Giải pháp tạo động lựclàm việc cho người lao độngtại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Quảng Bình

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC VIẾT TẮT
DANH MỤC SƠ ĐỒ
DANH MỤC BẢNG
PHẦN I. MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài ..............................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................................2
2.1. Mục tiêu chung.........................................................................................................2
2.2. Mục tiêu cụ thể .........................................................................................................2
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu ..................................................................................2
3.1. Đối tượng nghiên cứu ..............................................................................................2
3.2. Phạm vi nghiên cứu..................................................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................2
4.1. Thiết kế nghiên cứu..................................................................................................2
4.2. Phương pháp thu thập số liệu ...................................................................................3
4.2. Phương pháp phân tích.............................................................................................3
5. Bố cục của đề tài .........................................................................................................4
PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................5
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰA LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ...............................................5
1.1. Lý luận về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động trong
doanh nghiệp....................................................................................................................5
1.1.1. Khái niệm ..............................................................................................................5
1.1.2. Vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp .........7
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực làm việc ............................................................8
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow ............................................................8
1.2.2. Học thuyết tăng cường tính tích cực của B.F.Skinner ........................................11
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ...............................................................12
1.2.4. Học thuyết về sự công bằng của John Stacy Adams ..........................................14

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc ................................................15
1.3.1. Công việc ............................................................................................................15
1.3.2. Môi trường vật chất .............................................................................................16
1.3.3. Tiền lương và phụ cấp.........................................................................................17
1.3.4. Khen thưởng và kỷ luật .......................................................................................18
1.3.5. Phúc lợi ...............................................................................................................19


1.3.6. Môi trường tinh thần ...........................................................................................19
1.3.7. Đào tạo và thăng tiến ..........................................................................................20
1.4. Mô hình nghiên cứu ...............................................................................................21
1.4.1. Mô hình nghiên cứu liên quan ............................................................................21
1.4.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất ...............................................................................24
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH TMTH TUẤN VIỆT – QUẢNG BÌNH
.......................................................................................................................................25
2.1. Khái quát về Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Quảng Bình ............................25
2.1.1. Thông tin chung về công ty ................................................................................25
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty ...................................................25
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của công ty ............................................................27
2.1.4. Đặc điểm về ngành nghề kinh doanh của công ty ..............................................30
2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2014 – 2016......31
2.1.6. Tình hình lao động của công ty giai đoạn 2014 – 2016 ......................................36
2.2. Các chính sách về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty
TNHH TMTH Tuấn Việt - Quảng Bình ........................................................................39
2.2.1. Công việc ............................................................................................................39
2.2.2. Môi trường vật chất .............................................................................................40
2.2.3. Tiền lương và phụ cấp.........................................................................................40
2.2.4. Khen thưởng và kỷ luật .......................................................................................42
2.2.5. Phúc lợi ...............................................................................................................43

2.2.6. Môi trường tinh thần ...........................................................................................45
2.2.7. Đào tạo và thăng tiến ..........................................................................................46
2.3. Xây dựng mô hình nghiên cứu ...............................................................................47
2.3.1. Quy trình xây dựng mô hình nghiên cứu ............................................................47
2.3.2. Xây dựng mã hóa các biến trong thang đo .........................................................52
2.4. Phân tích đánh giá của người lao động về các chính sách tạo động lực làm việc
của công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Quảng Bình bằng phương pháp phân tích nhân
tố và và hồi quy tương quan ..........................................................................................54
2.4.1. Mô tả mẫu điều tra ..............................................................................................54
2.4.2. Kiểm tra độ tin cậy của các thang đo ..................................................................54
2.4.3. Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho người lao động
bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) .................................................55
2.4.4. Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho người lao động
bằng phương pháp phân tích hồi quy tương quan .........................................................59


2.5. Đánh giá sự hài lòng của người lao động về các chính sách tạo động lực làm việc
cho người lao động của công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Quảng Bình bằng phương
pháp kiểm định T – Test ................................................................................................ 62
2.5.1. Đánh giá sự hài lòng của người lao động về nhân tố công việc .........................62
2.5.2. Đánh giá sự hài lòng của người lao động về nhân tố môi trường vật chất .........63
2.5.3. Đánh giá sự hài lòng của người lao động về nhân tố tiền lương và phụ cấp ......64
2.5.4. Đánh giá sự hài lòng của người lao động về nhân tố khen thưởng và kỷ luật ....65
2.5.5. Đánh giá sự hài lòng của người lao động về nhân tố phúc lợi ...........................66
2.5.6. Đánh giá sự hài lòng của người lao động về nhân tố môi trường tinh thần .......67
2.5.7. Đánh giá sự hài lòng của người lao động về nhân tố đào tạo và thăng tiến .......68
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH TMTH TUẤN VIỆT – QUẢNG BÌNH ............70
3.1. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho nhân viên của Công ty TNHH
TMTH Tuấn Việt – Quảng Bình ...................................................................................70

3.1.1. Những kết quả đạt được và nguyên nhân............................................................70
3.1.2. Những vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân ..........................................................71
3.2. Định hướng và mục tiêu .........................................................................................73
3.2.1. Định hướng .........................................................................................................73
3.2.2. Mục tiêu ..............................................................................................................73
3.3. Hệ thống giải pháp .................................................................................................73
3.3.1. Nhóm giải pháp về nhân tố công việc .................................................................73
3.3.2. Nhóm giải pháp về nhân tố môi trường vật chất.................................................75
3.3.3. Nhóm giải pháp về nhân tố tiền lương và phụ cấp .............................................76
3.3.4. Nhóm giải pháp về nhân tố khen thưởng và kỷ luật ...........................................77
3.3.5. Nhóm giải pháp về nhân tố phúc lợi ...................................................................78
3.3.6. Nhóm giải pháp về nhân tố môi trường tinh thần ...............................................79
3.3.7. Nhóm giải pháp về nhân tố đào tạo và thăng tiến ...............................................80
PHẦN 3. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ......................................................................82
1. Kết luận .....................................................................................................................82
2. Kiến nghị ...................................................................................................................83
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................84
PHỤ LỤC ......................................................................................................................85


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT

Chữ viết tắt

Giải thích

1

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

2

TMTH

Thương mại tổng hợp

3

CNTT

Công nghệ thông tin

4

HĐTV

Hội đồng thành viên

5

TNDN

Thu nhập doanh nghiệp

6

KTCN

Kế toán công nợ

7

ĐH

8

TC- CĐ

Trung cấp- Cao đẳng

9

PKD1

Phòng kinh doanh 1

10

PKD2

Phòng kinh doanh 2

11

NPP

12

BHXH

Bảo hiểm xã hội

13

BHYT

Bảo hiểm y tế

14

CBCNV

15

NLĐ

Đại học

Nhà phân phối

Cán bộ công nhân viên
Người lao động


DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ

Tên sơ đồ

Trang

1.1

Mô hình nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt

22

1.2

Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Khắc Hoàn

22

1.3

Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Ngọc

23

1.4

Mô hình nghiên cứu đề xuất

24

2.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt

27

2.2

Quy trình thực hiện nghiên cứu

47

2.3

Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc cho người lao động

49


DANH MỤC BẢNG
Số bảng
2.1

2.2

Tên bảng
Tình hình kết quả hoạt động SXKD của công ty giai đoạn
2014 – 2016
Quy mô cơ cấu lao động của Công ty TNHH TMTH Tuấn
Việt - Quảng Bình giai đoạn 2014 – 2016

Trang
35

38

2.3

Bảng mức lương KPI ở bộ phận văn phòng

41

2.4

Mã hóa các biến trong thang đo

52

2.5

Cơ cấu mẫu điều tra theo giới tính, bộ phận và thâm niên
công tác

54

2.6

Kiểm định độ tin cậy của thang đo đánh giá mức độ hài lòng

55

2.7

Kiểm định KMO and Bartlett's Test

56

2.8

Phân tích nhân tố khám phá

58

Mô hình hồi quy phản ánh quan hệ của các nhân tố đến động
2.9

lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH TMTH

60

Tuấn Việt - Quảng Bình
2.10

2.11

2.12

2.13

2.14

2.15

2.16

Kiểm định giá trị trung bình về mức độ hài lòngđối với các
yếu tố thuộc Công việc
Kiểm định giá trị trung bình về mức độ hài lòngđối với các
yếu tố thuộc Môi trường vật chất
Kiểm định giá trị trung bình về mức độ hài lòngđối với các
yếu tố thuộc Tiền lương và phụ cấp
Kiểm định giá trị trung bình về mức độ hài lòng đối vớicác
yếu tố thuộc Khen thưởng và kỷ luật
Kiểm định giá trị trung bình về mức độ hài lòngđối với các
yếu tố thuộc Phúc lợi
Kiểm định giá trị trung bình về mức độ hài lòngđối với các
yếu tố thuộc Môi trường tinh thần
Kiểm định giá trị trung bình về mức độ hài lòng đối vớicác
yếu tố thuộc Đào tạo và thăng tiến

62

63

64

66

67

68

69


PHẦN I. MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong giai đoạn phát triển hiện nay, cùng với sựphát triển mạnh mẽcủa khoa
học kỹ thuật và sự hội nhập của nền kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp để đạt được
hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh đều phải thừa nhận vai tròquan trọng
của công tác quản trị nguồn nhân lực. Trước một môi trường luôn luôn biến động, với
nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức như hiện nay, câu hỏi đặt ra là làm thế
nào để biến nguồn nhân lực trở thành một vũ khí đủ mạnh cả về số lượng và chất
lượng cũng như đủ sự linh hoạt để duy trì và phát triển hoạt động của tổ chức.
Để khai thác triệt để, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực không phải là vấn đề
đơn giản. Các nhà lãnh đạo, quản lý phải có cách thức, mô hình quản trị nhân lực thực
sự hiệu quả, phù hợp với doanh nghiệp. Từ đó có thể phát huy hết khả năng, tiềm năng
nguồn nhân lực của mình.
Trong quản trị nhân lực, điều quan trọng nhất vẫn là làm cách nào để duy trì,
khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hết mình một cách có hứng thú với hiệu
quả cao. Vì vậy, muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn cho họ an tâm nhiệt tình
công tác, nhà quản trị phải biết cách động viên họ. Chế độlương bổng, phúc lợi… phải
công bằng và khoa học là nguồn động viên lớn nhất đối với người lao động trong giai
đoạn hiện nay. Nhưng về lâu dài, chính các kích thích phi vật chất như bản thân công
việc, môi trường làm việc… là nguồn cổ vũ lớn lao, giúp cho nhân viên thoải mái,
hãnh diện, thăng tiến, hăng say, tâm huyết và nhiệt tình với công việc. Vì vậy, vấn đề
tạo động lực làm việc cho người lao động trong giai đoạn hiện nay cần phải được quan
tâm và đầu tư một cách đúng mức và kịp thời.
Trong những năm vừa qua, Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt đã có nhiều cố
gắng trong công tác tạo động lực lao động cho nhân viên. Tuy nhiên công tác tạo động
lực của công ty hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều bất cập và cho đến nay nó vẫn là một

vấn đề cần được tháo gỡ và giải quyết được đặt ra cho ban lãnh đạo công ty. Xuất phát
từ yêu cầu thực tiễn trên mà tác giả đã lựa chọn đề tài “Giải pháp tạo động lựclàm việc
cho người lao độngtại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Quảng Bình” làm đề tài
khóa luận tốt nghiệp.

1


2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu này nhằm mục tiêu đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho
người lao động và các yếu tố ảnh hưởng, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp chủ yếu
nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH
TMTH Tuấn Việt – Quảng Bình.
2.2. Mục tiêu cụ thể
-

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho

người lao động trong doanh nghiệp.
-

Đánh giá và phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao

động tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Quảng Bình trong giai đoạn 2014 - 2016.
-

Đề xuất giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty

TNHH TMTH Tuấn Việt – Quảng Bình trong giai đoạn 2017 - 2020.

3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
-

Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc chongười lao động tại

công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Quảng Bình.
-

Đối tượng khảo sát: Các nhân viên hiện đang làm việc tại Công ty TNHH

TMTH Tuấn Việt – Quảng Bình.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
-

Về mặt nội dung: Đề tài nghiên cứu một số vấn đề lý luận và thực tiễn về các

yếu tố tạo động lực làm việc, từ đó đưa ra giải pháp tạo động lực làm việc cho người
lao động.
-

Về mặt không gian: Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Quảng Bình.

-

Về mặt thời gian:
+ Số liệu thứ cấp được tập hợp từ 2014 – 2016.
+ Các số liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 2 đến tháng

3 năm 2017.

+ Các giải pháp đề xuất cho giai đoạn từ nay đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Thiết kế nghiên cứu
-

Nghiên cứu định tính: Phỏng vấn chuyên gia nhằm xác định các yếu tố ảnh

hưởng đến sự tạo động lực làm việc cho người lao động. Nghiên cứu sơ bộ được thực
2


hiện bằng phương pháp này nhằm thẩm định lại các câu hỏi trong bảng câu hỏi phỏng
vấn thông qua quá trình phỏng vấn thử. Mục đích của nghiên cứu này dùng để điều
chỉnh và bổ sung thang đo động lực làm việc cho người lao động trên cơ sở thang đo
LIKERT.
-

Nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu chính thức là nghiên cứu định lượng với

kỹ thuật thu thập dữ liệu là phỏng vấn qua bảng câu hỏi đóng dựa trên quan điểm, ý
kiến đánh giá của người lao động về các chính sách tạo động lực làm việc trong công
ty.
-

Toàn bộ dữ liệu hồi đáp sẽ được xử lý với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS 20.0.

Thang đo được đánh giá bằng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân
tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy tương quan.
4.2. Phương pháp thu thập số liệu
4.2.1. Số liệu thứ cấp

Số liệu thứ cấp được tập hợp từ các báo cáo hàng năm, báo cáo tài chính...của
Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt - Quảng Bình giai đoạn 2014 -2016.
4.2.2. Số liệu sơ cấp
Số liệusơ cấp của đề tài được thu thập qua việc điều tra 196 nhân viên đang làm
việc tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Quảng Bình theo phiếu điều tra đã được
chuẩn bị.
4.2. Phương pháp phân tích
4.2.1. Phương pháp duy vật biện chứng
Xem xét, đề xuất giải pháp tạo động lực cho người lao động của công ty phù
hợp với sự biến đổi của xã hội theo chiều hướng phát triển và đặt nó trong mối quan hệ
với nguồn tài chính, định hướng phát triển của công ty.
4.2.2. Phương pháp thống kê mô tả
Dùng để mô tả quy mô, cơ cấu vốn, lao động của công ty và sự biến động của
chúng qua thời gian.
4.2.3. Phương pháp phân tích nhân tố khám phá
Dùng để xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao
động tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Quảng Bình.
4.2.4. Phương pháp kiểm định One sample T-test
Dùng để kiểm định sự khác biệt về giá trị trung bình của các chỉ tiêu với giá trị
cần kiểm định.
3


Giả thiết kiểm định: H0: α1 = α2 = α3 = 4
H1: α1 ≠ α2 ≠ α3 ≠ 4
Với α > 0,5, ta có cơ sở chấp nhận giả thiết H0. Có ý nghĩa là có ít nhất 1 giá trị
trị trung bình của các chỉ tiêu nghiên cứu và trung bình của tổng thể bằng 4, tức là
người phỏng vấn đồng ý với các câu hỏi phỏng vấn ở mức độ 4 (mức độ đồng ý).
Với mức ý nghĩa α < 0,5, bác bỏ giả thiết H0 và chấp nhận giả thiết H1. Có ý
nghĩa là có ít nhất 1 giá trị trị trung bình của các chỉ tiêu nghiên cứu và trung bình của

tổng thể khác 4.
5. Bố cục của đề tài
Đề tài được bố cục gồm 3 phần với các nội dung như sau:
Phần I - Mở đầu
Phần II - Nội dung và kết quả nghiên cứu
+ Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao
động trong doanh nghiệp
+ Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Quảng Bình
+ Chương 3: Giải pháp tăng cường động lực làm việc cho người lao động tại
công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Quảng Bình
Phần III - Kết luận và kiến nghị

4


PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰA LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Lý luận về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động
trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm
 Động lực làm việc
Trên thực tế có nhiều quan niệm về động lực làm việc, trong cuốn Giáo trình
hành vi tổ chức của tác giả Bùi Anh Tuấn (2003): “Động lực của người lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho
phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say
mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao
động” [1].

Theo cuốn Giáo trình Quản trị nhân lực của tác giả Bùi Văn Chiêm (2008)thì
“Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nổ lực
nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả của
rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và
làm việc của con người” [2].
M.Vroom (1964) cho rằng động lực có nguồn gốc từ tiếng Latin "movere", có
nghĩa là "Di chuyển”. Đây là một nội lực xuất phát từ nhu cầu cá nhân. Theo đó động
lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thoả mãn. Theo
Maier & Lawler (1973): “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân”.
Theo Higgins (1994): “Động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu
cầu chưa được thoả mãn”. Theo Robbins (2001) “Động lực là một quá trình đáp ứng
nhu cầu, có nghĩa là khi nhu cầu của một cá nhân được thỏa mãn hoặc được thúc đẩy
bởi các yếu tố nhất định, cá nhân sẽ phát huy nỗ lực cao đối với việc đạt được mục tiêu
của tổ chức”. Schulze và Steyn (2003) khẳng định rằng khi quản lý và giám sát nhận
thức được bản chất của nhu cầu và động cơ, điều này sẽ giúp họ hiểu rõ hành vi của
nhân viên tại nơi làm việc.
Như vậy, nói cách khác, động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người
nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức thông qua sự nỗ lực
của mỗi cá nhân và tập thể.
5


Động lực bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố, các yếu tố này thường xuyên thay
đổi, trừu tượng và khó nắm bắt. Có thể kể ra đây một số yếu tố – nhân tố sau: Nhân tố
thuộc về bản thân người lao động (hệ thống nhu cầu, mục tiêu lợi ích cá nhân, nhận
thức của người lao động); các nhân tố thuộc về công việc (đặc tính của công việc, bố
trí công việc, …); các nhân tố thuộc về tổ chức và môi trường (các chính sách nhân sự,
bầu văn hoá không khí của Công ty, pháp luật, nôi quy, quy chế…). Các nhân tố này
rất phức tạp và đa dạng đòi hỏi người quản lý phải biết kết hợp tối ưu các nhân tố thúc
đẩy khả năng, phạm vi nguồn lực của tổ chức để vừa đạt được mục tiêu cá nhân người

lao động vừa đạt mục tiêu của tổ chức .
Như vậy, động cơ lao động là nguyên nhân, lý do để cá nhân người lao động
tham gia vào quá trình lao động, còn động lực lao động là biểu hiện của sự thích thú,
hưng phấn thôi thúc họ tham gia làm việc. Động cơ vừa có thể tạo ra động lực mạnh
mẽ cho người lao động nhưng nó cũng đồng thời có thể làm thui chột đi mong muốn
được làm việc, được cống hiến của họ. Người quản lý phải hiểu và phân tích động cơ,
động lực của người lao động để đưa ra các chính sách nhân sự hợp lý để người lao
động hoàn thành công việc, đồng thời cũng giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu đã đặt
ra.
 Tạo động lực làm việc
Tạo động lực làm việc là việc sử dụng các biện pháp nhất định để kích thích
người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu quả công
việc tốt nhất. Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của công việc, kết quả thực
hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng... để hướng hành vi của người lao động
theo một quỹ đạo nhất định.
Hay nói cách khác: “Tạo động lực là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ
thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực
trong công việc” [2].
Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực lao động là khai khác, sử dụng có
hiệu quả và phát huy được những tiềm năng của người lao động trong tổ chức. Khi
người lao động có động lực lao động thì họ sẽ làm việc nhiệt tình hăng say, sử dụng
hết khả năng của mình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổ chức sẽ được thực hiện với
hiệu quả cao. Vì có động lực lao động, trong quá trình làm việc, người lao động có thể
phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có của mình, đó chính là
quá trình tự hoàn thiện trong công việc.
6


Mục đích thứ hai của tạo động lực là tạo sự gắn bó, thu hút những người lao
động giỏi về tổ chức. Bởi vì tạo động lực cho người lao động chính là làm cho người

lao động được thoả mãn khi làm việc cho tổ chức, khiến cho họ gắn bó và trung thành
với tổ chức. Sự gắn bó nhiệt tình của họ cùng với những biện pháp tạo động lực tốt sẽ
làm tăng sức cuốn hút người giỏi đến với tổ chức, và điều đó càng góp phần tăng khả
năng thành công của tổ chức.
Việc tạo động lực như thế nào và bằng cách nào là hoàn toàn phụ thuộc vào
điều kiện, chính sách, cách nhìn nhận vấn đề của từng tổ chức. Do vậy, để có thể đưa
ra được một kế hoạch cho công tác tạo động lực ở một tổ chức, vào một giai đoạn hay
một thời điểm nhất định thì phải dựa trên cơ sở của sự tìm hiểu, phân tích kĩ về các bối
cảnh chung,điều kiện làm việc, tính chất cũng như đặc thù công việc thực tế của chính
tổ chức đó.
Như vậy, tạo động lực lao động là trách nhiệm và mục tiêu của tổ chức. Tổ
chức mong muốn người lao động sẽ cống hiến hết năng lực, trình độ cũng như kinh
nghiệm của mình phục vụ cho nhu cầu phát triển của công ty. Ngược lại, người lao
động mong muốn từ sự cống hiến đó sẽ thu được những lợi ích về mặt vật chất và tinh
thần, giúp họ tìm được niềm vui trong lao động.
1.1.2. Vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm hình thành, sử dụng,
bảo toàn và phát triển nguồn lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức.
Quản trị nhân lực nhằm mục đích thực hiện hai mục tiêu căn bản, đó là: đảm bảo sự
phù hợp thích ứng giữa người lao động và công việc, tạo động lực – khuyến khích tính
sáng tạo của người lao động. Vì thế, tạo động lực có vai trò và ý nghĩa đặc biệt quan
trọng:
-

Đối với cá nhân người lao động: Tạo động lực giúp cho họ tự hoàn thiện bản

thân mình, có ý nghĩa trong công việc và đối với tổ chức. Giúp người lao động hăng
say làm việc, tăng năng suất lao động và tăng thu nhập lao động. Qua đó người lao
động có cơ hội được học tập nâng cao kiến thức bản thân và tham gia vào các hoạt
động xã hội, vui chơi, giải trí…

Mặt khác công việc là một phần cuộc sống của họ. Người lao động được làm
việc phù hợp với khả năng và năng lực của mình với một tâm lý thoải mái sẽ đẩy lùi
được bệnh tật do tinh thần không thoải mái gây nên và tránh khỏi những tai nạn lao
động đáng tiếc do tâm lý căng thẳng gây ra.
7


-

Đối với tổ chức – doanh nghiệp: Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu cơ bản và

quan trọng nhất chính là hiệu quả sản xuất kinh doanh. Để thực hiện được mục tiêu đó
thì yếu tố con người đóng vai trò quyết định. Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải quan
tâm đến những giải pháp nhằm động viên, khuyến khích người lao động để họ mang
hết khả năng ra làm việc, giữ chân họ ở lại doanh nghiệp lâu dài, ổn định. Khi người
lao động tích cực làm việc sẽ tăng hiệu quả lao động, nâng cao năng suất, tăng doanh
thu và lợi nhuận cho tổ chức, doanh nghiệp.
Tạo động lực lao động chính là biện pháp giúp phát triển nguồn nhân lực của tổ
chức,sử dụng người lao động hiệu quả nhất, tốn ít chi phí nhất nhằm nâng cao năng
suất lao động của các tổ chức, doanh nghiệp.
Khi một tổ chức, doanh nghiệp tạo động lực tốt sẽ góp phần làm giảm chi phí
về lao động và thu hút những lao động có trình độ tay nghề cao.
Ngoài ra tạo động lực còn góp phần nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức,
doanh nghiệp. Nó xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa những người lao động với nhau,
giữa người lao động với tổ chức, doanh nghiệp qua đó góp phần xây dựng văn hóa tổ
chức được lành mạnh.
-

Đối với xã hội: Tạo động lực thể hiện sự thoả mãn ngày càng cao các nhu cầu

của con người, đảm bảo cho họ được hạnh phúc và phát triển toàn diện, nhờ đó mà
thúc đẩy xã hội đi lên.
Tạo động lực lao động sẽ thúc đẩy tăng năng suất lao động. Nếu tăng năng suất
lao động với một cấp độ nhanh và với quy mô lớn sẽ tạo điều kiện tăng thu nhập kinh
tế quốc dân cho phép giải quyết thuận lợi giữa tích lũy và tiêu dùng.
Thông qua tạo động lực lao động sẽ làm tăng năng suất lao động và làm cho của
cải vật chất trong xã hội ngày càng nhiều dẫn đến sự tăng trưởng kinh tế. Tăng trưởng
kinh tế lại tác động lại khiến cho người lao động có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu
của mình ngày càng phong phú và đa dạng. Đời sống mọi người được hạnh phúc ấm
no, xã hội sẽ ổn định, phồn vinh.
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực làm việc
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
 Nội dung của học thuyết
Xuất phát từ vấn đề được đặt ra là: Con người có những nhu cầu gì? Để có được
hạnh phúc, thành công hay để tồn tại, con người cần những gì? Nhà tâm lý học người
8


Mỹ Abraham Maslow đã nghiên cứu và đi đến kết luận rằng con người có những cấp
độkhác nhau về nhu cầu, nó được phân chia theo 5 cấp bậc khác nhau. Khi những nhu
cầu ở cấp độ thấp được thoả mãn, ngay lập tức một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở
thành động lực thúc đẩy. Ngay sau khi một nhu cầu được đáp ứng, nhu cầu khác sẽ
xuất hiện. Kết quả là con người luôn tồn tại, xuất hiện những nhu cầu chưa được đáp
ứng và họ luôn tìm cách thông qua một hoạt động lao động nào đó nhằm thoả mãn nhu
cầu của mình. Theo Maslow hệ thống thứ bậc nhu cầu của con người được xác định
tăng dần về tầm quan trọng và được chỉ ra theo sơ đồ sau:

Hình 1.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow
Nhu cầu sinh lý: Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người như: ăn,
mặc, ở, đi lại…đây là bậc thấp nhất trong mô hình tháp nhu cầu của Maslow. Nhu cầu

này thường được gắn chặt với đồng tiền, nhưng tiền không phải là nhu cầu của họ mà
nó chỉ là phương tiện cần có để họ thoả mãn được nhu cầu.Trong một tổ chức nó thể
hiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơ bản để đảm bảo thực hiện công việc...Đồng
tiền có thể làm cho con người thoả mãn được nhiều nhu cầu khác nhau, vì vậy các nhà
quản lý luôn nhận biết được rằng đại đa số những người cần việc làm đều nhận thấy
“tiền” là thứ quyết định. Họ luôn quan tâm tới họ sẽ nhận được cái gì khi họ làm việc
đó.
Nhu cầu an toàn: Một số nhà nghiên cứu nhu cầu này của Maslow và cho rằng
nhu cầu an toàn không đóng vai trò nhiều trong việc tạo động lực cho người lao động
nhưng thực tế lại hoàn toàn ngược lại. Khi người lao động vào làm việc trong doanh
9


nghiệp họ sẽ quan tâm rất nhiều đến công việc của họ thực chất là làm gì, điều kiện
làm việc ra sao, công việc có thường xuyên xảy ra tai nạn hay không. Sự an toàn
không chỉ đơn thuần là những vấn đề về tai nạn lao động mà nó còn là sự bảo đảm
trong công việc, các vấn đề về bảo hiểm xã hội, trợ cấp, hưu trí.
Nhu cầu xã hội: Khi những nhu cầu về sinh lý và an toàn đã được thoả mãn ở
một mức độ nào đó thì con người nảy sinh ra những nhu cầu cao hơn, lúc này nhu cầu
xã hội sẽ chiếm ưu thế. Là nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung quanh,
được là thành viên trong một nhóm làm việc, được tin yêu... Trong tổ chức, những nhu
cầu này được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồng nghiệp, được
tham gia công việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp trên...
Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này thường xuất hiện khi con người đã đạt
được những mục tiêu nhất định, nó thường gắn với các động cơ liên quan đến uy tín và
quyền lực.Uy tín là một cái gì đó vô hình do xã hội dành cho một cá nhân nào đó. Uy
tín dường như có ảnh hưởng tới mức độ thuận tiện và thoải mái mà người ta có thể hy
vọng trong cuộc sống.Quyền lực là cái làm cho một người có thể đem lại sự bằng lòng
hoặc tới các ảnh hưởng khác.
Nhu cầu tự khẳng định mình:Đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất

trong thang bậc nhu cầu của Maslow. Nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân
và tự hoàn thiện. Một cá nhân khi thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy mong
muốn được thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bản thân
và được đương đầu với những thách thức. Cá nhân luôn cố gắng làm mình trở nên tốt
hơn, hoàn thiện hơn. Tự hoàn thiện bao gồm biết chấp nhận những công việc có rủi ro
thách thức, mong muốn được tự chủ, được tự do trong hành động để đạt được mục
đích. Trong tổ chức, để thỏa mãn những nhu cầu này cần tạo cơ hội cho mọi người
phát triển, được sáng tạo, cung cấp những khóa huấn luyện để họ đủ năng lực và tự tin
đối phó với những yêu cầu công việc và những thách thức mới.
Maslow khẳng định: “Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu khác nhau
và sẽ tìm các phương tiện để thoả mãn khác nhau”.Về nguyên tắc các nhu cầu ở cấp
thấp hơn phải được thoả mãn trước khi con người khuyến khích để thoả mãn các nhu
cầu cấp bậc cao hơn.
 Ý nghĩa của học thuyết
Con người luôn tồn tại nhiều nhu cầu và mong muốn được thoả mãn nó. Do đó,
để tạo động lực cho người lao động các nhà quản trị cần quan tâm đáp ứng nhu cầu
10


bậc thấp, từ đó nâng dần lên các nhu cầu bậc cao hơn của họ, song phải luôn quan tâm
tìm hiểu tất cả các nhu cầu đó và tìm ra biện pháp đáp ứng nó. Đáp ứng nhu cầu của
người lao động một cách kịp thời chính xác sẽ tạo cho họ động lực mạnh mẽ trong lao
động.
 Ưu điểm của học thuyết
-

Maslow chỉ ra rằng có sự khác biệt giữa các cá nhân, không phải mọi người đều

có và mong muốn thoả mãn nhu cầu giống nhau. Điều này rất quan trọng trong quá
trình tạo động lực lao động cũng như trong hoạt động quản trị nhân lực.

-

Một ưu điểm quan trọng của học thuyết là đã tìm ra mối liên hệ giữa nhu cầu,

thoả mãn nhu cầu và động lực lao động.
-

Nhìn vào hệ thống thứ bậc nhu cầu mà Maslow đưa ra ta thấy chúng được sắp

xếp theo thứ tự từ nhu cầu vật chất tiến lên nhu cầu tinh thần. Điều này phù hợp với xu
hướng khi mà xã hội càng phát triển thì con người ta ngày càng quan tâm và muốn
thoả mãn các nhu cầu tinh thần.
 Nhược điểm học thuyết
Bên cạnh ưu điểm, thì học thuyết vẫn tồn tại một số nhược điểm:
-

Việc sắp xếp các nhu cầu theo hệ thống thứ bậc như vậy là cứng nhắc, mỗi cá

nhân không phải ai cũng sẽ thoả mãn theo thứ tự các nhu cầu đó mà tuỳ vào hoàn cảnh
và điều kiện của mình người ta sẽ mong muốn và khao khát thoả mãn nhu cầu đó. Là
nhu cầu quan trọng, thiết yếu với họ thì họ sẽ tìm cách thoả mãn nó.
-

Việc nhà quản lý phải phát hiện ra tất cả các nhu cầu của nhân viên của mình và

đề ra hệ thống các giải pháp tạo động lực là rất khó khăn vì nhu cầu của mỗi cá nhân
không hiện hữu để ai cũng nhìn thấy.
1.2.2. Học thuyết tăng cường tính tích cực của B.F.Skinner
 Nội dung của học thuyết
Học thuyết này được đưa ra dựa vào những công trình nghiên cứu của Burrhus

Frederic Skinner (1904 - 1990), một nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, tốt nghiệp
ngành Tâm lý học ở Đại học Harvard. Theo học thuyết này, nhà quản lý có thể có
những tác động tích cực làm thay đổi hành vi của người lao động. B.F. Skinner cho
rằng:
-

Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại.

-

Những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không lặp lại.

11


-

Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng

ngắn thì tác động của hoạt động thưởng/phạt đến thay đổi hành vi càng cao.
-

Phạt tuy có thể có tác dụng lọai trừ hành vi mà nhà quản lý không mong muốn

song có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó việc phạt có hiệu quả thấp hơn so với
thưởng.
 Ý nghĩa của học thuyết
Quan điểm trên của B.F. Skinner có thể áp dụng trong các hoạt động quản lý
trong tổ chức, theo đó, các tổ chức nên đặc biệt chú trọng đến các vấn đề thưởng cho
các cá nhân và tập thể kịp thời. Mặt khác, tổ chức cũng cần sử dụng các hình thức

phạt. Việc lựa chọn các hành vi cần xử phạt phải được tiến hành thận trọng và chỉ nên
phạt đối với các hành vi gây hậu quả xấu hoặc gây hậu quả nghiêm trọng đối với sự
phát triển của tổ chức. Việc xử phạt cũng cần được tiến hành công khai để tránh lặp lại
các hành vi vi phạm nằm trong quy định xử phạt.
 Ưu điểm
Học thuyết đã chỉ ra mối quan hệ giữa lợi ích và động lực lao động.Nếu lợi ích
mà người lao động nhận được càng lớn thì họ làm việc càng tích cực, càng có nhiều
hành vi tốt. Ngược lại nếu họ bị phạt tức là lợi ích của họ bị giảm thì sẽ dễ xảy ra
những hành vi tiêu cực.
 Nhược điểm
Học thuyết đòi hỏi cần phải có hệ thống đánh giá thực hiện công việc chính
xác, theo dõi sự thực hiện công việc của người lao động liên tục nhằm phát hiện
những hành vi tích cực cũng như những hành vi tiêu cực, trên cơ sở đó đưa ra các
quyết định thưởng phạt kịp thời.
Nếu trong trường hợp người lao động bị phạt nhiều thì có thể xảy ra hiện tượng
chống đối lại, gây tâm lý không tốt đối với họ.Vì vậy, một vấn đề đặt ra là cần phát
hiện những hành vi tiêu cực của họ đồng thời phải giải thích luôn cho họ hiểu để lần
sau họ không tái phạm nữa.Nếu vấn đề này không được quan tâm thì trường hợp trên
rất có thể sẽ xảy ra.
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
 Nội dung của học thuyết
Một cách tiếp cận khác để giải thích động cơ thúc đẩy lao động, nó giải thích
xem con người được thúc đẩy bằng cách nào là lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.
Ông cho rằng, con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt
12


tới một mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó, và họ có thể thấy được rằng
những công việc họ làm sẽ giúp cho họ đạt được mục tiêu đó. Cụ thể hơn, lý thuyết
của Victor Vroom cho rằng, động cơ thúc đẩy con người làm mọi việc sẽ được quy

định bởi giá trị mà họ đặt vào, kết quả cố gắng của họ cộng thêm niềm tin mà họ có để
sự cố gắng của họ hỗ trợ thực sự để đạt được mục tiêu. Nói cách khác, Victor Vroom
chỉ ra rằng, động cơ thúc đẩy là sản phẩm của giá trị mong đợi mà con người đặt vào
mục tiêu và những cơ hội mà họ thấy sẽ hoàn thành được mục tiêu đó. Học thuyết kỳ
vọng của Victor Vroom được phát biểu như sau:
Sức mạnh = Mức ham mê * Niềm hi vọng
Trong đó:
+ Sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người.
+ Mức ham mê là cường độ ưu ái của một người dành cho kết quả đạt được.
+ Niềm hi vọng là xác suất mà một hành động riêng lẻ sẽ dẫn tới một kết quả
mong muốn.
Học thuyết đã tập trung xem xét vấn đề tạo động lực dựa trên những nhu cầu
khác nhau mà người lao động đã mang vào công việc của họ. Tuy nhiên học thuyết
này đã không lý giải được vì sao có nhiều cách khác nhau để thoả mãn các nhu cầu và
mục tiêu của họ.
 Ý nghĩa của học thuyết
Để tạo động lực cho người lao động các nhà quản trị cần có tác động lên cả 2
yếu tố thúc đẩy trên ham mê và niềm hi vọng. Điều quan trọng là phải biết làm sao để
tạo ra được đam mê cho người lao động và phải thấy được sự ham mê có hi vọng, có
cơ sở để họ có niềm tin trong lao động, từ đó thúc đẩy họ tích cực làm việc hoàn thành
nhiệm vụ, đạt hiệu quả cao nhất.
 Ưu điểm
Học thuyết đã chỉ ra được mối quan hệ khăng khít, trực tiếp giữa nỗ lực – thành
tích, thành tích - kết quả/phần thưởng.Người lao động muốn có thành tích tốt, phần
thưởng lớn cần phải chăm chỉ, nỗ lực làm việc hết mình. Muốn như vậy thì tổ chức cần
phải tạo ra những điều kiện thuận lợi cho người lao động về điều kiện làm việc, công
cụ dụng cụ làm việc, hướng dẫn tỷ mỷ công việc mà họ cần phải thực hiện...
 Nhược điểm
Không phải bao giờ mối quan hệ đó cũng đúng bởi vì không phải cứ ai nỗ lực
hết mình là sẽ có thành tích tốt. Thành tích tốt mà người lao động đạt được phụ thuộc

13


vào nhiếu yếu tố như trình độ, năng lực của bản thân người lao động, điều kiện làm
việc của tổ chức...
1.2.4. Học thuyết về sự công bằng của John Stacy Adams
 Nội dung của học thuyết
Học thuyết công bằng được John Stacy Adams công bố lần đầu tiên vào năm
1963. Học thuyết này đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ
được đối xử đúng đắn và công bằng trong tổ chức.
Học thuyết này đề cập đến 4 gợi ý sau:
-

Các cá nhân luôn tìm cách tối đa hoá thu nhập của mình.

-

Tập thể có thể tối đa hoá phần thưởng của mình thông qua cách phân chia công

bằng theo mức độ đóng góp của những thành viên. Con đường duy nhất mà các nhóm
có thể thuyết phục các thành viên là đối xử công bằng đối với họ hơn là thể hiện một
sự thiên vị nào đó. Như vậy các nhóm nên thưởng cho các thành viên một cách công
bằng hơn là phạt họ.
-

Khi người lao động phát hiện ra họ bị đối xử không công bằng, họ sẽ bắt đầu

thất vọng. Sự không công bằng càng lớn, người lao động người lao động càng cảm
thấy thất vọng. Theo học thuyết này, cả hai cá nhân được hưởng “quá nhiều” và “quá
ít” đều cảm thấy thất vọng.

-

Những cá nhân nhận được sự đối xử không công bằng sẽ cố gắng thiết lập lại sự

công bằng. Sự không bằng và sự thất vọng càng lớn càng lớn càng khiến cho người ta
phấn đấu nhiều hơn trong việc thiết lập lại sự công bằng.
 Ý nghĩa của học thuyết
Những lụân điểm cơ bản của học thuyết này có thể áp dụng trong quản trị nhân
lực, theo đó:
-

Nhà quản lý nên tạo cơ hội cho người lao động có nhiều cống hiến nhất, ngay

cả khi phải bố trí cho họ thời gian làm việc linh hoạt nếu như điều đó giúp cho người
lao động đạt kết quả lao động cao hơn.
-

Các cá nhân đều đánh đổi giá trị sức lao động của mình thông qua các đầu vào

và đầu ra. Nhà quản ký phải giải thích cho họ về sự công bằng để tránh mâu thuẫn và
khi đưa ra quy chế phân phối công bằng, cần có sự tham gia đóng góp ý kiến của họ.
-

Sự công bằng về thu nhập cần được thực hiện thông qua việc điều chỉnh thu

nhập thông qua chỉ số giá cả sao cho thu nhập thực tế của người lao động khi làm việc
ở các chi nhánh khác nhau ở các địa phương khác nhau là tương đương.

14

-

Khi thiết lập mối tương quan về thu nhập trong tổ chức,nên chú ý việc trả lương

sao cho cho phù hợp cho những lao động thuộc nhóm lao động quản lý cấp cao hoặc
nhóm có thâm niên làm việc cao so với nhóm lao động khác.
-

Nhà quản lý cần phải định hướng một cách phù hợp về sự công bằng trong phân

phối của nhân viên.
-

Nhà quản lý đặc biệt chú ý đến vấn đề trả lương sao cho phù hợp với sức lực

của người lao động bỏ ra để có thể thúc đẩy khả năng làm việc của họ.
 Ưu điểm
Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối
lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối
quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các đầu vào,
như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những
đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người
nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những
người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực,
khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng.
 Nhược điểm
Học thuyết vẫn chưa làm sáng tỏ được một số vấn đề. Chẳng hạn, làm thế nào
các nhân viên có thể chọn được người để đối chiếu phù hợp? Làm thế nào họ xác định
được đầu vào và đầu ra? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra

của mình và của người khác để đi đến kết luận? Khi nào và làm thế nào các yếu tố thay
đổi qua thời gian?
Mặt khác, sự công bằng hay bất công chỉ có tính chất tương đối và phụ thuộc
vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ của cá nhân với nhóm và tổ chức.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc
1.3.1. Công việc
Bản thân công việc cần có tính hấp dẫn nhất định, bao gồm sự phù hợp với sở
thích của nhân viên, mức độ thử thách, sự chủ động và tự chịu trách nhiệm, thể hiện vị
thế bản thân, tính sáng tạo và mức độ cân bằng cuộc sống.
Người lao động sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một công việc không như
mong muốn của họ, ngược lại họ sẽ cảm thấy như thế nào khi nhận được một công
việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ… những vấn đề này sẽ ảnh hưởng rất lớn
đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động vì vậy nhà quản trị cần
quan tâm đến nhu cầu, khả năng của người lao động để vừa tạo điều kiện cho người
15


lao động phát huy khả năng của họ vừa tạo ra được sự thoả mãn đối với người lao
động.
Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãn đối với công việc của người
lao động. Sự thoả mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của người đó trong quá trình làm
việc. Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với người lao động nó
không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với công
việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thưởng, trợ cấp đối
với công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho người lao động
trong quá trình làm việc.
Phân công lao động đúng đắn, phù hợp với công việc có ý nghĩa quan trọng đến
thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên. Bố trí công việc phải xem xét đến trình độ
chuyên môn, sở trường từng cá nhân và chức năng của người lao động hiện nay đã hợp
lý chưa để tiến hành điều chỉnh cho phù hợp. Nhân viên không được giao đúng công

việc, giao việc dưới khả năng hay không đúng chuyên môn, kinh nghiệm nhân viên sẽ
cảm thấy bất công và không hài lòng với công việc hiện tại, không muốn phát huy
năng lực, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Do đó, nhà quản trị cần dựa vào
những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của người lao động để sắp xếp công việc
cho phù hợp với họ. Những công việc có tính thách thức sẽ là động cơ tốt cho người
lao động.
1.3.2. Môi trường vật chất
Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong một môi trường vật chất
nhất định. Môi trường vật chất khác nhau có các điều kiện khác nhau tác động đến
người lao động. Môi trường vật chất tốt là một trong những yếu tố quan trọng ảnh
hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên cũng như quyết định đến chất lượng, hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp
Trước hết, doanh nghiệp phải đảm bảo điều kiện về cơ sở vật chất như phòng làm
việc, bàn ghế, điện thoại, vi tính…các văn phòng phẩm khác phục vụ cho việc thực hiện
nhiệm vụ chuyên môn. Tùy theo điều kiện thực tế của doanh nghiệp để trang bị cho
nhân viên nhưng phải đảm bảo các điều kiện cần thiết khác như:
+ Điều kiện an toàn: Người lao động phải được đảm bảo an toàn về sức khỏe và
thể lực khi làm việc.
+ Điều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc làm ảnh
hưởng tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của người lao động.

16


+ Điều kiện về chế độ làm việc, nghỉ ngơi: Xây dựng tốt chế độ làm việc và
nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điều kiện để giảm
tai nạn lao động, tăng năng suất và chất lượng lao động.
1.3.3. Tiền lương và phụ cấp
-

Tiền lương: Là số lượng tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động

theo giá trị sức lao động đã hao phí trong những điều kiện xã hội nhất định trên cơ sở thỏa
thuận của hai bên trong hợp đồng lao động. Là số tiền trả cho người lao động một cách cố
định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (ngày, tháng, năm).
+ Số tiền này nhiều hay ít còn phụ thuộc vào năng suất lao động, hiệu quả làm
việc, trình độ hay kinh nghiệm làm việc…trong quá trình lao động. Tiền lương phản
ánh sự đóng góp của cá nhân cho xã hội và càng thể hiện giá trị xã hội trong cuộc sống
của người lao động.
+ Tiền lương là thu nhập chính của người lao động để họ trang trải chi tiêu
trong cuộc sống và để tích góp. Do đời sống của người dân Việt Nam còn thấp nên
tiền lương có một sức mạnh vô hình chi phối đến hành vi lao động của người lao động.
Vì vậy, tiền lương là đòn bẩy, là công cụ kinh tế quan trọng trong hoạt động tạo động
lực cho người lao động nên đòi hỏi mỗi công ty phải thực hiện công cụ này thật tốt để
mang lại hiệu quả cao nhất.
+ Người lao động trong tổ chức luôn muốn hệ thống phân phối thu nhập ( tiền
lương, cách thức trả lương, thưởng hay các chế độ khác) phù hợp với mong muốn và
đóng góp của họ. Khi phân phối thu nhập được xem là công bằng dựa trên nhu cầu của
công việc, cấp độ kĩ năng cá nhân, và những tiêu chuẩn phân phối trong cộng đồng thì
kết quả tạo ra sẽ là sự thõa mãn.
+ Tiền lương ảnh hưởng trực tiếp đến mức sống của người lao động. Phấn đấu
nâng cao tiền lương là mục đích của tất cả mọi người lao động, mục đích này tạo động
lực để người lao động phát triển trình độ và khả năng lao động của mình.
+ Thực tế cho thấy thông tin về tiền lương đóng vai trò rất quan trọng. Nó giúp
cho các doanh nghiệp giữ chân các nhân viên ưu tú cũng như thu hút thêm người tài
giỏi, người có trình độ chuyên môn, kỷ thuật và tay nghề cao vào làm việc. Thế nhưng,
lương bổng luôn là vấn đề nhạy cảm và làm thế nào để trả lương cho phù hợp với mặt
bằng tiền lương chung của thị trường lao động là điều nan giải đối với nhà tuyển dụng.

17

-

Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ sung

cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động. Khi họ phải làm việc trong những
điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định
lương cơ bản.
+ Phần lớn các loại tiền phụ cấp thường được tính trên cơ sở đánh giá ảnh
hưởng của môi trường làm việc không thuận lợi đến sức khoẻ, sự thoải mái của người
lao động tại nơi làm việc. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện
tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.
1.3.4. Khen thưởng và kỷ luật
-

Khen thưởng là hoạt động nhằm tôn vinh, động viên kịp thời các thành tích,

cống hiến và xử lý kịp thời các vi phạm kỷ luật của nhân viên tạo ra sự công bằng
trong đối xử, qua đó: Khuyến khích mọi cá nhân, tập thể phát huy trí tuệ, tài năng, sức
lao động phục vụ cho sự phát triển của công ty. Khen thưởng phải đảm bảo kịp thời,
đúng lúc, công bằng, minh bạch; làm căn cứ bổ sung cho việc thăng tiến phát triển
nhân sự. Khen thưởng chính là sự ghi nhận công khai thành quả của nhân viên đã nổ
lực để đạt được có tác dụng rất lớn trong việc động viên tinh thần làm việc cũng như
tăng cường sự hợp tác. Công nhận và khen thưởng thành quả của nhân viên trước tập
thể làm cho họ có cảm giác được thoã mãn rất lớn, vì đây là cơ hội để họ có thể khẳng
định mình, khẳng định năng lực cũng như những nỗ lực mà họ đạt được trước mọi
người.
+ Tiền thưởng là một trong những biện pháp khen thưởng. Tiền thưởng phải
chiếm từ 20% đến 30% tổng thu nhập của người lao động. Khi tiền thưởng đảm bảo

được nguyên tắc này thì nó sẽ gắn người lao động với năng suất lao động. Nhưng nếu
tiền thưởng quá cao thì sẽ dẫn đến việc người lao động sẽ chạy theo tiền thưởng dẫn
đến việc giảm sự kích thích của tiền lương trong doanh nghiệp.
+ Số lượng tiền thưởng phải có ý nghĩa với cuộc sống, tức là nó phải thoả mãn
được một mong muốn nào đó của người lao động, mong muốn càng lớn thì tính kích
thích của tiền thưởng sẽ càng mạnh.
+ Tiền thưởng phải căn cứ cụ thể liên quan đến số lượng và chất lượng laođộng
hoặc việc thực hiện công việc của người lao động.
+ Tiền lương và tiền thưởng là một trong những yếu tố vật chất đối với người
lao động. Vận dụng thành công chính sách này là một trong những yếu tố hàng đầu
trong việc tạo động lực cho người lao động.

18


-

Kỷ luật là hoạt động nhằm ngăn chặn các vi phạm trong tương lai, phòng

ngừa những vi phạm của người khác. Xác lập hệ thống các chuẩn mực về hành vi, văn
hóa lề lối làm việc của công ty. Việc xây dựng các quy định về kỷ luật rõ ràng và
nghiêm túc giúp nhân viên xác định tư tưởng và có động cơ làm việc đúng đắn.
1.3.5. Phúc lợi
Phúc lợi xã hội là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các bổ trợ về cuộc
sống cho người lao động. Phúc lợi có thể là tiền, vật chất hoặc những điều kiện thuận
lợi mà người sử dụng lao động cung cấp cho người lao động. Phúc lợi đóng vai trò
quan trọng trong việc đảm bảo cũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh
thần cho người lao động, từ đó thúc đẩy, nâng cao năng suất lao động.
Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc
vàonhiều yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, mức độ phát triển kinh tế, khả

năng tài chính, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của
doanh nghiệp tới đời sống người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung
thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: nghỉ phép có
lương, kiểm tra sức khỏe, chi phí đào tạo, chi phí du lịch…
-

Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao

động.
-

Làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, làm cho người lao động

thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và gìn giữ một lực lượng lao động có trình độ.
-

Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, thúc đẩy

và nâng cao năng suất lao động.
-

Giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động.

1.3.6. Môi trường tinh thần
Môi trường tinh thần là một khái niệm rộng bao gồm tất cả những gì có liên
quan, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động, sự phát triển, năng lực thực hiện công việc
của nhân viên. Thực tế cho thấy không ít cơ quan, doanh nghiệp có môi trường tinh
thần không tốt dẫn đến hậu quả có thể nhìn thấy như: chất lượng, hiệu quả làm việc
kém, mất đoàn kết, thậm chí nhân viên có năng lực xin thôi việc hoặc chuyển công tác.
Để xây dựng một môi trường tinh thần tốt, mỗi doanh nghiệp nhất là đối với người

lãnh đạo phải xác định đây là một nhiệm vụ cần được ưu tiên hàng đầu song song với
việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Trong môi trường tinh thần, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên là một nội
dung hết sức quan trọng đòi hỏi người lãnh đạo phải có tầm nhìn xa, trông rộng, là
19