HOÀN THIỆN CÔNG tác QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN lực tại NGÂN HÀNG TMCP QUÂN đội – CHI NHÁNH THANH hóa

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu và kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực, được các
đồng tác giả cho phép sử dụng và chưa từng được công bố trong bất kỳ một công

U

Ế

trình nào khác.

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

TÊ

́H

Tác giả luận văn

i

Đoàn Quang Minh


LỜI CẢM ƠN
Với lòng biết ơn sâu sắc, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, lãnh đạo
Phòng Đào tạo Sau đại học, lãnh đạo các Khoa, Phòng chức năng của Trường Đại
học Kinh tế Huế; Ban Giám hiệu, lãnh đạo Phòng Đào tạo, lãnh đạo các Khoa,
Phòng chức năng của Trường Đại học Hồng Đức, Thanh Hóa đã tạo điều kiện cho
tôi được tham gia và hoàn thành khóa đào tạo Thạc sĩ Quản trị kinh doanh này.

Ế

Xin cảm ơn tất cả quý Thầy, Cô đã tận tình giảng dạy, giúp đỡ tôi trong quá

U

trình học tập, nghiên cứu và đặc biệt xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS. Hoàng

TÊ

quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.

́H

Quang Thành, người Thầy đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi rất nhiều trong suốt

Xin cảm ơn Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc, các phòng, ban Ngân hàng

H

TMCP Quân đội, Chi nhánh Thanh đã nhiệt tình giúp đỡ và tạo điều kiện cho tôi

IN

trong quá trình thực tập nghiên cứu đề tài.

Mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng do năng lực và kinh nghiệm còn nhiều hạn

K

chế nên chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót trong luận văn này. Mong nhận

̣C

được những đóng góp quý báu của quý Thầy, Cô, các bạn đồng nghiệp để luận văn

O

này có giá trị thực tiễn.

Thanh Hóa, tháng 3 năm 2016
Tác giả luận văn

Đ
A

̣I H

Xin chân thành cảm ơn.

Đoàn Quang Minh

ii


TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

TÊ

́H

U

Ế

Họ và tên học viên: ĐOÀN QUANG MINH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh; Niên khóa: 2014 - 2016
Người hướng dẫn khoa học: TS. HOÀNG QUANG THÀNH
Tên đề tài: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH THANH HÓA
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế thị trường và xu thế toàn cầu hóa hiện nay đã mở ra cho các tổ
chức, trong đó có các Ngân hàng nhiều cơ hội phát triển. Tuy nhiên, nó cũng tạo ra
áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt. Để tồn tại và phát triển, các Ngân hàng thương
mại cổ phần cần có nhiều giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Trong đó, hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực là giải pháp cấp thiết, giữ vai
trò quyết định đến sự “sống còn và phát triển” của Ngân hàng trong môi trường
kinh doanh đầy khắc nghiệt hiện nay.
Xuất phát từ nhận thức trên, tôi nghiên cứu đề tài: “HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN
ĐỘI – CHI NHÁNH THANH HÓA”
2. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu của luận văn gồm: Phương pháp nghiên cứu tổng
quan lý luận, tổng hợp tài liệu, số liệu sơ cấp, số liệu thứ cấp, xử lý số liệu bằng
phần mềm EXCEL và SPSS; Phương pháp thống kê mô tả; phương pháp phân tích
dữ liệu chuỗi thời gian; phương pháp so sánh; phương pháp phân tổ thống kê.
3. Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học của luận văn
Về mặt lý luận, luận văn đã hệ thống hóa và góp phần làm rõ những vấn đề
cơ bản về công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và quản trị nguồn nhân lực
(NNL) trong các Ngân hàng thương mại.
Về mặt thực tiễn, luận văn đã phân tích và làm rõ NNL của MB Thanh Hóa.

Kết quả nghiên cứu cho thấy, công quản trị NNL của MB Thanh Hóa còn nhiều hạn
chế như: Lao động quản lý chưa đáp ứng được yêu cầu công việc; Bố trí, sắp xếp và
sử dụng NNL tại Ngân hàng còn bất cập; Công tác đào tạo, bồi dưỡng còn hạn chế;
Chưa xây dựng kế hoạch nâng cao chất lượng NNL. Bên cạnh đó, chỉ ra một số yếu
tố ảnh hưởng đến công tác quản trị chất lượng NNL của Ngân hàng này. Trên cơ sở
đó, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
của Ngân hàng này trong thời gian tới.

iii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii
TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ ................................ iii
MỤC LỤC................................................................................................................. iv
DANH MỤC CHỮ VIÊT TẮT................................................................................ vii

Ế

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ ..................................................................................... viii

U

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ............................................................................. ix

́H

PHẦN I - MỞ ĐẦU ....................................................................................................1

TÊ

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI ..........................................................................1
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU....................................................................................2
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU........................................................2

H

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU...........................................................................3

IN

5. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN ................................................................................4

K

PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................5

̣C

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

O

TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI..........................................................5

̣I H

1.1 Khái niệm và vai trò của Ngân hàng thương mại .................................................5
1.1.1 Khái niệm Ngân hàng thương mại (NHTM)......................................................5

Đ
A

1.1.2 Vai trò NHTM....................................................................................................5
1.2 Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong các Ngân hàng thương mại ...6
1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực trong Ngân hàng thương mại..................................6
1.2.2 Quản trị nguồn nhân lực trong các Ngân hàng thương mại ...............................8
1.3 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực trong Ngân hàng thương mại.................11
1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực .............................................................................11
1.3.2 Phân tích công việc ..........................................................................................12
1.3.3 Tuyển dụng nhân sự .........................................................................................15
1.3.4 Đào tạo và phát triển nhân sự...........................................................................19

iv


1.3.6 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự ............................................................................22
1.3.7 Thuyên chuyển, đề bạt và kỷ luật lao động.....................................................27
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại NHTM........................28
1.4.1 Nhân tố môi trường kinh doanh .......................................................................28
1.4.1 Nhân tố con người............................................................................................30
1.4.2 Nhân tố nhà quản trị.........................................................................................30
1.5 Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực đối với các

Ế

NHTM .......................................................................................................................31

U

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

́H

NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI - CHI NHÁNH THANH
HÓA ..........................................................................................................................36

TÊ

2.1 Khái quát chung về Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Thanh Hóa.......36
2.1.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Quân đội.......................................................36

H

2.1.2 Giới thiệu khái quát về MB Thanh Hóa...........................................................43

IN

2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại MB Thanh Hóa.....................................49

K

2.2.1 Tình hình chung về nguồn nhân lực của MB Thanh Hóa ................................49
2.2.2. Tình hình thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại MB Thanh Hoá ....53

O

̣C

2.3 Đánh giá của cán bộ nhân viên về quản trị nguồn nhân lực tại MB Thanh Hoá 65

̣I H

2.3.1 Mô hình nghiên cứu .........................................................................................65
2.3.2 Quy trình nghiên cứu .......................................................................................65

Đ
A

2.3.3 Thông tin của đối tượng được phỏng vấn ........................................................67
2.3.4 Kiểm định độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbach’s Alpha.....................69
2.3.5. Phân tích nhân tố (EFA – Exploratory Factor Analysis) ................................75
2.3.6 Mức độ đánh giá của cán bộ công nhân viên về công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Thanh Hóa ...................................82
2.4 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại MB Thanh Hóa..........89
2.4.1 Những kết quả đã đạt được ..............................................................................89
2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân .....................................................................103

v


CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI –
CHI NHÁNH THANH HÓA....................................................................................95
3.1 Định hướng hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại MB Thanh Hóa...95
3.1.1 Định hướng phát triển của MB Thanh Hóa trong giai đoạn 2015-2020:.........95
3.1.2. Phương hướng, nhiệm vụ hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của
MB Thanh Hóa..........................................................................................................99

Ế

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại MB Thanh Hóa. ...101

U

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực ...........................101

́H

3.2.2 Giải pháp nâng cao chất lượng phân tích công việc .....................................102
3.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng .....................................................103

TÊ

3.2.4 Giải pháp nâng cao chất lượng công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn
nhân lực ...................................................................................................................104

H

3.2.5 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đánh giá chất lượng lao động............105

IN

3..2.6 Giải pháp hoàn thiện chế độ lương, thưởng và các chế độ chính sách khác đối

K

với người lao động ..................................................................................................106
1. KẾT LUẬN .........................................................................................................107

O

̣C

2. KIẾN NGHỊ ........................................................................................................108

̣I H

2.1 Đối với nhà nước...............................................................................................122
2.2. Kiến nghị đối với Ủy ban nhân dân tỉnh Thanh Hóa .......................................109

Đ
A

2.3 Đối với Ngân hàng TMCP Quân Đội ...............................................................124
2.4 Đối với MB Chi nhánh Thanh Hoá...................................................................109
TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................111
PHỤ LỤC
BIÊN BẢN HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN
NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 1 VÀ 2
BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN
XÁC NHẬN HOÀN THIỆN LUẬN VĂN

vi


DANH MỤC CHỮ VIÊT TẮT
Cán bộ nhân viên

TMCP

Thương mại cổ phần

NH

Ngân hàng

KT – XH

Kinh tế - xã hội

MB

Military Bank

NNL

Nguồn nhân lực

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

NSNN

Ngân sách nhà nước

NHTM

Ngân hàng thương mại

KHCN

Khách hàng cá nhân

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

TÊ

́H

U

Ế

CBNV

vii


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực................................................11

Sơ đồ 2:

Nội dung phân tích công việc................................................................13

Sơ đồ 3:

Sự chu chuyển thông tin trong nội bộ NHTM.......................................15

Sơ đồ 4:

Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự ...........................................17

Sơ đồ 5:

Sơ đồ bộ máy tổ chức của MB ..............................................................38

Sơ đồ 6:

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của MB Thanh Hóa.............................................46

Sơ đồ 7:

Lưu đồ đánh giá chất lượng cán bộ cho vị trí Giám đốc tại MB

U

Ế

Sơ đồ 1:

́H

Thanh Hóa .............................................................................................62
Mô hình nghiên cứu...............................................................................65

Sơ đồ 9:

Quy trình nghiên cứu.............................................................................66

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

TÊ

Sơ đồ 8:

viii


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1:

Số lượng và cơ cấu lao động MB Thanh Hóa qua các năm 2013-2015 ..50

Bảng 2:

Tình hình bố trí nguồn nhân lực tại các bộ phận của MB Thanh Hóa ....61

Bảng 3:

Thu nhập bình quân/tháng của cán bộ nhân viên tại MB Thanh Hóa ....63

Bảng 4:

Thông tin chung về các đối tượng được điều tra .....................................68

Bảng 5:

Kiểm định độ tin cậy thang đo công tác tuyển dụng nhân sự..................69

Bảng 6:

Kiểm định độ tin cậy thang đo công tác tuyển dụng nhân sự sau khi loại
Kiểm định độ tin cậy thang đo công tác đào tạo, bồi dưỡng bằng hệ số

U

Bảng 7:

Ế

biến TD5 ..................................................................................................70

́H

Cronbach’s Alpha ....................................................................................71
Kiểm định độ tin cậy thang đo công tác sử dụng lao động .....................71

Bảng 9:

Kiểm định độ tin cậy thang đo công tác đánh giá nhân sự với hệ số

TÊ

Bảng 8:

Cronbach’s Alpha ....................................................................................72

H

Bảng 10: Kiểm định độ tin cậy thang đo công tác tiền lương với hệ số Cronbach’s

IN

Alpha........................................................................................................73

K

Bảng 11: Kiểm định độ tin cậy thang đo chính sách, chế độ đối với người lao động
.................................................................................................................73

̣C

Bảng 12: Kiểm định độ tin cậy thang đo chính sách, chế độ với hệ số Cronbach’s

O

Alpha (sau khi đã loại biến).....................................................................74

̣I H

Bảng 13: Hệ số KMO and Bartlett's Test................................................................75
Bảng 14: Ma trận nhân tố phân tích ........................................................................78

Đ
A

Bảng 15: Độ phù hợp của mô hình hồi quy ............................................................80
Bảng 16: Kết quả phân tích hồi quy........................................................................81
Bảng 17: Mức độ đánh giá của CBNV về công tác tuyển dụng lao động ..............82
Bảng 18: Mức độ đánh giá của CBNV về công tác sử dụng lao động ...................83

Bảng 19: Mức độ đánh giá của CBNV về công tác tiền lương...............................85
Bảng 20: Mức độ đánh giá của CBNV về chế độ, chính sách ................................86
Bảng 21: Mức độ đánh giá của CBNV về công tác Đào tạo và bồi dưỡng ............87
Bảng 22: Mức độ đánh giá của CBNV về công tác đánh giá người lao động ........89

ix


PHẦN I - MỞ ĐẦU

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Việc quản lý và sử dụng đúng nguồn nhân lực sau khi đã được đào tạo phù hợp
với năng lực của mỗi người cho các công việc cụ thể là nhân tố quyết định dẫn đến
thành công của một tổ chức kinh doanh. Trong đó, cần trang bị và không ngừng nâng
cao trình độ nghề nghiệp cho người lao động, xem đó là điểm tựa của đòn bẩy để thực

Ế

hiện các chương trình phát triển của tổ chức đó, cũng như kinh tế xã hội cả nước.

U

Ngân hàng TMCP Quân đội - Chi nhánh Thanh Hóa, thành viên của Ngân hàng

́H

TMCP Quân đội, chính thức thành lập và đi vào hoạt động từ năm 2008. Bước đầu khi

TÊ

mới hoạt động, MB Thanh Hóa đã gặp không ít khó khăn với tổng tài sản nhỏ bé, lực
lượng cán bộ mỏng, đồng thời đóng trên địa bàn Tỉnh Thanh Hóa, nơi có nhiều tổ chức

H

tài chính, tín dụng hoạt động lâu năm, là thử thách không nhỏ đối với một Chi nhánh

IN

non trẻ mới thành lập. Được sự quan tâm chỉ đạo đặc biệt, hỗ trợ to lớn của Ban lãnh
đạo, các Phòng Ban tại Hội sở chính Ngân hàng Quân đội, sau 7 năm hoạt động, MB

K

Thanh Hóa đã cố gắng không ngừng phát triển theo định hướng mới: tập trung phục vụ

̣C

khối NHTM tư nhân và khách hàng cá nhân, cung ứng dịch vụ Ngân hàng bán lẻ cho

O

các tầng lớp dân cư trên địa bàn. Sau những năm hoạt động, Chi nhánh Thanh Hóa đã

̣I H

đạt được những thành tựu nổi bật: tổng nguồn vốn huy động đến năm 2015 đạt gần
1700 tỷ VND so với khi thành lập chỉ có hơn 200 tỷ VND

Đ

A

Trong những năm gần đây, MB Thanh Hóa đã có bước phát triển nhảy vọt về
kết quả và hiệu quả trong kinh doanh. Ngân hàng cũng đã góp phần giải quyết
những vấn đề bức xúc của xã hội đó là việc làm, thu nhập của người làm lao động,
góp phần thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu kinh tế, ổn định chính trị - trật tự an toàn xã
hội, gắn lợi ích NHTM với lợi ích xã hội.
Tuy nhiên, MB Thanh Hóa đang đứng trước những thách thức to lớn với sự
cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường trong nước và quốc tế, đòi hỏi MB
Thanh Hóa phải ra sức cải tiến tổ chức quản lý hoạt động kinh doanh nhằm phát
triển và đứng vững trên thị trường.

1


Trong những năm qua, Chi nhánh đã có những giải pháp hợp lý nhằm nâng
cao hiệu quả công tác quản trị NNL. Tuy nhiên trước nhu cầu về chất lượng nhân
lực ngày càng cao, Chi nhánh đã và đang cần phải có thay đổi mạnh mẽ hơn nữa
nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL để đáp ứng yêu cầu trong giai đoạn hiện
nay. Công tác quản trị NNL, tầm nhìn và những suy tính dài hạn có ý nghĩa quan
trọng trong tạo dựng kỹ năng, kiến thức chuyên môn, khả năng làm việc và hợp tác.
Do đó, việc xây dựng đội ngũ lao động tại MB Thanh Hóa cả về số lượng lẫn chất
cần phải được nghiên cứu để sớm đưa vào thực thi.

Ế

lượng và sự ổn định của nó phải được quan tâm hàng đầu, đây là vấn đề cấp thiết

U

Xuất phát từ nhận thức đó tôi đã đi sâu tìm hiểu và chọn đề tài: “Hoàn thiện

TÊ

Hóa” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình.

́H

công tác quản trị nguồn nhân lực tại NHTMCP Quân đội – Chi nhánh Thanh
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
2.1. Mục tiêu tổng quát

H

Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực

IN

tại Chi nhánh, đề xuất hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL

K

của NHTMCP Quân đội, Chi nhánh Thanh Hóa đến năm 2020.
2.2. Mục tiêu cụ thể

̣C

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về QTNNL và hoàn thiện công tác

O

quản trị nguồn nhân lực tại NH TMCP Quân đội

̣I H

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác QTNNL của MB Thanh Hóa giai
đoạn 2013-2015.

Đ
A

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNNL của MB Thanh

Hóa đến năm 2020.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Đối tượng: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các vấn đề về quản trị
NNL và vấn đề hoàn thiện công tác QTNNL của MB Thanh Hóa, các đặc điểm và
giải pháp hoàn thiện công tác QTNNL của Chi nhánh.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: Luận văn tập trung hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực
tiễn về quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quân Đội - Chi nhánh Thanh

2


Hóa, xác định các yếu tố ảnh hưởng, các hạn chế và nguyên nhân của các hạn chế từ
đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL tại Chi nhánh
trong thời gian tới.
+ Về không gian: Đề tài được thực hiện tại Ngân hàng TMCP Quân Đội –
Chi nhánh Thanh Hóa.

+ Về thời gian: Thực trạng công tác quản trị NNL của Chi nhánh được phân
tích, đánh giá dựa vào nguồn thông tin số liệu thứ cấp thu thập trong giai đoạn 2013

Ế

– 2015 và nguồn số liệu sơ cấp được thu thập trong khoản thời gian từ tháng

U

10/2015 đến tháng 01/2016. Các giải pháp đề xuất áp dụng cho giai đoạn từ nay đến

́H

năm 2020
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

TÊ

4.1. Phương pháp thu thập số liệu

Để có số liệu nghiên cứu, đánh giá rút ra những kết luận và đề xuất các giải

H

pháp nâng cao hiệu quả công tác QTNNL của MB Thanh Hóa, luận văn sử dụng các

IN

phương pháp thu thập số liệu sơ cấp và thứ cấp:

K

+ Số liệu thứ cấp: Là thông tin, số liệu mà Chi nhánh đã công bố như các báo
cáo tổng kết hàng năm của Chi nhánh, của hệ thống MB, hồ sơ NNL của Chi nhánh

̣C

và các kết quả nghiên cứu của các đề tài khoa học trong và ngoài ngành đã có trước

O

đây để tăng tính đối chứng trong việc rút ra những nhận xét, kết luận cũng như đưa

̣I H

ra các giải pháp. Các nguồn số liệu đó được kế thừa biện chứng trong luận văn và
được chỉ rõ nguồn gốc, các sách, báo, tạp chí khoa học đã đăng tải có liên quan đến

Đ
A

đến vấn đề nghiên cứu
+ Số liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp điều tra chọn mẫu ngẫu nhiên có điều

kiện, đối với các đối tượng là cán bộ công nhân viên (CBNV) đang làm việc tại Chi
nhánh, về những vấn đề liên quan đến nâng cao hiệu quả công tác QTNNL hiện tại của
Chi nhánh: Bố trí lao động, chất lượng công việc, lao động, quản lý, công tác đào tạo,
mức lương hiện tại, khen thưởng, kỷ luật, những mong muốn của người lao động...
4.2. Phương pháp tổng hợp và phân tích
Kết quả điều tra được xử lý, tổng hợp và phân tích bằng việc sử dụng các

phương pháp:

3


- Phương pháp nghiên cứu tổng quan lý luận, tổng hợp tài liệu;
- Phương pháp phân tổ thống kê;
- Phương pháp thống kê mô tả;
- Phương pháp so sánh;
- Phương pháp toán kinh tế phân tích nhân tố, phân tích hồi quy;
Công cụ xử lý số liệu: phần mềm Excel và SPSS 20.0.
5. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Ngoài phần Mở đầu; Kết luận và Kiến nghị các phụ lục; nội dung chính của

U

Ế

luận văn được chia thành 3 chương:

́H

Chương 1: Lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực trong các Ngân hàng
thương mại

TÊ

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng
TMCP Quân Đội - Chi nhánh Thanh Hóa

H

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

lực tại Ngân hàng TMCP Quân Đội - Chi nhánh Thanh Hóa

4


PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1 Khái niệm và vai trò của Ngân hàng thương mại
1.1.1 Khái niệm Ngân hàng thương mại (NHTM)

Ế

Theo Luật các tổ chức Tín dụng của Việt Nam (được sửa đổi bổ sung năm

U

2004) thì “ Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng thực hiện toàn bộ hoạt động

́H

Ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan.Theo tính chất và mục
tiêu hoạt động, các loại Ngân hàng gồm Ngân hàng thương mại, Ngân hàng phát

TÊ

triển, Ngân hàng đầu tư, Ngân hàng chính sách, Ngân hàng hợp tác và các loại
hình Ngân hàng khác”.

H

“Hoạt động Ngân hàng là hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ Ngân hàng

IN

với nội dung thường xuyên là nhận tiền gửi, sử dụng số tiền này để cấp tín dụng và
cung ứng các dịch vụ thanh toán”

K

Nếu xem xét các tổ chức này trên phương diện những loại hình dịch vụ mà

̣C

chúng cung cấp thì NHTM là loại hình tổ chức tài chính cung cấp một danh mục

O

các dịch vụ tài chính đa dạng - đặc biệt là tín dụng, tiết kiệm và dịch vụ thanh toán,

̣I H

và thực hiện nhiều chức năng tài chính nhất so với bất kỳ một tổ chức kinh doanh
nào trong nền kinh tế.

Đ
A

1.1.2 Vai trò NHTM

Về lý thuyết, các NHTM là tổ chức nhận tiền gửi và cho vay, nhưng trên thực tế

Ngân hàng thực hiện nhiều nghiệp vụ để có thể duy trì khả năng cạnh tranh và đáp ứng
nhu cầu của xã hội. Các Ngân hàng ngày nay có những vai trò cơ bản sau:
(1) Vai trò trung gian: Chuyển các khoản tiền tiết kiệm, chủ yếu từ hộ gia
đình, thành các khoản tín dụng cho các tổ chức kinh doanh và các thành phần khác
để đầu tư vào nhà cửa, thiết bị và các tài sản khác.
(2) Vai trò thanh toán: Thay mặt khách hàngthực hiện thanh toán cho việc
mua hàng hóa và dịch vụ (bằng cách phát hành và bù trừ séc, cung cấp mạng lưới
thanh toán điện tử, kết nối các quỹ và phân phối tiền giấy và tiền đúc).

5

(3) Vai trò người bảo lãnh: Cam kết trả nợ cho khách hàng khi khách
hàngmất khả năng thanh toán (chẳng hạn phát hành thư tín dụng)
(4) Vai trò đại lý: Thay mặt khách hàngquản lý và bảo vệ tài sản của họ, phát
hành hoặc chuộc lại chứng khoán (thường được thực hiện tại phòng ủy thác).
(5) Vai trò thực hiện chính sách: Thực hiện các chính sách kinh tế của Chính
phủ, góp phần điều tiết sự tăng trưởng kinh tế và theo đuổi các mục tiêu xã hội
1.2 Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong các Ngân hàng thương mại
1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực trong Ngân hàng thương mại

Ế

Có khá nhiều định nghĩa khác nhau về khái niệm nguồn nhân lực, chẳng hạn:

U

- Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô,

́H

loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình

TÊ

phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xă hội của quốc gia, khu vực,
thế giới (1) Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn

H

nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh

IN

phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức;
- Trong báo cáo của Liên hợp quốc khi đánh giá về những tác động của toàn

K

cầu hoá đối với nguồn nhân lực đã đưa ra định nghĩa nguồn nhân lực là trình độ

̣C

lành nghề, kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại

O

dưới dạng tiềm năng của con người. Quan niệm về nguồn nhân lực theo hướng tiếp
cận này có phần thiên về chất lượng của nguồn nhân lực.

̣I H

- Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá

Đ
A

nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được
mục tiêu của tổ chức.
Tuy có những quan điểm khác nhau tuỳ theo giác độ tiếp cận nhưng điểm

chung có thể dễ dàng nhận thấy khi đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực là:
Nguồn nhân lực là tổng hoà giữa năng lực thể chất và năng lực tinh thần tồn
tại trong toàn bộ lực lượng lao động và những người sẽ bổ sung có khả năng tham
gia lao động, trong đó thể lực, trí lực, phẩm chất đạo đức, kinh nghiệm lao động,
tác phong nghề nghiệp... được vận dụng vào các hoạt động KT - XH để tạo ra của
cải vật chất và tinh thần phục vụ cho xã hội.

6


Như vậy theo cách tiếp cận trên thì nguồn nhân lực của Ngân hàng thương
mại là tất cả nguồn lực về yếu tố con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề
nghiệp của tất cả những thành viên trong NHTM, bao gồm cả những cán bộ quản lý
của Ngân hàng và các cán bộ, nhân viên thực thi các nghiệp vụ Ngân hàng, cũng
như những nhân viên ở các bộ phận khác trong NHTM (lễ tân, phục vụ…)
Do đặc thù là ngành kinh doanh loại hàng hóa đặc biệt là tiền tệ và dịch vụ
tài chính, nên nguồn nhân lực của NHTM có đặc điểm khác với NNL của nhiều cơ

Ế

sở kinh doanh thông thường khác.

U

- Về mặt bằng kiến thức: do hoạt động NHTM là cấp tín dụng và đầu tư cho

́H

nền kinh tế nên đòi hỏi cán bộ NHTM phải am hiểu và có kiến thức tổng hợp của

nhiều chuyên ngành sản xuất kinh doanh, nhiều loại đặc thù quản lý của các loại

TÊ

hình tổ chức khác nhau.

- Về năng lực: Nhạy bén, sáng tạo, năng động do xuất phát từ đặc điểm của

H

kinh doanh hàng hóa đặc thù là tiền tệ.

IN

- Về phong cách: NHTM thực hiện chức năng “đi vay để cho vay” kinh

K

doanh dựa trên sự “tín nhiệm” nên người cán bộ NHTM cần phải có phong cách
chững chạc, tự tin, cẩn thận, khéo léo, quyết đoán, đạo đức tốt, tạo được niềm tin

O

̣C

tưởng cho khách hàng ở cả góc độ là người gửi tiền và các nhà đầu tư vay vốn.

̣I H

Dựa trên tiêu thức phân chia theo ngạch quản lý và theo chuyên môn, có thể

xác định đặc điểm về nguồn nhân lực NHTM theo hai nhóm chính sau:

Đ
A

Cán bộ quản lý kinh doanh tiền tệ: Đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh tiền
tệ gồm có hai bộ phân chủ yếu:
- Bộ phận đầu não (Trung tâm điều hành, Trụ sở chính): đây là bộ phận có

ảnh hưởng quyết định đến phương hướng hoạt động của NHTM.
- Bộ phận chỉ đạo cơ sở: là bộ phận tác động trực tiếp đến chất lượng kinh doanh
tiền tệ của một Ngân hàng, một Chi nhánh Ngân hàng hoặc một tổ chức tín dụng.
Lực lượng cán bộ quản lý kinh doanh tiền tệ bao gồm những người đảm nhận
các chức danh:
+ Chủ tịch Hội đồng quản trị: thành viên HĐQT;

7


+ Tổng Giám đốc(Giám đốc) và các Phó tổng Giám đốc (Phó giam đốc)
+ Trưởng, phó các phòng(ban) nghiệp vụ thuộc cơ quan điều hành(cấp trung
ương và trung gian);
Yêu cầu về năng lực chuyên môn:
Tùy thuộc vào từng loại hình Tổ chức tín dụng, từng vị trí then chốt trong các
bộ phận nghiệp vụ của một Tổ chức tín dụng mà cán bộ nắm giữ những vị trí này phải
đáp ứng những yêu cầu nhất định, những yêu cầu chung nhất mà một cán bộ quản lý

Ế

kinh doanh tiền tệ cần có. Loại nhân lực này, với đặc trưng cơ bản nhất đòi hỏi họ là

U

phải nắm bắt tốt được thời cơ để tổ chức các kế hoạch kinh doanh tiền tệ sao cho có

́H

hiệu quả nhất cho mỗi tổ chức tín dụng và cho sự phát triển kinh tế chung của đất nước.
Lực lượng cán bộ quản lý kinh doanh tiền tệ là những người quyết định chất

TÊ

lượng hoạt động của một Ngân hàng, một tổ chức tín dụng, nên sự thành đạt của

của đội ngũ cán bộ này.

IN

Cán bộ nhân viên nghiệp vụ

H

mỗi Ngân hàng, mỗi tổ chức tín dụng trước hết trông chờ vào năng lực chuyên môn

K

Nghiệp vụ chuyên môn của đội ngũ nhân viên nghiệp vụ mang một số đặc
điểm về cơ cấu sau:

O

̣C

- Nghề nghiệp đa dạng

̣I H

- Số lượng nghề nghiệp bố trí chủ yếu ở các lĩnh vực kinh doanh trực tiếp.
Đội ngũ nhân viên nghiệp vụ, tuy không phải là lực lượng lãnh đạo và quyết

Đ
A

định đến sự phát triển của mỗi Ngân hàng, tổ chức tín dụng, nhưng lại chiếm số
đông tuyệt đối trong hệ thống Ngân hàng nên họ chính là động lực của sự phát triển.
Cùng với đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh tiền tệ, lực lượng cán bộ làm

công tác nghiệp vụ là những người đã góp phần làm nên sự nghiệp đổi mới ngành
Ngân hàng và thúc đẩy tiến trình đổi mới nền kinh tế chung của đất nước.
1.2.2 Quản trị nguồn nhân lực trong các Ngân hàng thương mại
1.2.2.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
a, Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Khái niệm quản trị nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:

8


Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản trị nhân lực là lĩnh vực theo
dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp
thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối

tượng lao động, năng lượng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần
để thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển
tiềm năng của con người”.
Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản

Ế

trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm

U

soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động

́H

trong các tổ chức.

Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản lý nhân

TÊ

lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện
nghi cho người lao động trong các tổ chức”.

H

Tựu chung lại, quản trị nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp

IN

và nghĩa rộng.

K

Nghĩa hẹp của quản trị nguồn nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc
cụ thể như: tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng,

O

của tổ chức.

̣C

đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch

̣I H

Nghĩa rộng của quản trị nguồn nhân lực, xét trên góc độ quản lý, việc khai
thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt

Đ
A

động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa người với
công việc, giữa người với người và giữa người với tổ chức.
Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực được hiểu như

sau: Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lần nhân viên.

b, Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự
thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu

9


được của tổ chức nên QTNL chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi
tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ
chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều
thực hiện bởi con người.
Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô có hai mục tiêu cơ bản:

Ế

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và

U

nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.

́H

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên tại nơi làm

TÊ

việc và trung thành, tận tâm với NHTM.

1.2.2.2 Quản trị nguồn nhân lực trong các Ngân hàng thương mại

H

Trong quá trình hoạt động kinh doanh, việc bồi dưỡng và phát huy hai mặt thể

IN

lực và trí lực của con người một cách có hiệu quả là rất cần thiết đối với bất kỳ một tổ
chức nào.Quản trị nguồn nhân lực (còn gọi là quản lý nhân sự hay quản lý lao động) là

K

lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh điều tra sự trao đổi chất (năng lượng, tinh

̣C

thần, bắp thịt, giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên...) Trong quá trình

O

tạo ra của cải vật chất và tinh thần nhằm thoả mãn nhu cầu con người.

̣I H

Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực trong NHTM là đảm bảo cung cấp cho
các khâu hoạt động trong NHTM một đội ngũ nhân lực (trí óc và chân tay) và xác

Đ
A

định nhu cầu, tuyển dụng, đánh giá, duy trì và phát triển lực lượng này. Đó không
phải là mục tiêu cuối cùng mà chỉ là một phương tiện để các cấp quản lý thực hiện
mục tiêu hoạt động của mình góp phần làm cho NHTM kinh doanh có hiệu quả cao
và không ngừng phát triển.
Quản trị nguồn nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số và chất lượng người
làm việc cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đề ra, tìm kiếm và phát triển những hình
thức, những phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều sức lực cho các
mục tiêu của tổ chức. Đồng thời cũng tạo điều kiện để hoàn thiện chính bản thân con
người; quản trị nguồn nhân lực bao gồm tổng thể các quan hệ nhằm hướng tác động

10


vào chu kỳ tái sản xuất sức lao động tức là bao gồm các khâu: sản xuất- phân phối tiêu dùng. Vị trí trung tâm của chu kỳ là khâu tiêu dùng sức lao động (Nhân lực).
1.3 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực trong Ngân hàng thương mại
Quản trị nhân lực là một hoạt động của quản trị NHTM, là quá trình tổ chức
nguồn lao động cho NH, là phân bố sử dụng nguồn lao động một cách khoa học và
có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động hợp lý, trên cơ sở xác
định nhu cầu lao động để tiến hành tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân
sự, đánh giá nhân sự thông qua việc thực hiện.

́H

U

Ế

Nội dung của quản trị nguồn nhân lực có thể khái quát qua sơ đồ sau:

TÊ

Hoạch định nguồn nhân lực

H

Phân tích công việc

IN

Tuyển dụng nhân sự

̣C

K

Đào tạo và phát triển nhân sự

Đ
A

̣I H

O

Sắp xếp và sử dụng nhân sự

Đánh giá và đãi ngộ nhân sự

Sơ đồ 1: Nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực

1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân

lựu, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho
doanh nghiệp có đủ lao động, với phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công
việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Bước 1: Dự báo nhu cầu và xác định khả năng nguồn nhân lực hiện tại.
Nhu cầu nguồn nhân lực phải được xác định theo cơ cấu lao động tối ưu về
số lượng, chất lượng, đặc điểm lao động cần có cho từng loại lao động, cho từng bộ

11


phận, từng nghề và tổng hợp chung cho nhu cầu lao động toàn Ngân hàng.
Bước 2: Cân đối giữa nhu cầu và khả năng.
Sau khi phân tích khả năng nguồn nhân lực sẵn có và dự báo nhu cầu trong
tương lai, Ngân hàng sẽ tính toán, cân đối giữa nhu cầu và khả năng. Có thể chia ra
ba trường hợp sau:
Trường hợp 1: Nhu cầu bằng khả năng
Trường hợp 2: Thừa lao động( khả năng lớn hơn nhu cầu).
Trường hợp 3: Thiếu lao động( khả năng nhỏ hơn nhu cầu).

U

Ế

Với mỗi trường hợp sẽ đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình phù

́H

hợp với tình hình của Ngân hàng.
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình.

TÊ

Để đảm bảo cho Ngân hàng có đủ số lượng lao động với các phẩm chất và kỹ
năng cần thiết và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực đó, Ngân hàng không

H

phải chỉ chú trọng các công việc thuộc về tuyển dụng, tinh giản biên chế mà còn

IN

phải phối hợp các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của
Ngân hàng trong các lĩnh vực khác như đào tạo và phát triển, đãi ngộ và phúc lợi

K

động viên, kích thích người lao động...

̣C

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá.

O

Mục đích của bước này nhằm kiểm tra xem các kế hoạch và chương trình có

̣I H

phù hợp với mục tiêu đề ra hay không, đánh giá tiến trình, mức độ đạt được ở mỗi
giai đoạn, từ đó điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp.

Đ
A

1.3.2 Phân tích công việc


Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của

từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về
năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có. Phân tích công việc
là một nội dung quan trong của quản trị nhân sự , nó ảnh hưởng trực tiếp đến các
nội dung khác của quản trị nhân sự .


Mục đích của việc thực hiện phân tích công việc gồm:

- Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho
việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất.

12


- Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của

công việc.
- Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công
việc. Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc.

U

Ế

- Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc.

Sơ đồ 2: Nội dung phân tích công việc

́H

Nội dung của phân tích công việc gồm các bước sau:

TÊ

Bước 1: Mô tả công việc

Là việc thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các

H

hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các

IN

quan hệ trong công việc…

K

Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:

nơi làm việc.

̣C

- Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tại

O

- Tiếp xúc trao đổi: Phương pháp này được thực hiện với chính những người

̣I H

làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ.
Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập được những thông tin cần thiết, tạo

Đ
A

cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chưa rõ ràng. Trong khi quan sát có thể
sử dụng một số dụng cụ cần thiết như: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ.
- Bảng cân hỏi: Theo phương pháp này các bản câu hỏi được thảo ra phát

rộng rãi cho các công nhân viên và những người có liên quan đến công việc để họ
trả lời. Câu hỏi đưa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhưng không nên quá chi tiết, tỷ mỷ.
Bước 2: Xác định công việc
Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn,

các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu
chuẩn đánh giá chất lượng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu thập

13


được từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay
đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung. Từ đó
xác định được bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc.
Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự
Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm
nhận công việc phải đạt được. Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ
yêu cầu cũng khác nhau.

Ế

Những yêu cầu hay được đề cập đến:

U

- Sức khoẻ (thể lực và trí lực).

́H

- Trình độ học vấn.
- Tuổi tác, kinh nghiệm.

TÊ

- Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình.

thiết hay chỉ là mong muốn.

IN

Bước 4: Đánh giá công việc

H

Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần

K

Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc. Việc đấnh
giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng,

̣C

bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác

O

định mức lương tương xứng cho công việc này. Chất lượng của công tác đánh giá

̣I H

phụ thuộc vào phương pháp đánh giá.
Có 2 nhóm phương pháp đánh giá:

Đ
A

Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát.
- Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh

giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết
luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc.
- Phương pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá được tiến hành bằng cách so
sánh lần lượt một công việc này với công việc khác.
- Ngoài ra còn có một số phương pháp khác: phương pháp đánh giá theo các
công việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện
công việc…

14


Nhóm 2: Các phương pháp phân tích:
Xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành
một đánh giá chung.
- Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ khác
nhau tương đương với một số điểm nhất định.
- Phương pháp Corbin: Theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ

H

TÊ

́H

U

Ế

NHTM

IN

Sơ đồ 3: Sự chu chuyển thông tin trong nội bộ NHTM

K

- Phương pháp Hay Metra: Hệ thống điểm được trình bầy dưới dạng 3 ma trận.
Mảng 1: Khả năng: là toàn bộ những năng lực và phẩm chất cần thiết để

̣C

hoàn thành công việc.

O

Mảng 2: Óc sáng tạo: thể hiện mức độ sáng tạo, tư duy cần thiết để có thể

̣I H

phân tích, đánh giá, dẫn dắt vấn đề.

Đ
A

Mảng 3: Trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng.
Theo phương pháp này kết quả công việc cần đánh giá là tổng số điểm cộng

lại từ 3 ma trận trên.
Bước 5: Xếp loại công việc: Những công việc được đánh giá tương đương
nhau sẽ được xếp vào thành một nhóm. Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện
lợi cho các nhà quản lý trong công việc.
1.3.3 Tuyển dụng nhân sự
Nguồn tuyển dụng gồm:


Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ NHTM .

15


Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ NHTM thực chất là quá trình thuyên
chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang
công việc khác, từ cấp này sang cấp khác.
Hình thức tuyển dụng trong nội bộ NHTM có những ưu điểm sau:
- Nhân viên của NHTM đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ
nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
- Nhân viên của NHTM sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công

Ế

việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu

U

được mục tiêu của NHTM do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới

́H

và biết cách để đạt được mục tiêu đó.

TÊ

- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho NHTM cũng
sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm

H

việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.

IN

Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:
- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong NHTM theo kiểu thăng

K

chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên được thăng

̣C

chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuân vì thế mất

O

đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới.

̣I H

- Trong NHTM dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”,
họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ

Đ
A

đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết.


Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài NHTM: Là việc tuyển dụng nhân

viên từ thị trường lao động bên ngoài NHTM .
Ưu điểm của nguồn tuyển dụng từ bên ngoài là:
- Giúp NHTM thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đó
tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.
- Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc
của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao.

16