Công ty điện cơ thống nhất để phân tích về chiến lược marketing và đối thủ cạnh tranh của của doanh nghiệp

QUẢN TRỊ MARKETING

ĐỀ TÀI: Lựa chọn một DN, phân tích chiến lược marketing của 2 đối thủ cạnh
tranh (mạnh nhất trong ngành hoặc cạnh tranh trực tiếp với DN)

BÀI LÀM:
Trong xã hội hiện nay, các doanh nghiệp càng hoạt động chuyên nghiệp và bài bản. Để
phát triển tốt thì các doanh nghiệp cần có một chiến lược cụ thể, thích hợp với từng mô
hình doanh nghiệp và thị trường. Trong đó chiến lược Marketing mang một ý nghĩa quan
trọng trong sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp đó. Để hiểu hơn về vấn đề này, sau
đây ta lựa chọn Công ty Điện cơ Thống Nhất để phân tích về chiến lược Marketing và đối
thủ cạnh tranh của của Doanh nghiệp.
I. MỘT SỐ LÝ THUYẾT VỀ MÔI TRƯỜNG NGÀNH.
Để tồn tại và phát triển được trên thị trường thì bất kỳ công ty nào cũng phải quan tâm
nghiên cứu những nhân tố, điều kiện ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh của công ty mà
công ty không thể tác động thay đổi được. Đây chính là điều mà công ty kinh doanh phải
quan tâm để tìm ra và năm bắt các cơ hội cũng như các nguy cơ kinh doanh trên thị
trường.
Các nhân tố và điều kiện ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh của công ty này phụ
thuộc vào môi trường quản lý kinh doanh vĩ mô, nó bao gồm các nhân tố ảnh hưỏng: Kinh
tế, nhân khẩu, tự nhiên, chính trị, văn hoá kỹ thuật công nghệ.
Ngoài ra một yếu tố hết sức quan trọng mà doanh nghiệp phải quan tâm là môi trường
ngành kinh doanh, môi trường ngành bao gồm các yếu tố sau:
1. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp


Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực
cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường
chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này ta nghiên cứu khả

năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà
cung cấp
Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy
sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa
chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mô ,
sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế những nhà cung cấp các
sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công.... ) sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối
với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức.
2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động
sản xuất kinh doanh của ngành.
Khách hàng được phân làm 2 nhóm: Khách hàng lẻ và Nhà phân phối. Cả hai nhóm
đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính
họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.
Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh
từ khách hàng đối với ngành: Quy mô, tầm quan trọng, Chi phí chuyển đổi khách hàng,
Thông tin khách hàng.
Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có thể
trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp.
3.Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:


Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể
ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành
mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau
+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh
lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
+Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một
ngành khó khăn và tốn kém hơn: Kỹ thuật , vốn, Các yếu tố thương mại : Hệ thống phân

phối, thương hiệu , hệ thống khách hàng ... Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu
vào ( Bị kiểm soát ), Bằng cấp , phát minh sáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính
phủ ....
4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu
tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.
5. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra
sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sau
sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi
ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn : Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư, Ràng buộc
với người lao động, Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan, Các ràng buộc chiến
lược, kế hoạch.

II. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN ĐIỆN
Ơ THỐNG NHẤT (VINAWIND).
Công ty Điện cơ Thống Nhất là một doanh nghiệp nhà nước, trực thuộc Sở Công
nghiệp Hà Nội. Công ty được thành lập từ năm 1965 trên cơ sở sát nhập 2 xí nghiệp công
tư hợp doanh là Xí nghiệp Điện Thông và Xí nghiệp Điện cơ Tam Quang, lấy tên là Xí
nghiệp Điện Khí Thống Nhất.


Ngày 02/11/2000 UBND Thành phố Hà Nội có quyết định số 5928/QĐ - UB về việc
đổi tên Xí nghiệp điện cơ Thống Nhất thành Công ty điện cơ Thống Nhất.
Ngày 28/6/2005 UBND Thành phố Hà Nội ra quyết định số 94/2005/QĐ - UB đổi tên
Công ty Điện cơ Thống Nhất thành Công ty TNHH Nhà nước một thành viên điện cơ
Thống Nhất.
Ngành nghề kinh doanh của Công ty
- Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm: quạt điện và các loại đồ điện gia dụng.
- Xuất khẩu các sản phẩm của công ty và sản phẩm liên doanh, hợp tác, nhập khẩu

thiết bị, vật tư, nguyên liệu, linh kiện, phụ tùng của ngành điện và điện tử gia dụng phục
vụ cho nhu cầu sản xuất của công ty và thị trường.
- Liên doanh hợp tác với các đơn vị kinh tế trong nước và nước ngoài, làm đại lý, đại
diện, mở cửa hàng giới thiệu và tiêu thụ sản phẩm của công ty và sản phẩm liên doanh.
Đặc điểm công tác Marketing của Công ty
Cũng giống như tình trạng của một số doanh nghiệp trực thuộc quản lý của nhà nước
mặc dù công ty có mặt hàng sản xuất kinh doanh và dịch vụ là quạt điện rất đa dạng về
chủng loại và kiểu dáng nhưng lại chưa có phòng Marketing và các nhân viên chuyên
trách. Công việc marketing của công ty thực hiện chủ yếu bởi phòng Tiêu thụ sản phẩm
nhưng đa số các nhân viên phòng này không có trình độ và kiến thức marketing mà họ
làm việc hầu như chỉ dựa vào kinh nghiệm.
Sau những năm đầu tư tích luỹ vốn và kinh nghiệm ban giám đốc đã nhận thức được
sự cần thiết của việc phân bổ nguồn lực và tổ chức một hệ thống định ngân sách nhằm cải
thiện sự quay vòng vốn của doanh nghiệp. Ban giám đốc cùng phòng Tiêu thụ sản phẩm
của công ty đã ước tính thu nhập dự kiến và chi phí cho kỳ kế hoạch sau, sau đó ban giám
đốc công ty đã chuẩn bị kế hoạch ngân sách cho Công ty.
Những kế hoạch ngân sách này giúp công ty định hướng phân bổ nguồn tài chính của
công ty nhưng nó hoàn toàn không mang tính chiến lược.


Qua một số phân tích trên chúng ta dẽ dàng nhận thấy trình độ kế hoạch hoá
marketing của VINAWIND mới chỉ ở giai đoạn hệ thống định bổ ngân sách trong quá
trình tiến triển của kế hoạch hoá marketing.
VINAWIND là một doanh nghiệp nhà nước vì thế những nhân viên ở đây hàng tháng
nhận một khoản tiền lương và công việc tương đối ổn định. Nhưng chính điều này đã
khiến cho nhân viên ít hoặc hầu như không có những sáng tạo, đóng góp vào công việc
kinh doanh của Công ty, họ chỉ làm đủ công việc mà ban giám đốc giao cho và đúng chức
năng của họ. Đây cũng là một đặc điểm chung của các doanh nghiệp nhà nước. Do tinh
thần làm việc và sự kém năng động của các nhân viên đồng thời thiếu những ý kiến xây
dựng cho công ty nên ban giám đốc công ty luôn phải tự đặt vào các mục đích và kế hoạch

cho cấp dưới cụ thể hoá nhiệm vụ cho họ, đây chính là phương pháp xây dựng kế hoạch
marketing từ trên xuống.
Một bước đầu tiên có vai trò chủ yếu nhưng chi tiết của kế hoạch marketing là hoạt
động phân tích tình thế. Trong giai đoạn này giám đốc công ty và những người lập kế
hoạch thực hiện mô tả các đặc điểm chủ yếu của tình thế mà họ đang phải đương đầu, đó
là vấn đề: Bối cảnh, dự báo thông thường, phân tích các cơ hội và đe doạ, các thế mạnh
điểm yếu của công ty.
III. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CÁC ĐỐI THỦ CẠNH
TRANH TRONG NGÀNH CỦA VINAWIN
Trên thị trường quạt điện hiện nay đang có sự cạnh tranh gay gắt của các doanh
nghiệp sản xuất và kinh doanh quạt điện. Vì vậy, các doanh nghiệp luôn tích cực cải tiến
cả về mẫu mã, chất lượng sản phẩm, bao bì... nhằm mục đích làm cho sản phẩm của mình
đáp ứng được ngày càng nhiều hơn nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng để đạt được
mục tiêu cuối cùng là doanh thu và lợi nhuận.
Trên thị trường quạt điện hiện nay, VINAWIND có một số đối thủ cạnh tranh lớn:
1. Nhà sản xuất trong nước: Nhà máy Điện cơ 91
Điểm mạnh:


Công ty Quang điện - điện tử (Z199) là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tổng cục
Công nghiệp quốc phòng, Bộ Quốc phòng. Hàng kinh tế chủ yếu của công ty là quạt điện
các loại mang thương hiệu PEC - Điện cơ 91. Đây là sản phẩm đã được lưu thông nhiều
năm, rộng rãi trên thị trường với nhiều giải thưởng lớn về chất lượng.
Là một doanh nghiệp thuộc quân đội. Công ty này có lợi thế là nguồn nhân nhân giá
rẻ, tận dụng được một số máy móc thiết bị của Quốc Phòng để sản xuất. Vì thế chiến lược
Marketing của Công ty có xác định thị trường mục tiêu là các đơn vị thuộc quân đội, nên
các sản phẩm của Công ty chủ yếu đến độ bền cao. Ngoài ra trong giai đoạn gần đây,
Công ty đã mở rộng thị trường nhắm đến phân khúc thị trường là các khách hàng bình
dân. Sản phẩm của Điện cơ 91 được tầng lớp này ưa chuộng do giá cả cạnh tranh và độ
bền cao.

Nhược điểm:
Do là công ty Quốc phòng nên độ nhạy cảm về thị trường và sản phẩm còn chưa cao.
Sản phẩm quạt điện cơ 91 hình thức chưa được đẹp, các dòng sản phẩm chưa đa dạng. Các
chiến lược về Marketing sản phẩm chưa đa dạng và chưa tạo được thương hiệu sản phẩm.
Ngoài ra việc đối phó với các hàng nhái trên thị trường của công ty cũng chưa kịp thời ví
dụ như liên tục thay đổi kiểu dáng và Model của sản phẩm.
2. Nhà sản xuất nước ngoài
-Sản phẩm quạt điện từ Trung Quốc:
Ưu điểm:
Có khả năng sản xuất đa dạng hóa về loại hình sản phẩm và giá rất thấp do chi phí về
giá thành thấp hơn ở Việt Nam. Các công ty của Trung Quốc còn được sự hậu thuẫn từ
chính sách hỗ trợ xuất khẩu và hỗ trợ giá nguyên vật liệu của Chính phủ Trung Quốc
nhằm thâm nhập thị trường, tiêu diệt đối thủ và thanh toán hàng sản xuất dư thừa. Nên thị
trường mục tiêu của họ là hướng tới là các đối tượng có thu nhập trung bình và thấp. Với
mục tiêu là bán được số lượng lớn.
Nhược điểm:


Không có cơ sở hậu mãi cũng như hoạt động sau bán hàng, uy tín về sản phẩm của
Trung Quốc thấp do các sản phẩm phá giá giả nhãn hiệu của họ từ các doanh nghiệp tư
nhân Trung Quốc.
- Sản phẩm quạt điện từ Nhật Bản
Ưu điểm:
Sản phẩm có hàm chứa khoa học công nghệ cao, chất lượng tốt, uy tín đã được tạo
dựng trên thị trường quốc tế. Được hỗ trợ từ các chính sách thương mại, đàm phán đối với
các dự án có sử dụng vốn ODA mà Nhật Bản có tham gia.Các điều khoản ràng buộc từ
hợp đồng Nhật Bản có quyền được cung cấp sản phẩm cơ khí,các thiết bị phụ tùng cung
cấp cho dự án. Phong cách làm việc chuyên nghiệp, có sự chăm sóc khách hàng chu đáo
ngay cả sau khi bán hàng, dịch vụ hẫu mãi hoàn hảo. Các sản phẩm chủ yếu hướng tới
khách hàng có thu nhập cao, yêu thích công nghệ cao. Nên các sản phẩm này thường bày

bán tại các trung tâm thương mại, siêu thị cao cấp…
Nhược điểm:
Lượng sản phẩm không lớn, giá cao do chi phí nguyên vật liệu cũng như chi phí vận
chuyển đối với các sản phẩm của Nhật Bản cao. Sức cạnh tranh giảm. Hoạt động thúc đẩy
tiêu thụ sản phẩm chưa được tiến hành mạnh.
IV. CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA VINAWIN
1.Mục tiêu marrketing của công ty
Trong những năm tới, Công ty tiếp tục củng cố hoàn thiện tổ chức mạng lưới kinh
doanh và phương hướng kinh doanh hợp lý, tạo ra sự phối hợp thống nhất trong toàn công
ty, tạo ra sức mạnh tổng hợp trong toàn công ty , đủ sức đứng vững và chiếm lĩnh thị phần.
VINAWIND sẽ cố gắng trở thành một công ty kinh doanh lớn, làm chủ được mặt hàng
chiến lược.
2.Giải pháp Marketing của VINAWIND
2.1.Các chỉ tiêu phấn đấu
-Tăng doanh số


-Tăng lợi nhuận
-Tăng thu nhập bình quân /nhân viên
-Hướng tới xuất khẩu
2.2.Các nhiệm vụ cụ thể của VINAWIND
-Thực hiện tốt định hướng của công ty về công tác sản xuất kinh doanh quạt điện và
thiết bị điện dân dụng ổn định lâu dài, tăng nhanh doanh số.
-Tiếp tục phát triển và hoàn thiện mạng lưới kinh doanh, phân công kết hợp công việc
một cách hợp lý nhất, tạo sức cạnh trạnh chiếm lĩnh thị trường cao nhất, kinh doanh có lãi.
-Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, không để sản phẩm lỗi, hỏng ra thị
trường nhằm nâng cao tín nhiệm của công ty đối với khách hàng.
-Thực hiện đầy đủ các quy chế về quản lý tài chính của Nhà nước, phấn đấu bảo toàn
và tăng trưởng nguồn vốn.
- Hoàn thiện phương án kinh doanh , tổ chức quản lý, điều hành kinh doanh.

- Nâng cao trình độ của CBCNV về nghiệp vụ chuyên môn.
Công ty không ngừng đổi mới trang thiết bị hiện đại và áp dung công nghệ tiên tiến
vào sản xuất. Sản phẩm của công ty có độ bền cao, lưu lượng gió lớn tiêu thụ điện năng it,
hình thức đẹp được người tiêu dùng ưa chuộng. Do nắm bắt được nhu cầu và đổi mới tư
duy kinh tế VINAWIND đã trở thành một trong những doanh nghiệp sản xuất quạt điện
lớn nhất Việt Nam. Vừa cạnh tranh được với sản phẩm của Trung Quốc về giá cả và kiểu
giáng mẫu mã, vừa cạnh tranh với các sản phẩm của Nhật về chất lượng và giá cả. Bên
cạnh đó thương xuyên có các hoạt động quảng cáo và PR để nâng cao thương hiệu và đưa
sản phẩm người càng gần với người tiêu dùng hơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Tài liệu môn học Quản trị Marketing - Chương trình Global Advanced MBA ĐH Griggs.
2. Giáo trình Marketing thương mại của TS. Nguyễn Xuân Quang;


3. Quản trị Marketing trong doanh nghiệp của TS Trương Đình
Chiến;
4. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp của PGS. TS.
Nguyễn Thành Độ và CN. Nguyễn Ngọc Huyền.