào sơ ñồ tổng thể 12
1.4.3. Nguyên tắc 3: Vươn ra ngoài những nhu cầu hiện tại 14
1.4.4. Nguyên tắc 4: ðưa ra trình tự hợp lý trong chiến lược 16
1.4.5. Nguyên tắc 5: Vượt qua những rào cản chính về mặt tổ chức 19
1.4.6. Nguyên tắc 6: Xây dựng quá trình thực hiện bên trong chiến lược 22
2.

Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty cổ phần hàng gia dụng
quốc tế - ICP 25

2.1. Giới thiệu về công ty ICP 25
2.1.1. Lịch sử hình thành 25
2.1.2. Tình hình hoạt ñộng kinh doanh 25
2.2. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP qua sản phẩm dầu gội ñầu
nam X-Men 26
2.2.1. Xác ñịnh các tiêu chí ñánh giá 26
2.2.2. Gán giá trị cho các yếu tố 26
2.2.3. Vẽ các ñường giá trị hiện tại 26
2.2.4. Áp dụng 4 khuôn khổ hành ñộng 27
2.2.5. Tìm khoảng trống thị trường 28
2.2.6. Thực hiện 29
3.

Kết luận 34

Tài liệu tham khảo 35

PHỤ LỤC 36


Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP
Trang
4

1. Cơ sở lý luận về ñại dương xanh
1.1. Khái niệm về ñại dương xanh – ñại dương ñỏ

• ðại dương ñỏ phản ánh một thị trường truyền thống với cạnh tranh, ñánh bại
ñối thủ, khám phá nhu cầu hiện tại của khách hàng và tạo ra giá trị khác biệt với
giá bán cao.
• ðại dương xanh phản ánh một thị trường không có sự cạnh tranh trực tiếp
nhưng doanh nghiệp phải nắm bắt nhu cầu mới của thị trường, phải tạo ra giá trị
mới cho khách hàng nhưng với giá bán vừa phải.
1.2. Phân biệt ñại dương xanh – ñại dương ñỏ

Chiến lược ñại dương xanh Chiến lược ñại dương ñỏ
Tạo ra khoảng thị trường không
có cạnh tranh.
Cạnh tranh trong khoảng thị
trường hiện tại.
Làm cho việc cạnh tranh trở nên
không quan trọng.
ðánh bại ñối thủ cạnh tranh.
Tạo và nắm bắt nhu cầu mới Khai thác nhu cầu hiện tại.
Phá vỡ sự ñánh ñổi giữa giá trị -
chi phí.
Chấp nhận ñánh ñổi giữa giá trị

mang lại và chi phí bỏ ra.
ðiều chỉnh toàn bộ hoạt ñộng của
tổ chức nhằm theo ñuổi cả chiến
lược khác biệt hóa và chi phí
thấp.
ðiều chỉnh toàn bộ hoạt ñộng của
tổ chức theo chiến lược lựa chọn:
thực hiện hoặc là chiến lược khác
biệt hóa hoặc là chiến lược chi
phí thấp.
Bảng 1.2.a: sự khác nhau giữa chiến lược ñại dương xanh – ñại dương ñỏ.




Hình 1.2.b: sự tương quan giữa chiến lược ñại dương xanh và ñại dương ñỏ

Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP
Trang
5

Theo Michael Porter, ba ñường hướng chiến lược tổng quát có thể ñem lại
thành công cho doanh nghiệp:
– Chi phí thấp
– Sự khác biệt
– Sự tập trung
Tùy theo mỗi doanh nghiệp với quy mô, ñặc ñiểm kinh doanh,… khác nhau thì
có những sự chọn lựa trong ba ñường hướng nói trên ñể làm chiến lược tạo nên
thành công cho doanh nghiệp. Còn với chiến lược ñại dương xanh phải áp dụng
cả ba ñường hướng nói trên, nghĩa là vừa theo ñuổi chiến lược chi phí thấp, vừa

tạo ñược sự khác biệt và có sự tập trung.
1.3. Tạo dựng chiến lược ñại dương xanh

Như ta ñã nhận thấy, ñại dương ñỏ tượng trưng cho tất cả các ngành hiện ñang
tồn tại, ñây là khoảng thị trường ñã ñược thiết lập. ðại dương xanh bao gồm tất
cả các ngành hiện chưa tồn tại, ñó là khoảng trống thị trường chưa ñược biết
ñến.
Câu hỏi ñược ñặt ra là: làm thế nào ñể tạo khoảng trống thị trường và vô hiệu
hóa cạnh tranh? Một chiến lược ñại dương xanh hiệu quả cần phải là một chiến
lược hướng tới giảm thiểu rủi ro chứ không phải là chiến lược chấp nhận rủi ro
do ñó cũng cần phải có một loạt các công cụ và khuôn khổ phân tích nhằm biến
việc xây dựng và thực hiện chiến lược ñại dương xanh thành những bước ñi hệ
thống và khả thi.
1.3.1. Sơ ñồ chiến lược

Sơ ñồ chiến lược là một khung ñánh giá và cũng là một khuôn khổ hành ñộng
cho việc xây dựng một chiến lược ñại dương xanh hiệu quả. Sơ ñồ này tóm
lược và thể hiện tình trạng hiện tại của khoảng thị trường ñã xác lập giúp ta
nhận ñịnh ñược ñối thủ ñang ñầu tư vào ñâu, các yếu tố cạnh tranh hiện tại
trong ngành về sản phẩm, dịch vụ, cũng như khách hàng nhận ñược gì các ñối
thủ cạnh tranh. ðể xây dựng sơ ñồ chiến lược này:
i.
Xác ñịnh các tiêu chí ñánh giá.
ii.
Gán giá trị cho các tiêu chí.
iii.
Vẽ các ñường giá trị hiện tại.
Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP
Trang
6

ðể công ty có những bước phát triển mạnh mẽ trong ñiều kiện hiện tại của
ngành, việc bắt chước ñối thủ cạnh tranh và tìm cách vượt qua họ bằng cách
ñưa ra những sản phẩm tốt hơn một chút với giá thấp hơn một chút là không
hiệu quả và không giúp công ty mở ra ñược một thị trường không cạnh tranh ñể
tiến ñến ñại dương xanh.
ðể tiến ñến ñại dương xanh thì cần phải xác ñịnh ñược một khoảng trống trên
thị trường, tạo thị trường mới mẻ - một ñại dương mênh mông màu xanh và bơi
càng xa càng tốt. ðể thay ñổi về căn bản sơ ñồ chiến lược của một ngành phải
bắt ñầu bằng việc chuyển hướng sự tập trung của mình từ ñối thủ cạnh tranh
sang ngành thay thế và từ khách hàng sang ñối tượng chưa phải là khách hàng
của ngành. Do ñó cần xác lập lại những vấn ñề trọng tâm của ngành và từ ñó
xây dựng lại những yếu tố tạo ra giá trị cho người mua. ðể làm ñược ñiều này
thì phải cần ñến công cụ phân tích cơ bản là: khuôn khổ 4 hành ñộng.
1.3.2. Mô hình 4 khuôn khổ

Trong quá trình loại bỏ sự ñánh ñổi giữa hoặc là chọn khác biệt hóa hoặc là lựa
chọn chi phí thấp ñồng thời tạo ra một ñường giá trị mới, cần ñặt ra 4 câu hỏi
ñối với mô hình kinh doanh và logic chiến lược của một ngành:
• Những yếu tố nào ñược xem là tất yếu trong ngành cần ñược loại bỏ?
• Những yếu tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn trong
ngành?
• Những yếu tố nào nên tăng lên cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?
• Những yếu tố nào chưa tồn tại trong ngành và cần ñược hình thành?
Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP
Trang
7

Giảm bớt
Những yếu tố nào nên

giảm xuống mức thấp
hơn mức tiêu chuẩn
trong ngành?
Hình thành
Những yếu tố nào chưa
tồn tại trong ngành và
cần ñược hình thành?
ðường giá
trị mới
Loại bỏ
Những yếu tố nào ñược
xem là tất yếu trong
ngành cần ñược loại bỏ?
Gia tăng
Những yếu tố nào nên
tăng lên cao hơn mức
tiêu chuẩn trong ngành?

Hình 1.3.2: bốn khuôn khổ hành ñộng chiến lược loại bỏ - giảm bớt – gia tăng – hình
thành

Khi áp dụng khuôn khổ 4 hành ñộng vào sơ ñồ chiến lược trong ngành của
mình, chúng ta sẽ có một cái nhìn mới về thị trường và tiến ñến hình thành một
ñường giá trị mới. ðây là công cụ chính ñể tạo ra những ñại dương xanh.
1.3.3. Sáu nguyên tắc của chiến lược ñại dương xanh

Các công cụ và khuôn khổ này sẽ ñược xuyên suốt trong 6 nguyên tắc hình
thành và thực hiện chiến lược ñại dương xanh sau ñây:
• Vẽ lại ranh giới thị trường.
• Tập trung vào sơ ñồ tổng thể chứ không tập trung vào các con số.

• Vươn ra ngoài nhu cầu tồn tại.
• Thực hiện ñúng trình tự chiến lược.
• Vượt qua những trở ngại về tổ chức.
• Vận dụng chiến lược vào thực tiễn.

Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP
Trang
8

1.4. Hình thành và thực hiện chiến lược ñại dương xanh
1.4.1. Nguyên tắc 1: xác ñịnh ranh giới thị trường

Nguyên lý ñầu tiên của chiến lược ñại dương xanh là xây dựng lại những ranh
giới thị trường ñể thoát ra khỏi cạnh tranh và hình thành những ñại dương xanh.
Nguyên lý này ñề cập những rủi ro trong việc tìm kiếm mà nhiều công ty gặp
phải. Một thách thức mới ñặt ra là phải xác ñịnh ñúng những cơ hội mở ra ñại
dương xanh, khoảng thị trường hấp dẫn ñem lại lợi nhuận cao trong số hàng
loạt những khả năng ñang tồn tại. ðây là yếu tố then chốt bởi vì nhà quản lý
không thể dựa trên trực giác hay trông chờ vào may mắn khi vạch ra chiến lược.

1.4.1.1. Các xu hướng chiến lược cạnh tranh trong ñại dương ñỏ
Các công ty cạnh tranh trong ñại dương ñỏ thường có xu hướng làm theo những
hướng sau:
• Xác ñịnh ngành kinh doanh giống nhau và tập trung vào việc vươn lên
trở thành người ñứng ñầu trong ngành.
• ðánh giá ngành kinh doanh dưới góc ñộ phân chia thành các nhóm chiến
lược ñang tồn tại và nỗ lực ñể vượt trội trong nhóm chiến lược họ tham
gia.
• Tập trung vào cùng một nhóm người mua, có thể là người thực hiện việc
mua hàng, người sử dụng hoặc người ảnh hưởng.

• Xác ñịnh phạm vi của sản phẩm và dịch vụ giống nhau.
• Chấp nhận ñương nhiên về ñịnh hướng về chức năng và cảm xúc của
toàn ngành
• Tập trung vào cùng một thời ñiểm và thường tập trung vào những mối ñe
dọa cạnh tranh trong hiện tại trong quá trình xây dựng chiến lược.
ðể thoát khỏi ñại dương ñỏ, các công ty phải phá bỏ những ranh giới xác ñịnh
cách thức cạnh tranh của họ. Thay vì xem xét bên trong những ranh giới ñó, các
nhà quản lý cần hướng cái nhìn vượt qua ranh giới hiện tại, có cái nhìn sắc bén
về cách thức xác lập lại những yếu tố cạnh tranh ñể mở ra ñại dương xanh.

1.4.1.2. Sáu cách tiếp cận xây dựng ñại dương xanh - 6 ñường lối
6 cách tiếp cận cơ bản ñể xây dựng những ranh giới thị trường ñược gọi là
khuôn khổ 6 ñường lối có thể áp dụng cho các ngành ñể tìm thấy những ñại
dương xanh hứa hẹn nhiều lợi nhuận. Không một ñường lối nào trong số này
Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP
Trang
9

ñòi hỏi phải có tầm nhìn hay sự tiên ñoán về tương lai. Tất cả ñều dựa trên việc
xem xét những dữ liệu quen thuộc dưới một góc ñộ ñánh giá mới.
ðường lối 1: ñịnh hướng về những sản phẩm thay thế.
Công ty không chỉ cạnh tranh với các ñối thủ trong ngành mà còn cạnh tranh cả
với những công ty sản xuất các sản phẩm và dịch vụ thay thế.
Bằng cách xác ñịnh các ngành sản xuất sản phẩm thay thế cho sản phẩm ñang
cung cấp và lý do khách hàng chuyển sang mua các loại sản phẩm ñó. Bằng
việc tập trung vào những yếu tố chính khiến người mua chuyển sang những mặt
hàng thay thế và từ bỏ hay giảm bớt việc tiêu dùng những mặt hàng khác,
doanh nghiệp có thể tạo ra một ñại dương xanh với khoảng thị trường mới.
ðường lối 2: ñịnh hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành.
Nhóm chiến lược ñược dùng ñể chỉ một nhóm các công ty theo ñuổi một chiến

lược giống nhau trong một ngành. Có thể xếp hạng các nhóm chiến lược theo
thứ bậc dựa trên hai tiêu chí: giá cả và kết quả hoạt ñộng. Hầu hết các công ty
tập trung nâng cao vị trí của họ trong một nhóm chiến lược. Tuy nhiên không
một nhóm chiến lược nào quan tâm nhiều ñến những gì nhóm kia ñang làm bởi
vì từ quan ñiểm của một nhà cung cấp, họ thấy những công ty thuộc nhóm kia
dường như không phải là ñối thủ cạnh tranh.
Khi hình thành ñại dương xanh bằng cách ñịnh hướng theo những nhóm chiến
lược trong ngành, ñiều cốt lõi là phải hiểu rõ yếu tố nào ảnh hưởng ñến quyết
ñịnh của khách hàng trong việc chuyển từ nhóm này sang nhóm kia. Nhờ kết
hợp những yếu tố lợi thế cạnh tranh mang tính quyết ñịnh, hấp dẫn của cả hai
nhóm và loại bỏ hay giảm bớt những yếu tố không cần thiết khác, doanh nghiệp
không chỉ giành ñược thị phần từ cả hai phân ñoạn thị trường này mà còn thu
hút nhiều khách hàng mới.
ðường lối 3: ñáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau.
Những công ty riêng rẽ trong một ngành thường nhắm tới những phân ñoạn
khách hàng khác nhau nhưng lại thường tập trung vào một nhóm người mua.
ðôi khi người ta có căn cứ ñể chỉ tập trung vào từng ñối tượng ñó. Nhưng
thường thì ñó là kết quả của thông lệ trong ngành mà người ta không bao giờ
ñặt câu hỏi tại sao lại như vậy.
Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP
Trang
10

Việc xem xét nhóm người mua mục tiêu trong ngành sẽ có thể giúp doanh
nghiệp khám phá ra ñại dương xanh mới. Khi chú ý tới các nhóm người mua
khác, các công ty có thể thiết kế lại ñường giá trị của mình ñể tập trung vào
những người mua trước ñây không ñược chú ý tới. Bằng việc ñặt ra câu hỏi
xem ñối tượng nào có thể sẽ trở thành người mua mục tiêu, các công ty thấy
ñược những cách thức mới ñể tạo ra giá trị.
ðường lối 4: ñịnh hướng theo những sản phẩm dịch vụ bổ sung.

Ít có sản phẩm hay dịch vụ nào ñược sử dụng ñộc lập. Thường thì luôn có
những sản phẩm và dịch vụ khác ảnh hưởng ñến giá trị của chúng. Nhưng trong
hầu hết các ngành, những ñối thủ thường tập trung vào phạm vi của sản phẩm
hay dịch vụ họ cung cấp.
Giá trị chưa khai khác thường ẩn trong những sản phẩm và dịch vụ bổ sung.
ðiều quan trọng là phải xác ñịnh toàn bộ giải pháp người mua tìm kiếm khi họ
lựa chọn sản phẩm hay dịch vụ. Một cách ñơn giản ñể làm việc ñó là nghĩ về
những gì diễn ra trước, trong và sau khi sản phẩm của bạn ñược sử dụng, xác
ñịnh ñược những ñiểm nào khách hàng còn chưa hài lòng và làm thế nào ñể giải
quyết vấn này thông qua sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung.
ðường lối 5: chú trọng tới mức ñộ hấp dẫn về chức năng và cảm xúc ñối với
người mua.
Các ñối thủ trong một ngành không chỉ cạnh tranh trên những khía cạnh chung
ñã ñược xác ñịnh, họ còn thu hút khách hàng theo cùng một hướng ví dụ như
theo hướng chức năng hay công dụng của sản phẩm và cảm xúc. Tuy nhiên, sức
hấp dẫn của sản phẩm và dịch vụ hiếm khi nghiêng hẳn về hướng này hay
hướng khác. Qua thời gian, những ngành hướng tới công dụng sản phẩm càng
hướng nhiều hơn tới việc bổ sung nhiều chức năng hơn cho sản phẩm, những
ngành hướng tới cảm giác khách hàng có ñược khi sử dụng sản phẩm cũng chú
trọng nhiều hơn tới thu hút khách hàng bằng cảm giác.
Khi các công ty sẵn sàng thay ñổi ñịnh hướng chức năng - cảm xúc của ngành,
họ thường tìm thấy một khoảng thị trường mới. Có hai mô hình chung: các
ngành hướng tới cảm xúc ñem lại cho khách hàng thường ñưa thêm nhiều giá trị
phụ làm tăng giá mà không tăng thêm giá trị sử dụng của sản phẩm và dịch vụ.
Ngược lại, các ngành hướng tới việc ñưa vào hàng hóa những yếu tố mới làm
Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP
Trang
11

tăng cảm giác thú vị cho khách hàng khi sử dụng có thể sẽ tạo thêm nhu cầu

mới.
ðường lối 6: ðịnh hướng theo thời gian.
Tất cả các ngành ñều hướng tới những xu hướng bên ngoài – những xu hướng
có thể ảnh hưởng tới hoạt ñộng kinh doanh của ngành theo thời gian. Việc xem
xét những xu thế này dưới một góc ñộ phù hợp có thể chỉ cho thấy cách thức ñể
tạo ra những cơ hội hình thành ñại dương xanh.
Những việc dự ñoán những xu thế thay ñổi của công nghệ mới hay pháp luật
hiếm khi dẫn tới những ý tưởng chủ yếu về việc xây dựng ñại dương xanh.
Thay vào ñó, ñại dương xanh ñược hình thành từ những nhận ñịnh về ảnh
hưởng của xu hướng ñó ñối với việc ñổi mới giá trị cho khách hàng và mô hình
kinh doanh của doanh nghiệp. Khi xem xét ñến yếu tố thời gian, giá trị hiện tại
và giá trị trong tương lai, các nhà quản lý có thể ñịnh hình tương lai của doanh
nghiệp một cách chủ ñộng và có khả năng tạo ra ñại dương xanh.
ðể trở thành nền tảng cho chiến lược ñại dương xanh, những xu hướng này phải
mang tính quyết ñịnh ñối với việc kinh doanh của bạn, ñó phải là những xu
hướng tất yếu không thể ñảo ngược và có hướng phát triển rõ ràng. Khi ñã xác
ñịnh một xu hướng kiểu này, có thể xem xét ñến cả yếu tố thời gian và tự ñặt
câu hỏi liệu thị trường sẽ như thế nào nếu xu hướng này tiếp tục và có thể xác
ñịnh ñiều gì cần thay ñổi trong hiện tại ñể mở ra một ñại dương xanh mới.
Tóm tắt quá trình từ cạnh tranh ñối ñầu ñến việc hình thành ñại dương xanh
Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP
Trang
12

Ngành
Nhóm chiến lược
Nhóm người mua
Phạm vi sản
phẩm và dịch vụ
ðịnh hướng chức

năng cảm xúc
Thời gian
Cạnh tranh ñối ñầu
Tập trung vào các ñối thủ trong
ngành
Tập trung vào vị thế cạnh tranh
trong nhóm chiến lược
Tập trung vào phuc vụ nhóm
người mua tốt hơn
Tập trung tối ña hóa giá trị của
sản phẩm và dịch vụ trong giới
hạn của ngành
Tập trung vào cải thiện mức giá
theo ñịnh hướng chức năng -
cảm xúc trong ngành
Hình thành ñại dương xanh
ðịnh hướng về các ngành sản
phẩm thay thế
ðịnh hướng ñồng thời theo các
nhóm chiến lược trong ngành
Xác ñịnh lại nhóm người mua của
ngành
ðịnh hướng theo những sản
phẩm và dịch vụ bổ sung
Cần nhắc lại ñịnh hướng chức
năng - cảm xúc của ngành
Tập trung vào việc thích ứng mỗi
khi xu thế bên ngoài xuất hiện
Tham gia vào việc hình thành xu
thế bên ngoài vào mọi thời ñiểm

Hình 1.4.2.1: tóm tắt quá trình từ cạnh tranh ñối ñầu ñến việc hình thành ñại dương
xanh
1.4.2. Nguyên tắc 2: Tập trung vào sơ ñồ tổng thể
Như vậy, chúng ta ñã nắm ñược những ñường lối dẫn tới việc hình thành ñại
dương xanh. Câu hỏi tiếp theo là chúng ta sẽ ñiều chỉnh quá trình hoạch ñịnh
chiến lược của mình như thế nào ñể tập trung vào sơ ñồ tổng thể và áp dụng
những ý tưởng ñó vào việc phác thảo sơ ñồ chiến lược của công ty ñể xây dựng
ñược một chiến lược ñại dương xanh? ðây không thể là một thách thức nhỏ.
Chúng ta thấy quá trình hoạch ñịnh chiến lược kiểu truyền thống thường khiến
các công ty chìm ñắm trong ñại dương ñỏ và thường ñưa họ ñi theo hướng cạnh
tranh trong những khoảng thị trường ñã xác lập. ðiều ñó ñưa tới nguyên lý thứ
hai của chiến lược ñại dương xanh: ñó là hãy tập trung vào sơ ñồ tổng thể chứ
ñừng tập trung vào những con số. Nguyên lý này giúp giảm bớt rủi ro về hoạch
Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP
Trang
13

ñịnh là phải ñầu tư quá nhiều nỗ lực và thời gian ñể rồi cuối cùng chỉ ñưa ra
ñược những bước ñi mang tính chiến thuật trong ñại dương ñỏ.
Tập trung vào sơ ñồ tổng thể
Việc phác thảo sơ ñồ tổng thể có ba tác dụng. Trước hết, nó cho thấy hồ sơ
chiến lược chung của một ngành thông qua những mô tả rõ ràng các yếu tố hiện
tại (và cả những yếu tố tiềm năng trong tương lai) có ảnh hưởng ñến việc cạnh
tranh giữa các ñối thủ trong ngành. Thứ hai, nó chỉ ra chiến lược của các ñối thủ
hiện tại và ñối thủ tiềm năng, xác ñịnh xem họ có chiến lược ñầu tư vào những
yếu tố cạnh tranh nào. Cuối cùng nó thể hiện bản mô tả chiến lược, còn gọi là
ñường giá trị của công ty - chỉ ra tình trạng ñầu tư vào những yếu tố cạnh tranh
trong hiện tại và tương lai của công ty như thế nào.
Ví dụ:

như chúng ta ñã biết nhãn hàng dầu gội dành cho nam X-Men ñã phác
thảo một sơ ñồ chiến lược hết sức cụ thể.
• Một là: tập trung vào mặt hàng dầu gội dành cho nam, phân khúc này mới
chỉ có nhãn hàng Romano nhưng không thực sự nổi bật, mức ñộ cạnh tranh
không cao và chưa thu hút ñược người tiêu dùng là nam giới.Các hãng khác
như Unilever, P & G thì không có sản phẩm nào tương tự do ñó ICP ñã cho
thấy chiến lược rất rõ và nhât quán: Không dàn trải ở nhiều mặt hàng, chỉ
tập trung vào một mặt hàng duy nhất ñó là dầu gội dành cho nam giới.
• Hai là: các ñối thủ khác chưa phát hiện ra ñại dương xanh mênh mông trong
phân khúc thị trường mới này do ñó họ không hề có các chiến lược cạnh
tranh.Tuy nhiên cũng không chủ quan X-Men ñã xây dựng chiến lược quảng
bá hình ảnh một loại hàng mới có sức thu hút cao với quy mô lớn và ñã
dược khách hàng ñón nhận. Hoặc như ICP nhận ra rằng sớm hay muộn thì
nhãn hàng Romano ñã có trên thị trường và các sản phẩm tương tự cũng sẽ
thâm nhập phân khúc này do ñó X-Men xác ñịnh các yếu tố cạnh tranh chủ
yếu sẽ là tạo ra sự khác biệt và theo ñuổi cơ cấu chi phí thấp.
• Ba là: thực hiện chiến lược cạnh tranh:quảng cáo trên các phương tiện thông
tin ñại chúng như báo,tivi với tần suất vừa phải nhưng sẽ tạo ra ấn tượng
mạnh mẽ bằng cách mời những diễn viên nổi tiếng, ăn khách ñể tham gia
quảng cáo.Từ ñó ñến nay X –men vẫn làm theo chiến lược này cho dù nội
dung mỗi clip quảng cáo có thay ñổi cho phù hợp với từng thời ñiểm khác
nhau nhưng tính chủ ñạo vẫn là diễn viên nổi tiếng, hình ảnh mạnh mẽ của
nam giới kèm theo sản phẩm.
Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP
Trang
14

Tóm lại, bằng cách tập trung vào sơ ñồ tổng thể X-men ñã xây dựng ñược chiến
lược cụ thể mà không bị cuốn vào những kế hoạch dàn trải, từ ñó cắt giảm ñược
chi phí và vì vậy X-men ñã hoà mình vào ñại dương xanh rộng lớn ñạt ñược

thành công ngoài sức tưởng tượng của chính những nhà quản trị ICP.
1.4.3. Nguyên tắc 3: Vươn ra ngoài những nhu cầu hiện tại
Câu hỏi ñặt ra là làm thế nào ñể tối ña hoá quy mô của ñại dương xanh? ðiều
này ñưa chúng ta ñến nguyên lý thứ 3 của chiến lược ñại dương xanh: Vươn ra
bên ngoài nhu cầu hiện tại. ðây là yêu cầu cơ bản ñể tạo ñược sự ñổi mới về giá
trị.
Cách tiếp cận này giúp giảm bớt rủi ro về quy mô liên quan tới việc hình thành
thị trường mới, thông qua việc tập hợp những nhu cầu lớn nhất cho một sản
phảm hay dịch vụ mới. ðể tối ña hóa quy mô của ñại dương xanh, các công ty
cần thực hiện một quy trình ñảo ngược. Thay vì tập trung vào khách hàng, họ
cần quan tâm tới những người chưa mua hàng, họ cần tìm hiểu sự tương ñồng
trong ñánh giá về giá trị của khách hàng. ðiều ñó cho phép các công ty vươn ra
ngoài nhu cầu hiện tại ñể tìm ñến với những khách hàng mới.
Chúng ta xem xét chiến lược của X-Men. Họ ñã tạo nên nhu cầu mới bằng cách
hướng sang thị trường dầu gội nam khi mà ICP chỉ biết ñến trước ñây chỉ là
công ty hàng tiêu dùng. Trong khi ngành dầu gội của Việt Nam phải giành giật
ñể có thị phần lớn hơn trong khoảng thị trường hiện tại. Công ty này ñặt ra câu
hỏi: tại sao người nam phải dùng chung dầu gội ñầu với nữ? Tại sao người nam
không có dầu gội riêng của mình trong khi tỷ lệ giới tính ở ñây chỉ là 50/50?
Qua việc tìm hiểu lý do tại sao người ta lại không hào hứng ñể sản xuất dầu gội
dành cho nam, ICP nhận thấy rằng, càng ngày, các ñại gia trong ngành dầu gội
càng nhận thấy có một khe hở rất lớn trong cái thị trường rộng lớn này. Một ñại
dương xanh màu mỡ.
ðể vươn ra bên ngoài nhu cầu hiện tại hãy nghĩ ñến những người chưa phải là
khách hàng trước khi nghĩ ñến các khách hàng hiện tại, nghĩ tới những ñiểm
tương ñồng trước khi nghĩ tới sự khác biệt và nghĩ tới hướng mở rộng hơn là
phân ñoạn thị trường.


Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP

Trang
15

Ba cấp bậc phân chia ñối tượng bên ngoài nhóm khách hang hiện tại
Có ba cấp bậc phân chia những người chưa mua hàng nhưng có thể trở thành
khách hàng. Sự phân chia này dựa trên tiêu chí khoảng cách giữa họ với thị
trường ngành của bạn.
• Lớp thứ nhất:

Những khách hàng “tương lai gần” là những người sử dụng rất ít sản phẩm,
dịch vụ hiện tại, họ xem ñó như một giải pháp tạm thời khi tìm kiếm những
sản phẩm, dịch vụ tốt hơn. Khi tìm ñược, họ sẵn sàng chuyển sang mua loại
hàng hóa tốt hơn ñó. Do ñó, họ ñược coi là người ñứng ngấp nghé ở ranh
giới thị trường. Một thị trường sẽ trở nên trì truệ và gặp khó khăn trong việc
tăng trưởng khi số lượng những khách hàng loại này tăng lên. Ẩn bên trong
nhóm khách hàng thứ nhất là một ñại dương với nhu cầu chưa ñược khai
thác ñang chờ ñáp ứng.
• Lớp thứ hai:

ðó là những người từ chối sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngành của bạn hiện
ñang cung cấp, bởi vì họ nhận thấy sản phẩm, dịch vụ ñó không cần thiết.
Nhu cầu của họ ñược ñáp ứng bằng những cách khác hoặc bị bỏ qua. Tuy
nhiên, ñằng sau những ñối tượng này là một ñại dương với những nhu cầu
ñang chờ ñể ñược khai thác.
Ví dụ:

Những lý do chính khiến khách hàng thuộc lớp thứ hai từ chối sử dụng
sản phẩm và dịch vụ ngành bạn cung cấp là gì? Hãy tìm hiểu những yêu
cầu chung của họ. Tập trung vào ñó, thay vì tập trung vào những ñiểm
khác bịệt. Bạn sẽ có những ý tưởng về các thức mở ra một ñại dương

xanh với nhu cầu tìm ẩn chưa ñược khai thác.
• Lớp thứ ba:

Lớp thứ ba có khoảng cách xa nhất so với thị trường hiện tại của ngành.
Thông thường, chưa có công ty nào trong ngành nhắm ñến những ñối
tượng khách hàng chưa ñược khai thác này và xem họ như những khách
hàng tiềm năng. ðó là vì ñôi khi các công ty trong ngành nghĩ rằng nhu
Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP
Trang
16

cầu của họ cùng với những cơ hội gắn với việc khai thác nhu cầu ñó là
của ngành kinh doanh khác.
Thu hút số lượng khách hàng lớn nhất
Không có một nguyên tắc bất di bất dịch nào quy ñịnh ñối tượng khách hàng
nào cần tập trung phát triển. Vì vậy cần tìm hiểu xem có sự ñồng nhất nào về
nhu cầu và kỳ vọng hay không. Bằng cách này bạn sẽ mở rộng phạm vi của nhu
cầu tiềm ẩn mà bạn ñang khai thác. Bạn cũng không nên tập trung vào một lớp
khách hàng cụ thể mà cần hướng tới cả những lớp khác. Vì thế, quy tắc rút ra ở
ñây là thu hút số lượng khách hàng lớn nhất.
1.4.4. Nguyên tắc 4: ðưa ra trình tự hợp lý trong chiến lược
Theo W.Chan Kim & Renee Mauborgne các công ty cần xây dựng chiến lược
ñại dương xanh của mình theo trình tự: tính hữu dụng của sản phẩm, giá cả,
chi phí và sự chấp nhận của khách hàng ñược cụ thể theo sơ ñồ sau:
Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP
Trang
17

Ý tưởng kinh
doanh có giá trị

Tính hữu dụng của sản
phẩm
Có ñặc ñiểm sử dụng ñặc biệt trong ý
tưởng kinh doanh của bạn không?
Giá bán
Giá bán bạn ấn ñịnh có dễ dàng ñược
ña số người mua chấp nhận?
Chi phí
Bạn có thể ñạt ñược mục tiêu chi phí
hợp lý ñể thu ñược lợi nhuận với mức
giá chiến lược?
Những trở ngại
ðiều gì gây trở ngại cho việc khách
hàng chấp nhận sản phẩm khi bạn
hiện thực hóa ý tưởng kinh doanh của
mình? Liệu bạn ñã chú ý ñến những
trở ngại này một cách nghiêm túc
chưa?
Có
Có
Có
Có
Không - cân nhắc lại
Không - cân nhắc lại
Không - cân nhắc lại
Không - cân nhắc lại

Hình 1.4.4: trình tự hợp lý cho chiến lược ñại dương xanh

Có thể dùng chỉ số ý tưởng ñại dương xanh (BOI) ñể kiểm tra một cách ñơn

giản nhưng chắc chắn về mức ñộ thành công của quan ñiểm hệ thống này bằng
cách xây dựng một bảng các trình tự kể trên và cho ñiểm “+” hoặc “-” ñối với
từng sản phẩm, dịch vụ muốn phát triển. Nếu kết quả là “+” nên phát triển sản
phẩm, ngược lại “-” thì cần có sự cân nhắc thêm.

Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP
Trang
18

Xuất phát ñiểm của mô hình này là tính hữu dụng của sản phẩm, liệu sản
phẩm bạn chào bán có ñem lại những ñặc tính khác biệt chưa từng có? Liệu có
lý do gì hấp dẫn một số lượng lớn khách hàng ñể họ phải bỏ tiền ra mua sản
phẩm của bạn? Nếu thiếu những ñiều ñó, tiềm năng mở ra ñại dương danh ñể
bắt ñầu việc kinh doanh là hoàn toàn không có. Ở ñây bạn chỉ có hai sự lựa
chọn, hoặc là ñưa ra ý tưởng ñạt yêu cầu, hoặc tìm hiểu lại cho tới khi bạn có
ñược câu trả lời chắc chắn.
Trong quá trình ñó, cần phải:
• Nên chú trọng ít hơn tới chức năng về mặt kỹ thuật và chú trọng nhiều hơn
ñến các ñặc tính sử dụng mang lại cho người mua.
• Kiểm tra ñặc tính sử dụng của sản phẩm, dịch vụ thông qua 6 giai ñoạn
trong chu kỳ sử dụng của người mua và 6 thang bậc giá trị sử dụng
Sau khi xác ñịnh rõ ñặc tính sử dụng khác biệt của sản phẩm, dịch vụ, tiếp tục
bước thứ hai: xác ñịnh mức giá chiến lược. Mức giá chiến lược ấn ñịnh cho
sản phẩm hoặc dịch vụ của mình không chỉ nhằm mục ñích thu hút số ñông
người mua mà còn phải giúp giữ họ sử dụng sản phẩm lâu dài. ðể giúp các nhà
quản lý tìm ñược mức giá thích hợp cho sản phẩm hay dịch vụ của họ W.Chan
Kim & Renee Mauborgne ñã phát triển một công cụ có tên là hành lang giá
của số ñông. Công cụ này có hai bước riêng biệt nhưng liên quan ñến nhau:
• Bước 1: Xác ñịnh hành lang giá của số ñông tức là biên ñộ giá ñể thu hút
lượng khách hàng tiềm năng lớn nhất chính là hành lang giá của ñám

ñông. Vấn ñề ở ñây không phải là theo ñuổi chiến lược ñịnh giá ñể cạnh
tranh với ñối thủ trong ngành mà cần cạnh tranh với các ñối thủ ngành khác
và cả những ñối tượng ngoài ngành.
• Bước 2: Xác ñịnh mức giá trong hành lang giá ñể tránh sự bắt chước
của ñối thủ cạnh tranh.Việc ñưa ra mức giá phụ thuộc vào hai yếu tố chính.
Trước hết, ñó là mức ñộ bảo hộ về mặt pháp lý của sản phẩm dịch vụ, thông
qua bằng sáng chế và bản quyền. Thứ hai, ñó là tài sản hay năng lực ñặc biệt
các công ty sở hữu như nhà máy, trang thiết bị.
Yếu tố thứ ba – chi phí – sẽ giúp chúng ta ñảm bảo khía cạnh lợi nhuận của mô
hình. Việc dự toán chi phí trên mức giá chứ không phải tính giá theo chi phí là
việc cần thiết nếu muốn ñạt ñược cơ cấu chi phí vừa mang lại lợi nhuận vừa khó
bị ñối thủ cạnh tranh tiềm năng ñối chọi lại.
Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP
Trang
19

ðể ñạt ñược mục tiêu về chi phí các công ty có 3 ñòn bẩy chính:
• ðòn bẩy ñầu tiên liên quan ñến việc tổ chức lại hoạt ñộng và ñưa ra những
cải tiến làm giảm chi phí từ sản xuất cho ñến phân phối.
• ðòn bẩy thứ hai có thể giúp công ty ñạt mức chi phí mục tiêu là sự hợp tác.
Khi tung ra thị trường một sản phẩm hoặc dịch vụ mới, nhiều công ty ñã
mắc sai lầm khi tự mình thực hiện tất cả các hoạt ñộng sản xuất và phân
phối.
• ðòn bẩy thứ ba ñể có mức lợi nhuận mong muốn mà không ảnh hưởng ñến
mức giá chiến lược: ñó là thay ñổi mô hình ñịnh giá của ngành (ví dụ mô
hình cho thuê ngắn hạn, bán từng phẩn sản phẩm,…)
Bước cuối cùng ñề cập là những trở ngại về sự chấp nhận. ðể ñảm bảo thành
công cho ý tưởng ñại dương xanh cần phải vượt qua 3 trở ngại chính ñó là
nhân viên, ñối tác kinh doanh và công chúng.
• ðối với nhân viên: Các công ty nên trao ñổi với nhân viên ñể tìm cách tháo

gỡ những mối ñe dọa ñó và không cảm thấy bất ổn với thay ñổi về vai trò,
trách nhiệm, quyền lợi của mọi người trong công ty.
• ðối với ñối tác kinh doanh: Sở dĩ có ñối kháng này là vì các ñối tác lo ngại
rằng doanh thu hoặc vị thế trên thị trường của họ bị ñe dọa khi có ý tưởng
kinh doanh mới.
• ðối với công chúng: Việc chống ñối ý tưởng kinh doanh mới có thể lan từ
sang những người dân, ñặc biệt nếu ý tưởng ñó có tính ñối mới, ñe dọa
những quy tắc chính trị, xã hội ñã ñược thiết lập. Ảnh hưởng từ sự chống
ñối này có thể sẽ rất lớn.
1.4.5. Nguyên tắc 5: Vượt qua những rào cản chính về mặt tổ chức
1.4.5.1. Bốn khó khăn trong việc thực hiện chiến lược ñại dương xanh
Có 4 khó khăn trong việc thực hiện chiến lược ñại dương xanh
• Khó khăn về nhận thức cần phải làm cho nhân viên hiểu ñược sự cần thiết
của sự thay ñổi.
• Khó khăn về nguồn lực là vấn ñề nguồn lực bị giới hạn.
• Khó khăn về ñộng lực làm thế nào ñể thúc ñẩy những nhân viên chủ chốt.
• Khó khăn về tổ chức và mối quan hệ giữa những nhóm quyền lợi trong công
ty.
Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP
Trang
20


Hình 1.4.5.1: bốn khó khăn trong việc thực hiện chiến lược ñại dương xanh

Tất cả các doanh nghiệp ñiều phải ñối mặt với các khó khăn này ở các mức ñộ
khác nhau. Nhiều doanh nghiệp có thể chỉ gặp vài trong số ñó. Tuy nhiên biết
cách vượt lên trở ngại sẽ là chìa khóa giúp các doanh nghiệp xác ñịnh và hạn
chế ñược rủi ro trong kinh doanh. ðiều này gợi mở cho chúng ta nguyên tắc thứ
năm của chiến lược ñại dương xanh: ñó là phải biết vượt qua trở ngại về tổ chức

ñể biến chiến lược ñại dương xanh thành hiện thực.
ðể ñạt ñược ñiều ñó, các doanh nghiệp phải từ bỏ quan ñiểm thay ñổi càng lớn
thì phải tốn càng nhiều nguồn lực và thời gian mới ñạt ñược kết quả mà phải sử
dụng quan ñiểm lãnh ñạo có trọng ñiểm ñể nhanh chóng vượt qua những khó
khăn trên.
Quan ñiểm lãnh ñạo có trọng ñiểm là tập trung chứ không phải phân tán nguồn
lực. Lãnh ñạo có trọng ñiểm làm tăng hiệu quả bằng việc bảo tồn các nguồn
lực, giảm thiểu thời gian thông qua tập trung vào việc xác ñịnh và phát triển
những yếu tố có tác ñộng chủ yếu tới tổ chức. Bằng cách tập trung mũi nhọn
vào những yếu tố có ảnh hưởng khác nhau tới quá trình thay ñổi, phương thức
lãnh ñạo trọng ñiểm sẽ giải quyết 4 trở ngại gây khó khăn cho việc thực hiện
chiến lược ñại dương xanh với thời gian ngắn nhất và chi phí thấp nhất.
1.4.5.2. Cách giải quyết các khó khăn
Những cách thức vượt qua 4 khó khăn:
• Vượt qua khó khăn về nhận thức:
Lãnh ñạo có trọng ñiểm tập trung vào những hoạt ñộng có thể gây ảnh
hưởng chủ yếu: ñó là ñầu tiên phải tìm cách cho mọi người nhận ra và trải
Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP
Trang
21

nghiệm thực tế khó khăn từ ñó họ từ ñiều chỉnh hành ñộng của mình theo
những gì họ ñã tiếp thu ñược. Thay vì dựa vào những con số ñể giải quyết
những trở ngại về nhận thức của nhân viên, các nhà lãnh ñạo tạo ñiều kiện
cho họ nhận thấy sự cần thiết phải thay ñổi bằng hai cách:
− Hãy ñi trên những chiếc cống ñiện: cho nhân viên ñối mặt thật sự với
những vấn ñề tồi tệ nhất về hoạt ñộng của tổ chức.
− Thỏa mãn yêu cầu của những khách hàng bất mãn: ðể thay ñổi nhận
thức cho cấp trên bạn không những cho ông ta thấy những rắc rối bên
ngoài phòng làm việc mà còn ñể cho ông ta tận tai lắng nghe những

khách hàng bất mãn.
• Giải quyết vấn ñề về nguồn lực:
Khi một chiến lược mới ñược thực hiện thì tổ chức ít nhiều cũng bị khó
khăn về nguồn lực các nhà lãnh ñạo theo quan ñiểm trọng tâm sẽ tìm cách
gia tăng giá trị của nguồn lực họ có. Hoặc nếu thiếu nguồn lực các nhà lãnh
ñạo vẫn có trong tay 3 yếu tố không cân xứng mà nhờ thông qua việc tăng
giá trị của chúng, họ có thể vừa giải phóng thêm các nguồn lực, lại vừa nhân
bội giá trị của bản thân các nguồn lực ñó. Ba yếu tố ñó là ñiểm nóng, ñiểm
lạnh và ñàm phán.
− ðiểm nóng: là những hoạt ñộng ñòi hỏi ít nguồn lực ñầu tư vào nhưng có
tiềm năng ñạt kết quả cao.
− ðiểm lạnh: những hoạt ñộng ñòi hỏi nhiều nguồn lực ñầu tư vào nhưng
ñem lại kết quả thấp.
− ðàm phán: là việc trao ñổi nguồn lực dư thừa của bộ phận mình lấy
nguồn lực dư thừa của bộ phận khác ñể ñáp ứng nhu cầu về nguồn lực.
Do ñó trong trường hợp thiếu nguồn lực, các nhà lãnh ñạo có thể giải quyết
bằng cách:
− Tái phân phối nguồn lực tới các ñiểm nóng
− ðiều phối lại nguồn lực từ các ñiểm lạnh
− Thực hiện việc ñàm phán


Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP
Trang
22

• Giải quyết khó khăn về ñộng lực:
ðể xác ñịnh ñược trọng tâm cho tổ chức và tiến hành chiến lược ñại dương
xanh, cần phải giác ngộ cho nhân viên trong tổ chức về sự cần thiết phải
thay ñổi về mặt chiến lược và vạch ra con ñường ñể ñạt ñược mục tiêu với

những nguồn lực có hạn. Các nhà lãnh ñạo có trọng ñiểm thường tập trung
sức lực và bám vào 3 yếu tố cơ bản ñể thúc ñẩy nhân viên:
− Tập trung vào những nhân vật chủ chốt
− Phân chia trách nhiệm rõ ràng.
− Chia nhỏ khó khăn
• Vượt qua những khó khăn về tổ chức
Trong một tổ chức vấn ñề quyền lợi của các nhóm lợi ích luôn luôn tồn tại.
Khi thay ñổi càng chắc chắn diễn ra thì những người có thể gây ảnh hưởng
tiêu cực càng gay gắt. ðể vượt qua những lực lượng tranh chấp lợi ích này,
nhà lãnh ñạo trọng ñiểm tập trung vào 3 yếu tố ảnh hưởng chủ yếu:
− Hỗ trợ ñồng minh
− Hạn chế ñịch thủ
− ðưa quân sư vào ñội ngũ quản lý cao cấp nhất
1.4.6. Nguyên tắc 6: Xây dựng quá trình thực hiện bên trong chiến lược
Chiến dịch ñại dương xanh cần sự ñối mới giá trị, và yêu cầu nhân viên phải từ
bỏ môi trường cũ, cách làm việc quen thuộc. Con người thường hay có phản
ứng mạnh ñối với những thay ñổi môi trường xung quanh. Vì vậy, ñể tránh
nhân viên phản ứng mạnh, mang tâm lý nghi ngờ ñối với công ty, doanh nghiệp
cần phải xây dựng một quy trình hợp lý trong việc xây dựng và thực hiện chiến
lược.

1.4.6.1. Quy trình 3E
ðể có 1 quy trình hợp lý, ta cần có 3 yếu tố sau ñây:
• Sự liên quan (engagement): liên quan là làm sao cho mọi cá nhân phải tham
gia vào việc ñưa ra những quyết ñịnh mang tính chiến lược, có ảnh hưởng
ñến chính họ bằng cách yêu cầu họ ñưa ra ý kiến của mình và biết phản bác
ý kiến của những cá nhân khác. ðiều này khiến ban lãnh ñạo tôn trọng cá
Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP
Trang
23

nhân và các ý kiến của mọi nhân viên. Hơn thế nữa, sự phản bác ý kiến sẽ
giúp nhân viên mài sắc tư duy và tạo ra một môi trường tổng thể tốt hơn. Từ
ñó, ban lãnh ñạo sẽ có thể ñưa ra những quyết ñịnh chiến lược và sự cam kết
cao hơn trong chiến lược ñó với toàn thể công ty.
• Sự giải thích (explanation)
Sự giải thích thật sự rất cần thiết vì nó làm cho mọi cá nhân có liên quan
hiểu tại sao những quyết ñịnh này ñược ñưa ra. Hơn thế nữa, sự giải thích
thật sự rõ ràng, thật sự cặn kẽ giúp cho nhân viên tin tưởng rằng lãnh ñạo rất
quan tâm ñến họ, cân nhắc ý kiến của họ và ñưa ra quyết ñịnh dựa trên ý
kiến của toàn thể nhân viên. ðặc biệt, nó vẫn làm cho nhân viên tin tưởng
vào ban lãnh ñạo mặc dù ý kiến của họ không ñược chấp nhận.
• Sự rõ ràng các kỳ vọng (clarity of expection)
Nguyên tắc này ñòi hỏi bộ phận lãnh ñạo phải minh bạch hóa, rõ ràng những
quy tắc của chiến lược, làm cho nhân viên biết rõ những tiêu chuẩn họ cần
tuân theo và những quy ñịnh xử phạt khi có sai phạm, những mục tiêu của
chiến lược mới là gì? Những tiêu chuẩn mới là gì? Ai chịu trách nhiệm nào?
Nói cách khác làm làm cho mọi người hiểu ñược những gì người khác trông
ñợi họ làm
Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP
Trang
24

Quá trình xây dựng chiến
lược
Thái ñộ
Hành vi
Việc thực hiện chiến lược
Qui trình hợp lý
Sự liên quan, giải thích và

việc xác ñịnh rõ các kỳ
vọng
Sự tin cậy và cam kết
“Tôi cảm thấy ý kiến của
tôi ñược tin tưởng”
Hợp tác tự nguyện
“Tôi sẵn sảng làm hơn cả
trách nhiệm của mình”
Vượt lên trên kỳ vọng ñối
với cá nhân
Tự phát

Hình 1.4.6.1: ảnh hưởng của quy trình hợp lý tới thái ñộ - hành vi của con
người
1.4.6.2. Vai trò của quy trình hợp lý
Quy trình hợp lý rất quan trọng trong việc hình thành thái ñộ và cách hành xử
của các cá nhân trong công ty.
Việc áp dụng quy trình hợp lý chứng tỏ sự trân trọng – tin tưởng vào giá trị của
cá nhân cũng như sự hiểu biết, tài năng và chuyên môn của mỗi người. Một khi
họ thấy giá trị trí tuệ ñược công nhận, họ sẵn sảng chia sẻ kiến thức của mình
cũng như ñề xuất các ý kiến sáng tạo. Tương tự, khi một người ñược công nhận
về mặt cảm xúc, họ sẽ cảm thấy gắn bó với công ty về mặt tình cảm và sẽ cống
hiến hết mình.
Ngược lại, khi quy trình áp dụng không hợp lý, nó sẽ dẫn ñến sự phản ứng của
cá nhân, dần dần hình thành phản ứng của nhóm – sự phản ứng về trí tuệ và
cảm xúc. ðiều này dẫn ñến sự mất tín nhiệm và oán giận. Cuối cùng nó làm cho
mọi người từ chối việc thực hiện chiến lược ñại dương xanh.
Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP
Trang
25

Hình 1.4.6.2: trình tự thực hiện chiến lược khi có và khi không có quy trình hợp
lý

2. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty cổ phần hàng gia dụng quốc
tế - ICP
2.1. Giới thiệu về công ty ICP

2.1.1. Lịch sử hình thành

Tháng 9/2001, ICP ñược thành lập dưới hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn,
chuyên sản xuất và tiếp thị những sản phẩm hóa mỹ phẩm.
Công ty ñã thành công khi giới thiệu nước rửa rau quả Vegy. Không lâu sau ñó,
ICP tiếp tục tung ra thị trường nhóm sản phẩm tẩy rửa Ocleen, cũng ñem lại
một thành công ñáng kể. thế nhưng câu chuyện thành công về phát triển thương
hiệu luôn ñược nhiều người nhắc tới là X-Men khi chỉ trong vòng 1 năm sau khi
giới thiệu, công ty ñã ñưa thương hiệu này trở thành số 1 trong ngành chăm sóc
cá nhân cho nam.
Tiếp tục phát triển trên những thành công ban ñầu và kinh nghiệm tích lũy, ICP
gần ñây quyết ñịnh tham gia và thị trường mỹ phẩm cao cấp và bước ñầu gặt
hái ñược nhiều kết quản quan trọng.
Vừa qua, ICP ñã chuyển ñổi hình thức thành công ty cổ phần dưới tên gọi:
Công ty cổ phần Hàng gia dụng Quốc tế ICP với ñối tác chiến lược là Quỹ
Mekong Enterprise Fund II.
2.1.2. Tình hình hoạt ñộng kinh doanh

Công ty ICP là một trong những doanh nghiệp phát triển nhanh nhất trong
ngành hàng tiêu dùng tiêu tụ nhanh tại Việt Nam với một số nhãn hiệu ñã có

chỗ ñứng trên thị trường như Vegy, Ocleen, X-Men, Dr.Men, X-Men for boss,
Hatrick, Teen-X, L’ovité, Q-girl, X-series.