Hoạch định chiến lược tại công ty cổ phần xây dựng giao thông quảng nam (2009 2013) (tt)

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Theo quá triǹ h hòa nhâ ̣p với cơ chế thi ̣trường đă ̣t ra cho Công ty CP
Xây dựng Giao thông Quảng Nam nhiề u thách thức và cơ hô ̣i . Công ty
muố n tồ n ta ̣i và phát triể n lâu bề n cầ n phải bổ sung và đổ i mới nhiề u nô ̣i
dung và phương pháp quản lý . Trong đó nô ̣i dung xây dựng chiế n lươ ̣c
cũng như thực hiện chiến lược doanh nghiệp là một công việc mới mẻ đối
với công ty.
Tên đề tài luâ ̣n văn :”Hoa ̣ch đinh
̣ chiế n lược ta ̣i Công ty Cổ phầ n
Xây dựng Giao thông Quảng Nam”.
2. Mục đích nghiên cứu
Vâ ̣n du ̣ng lý luâ ̣n về hoa ̣ch đinh
̣ chiế n lươ ̣c của doanh nghiê ̣p vào
viê ̣c hoa ̣ch đinh
̣ chiế n lươ ̣c cho Công ty Cổ phầ n Xây dựng Giao thông
Quảng Nam.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cƣ́u
Đối tượng của luận văn: Nghiên cứu tin
̀ h hin
̀ h hoa ̣t đô ̣ng của Công ty
và thực trạng công tác hoạch định chiến lược của Công ty Cổ phần Xây
dựng Giao thông Quảng Nam.
Phạm vi nghiên cứu : Luâ ̣n văn tâ ̣p trung nghiên cứu nô ̣i dung quá
trình hoạch định chiến lược cấp doanh nghiệp của Công ty Cổ phần Xây
dựng Giao thông Quảng Nam từ năm 2009 đến năm 2013.
4. Phƣơng pháp nghiên cƣ́u
- Phương pháp chung: Sử dụng phương pháp luận của chủ nghĩa duy
vật biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử.

- Phương pháp cụ thể: Dùng phương pháp phân tích dữ liệu thống kê
và so sánh giữa lý luận với thực tiễn, khái quát hóa. Phương pháp tham
khảo ý kiến chuyên gia.
5. Nhƣ̃ng đóng góp của luâ ̣n văn
- Hê ̣ thố ng hóa cơ bản lý luận về quy trình hoạch định chiến lược
công ty.


2

- Phân tić h thực tra ̣ng hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh và công tác hoa ̣ch đinh
̣
chiế n lươ ̣c ta ̣i Công ty Cổ phầ n Xây dựng Giao thông Quảng Nam.
- Vâ ̣n du ̣ng quy triǹ h hoa ̣ch đinh
̣ chiế n lươ ̣c vào áp dụng cho Công ty
Cổ phầ n Xây dựng Giao thông Quảng Nam giai đoa ̣n 2009-2013. Đưa ra
các nhu cầu nguồn lực , đề xuất các chính sách và biện pháp nhằm thực
hiê ̣n tố t phương án chiế n lươ ̣c đươ ̣c xây dựng.
6. Kế t cấ u của luâ ̣n văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luâ ̣n văn bao gồ m ba chương:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luâ ̣n về hoa ̣ch đinh
̣ chiế n lƣơ ̣c doanh nghiêp.
̣
Chƣơng 2: Tình hình sản xuất và hoạch định chiến lƣợc của
Công ty Cổ phầ n Xây dƣ̣ng Giao thông Quảng Nam.
Chƣơng 3: Hoạch định chiến lƣợc tại Công ty Cổ phần Xây dựng
Giao thông Quảng Nam (2009-2013).


3

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC DOANH NGHIỆP
1.1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC DOANH NGHIỆP
1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc doanh nghiệp
Từ nhiều quan niê ̣m về chiến lược doanh nghiệp chung quy la ̣i ta có
thể hiể u rằ ng : Chiế n lươ ̣c doanh nghiê ̣p là mô ̣t chương trin
̀ h hành đô ̣ng
tổ ng quát , xác định các mục tiêu dài hạn , cơ bản của mô ̣t doanh ng hiê ̣p,
lựa cho ̣n các đường lố i hoa ̣t đô ̣ng và các chin
́ h sách điề u hành viê ̣c ta ̣o lâ ̣p ,
sử du ̣ng và bố trí các nguồ n lực để thành hơ ̣p lực nhằ m đa ̣t các mu ̣c tiêu cu ̣
thể , đảm bảo sự tồ n ta ̣i lâu dài, phát triển doanh nghiệp.
1.1.2 Sự cần thiết và vai trò của chiến lƣợc doanh nghiêp̣
1.1.2.1 Sự cần thiết của chiến lược doanh nghiê ̣p
Muốn tồn tại và phát triển lâu dài và bền vững, mỗi doanh nghiệp
cần có một chiến lược cho mình trong môi trường luôn biến động.
1.1.2.2 Vai trò của chiến lược doanh nghiê ̣p
Chiến lược doanh nghiệp có vai trò hết sức quan trọng trong việc
hướng tới mục đích, quyết định đến sự thành công trong hoạt động kinh
doanh.
1.1.3 Các cấp chiến lƣợc trong doanh nghiệp
1.1.3.1 Chiế n lược cấ p công ty:
Là chiế n lươ ̣c tổ ng quát , xác định được những mục tiêu dài hạn và
những phương thức để đa ̣t đươ ̣c trong từng thời kỳ chiến lược . Trong thời
kỳ chiến lược doanh nghiệp có thể lựa chọn sự phát triển tăng trưởng, sự
duy trì ổn định hay sự cải tổ của doanh nghiệp.
1.1.3.2 Chiế n lược cấ p đơn vi ̣ kinh doanh:
Là chiến lược xác định những mục tiêu cụ thể lĩnh vực kinh doanh

nhấ t đinh.
̣
1.1.3.3 Chiế n lược cấ p bộ phận chức năng : Là chiến lược tập tru ng hỗ trơ ̣
cho chiế n lươ ̣c cấ p đơn vi ̣kinh doanh gồ m các chiến lược: marketing, sản
xuấ t, quản trị vật liệu, R & D, tài chính, nguồ n nhân lực.


4

1.1.4 Các loại chiến lƣợc cấ p công ty
1.1.4.1 Chiế n lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ : Là loại
chiến lược mà doanh nghiệp tập trung vào một ngành quan trọng nhất của
mình nhằm đạt mục tiêu tăng trưởng.
1.1.4.2 Chiế n lược hội nhập dọc: Là loại chiến lược mà công ty sẽ sản xuất
đầu vào cho chính mình,hoặc phát tán các đầu ra của mình nhằm đạt mục
tiêu tăng trưởng.
1.1.4.3 Chiế n lược đa dạng hóa : Là chiến lược mà công ty mở rộng sự
hoạt động của mình vào những lĩnh vực kinh doanh khác có liên quan hoặc
không liên quan.
1.1.4.4 Chiến lược ổn định: Là chiến lược được áp dụng một khi công ty
muốn giữ nguyên vị trí hiện tại.
1.1.4.5 Chiến lược đổi mới: Là chiến lược mà công ty cần thay đổi tình
trạng hiện tại của mình.
1.2 KHÁI NIỆM , VỊ TRÍ VÀ QUY TRÌNH HOẠCH ĐINH
CHIẾN
̣
LƢỢC CỦA DOANH NGHIỆP
1.2.1 Khái niệm, vị trí hoa ̣ch đinh
̣ chiế n lƣơ ̣c
1.2.1.1 Khái niệm

Hoạch định chiến lược là một quy trình xác định các định hướng lớn
cho phép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện và củng cố vị thế cạnh tranh của
mình.
Hoạch định chiến lược là một quá trình xây dựng chiến lược có hệ
thố ng nhằ m xác đinh
̣ hướng đi để đảm bảo hoàn thành lâu dài các mu ̣c
tiêu, mục đích chủ yếu của công ty trên cơ sở phân tích , xây dựng và lựa
chọn phương án chiến lược.
1.2.1.2 Vị trí
Hoạch định chiến lược là giai đoạn quan trọng nhất
của quá trình
quản trị chiến lược , nó có ý nghĩa quyết định đến mức độ thành công của
chiế n lươ ̣c doanh nghiê ̣p . Vì vậy doanh nghiệp nhất thiết phải xây dựng
mô ̣t chiế n lươ ̣c đúng đắ n , hơ ̣p lý . Nế u không đáp ứng đươ ̣c sự chính xác
thì rất dễ dẫn đến thất bại cho những giai đoạn tiếp theo của quá trình quản
trị chiến lược.


5

1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lƣợc của doanh nghiệp
Một quy trình hoạch định chiến lược có thể chia thành 5 bước chin
́ h,
bao gồ m: (1) Lựa cho ̣n sứ mê ̣nh và các mu ̣c tiêu chủ yế u của công ty , (2)
Phân tić h môi trường bên ngoài để nhâ ̣n da ̣ng các cơ hô ̣i và đe do ̣a
, (3)
Phân tić h môi trường bên trong để nhâ ̣n da ̣ng các điể m ma ̣nh và yế u của tổ
chức, (4) Lựa cho ̣n các chiế n lươ ̣c trên cơ sở tim
̀ kiế m các nguồ n lực và
năng lực cố t lõi và phát triể n nó để hóa giải các nguy cơ , tâ ̣n du ̣ng các cơ

hô ̣i từ môi trường bên ngoài , (5) Thực thi chiế n lươ ̣c.
1.3 NỘI DUNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC DOANH NGHIỆP
1.3.1 Xác định viễn cảnh, sứ mệnh và mục tiêu chiến lƣợc
1.3.1.1 Xác định viễn cảnh
Các Công ty có tầ m nhiǹ xa tim
̀ cách nói lên điề u quan tro ̣ng số ng
còn của tổ chức mình bằng một bản tuyên bố viễn cảnh . Công ty nào thâ ̣t
sự ta ̣o đươ ̣c viễn cảnh có ý nghiã đố i với mo ̣i người và đươ ̣c họ chia sẻ thì
chắ c chắ n sẽ thành công.
1.3.1.2 Xác định sứ mệnh doanh nghiệp
Sứ mê ̣nh cũng đươ ̣c coi là mô ̣t cơ sở để đáp ứng cho viễn cảnh của
doanh nghiê ̣p. Bản tuyên bố sứ mệnh tập trung vào sự thay đổi mong
muốn của tổ chức.
1.3.1.3 Xác định mục tiêu chiến lược
Mục tiêu là trạng thái tương lai mà công ty cố gắng thực hiện hay là
kế t quả cuố i cùng của các hành đô ̣ng đươ ̣c hoa ̣chđinh.
̣
1.3.2 Phân tích môi trƣờng bên ngoài
1.3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm sáu phân đoạn: Kinh tế, công nghệ, văn
hóa xã hội, nhân khẩu học, chính trị pháp luật và toàn cầu. Những thay đổi
trong môi trường vĩ mô có thể có tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng
nào đó trong ngành làm tác động ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp.
1.3.2.2 Phân tích môi trường vi mô (phân tích môi trường ngành)
Giáo sư Micheal E. Porter đã đề ra mô hình năm lực lượng cạnh
tranh trong ngành giúp các nhà quản trị cấp cao là phân tích các lực
lượng chủ yếu đó để xác định các nguy cơ và cơ hội nào có thể tác


6

động đến doanh nghiệp.
1.3.3 Phân tích môi trƣờng bên trong
1.3.3.1 Phân tích các nguồn lực và khả năng tiềm tàng
Việc phân tích các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của công ty
nhằm tìm ra các năng lực cốt lõi của nó, để đánh giá và tìm ra lợi thế cạnh
tranh bền vững.
1.3.3.2 Phân tích chuỗi giá trị
Quá trình hoạt động của doanh nghiệp được coi là một chuỗi các hoạt
động chuyển hóa các đầu vào thành các đầu ra tạo giá trị cho khách hàng.
Quá trình này được chia thành một số hoạt động chính và các hoạt động hổ
trợ. Mỗi hoạt động đều làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm.
1.3.3.3 Phân tích quản trị mối liên hệ và phân tích chiến lược hiện tại
công ty
Nhằm nhấn mạnh vào việc nhận thức về cách tương tác và quản trị
các lưc lượng cạnh tranh và hiệp tác bên ngoài bao gồm: khách hàng,
người cung cấp, các đối thủ hiện tại và đối thủ tiềm tàng, các đối thủ có
sản phẩm thay thế, và các đối tác khác. Doanh nghiệp đang thực hiện kinh
doanh trong một ngành đơn lẻ, hội nhập hay đa dạng hóa. Chiến lược của
công ty đang cần một sự tăng trưởng hay ổn định tạm thời.
1.3.3.4 Phân tích hiệu suất tài chính
Trong dài hạn cũng như trong ngắn hạn lợi nhuận luôn là một mối
quan tâm cho sự tồn tại doanh nghiệp. Việc đầu tiên của phân tích tài
chính là phân tích các thông số tài chính.
1.3.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc doanh nghiệp
1.3.4.1 Các công cụ phân tích xây dựng chiến lược doanh nghiệp
Sử du ̣ng ma trâ ̣n thi ̣ph ần/ tăng trưởng của BCG ; Sử dụng ma trận
phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi.
1.3.4.2 Xây dựng các phương án chiến lược
Xây dựng các phương án chiến lược thường dựa vào mô hin

̀ h phân
tích SWOT là ma trâ ̣n điể m ma ̣nh , điể m yế u, cơ hô ̣i và nguy cơ.
1.3.4.3 Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược tố i ưu
Sử du ̣ng ma trâ ̣n hoa ̣ch đinh
̣ chiế n lươ ̣c có thể đinh
̣ lươ ̣ng (QSPM)


7

nhằ m tim
̀ ra phương án tố i ưu.
1.3.4.4 Dự kiến các nguồn lực cơ bản để thực thi chiến lược
Cần dự kiến những nguồn lực cơ bản: nhân lực, máy móc thiết bị,
công nghệ và khả năng huy động được nguồn tài chính, dựa trên nội dung
của chiến lược hàm chứa trong phương án tối ưu.
1.3.5 Thiết kế thƣ ̣c thi chiế n lƣơ ̣c
1.3.5.1 Thiết kế cấu trúc tổ chức
Thiết kế cấu trúc tổ chức nhằm thực thi chiến lược đã lựa chọn.
1.3.5.2 Hệ thống kiểm soát
Để giám sát, đánh giá được kết quả các tổ chức bộ phận thực thi
chiến lược công ty cần phải có một hệ thống kiểm soát.
1.3.5.3 Xây dựng các chính sách thực thi chiến lược
Công ty phải đề ra các chính sách cho các bộ phận chức năng tuân
thủ: Chính sách nguồn nhân lực; chính sách tài chính; chính sách
marketing; chính sách nghiên cứu và phát triển.

CHƢƠNG 2
TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY CP XÂY DỰNG

GIAO THÔNG QUẢNG NAM
2.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CP X ÂY DỰNG GIAO
THÔNG QUẢNG NAM
2.1.1 Giới thiệu chung về công ty CP Xây dựng Giao thông Quảng Nam
2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Quảng Nam gắ n liề n với mô ̣t
lịch sử 32 năm hiǹ h thành và phát triể n (1976 - 2008). Là một doanh
nghiệp nhà nước chuyển thành công ty cổ phần vào năm 2003. Công ty
Cổ phần Xây dựng Giao thông Quảng Nam đã hoàn thành nhiề u khối
lượng xây lắp đáng kể trong t hời gian qua trên tất cả các huyện thị trong
tỉnh Quảng Nam và một số nơi ngoài tỉnh. Với năng lực cơ bản là xây
dựng công trình giao thông.


8

Công ty CP xây dựng Giao thông Quảng Nam hiê ̣n nay với tỷ lê ̣ vố n
nhà nước chiếm 60%, phầ n vố n của các cổ đông là CBCNV là 40%. Vố n
điề u lê ̣ hiê ̣n có là : 10.012.420.000 đồ ng. Địa chỉ trụ sở chính: Số 30
Nguyễn Tất Thành - Tp Hội An - Tỉnh Quảng Nam.
2.1.1.2 Các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
Hoạt động chính xây lắp công trình giao thông và hoạt động phụ như
xây lắp cấp thoát nước, thủy lợi... được ghi trong điều lệ công ty.
Bộ máy tổ chức Công ty gồm có: Hội đồng quản trị, Ban giám đốc,
ba phòng chức năng và sáu đội sản xuất thi công xây lắp.
2.1.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
2.1.2.1 Tình hình nguồ n nhân lực
Tổ ng số lao đô ̣ng toàn Công ty hiê ̣n nay là
386 người thuô ̣c lực
lươ ̣ng thường xuyên, trong đó lao động quản lý chiếm 10%.

Hàng năm có thể huy động hợp đồng ngắn hạn công nhân phổ thông
từ 400 - 600 người tùy theo nhu cầ u sử du ̣ng.
2.1.2.2 Tình hình máy móc thiết bị
Công ty có một lực lượng máy móc thiết bị đủ đồng bộ để đảm đương
thi công các công trình cầu đường và xây lắp khác, tuy nhiên một số loại
chưa kịp thay đổi mới. Tổng giá trị còn lại hiện tại khoảng gần 8 tỷ đồng.
Số lượng máy móc thiết bị của Công ty khá đa dạng và tương đối đầy
đủ chủng loại, công suất của các loại máy này ở mức độ phù hợp, đáp ứng
thi công các công trình trên địa bàn Miền Trung, Tây Nguyên. Chất lượng
các loại máy hiện nay ở mức sử dụng tốt (70-90%). Tình hình máy móc
thiết bị của công ty hiê ̣n ta ̣i đáp ứng đươ ̣c cho viê ̣c thi công.
2.1.2.3 Tình hình tài chính của Công ty
Công ty đã duy trì được nguồn vốn bình quân hàng năm trên 80 tỷ
đồng, việc bổ sung vốn hàng năm ở tốc độ chậm.
Cơ cấ u nguồ n vố n: Nơ ̣ phải trả chiế m tỷ tro ̣ng cao( khoảng trên 85%)
chủ yếu là nợ ngắn hạn , do các tổ chức cho vay vố n dựa vào các hơ ̣p đồ ng
nhâ ̣n thầ u của Công ty hàng năm, khi kế t thúc công trin
̀ h hoă ̣c đúng ha ̣n
thanh toán của các chủ đầ u tư Công ty sẽ hoàn trả theo cam kế t cùng với
lãi vay ngắn hạn , điề u này phản ảnh đúng với tin
̀ h hin
̀ h của hoa ̣t đô ̣ng xây


9

lắ p và uy tiń của Công ty. Đồng thời nguồ n vố n chủ sở hữu cũng đươ ̣c duy
trì và bổ sung hàng năm.
Cơ cấ u tài sản : Vốn tài sản ngắn hạn chiếm tỷ trọng lớn (trên 90%),
trong đó chủ yế u là khoản phải thu và tồ n kho . Khoản phải thu lớn là do

các chủ đầu tư châ ̣m thanh toán mă ̣c dù công trin
̀ h đã hoàn thành bàn giao
hoă ̣c đã nghiê ̣m thu khố i lươ ̣ng xây lắ p theo tiế n đô ̣ , điề u này làm cho
công ty thường phải chiụ thiê ̣t ha ̣i vì phải trả laĩ vay ngân hàng . Tồ n kho
lớn là do đă ̣c điể m của sản phẩ m xây lắ p khố i lươ ̣ng thi công dở dang luôn
có ở thời điểm lập cân đối.
2.1.2.4 Tình hình hoạt động marketing của Công ty
Nội dung hoạt động marketing của công ty còn nhiều hạn chế, chưa
được chú trọng, chưa có những nội dung và hình thức thích hợp . Công ty
đã lập được trang Web site của Công ty nhằ m quảng bá hin
̀ h ảnh và năng
lực uy tin
́ của miǹ h, tuy nhiên vẫn còn ít thông tin cập nhật.
2.1.2.5 Kế t quả hoạt động kinh doanh của Công ty
Sản phẩm truyền t hố ng của Công ty là các công trin
̀ h xây dựng giao
thông và thủy lơ ̣i . Công ty hoa ̣t đô ̣ng sản xuấ t kinh doanh thông qua các
hơ ̣p đồ ng xây lắ p với khách hàng qua đấ u thầ u là chủ yế u . Nhiề u năm qua
Công ty đã thi công nhiề u công trin
̀ h trong pha ̣m vi tỉnh Quảng Nam và
mô ̣t số công triǹ h thuô ̣c miề n Trung và Tây nguyên.
Doanh thu trung bình hàng năm 66 tỷ đồng, lợi nhuận trung bình 2,5
tỷ đồng ( Giai đoạn 2006-2008).
Tố c đô ̣ tăng trưởng của các doanh nghiệp tương tự trong vùng tham
gia bin
̀ h quân hàng năm là 122%, bình quân của Công ty là 116%. Như
vâ ̣y tố c đô ̣ tăng trưởng giá tri ̣thực hiê ̣n bin
̀ h quân của Công ty thấ p hơn
bình quân chung của các doanh nghiệp tương tự trong vùng . Thị phần của
Công ty bình quân hàng năm là 30% trong nhóm công ty cùng chiến lược.

Tỷ suất lợi nhuận doanh thu đa ̣t mức trung bin
̀ h năm là 5%; tỷ suất
lơ ̣i nhuâ ̣n vố n chủ sở hữu đa ̣t mức trung bin
̀ h là 18,8% là những kết quả
tương đương với mức trung bình ngành.


10

2.2 THƢ̣C TRẠNG HOẠCH ĐINH
CHIẾN LƢỢC TẠI CÔNG TY
̣
Công ty tiế n hành xây dựng kế hoa ̣ch dài ha ̣n theo các bước: Phân
tích tình hình thực hiện kỳ trước; Xây dựng chỉ tiêu kế hoạch và các giải
pháp cho thời kỳ kế hoạch.
2.2.1 Phân tích tin
̀ h hin
̀ h chung tác đô ̣ng đế n hoa ̣t đô ̣ng công ty
2.2.1.1 Những căn cứ lập kế hoạch
Công ty lâ ̣p kế hoa ̣ch dài ha ̣n từ 3-5 năm căn cứ vào các tài liê ̣u :
Định hướng phát triển của Nhà nước, của ngành về đầu tư xây dựng cơ sở
hạ tầng. Căn cứ vào chỉ tiêu kế hoạch của Sở Giao thông vâ ̣n tải Tin
,
̉ h
hoạch định phát triển hạ tầng các điạ phương của Quảng Nam và các vùng
lân cận, và dựa vào năng lực của công ty.
2.2.1.2 Phân tích tình hình cạnh tranh ngành
Khả năng tạo cạnh tranh gi ảm giá trong đấu thầu , khả năng chiếm
dụng vốn, trì hoãn chậm thanh toán. Muố n có đươ ̣c hơ p̣ đồ ng xây lắ p công
trình, công ty phải lâ ̣p đươ ̣c hồ sơ dự thầ u với giá hơ ̣p lý có thể loa ̣i bỏ

được các đối thủ hiện tại đang cạnh tranh trực tiếp trong ngành.
2.2.1.3 Phân tích tình hình nội bộ công ty
Công ty tiế n hành phân tić h về năng lực máy móc thiế t bi ̣ và nguồ n
nhân lực . Trên cơ sở phân tić h hai vấ n đề đó , Công ty đã chỉ ra đươ ̣c các
điể m ma ̣nh củ a mình qua hai yế u tố là có đủ máy móc chuyên du ̣ng và
nguồ n nhân lực ma ̣nh mẽ , khả năng sản xuất thi công , bảo đảm chấ t lươ ̣ng
sản phẩm, công triǹ h.
2.2.2 Xác định mục tiêu kế hoạch dài hạn
2.2.2.1 Xác định các hoạt động: Hoạt động xây lắp giao thông là chính và
một vài hoạt động xây lắp khác.
2.2.2.2 Phân tích đánh giá tình hình thực hiê ̣n kế hoạch ở giai đoạn trước:
So sánh số liệu thực hiện với kế hoạch ở thời đoạn tương đương với
giai đoa ̣n kế hoa ̣ch dài ha ̣n 3-5 năm.
2.2.2.3 Dựa vào dự báo và xác đi ̣nh năng lực nội bộ:
Nhằm xác định mu ̣c tiêu dài ha ̣n bao gồ m các chỉ tiêu : Tăng trưởng
doanh thu , tăng lơ ̣i nhuâ ̣n , tăng thu nhâ ̣p cho công nhân viên và tăng lơ ̣i
tức cổ đông.


11

2.2.3 Các giải pháp thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch
2.2.3.1 Giải pháp nguồn nhân lực:
Việc sử dụng công nhân hoàn toàn do các đội xây lắp quyết định và
thực hiện trả lương, việc bổ sung số lượng do đội đề nghị công ty quyết
định. Công ty thường xuyên ra soát tuyển dụng bổ sung nhân viên hoặc
cho đi học nâng cao trình độ.
2.2.3.2 Giải pháp về máy móc thiết bị:
Chú trọng đến đầu tư thiết bị có tính chất quyết định có thể thi công
mọi công trình phức tạp khác nhau.

2.2.3.3 Giải pháp tài chính:
Việc tìm ra nhiều biện pháp thu hồi vốn là mối quan tâm hàng đầu
với công ty
2.2.3.4 Giải pháp sản xuất:
Thực hiện biện pháp giao khoán đến các đội sản xuất, đôn đốc thực
hiện đúng tiến độ thi công công trình, giám sát chặt chẽ chất lượng thi
công.
2.3 ĐÁNH GIÁ TÌ NH HÌNH HOẠCH ĐINH
CHIẾN LƢỢC CỦ A
̣
CÔNG TY
2.3.1 Công tác phân tích môi trƣờng
Công ty chỉ phân tích tác động của môi trường trong phạm vi thời
gian mô ̣t năm , còn thời gian dài ít chú trọng chỉ nằm trong ý tưởng chung
của một số thành viên HĐQT.
2.3.2 Công tác xác đinh
̣ chức năng nhiệm vụ
Chức năng nhiê ̣m vu ̣ của Công ty vẫn đươ ̣c xác đinh
̣ như khi chuyể n
thành Công ty Cổ phần. Tùy tình hình từng năm kế hoạch mà lựa chọn bao
gồm một số liñ h vực kinh doanh đã đươ ̣c ghi trong điề u lê ̣ của Công ty.
2.3.3 Công tác xây dựng phƣơng án kế hoạch dài hạn công ty
Mục tiêu của Công ty được đại hội cổ đông thống nhất là phát triển
thị trường, phấ n đấ u đa ̣t tố c đô ̣ tăng trưởng 10%/năm với thi ̣phầ n từ 2030% trong khu vực hoạt động chủ yếu trên địa bàn tỉnh Quảng Nam và các
tỉnh lân cận. Lơ ̣i nhuâ ̣n biǹ h quân hàng năm 2,2 tỷ đồng, tỷ lệ cổ tức bình
quân năm 14%.


12

2.3.4 Những thành công và tồn tại của kế hoạch dài hạn công ty
2.3.4.1 Những kế t quả đạt được
+ Đưa ra được ý tưởng định hướng phát triển phù hợp với các định
hướng phát triển của ngành.
+ Việc đầu tư đổi mới một số trang thiết bị, công nghệ của công ty
tuy chưa mang lại hiệu quả cao, nhưng đây là một việc đầu tư đúng hướng.
+ Củng cố nguồn nhân lực, đào tạo, sắp xếp lại bộ máy làm việc,
nâng cao đời sống cho người lao động.
2.3.4.2 Những tồ n tại
+ Công ty chỉ định hướng kế hoạch dài hạn chưa xây dựng chiến
lược công ty. Sự tồn tại và phát triển công ty không chắc chắn.
+ Về phương hướng thâm nhập và phát triển thị trường chưa rõ ràng.
+ Có hình thành ý định phát triển sản phẩm nhưng chưa có chiến
lược, công tác quản lý sản phẩm và chất lượng sản phẩm chưa thật tốt.
+ Công ty chưa xác định được các nguồn lực và năng lực cốt lõi của
mình là gì để có thể khai thác nhằm tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững.
2.3.4.3 Nguyên nhân dẫn đế n tồ n tại
- Lý l uâ ̣n về chiế n lươ ̣c công ty vẫn còn mới đố i với mô ̣t số nhân
viên quản trị cấ p cao của công ty.
- Viê ̣c thu thâ ̣p thông tin dự báo , các số liệu thống kê rất khó khăn ,
nguồ n thông tin đáp ứng cho viê ̣c xây dựng kế hoa ̣ch dài ha ̣n còn thiế u.
- Công ty mới chuyể n sang hình thức Công ty cổ phầ n từ doanh
nghiê ̣p nhà nước còn p hụ thuộc vào việc xây dựng kế hoạch cứng nhắc ,
cùng với chính sách bổ nhiệm cán bộ theo nhiệm kỳ làm hạn chế trách
nhiệm cho thời kỳ dài.
- Chưa có giải pháp mang tính đột phá trong việc mở rô ̣ng kinh
doanh đa da ̣ng ngành hoa ̣t đô ̣ng theo chứ c năng nhiê ̣m vu ̣ đã đề ra từ khi
chuyể n đổ i thành công ty cổ phầ n.
- Cán bộ quản trị cấp cao trong công ty chưa thực sự chú ý đến vấn
đề chiến lược hay là kế hoạch dài hạn , chủ yếu tập trung vào các kế hoạch

ngắ n ha ̣n.


13

CHƢƠNG 3
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC TẠI CÔNG TY CP
XÂY DỰNG GIAO THÔNG QUẢNG NAM
(2009 - 2013)
3.1 XÁC ĐỊNH VIỄN CẢNH , SƢ́ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CỦ A
CÔNG TY
3.1.1 Xác định viễn cảnh của công ty
Công ty sẽ trở thành một doanh nghiệp cạnh tranh mạnh mẽ trong
ngành xây lắp công trình giao thông . Mở rộng ra các hoạt động trong lĩnh
vực xây lắp công trình về qui mô và chủng loại.
3.1.2 Xác định sƣ́ mênh
̣ của công ty
Sứ mệnh của Công ty “Khẳng định mô ̣t năng lực tin câ ̣y và sáng tạo
cho mọi công trình”
3.1.3 Mục tiêu chiến lƣợc của công ty (giai đoạn 2009-2013)
- Trở thành một đơn vị kinh doanh sản phẩm xây lắp uy tín về chất
lượng sản phẩm và hiệu quả kinh tế ở thi ̣trường trong và ngoài tỉnh Quảng
Nam. Tăng giá trị doanh nghiệp, tăng năng lực cạnh tranh.
- Tố c đô ̣ tăng trưởng giá trị xây lắp hàng năm 15%.
- Tổ ng doanh thu thực hiê ̣n đa ̣t 500 tỷ đồng trong 5 năm
- Chiếm thị phần từ 30- 35% trong nhóm công ty cùng chiến lược
- Tổ ng lơ ̣i nhuâ ̣n sau thuế trong 5 năm : 15 tỷ đồng
- Thu nhập sau thuế trên cổ phiế u : 2.500 đ/cp.năm
- Thu nhâ ̣p biǹ h quân đầ u người : 3.000.000 đ/người/tháng
3.2 PHÂN TÍ CH MÔI TRƢỜNG

3.2.1 Môi trƣờng vĩ mô
3.2.1.1 Môi trường kinh tế :
Vố n đầ u tư nước ngoài vẫn đang thu hút vào nước ta
. Chính phủ
cũng đã đưa ra những gói kích cầ u tỷ USD, công ty có cơ hội vay vốn với
lãi suất thấp. Với những dự báo tình hình kinh tế thế giới và nước ta sẽ bắt
đầu phục hồi vào năm 2010, sẽ ảnh hưởng tích cực tới hoạt động kinh
doanh của các doanh nghiệp. Nhà nước sẽ tiếp tục đẩy mạnh các dự án xây


14

lắp cũng như giải ngân nhanh chóng.
Bảng 3.1: Tốc độ tăng trưởng GDP VN từ năm 2004 đến năm 2010
Năm
2004 2005 2006 2007 2008
Dự báo
Dự báo
2009
2010
GDP(%)
7,8 8,4 8,2
8,5
6,2
4,7
6,5
Bảng 3.2 : Tỷ lệ lạm phát của VN từ năm 2004 đến năm 2010
Năm
2004 2005 2006 2007 2008
Dự báo

Dự báo
2009
2010
TL (%)
9,5 8,4 6,6 12,6 19,89
6,8
8,5
( Nguồn: ADB và Tổng cục thống kê)
3.2.1.2 Môi trường công nghê ̣:
Môi trường công nghệ hiện nay cũng tạo nhiều cơ hội cho công ty,
nếu có nguồn vốn để đầu tư bổ sung.
3.2.1.3 Môi trường văn hóa- xã hội:
Tình trạng phát triển văn hoá xã hội nói chung của đất nước cũng có
những tác động rõ nét tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
3.2.1.4 Môi trường nhân khẩu học:
Nguồ n lao đô ̣ng lớn v ới chất lượng ngày càng tăng hầu hết ở tất cả
các địa phương.
3.2.1.5 Môi trường chính trị, pháp luật:
Việt Nam là một trong những nước có tình hình chính trị ổn định . Hê ̣
thố ng pháp luâ ̣t ngày càng đươ ̣c bổ sung và hoàn thiê ̣n , tạo điều kiê ̣n bin
̀ h
đẳ ng cho các doanh nghiê ̣p ca ̣nh tranh lành ma ̣nh trong hoa ̣t đô ̣ng kinh
doanh.
3.2.2 Môi trƣờng vi mô
3.2.2.1 Năng lực thương lượng của khách hàng
Khách hàng là các chủ đầu tư công trình , các chủ dự án hay nói cách
khác là những cơ quan đại diện cho chủ đầu tư.Trong thời gian tới sẽ có rất
nhiều chủ đầu tư mới mà công ty phải tiếp cận thông qua công tác đấu thầu
rộng rãi. Việc dành được khách hàng phụ thuộc hoàn toàn vào năng lực dự
thầu, sức cạnh tranh và khu vực trong tầm hoạt động của công ty.

3.2.2.2 Năng lực thương lượng của nhà cung cấ p


15

- Những nhà cung cấp vật tư và nguyên vật liệu phụ thuộc vào các
yếu tố: Quan hệ cung cấp truyền thống, khả năng tài chính, thuận tiện
trong vận chuyển, mà công ty thiết lập hợp đồng khi sản xuất thi công.
- Các nhà cung cấp tài chính: Vì sản xuất thi công đòi hỏi tiêu tốn
một lượng tiền vốn khá lớn, chủ công trình không thể ứng toàn bộ kinh phí
xây dựng mà luôn ứng cho công ty xây dựng từng phần, công ty luôn phải
vay vốn từ các tổ chức tín dụng. Trong việc vay vốn công ty có quan hệ
uy tín với các ngân hàng .
3.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp hiện có
Phân tić h các đố i thủ ca ̣nh tranh trực tiế p và quan trọng nhấ t đố i với
Công ty hiê ̣n nay dựa vào các yếu tố sau:
- Về thị phần: Chiếm khoảng 30% thị phần trong nhóm đối thủ.
- Đánh giá các mặt : Về c ông nghê ;̣ Về chấ t lươ ̣ng sản phẩ m ; Sức
mạnh về vốn; Sự am hiể u về thi ̣trường; Sức ma ̣nh về giá.
Sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh đánh giá t heo các mặt trên ta
thấ y rằ ng tổ ng đánh giá về khả năng ca ̣nh tranh của Công ty
CP XDGT
Quảng Nam là tốt nhất ở thời điểm hiện tại so với các đối thủ cạnh tranh
trực tiếp chủ yếu trong nhóm công ty cùng chiến lược giống nhau hiện
nay.
3.2.2.4 Đối thủ tiềm năng:
Công ty đang có những đối thủ tiềm năng có thể tham gia trực tiếp
trong thời gian tới như Công ty CP xây dựng thủy lơ ̣i thủy điê ̣n Quảng
nam, Công ty CP Giao thông công chin
́ h Tam kỳ và một số công ty TNHH ,

tuy nhiên trong thời kỳ 5 năm tới chưa phải là mối đe dọa lớn với công ty.
3.2.2.5 Sản phẩm thay thế:
Sản phẩm công trình giao thông và các loại xây lắp khác hầu như
không có sản phẩ m thay thế , cho nên yế u tố này xem như không phân tić h
trong môi trườ ng vi mô.
Qua phân tích môi trường bên ngoài công ty. Ta nhận thấy những cơ
hội và thách thức chủ yếu tác động trực tiếp cần phải đề cập trong các
phương án chiến lược công ty như sau:
- Tố c đô ̣ tăng trưởng của ngành xây lắ p giao thông và xây lắp khác


16

còn tiếp tục tăng trong thời gian tới.
- Sự chuyển giao công nghệ trong ngành xây lắp thuận lợi.
- Công ty có thể vay vốn với nguồn vốn vay lãi suất thấp.
- Sự ca ̣nh tranh giữa các công ty ngày càng cao.
- Giá cả các yếu tố đầu vào thường không ổn định có xu hướng tăng.
- Chấ t lươ ̣ng sản phẩ m công trin
̀ h đòi hỏi khắc khe cả về nội dung
kết cấu và thẩm mỹ.
3.2.3 Phân tích môi trƣờng bên trong công ty
3.2.3.1 Phân tích nguồn lực và khả năng tiềm tàng
a. Các nguồn lực hữu hình, bao gồm:
- Nguồn lực về tài chính: Công ty có thể vay vốn thuận lợi để sản
xuất thi công khi có các hợp đồng xây lắp của những công trình trúng
thầu, cộng với việc giải ngân nhanh của các chủ đầu tư trong thời gian tới
do chủ trương chỉ triển khai các dự án có năng lực tài chính chắc chắn.
- Nguồn lực về cơ sở vật chất: Công ty đang sở hữu một lực lượng
thiết bị thi công đồng bộ có khả năng mọi công trình phứt tạp khác

nhau.Vật liệu tạo nên sản phẩm công trình XDCB chủ yếu các loại: xi
măng, sắt thép, nhựa đường và đá các loại chiếm tỷ trọng lớn trong chi
phí sản xuất. Tất cả các loại vật liệu này được cung cấp chủ yếu từ các
đơn vị cung cấp truyền thống.
b. Các nguồn lực vô hình, bao gồm:
- Nguồn lực tổ chức và sử dụng nguồn nhân lực: Bộ máy tổ chức
quản lý công ty gọn nhẹ, có nhiều nhân viên hoạt động lâu năm trong
ngành.
- Truyền thống và văn hóa công ty: Nhiều công trình đã gắn liền với
tên tuổi của công ty từ những ngày còn sản xuất trong cơ chế kế hoạch hóa
tập trung, công ty đã góp phần tạo ra cơ sở vật chất cho xã hội. Nền tảng tổ
chức và lòng tự hào về công ty. Tất cả những điều này tạo nên một nguồn
lực vô hình cho công ty.
3.2.3.2 Xác định năng lực cốt lõi của công ty
Từ phân tích những nguồn lực hữu hình và vô hình của công ty như
trên ta thấy rằng để nhận diện hoặc tìm thấy năng lực thực sự cốt lõi, làm


17

lợi thế cạnh tranh trong chiến lược của công ty là không rõ ràng. Tuy nhiên
cũng có thể nêu ra một vài khác biệt trong các nguồn lực của công ty, có
thể cho đó là năng lực cốt lõi cần được khai thác trong xây dựng chiến
lược công ty :
- Nguồn lực máy móc thiết bị đồng bộ và chuyên nghiệp trong xây
lắp công trình cầu đường và các loại sản phẩm xây lắp khác.
- Đội ngũ công nhân viên trải nghiệm nhiều trong ngành xây dựng
giao thông, có năng lực chuyên môn dày dạn.
- Năng lực tổ chức thi công chuyên nghiệp, tổ chức xử lý tốt nhiều
tình huống trong thi công.

- Lịch sử và truyền thống gắn bó với ngành xây dựng giao thông suốt
ba thập kỷ.
3.2.3.3 Phân tích chuỗi giá trị
Các khâu chính của chuỗi giá trị ngành xây lắp bao gồm: Khảo sát và
thiết kế; chuẩn bị các yếu tố đầu vào; Sản xuất thi công ; Bàn giao công
trình và bảo hành công trình.
Phân tích chuỗi giá trị của xây lắp, công ty có thể làm tăng giá trị
cho công ty bằng hội nhập dọc, tức là tham gia hoạt động khảo sát thiết kế
và cung ứng vật liệu thi công công trình.
Qua phân tích tình hình nội bộ công ty, cần nhận thấy các ưu thế và
những nhược điểm để đề cập trong xây dựng và lựa chọn các phương án
chiến lược, và xây dựng chính sách thực thi chiến lược công ty khi phương
án chiến lược được lựa chọn.
Những ưu thế:
- Đội ngũ lao động có kinh nghiệm và tay nghề trong xây lắp công
trình giao thông và công trình khác.
- Có đầy đủ các loạ i máy móc chuyên dùng trong xây lắ p công trình
xây dựng cơ bản cầ u đường, thủy lợi, cấp thoát nước.
- Quan hê ̣ tố t với các ngân hàng bảo lãnh và cho vay vốn.
- Sự tin cậy của khách hàng về chấ t lượng sản phẩm sản xuất.
Những hạn chế:
- Trình độ và khả năng quản lý kinh doanh của nhân viên quản trị các


18

cấ p còn ha ̣n chế về chuyên môn.
- Thiế u quy mô vố n đầ u tư dài ha ̣n
- Khả năng marketing còn yếu về cả nội dung và hình thức.
3.3 XÂY DỰNG VÀ LƢ̣A CHỌN

PHƢƠNG ÁN CHIẾN LƢỢC
CÔNG TY
3.3.1 Cơ sở cho xây dựng chiến lƣợc công ty
3.3.1.1 Nhận biế t chiế n lược hiê ̣n tại của công ty
Qua phân tí ch nhâ ̣n thấ y rằng công ty không theo đuổi một phương
hướng nào rõ ràng, mà chỉ duy trì hoạt động chủ yếu ở ngành xây lắp giao
thông trong tỉnh Quảng Nam.
3.3.1.2 Sử dụng ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi
* Điền vào chỗ trống: Với khả năng hoạt động xây dựng giao thông,
cộng với năng lực hiện có Công ty cải thiện vị thế đơn vị xây lắp công
trình giao thông của mình bằng cách thúc đẩy tham gia vào các hoạt động
cung cấp yếu tố đầu vào cho thi công công trình như khai thác, sản xuất
vật liệu xây dựng. Phát triển cơ khí gia công các dầm và thanh cầu thay thế
việc đặt gia công bên ngoài nhằm giảm giá thành công trình. Hợp đồng
dịch vụ quản lý và sửa chữa công trình đường bộ trong tỉnh Quảng Nam.
* Hàng đầu cộng 10: Các năng lực mới mà công ty phải tạo lập
được trong 10 năm tới nhằm giữ được vị thế cạnh tranh bền vững đó là
Công ty phải tiếp nhận được công nghệ thi công tiên tiến, thi công cầu dây
văng, đường hầm, cầu vượt.
* Không gian trống: Bằng cách sử dụng các năng lực cốt lõi của
công ty về năng lực thiết bị thi công hiện có với đội ngũ công nhân chuyên
nghiệp, uy tín lâu năm trong ngành xây lắp giao thông công ty thâm nhập
mạnh mẽ vào các hoạt động xây lắp công trình sử dụng công nghệ thi công
gần giống nhau, sử dụng các đầu vào tương tự: xây lắp công trình thủy lợi,
cấp thoát nước, xây lắp công trình tải điện.
* Các cơ hội to lớn: Nằm trong khu vực hành trình du lịch di sản văn
hóa Huế- Đà Nẵng- Hội An. Trong tương lai gần các công trình giao thông
hoàn thành thông suốt, nhất là tuyến đường ven biển chạy dọc từ Đà Nẵng
đến Quảng Nam mở ra cơ hội cho công ty tham gia hoạt động vận tải hành

19

khách du lịch, dịch vụ khách sạn- nhà hàng, tham gia kinh doanh các khu
vui chơi giải trí.
3.3.2 Xây dựng phƣơng án chiến lƣợc
* Phƣơng án I: Thƣ ̣c hiêṇ chiế n lƣơ ̣c tập trung vào một lĩnh vực
kinh doanh đơn lẻ:
Trong phương án này tập trung vào một hoạt động xây lắp giao thông
với sản phẩm cầu và đường bộ nhằm đạt mục tiêu tăng trưởng .
Ưu điểm : Phát huy được tối đa các điểm mạnh
, kỷ năng , kinh
nghiê ̣m.
Nhược điểm : Không làm thay đổi cơ cấu liñ h vực hoa ̣t đô ̣ng . Tâ ̣p
trung cao vào một lĩnh vực tương lai có nhiều rủi ro tiềm ẩn . Bỏ lỡ cơ hội
kinh doanh khác.
* Phƣơng án II: Theo đuổ i chiế n lƣơ ̣c phát triể n hô ̣i nhâ ̣p dọc
- Hội nhập phía sau ngược chiều : Việc hội nhập ngược chiều nghĩa
là tự cung ứng một phần hay toàn nguyên vật liệu cho xây lắp. Phương án
này không phải thế mạnh của công ty và thực tiễn đã hoạt động trước đây
đã không đem lại hiệu quả.
- Hôị nhâp̣ phía trước xuôi chiều: Sản phẩm xây lắp được thực hiện
qua việc nghiệm thu bàn giao công trình. Sản phẩm công trình xây dựng cơ
bản, một khi đã được trúng thầu, công ty vừa là người sản xuất vừa là người
thực hiện phân phối sản phẩm. Cho nên việc hội nhập phía trước không đặt
ra.
Ưu điểm: Cung cấp đủ vật liệu cho thi công công trình từ đó hạ giá
thành sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh. Không bị lệ thuộc vào các đơn
vị khai thác và cung cấp bên ngoài.
Nhược điểm: Tốn chi phí cho việc đào tạo công nhân , tổ chức thêm

bô ̣ máy quản lý sản xuất, phân tán việc quản lý.
* Phƣơng án III : Chiế n lƣơ ̣c đa da ̣ng hóa có liên quan
Cùng với hoa ̣t đô ̣ng sản xuấ t xây lắ p giao thông là hoạt động chính
của Công ty . Công ty đa dạng hoa ̣t đô ̣ng xây lắp này cùng với nhóm
ngành cấp xây lắp nói chung , bao gồ m: Xây lắ p dân du ̣ng và công nghiệp,
xây lắ p công triǹ h thủy lơ ̣i , xây lắ p công trin
̀ h tải điê ̣n ở thi ̣trường đang


20

hoạt động, Công ty cầ n chiế n lươ ̣c phát triể n sản phẩ m xây lắ p chung trên
năng lực đã có.Tăng cường tim
̀ kiế m các dự án quy hoa ̣ch khu dân cư, khai
thác quỹ đất , san lấ p mă ̣t bằ ng , kinh doanh bấ t đô ̣ng sản . Hoạt động dịch
vụ quản lý đường bộ, duy tu sửa chữa cầu đường trong địa bàn tỉnh Quảng
Nam
Ưu đểm: Sử dụng công nghệ gần gũi với công nghệ xây lắp giao
thông, tính kinh tế về phạm vi.
Nhược điểm: Phân tán sự quản lý, cạnh tranh với nhiều đối thủ.
3.3.3 Lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc tốt nhất
Sử dụng ma trận QSPM(Quantitative Strategy Planning Matrix)
Bảng 3.6:
Ma trận QSPM
PA I
PA II
PA III
Hệ số
Các yếu tố so
Điể m Điể m Điể m

Điể m Điể m Điể m
quan
sánh
hấ p
quy
hấ p
quy
hấ p
quy
trọng
1. Khai thác năng
lực cốt lõi
2.Khai thác đươ ̣c
cơ hô ̣i
3. Hạn chế được
nguy cơ
4. Tâ ̣n du ̣ng lợi
thế cạnh tranh
5. Tăng giá trị
Công ty
6. Tính kinh tế về
phạm vi
7. Phù hợp khả
năng tài chính
Tổ ng cô ̣ng

dẫn

đổ i

dẫn

đổ i

dẫn

đổ i

0,2

3

0,6

3

0,6

3

0,6

0,1

2

0,2

2

0,2

3

0,3

0,1

2

0,2

2

0,2

3

0,3

0,1

3

0,3

1

0,1

2

0,2

0,2

2

0,4

3

0,6

3

0,6

0,2

1

0,2

2

0,4

3

0,6

0,1

3

0,3

2

0,2

1

0,1

1,0

2,2

2,3

2,7

Với các phương án chiế n lươ ̣c , ta có thể xế p th ứ tự theo số điểm : P/a
III(2,7); P/a II(2,3); P/a I(2,2).


21

Tức là Phƣơng án chiến lƣợc đa dạng hóa có liên quan là được lựa
chọn vì số điểm cao nhất.
3.3.4 Dự kiến nhu cầu nguồn lực cơ bản để thực thi chiến lƣợc
- Nguồn nhân lực: Tổng số lao động cần đáp ứng là 500 người.Trong
đó cần một lực lượng nhân viên quản trị các cấp đủ để bổ sung và thay thế
cho yêu cầu chiến lược đa dạng hóa.
- Nguồn lực máy móc thiết bị: Cần đồng bộ cho yêu cầu thi công cầu
đường và xây lắp khác. Chú trọng đến năng suất và đảm bảo chất lượng
sản phẩm. Tổng giá trị máy móc thiết bị tối thiểu phải là 15 tỷ đồng.
- Nguồn vốn tài chính trung bình hàng năm cần đáp ứng cho chiến
lược là 90 tỷ đồng, trong đó nợ ngắn hạn chiếm khoảng 80%.
3.4 THIẾT LẬP MỤC TIÊU NGẮN HẠN VÀ XÂY DƢ̣NG CÁC
CHÍNH SÁCH THỰC THI CHIẾN LƢỢC CÔNG TY
3.4.1 Thiết lập mục tiêu ngắ n ha ̣n
Muố n đa ̣t đươ ̣c mu ̣c tiêu chiế n lươ ̣c hoa ̣t đô ̣ng sản xuấ t kinh doanh
của Công ty đến nă m 2013, trước hế t phải đa ̣t đươ ̣c các chỉ tiêu từng năm
như Giá trị sản xuất 88,5 tỷđ (2009), 100 tỷđ (2010); Tổng doanh thu 80,5 tỷđ
(2009), 92,5 tỷđ (2010); Lợi nhuận 3,5 tỷđ (2009), 3,6 tỷđ (2010)...
3.4.2 xây dƣ ̣ng các chính sách thƣ ̣c thi chiế n lƣơ ̣c
3.4.2.1Chính sách tổ chức nguồn nhân lực:
Với chiế n lươ ̣c đươ ̣c lựa cho ̣n như trên , cầ n phải tăng cường cả về
chấ t và lươ ̣ng nguồ n nhân lực trong thời gian tới .Với những chin
́ h sách và
biê ̣n pháp chủ yếu:
- Tăng cường côn g tác đào ta ̣o cán bô ̣ nhân viên về kiế n thức kinh
doanh
- Đối với cán bộ kỷ thuật , nghiê ̣p vu ̣ cầ n rà soát kiể m tra trin
̀ h đô ̣
năng lực, đa ̣o đức để áp dụng chế độ tiền lương thích đáng.
- Tuyển dụng nhân viên cần có nhiều tiêu chí để đáp ứng khối lượng

công việc.
3.4.2.2 Chính sách Marketing:


22

- Để phát triển được thị trường, công ty phải thành lập bộ phận
nghiên cứu và phát triể n thị trường , truyề n thông quảng bá hin
̀ h ảnh của
công ty, nghiên cứu thăm dò thi ̣tr ường, dự báo giá cả và tim
̀ kiế m các dự
án mời thầu.
- Khuyế n khić h mo ̣i người tim
, về
̀ kiế m thông tin về dự án đầ u tư
thông tin đấ u thầ u công triǹ h, để tham gia kịp thời, nắ m bắ t cơ hô ̣i.
- Thường xuyên ta ̣o mố i liên hê ̣ tố t với các cơ quan đa ̣i diê ̣n cho chủ
đầ u tư thuô ̣c nhà nước cấ p tin̉ h , cấ p huyê ̣n để có thể nắ m thông tin thời
điể m đấ u thầ u và dự báo các dự án.
3.4.2.3 Chính sách tổ chức sản xuất và đổi mới công nghệ thi công:
- Đầu tư thay thế dần những máy móc và thiết bị hiện đã cũ công suất
thấp cũng như lạc hậu về công nghệ.
- Hoàn thiện cơ cấu tổ chức các đội sản xuất , sắp xếp lại các đội xây
lắp.
- Sử du ̣ng hế t công suấ t máy móc thiế t bi ̣hiê ̣n có , tiế p tu ̣c p hục hồi
những thiế t bi ̣sử du ̣ng lâu năm nhằ m đảm bảo tin
́ h tiế t kiê ̣m chi phí .
3.4.2.4 Chính sách tài chính của Công ty:
- Xác định lại cơ cấ u nguồ n vố n nhằ m đa ̣t đươ ̣c hiê ̣u quả sử du ̣ng
vố n kinh doanh.

- Xác đinh
̣ năng lực tài chính của các chủ đầu tư khi tham gia dự thầu
hoă ̣c hơ ̣p đồ ng nhâ ̣n thầ u.
3.4.2.5 Chính sách nhằ m nâng cao năng lực đấ u thầ u:
Công ty cầ n chú tro ̣ng tới viê ̣c nâng cao khả năng dự thầ u xây lắ p
của mình, nhằ m đảm bảo các điề u kiê ̣n ca ̣nh tranh để thắ ng thầ u . Hồ sơ dự
thầ u của Công ty cầ n phải thỏa mañ tố i đa các điề u kiê ̣n khi dự thầ u . Các
điề u kiê ̣n chung quy la ̣i là có hai mă ̣t , đó là kỹ thuâ ̣t và giá dự thầ u . Sử
dụng phần mềm lập dự toán nhanh chóng và chính xác.


23

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Ở Việt Nam hiện nay các doanh nghiệp nhỏ và vừa đã có những
thành công đáng kể, từng bước khẳng định vai trò quan trọng trong nền
kinh tế. Mặc dù vậy, hàng năm vẫn có rất nhiều doanh nghiệp loại này rơi
vào tình trạng khó khăn hoặc không còn tồn tại nữa trên thị trường. Lý do
thì có nhiều, nhưng một trong đó là họ thiếu một tư duy chiến lược, bắt
đầu bằng việc thiếu khả năng hoạch định một chiến lược cho phép định
hướng thành công, giảm thiểu rủi ro. Công ty CP Xây dựng Giao thông
Quảng Nam cũng cần một hành động như vậy, nghĩa là cần một bản hoạch
định chiến lược sát thực.
Luận văn này mong muốn góp một phần nhỏ đưa lý thuyết quản trị
chiến lược vào vận dụng nhằm hoạch định một chiến lược cho Công ty
trong vài năm tới với mong muốn có một gợi ý làm thay đổi tư duy kinh
doanh của giới lãnh đạo Công ty hiện nay. Đồng thời tăng khả năng duy trì
hoạt động kinh doanh có hiệu quả với chiến lược và các chính sách đã đề
ra.
Công ty cần phải động viên hết năng lực cốt lõi của mình trong

hoạch đinh chiến lược, tức là phải định rõ xây lắp công trình giao thông là
sở trường đồng thời phải tận dụng khả năng xây lắp đã trải nghiệm nhiều
năm để thâm nhập mạnh mẽ vào các loại sản phẩm xây lắp công trình
Thủy lợi, công trình dân dụng- công nghiệp, xây lắp cấp thoát nước là
những loại ngành có công nghệ tương tự nhằm thực hiện chiến lược đa
dạng hóa có liên quan.
Nội dung của luận văn còn mang nhiều định tính. Những hạn chế của
luận văn cần tiếp tục nghiên cứu đó là: Nghiên cứu thiết kế cấu trúc tổ
chức và hệ thống kiểm soát nhằm thực thi chiến lược cho phù hợp. Để
hoạch định chiến lược thực sự có chỗ đứng và phát huy tác dụng, cần phải
có thêm một số yếu tố chìa khoá đảm bảo thành công.Trước hết, đó là
thiện chí hay sự cam kết của ban lãnh đạo trong việc tư duy dài hạn và
luôn tính đến các suy nghĩ này trong từng hành động, điều này đòi hỏi các


24

nhà lãnh đạo một mặt phải dành thời gian cho việc tổ chức các cuộc họp
riêng về chủ đề chiến lược cũng như giành mối quan tâm thường trực cho
việc cân nhắc các quyết định hàng ngày trong khuôn khổ các lựa chọn dài
hạn của Công ty. Bên cạnh đó, cần cụ thể hoá các mục tiêu và phương tiện
cho việc thực hiện chiến lược, không chỉ dừng lại ở lời nói hay các giải
pháp chung chung, mà cần phải đưa ra được một loạt các mục tiêu, quyết
định và hành động theo các lịch trình do chính lãnh đạo Công ty lập ra.
Cuối cùng là thiện chí có tính toán của mọi cấp độ quản lý, nhằm tạo ra sự
thừa nhận và ủng hộ của tất cả nhân viên các cấp. Công tác hoạch định
chiến lược là lần đầu tiên để thuận lợi hơn cần được thực hiện dưới sự giúp
đỡ hướng dẫn của các chuyên gia bên ngoài công ty, sau đó các nhân viên
tham mưu trong công ty mới có đủ khả năng để làm được quy trình hoạch
định mà không cần đến sự giúp đỡ của bên ngoài nữa. Để công ty có thể

tồn tại và phát triển lâu dài ban lãnh đạo và các nhân viên quản lý phải
luôn luôn quan tâm đến việc thiết lập và thực thi chiến lược.
Bản thân có nhiều cố gắng trong thực hiện nghiên cứu đề tài, có sự
giúp đỡ của quý thầy cô. Song còn nhiều hạn chế và không tránh khỏi sai
sót, bản thân rất mong sự góp ý từ quý thầy cô và bạn bè để đề tài ngày
càng được hoàn thiện.