Quản trị lực lượng bán hàng trên thị trường đà nẵng của công ty bia việt nam (tt)

-1MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Công ty Bia Việt nam là một công ty thƣơng mại, phân phối sản
phẩm bia, lực lƣợng bán hàng của công ty chiếm tỷ trọng lớn trong
cơ cấu lao động. Hơn nữa, lực lƣợng bán hàng lại là chiếc cầu nối
quan trọng giữa doanh nghiệp và thị trƣờng, nó góp phần quyết định
sự thành công của doanh nghiệp. Với mong muốn đóng góp cùng
công ty tạo nên lợi thế cạnh tranh nhƣ hiện nay. Đó là lý do tôi chọn
đề tài: ”Quản trị lực lượng bán hàng trên thị trường Đà Nẵng
của công ty Bia Việt Nam”
2. Mục đích nghiên cứu
Nhằm thực hiện chƣơng trình quản trị lực lƣợng bán hàng có hiệu
quả tại công ty trên thị trƣờng Đà nẵng
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu công tác quản trị lực lƣợng bán hàng của
công ty Bia Việt Nam trên thị trƣờng Đà Nẵng giai đoạn 2007 đến 2009.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp khảo sát, phân tích, thống kê, so sánh và tổng hợp
5. Tên đề tài : Quản trị lực lượng bán hàng trên thị trường
Đà Nẵng của công ty Bia Việt Nam
6. Kết cấu của luận văn
Chƣơng 1: “Lý luận chung về quản trị lực lƣợng bán hàng”
Chƣơng 2: “Thực trạng công tác quản trị bán hàng trên thị trƣờng Đà
Nẵng của công ty Bia Việt Nam”
Chƣơng 3: “ Hoàn thiện công tác quản trị lực lƣợng bán hàng trên thị
trƣờng Đà Nẵng của công ty Bia Việt Nam”


-2Chương 1 - LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG
BÁN HÀNG
1.1

Khái quát về lực lượng bán hàng

1.1.1 Khái niệm lực lượng bán hàng
- Lực lƣợng bán hàng là các cá nhân, tổ chức đƣợc đào
tạo nghiệp vụ một cách bài bản không chỉ để bán sản phẩm mà còn
xây dựng và duy trì mối quan hệ lâu dài đối với khách hàng.
1.1.2 Phân loại lực lượng bán hàng
1.1.2.1 Phân loại theo đối tượng quản lý
* Lực lƣợng bán hàng riêng
* Lực lƣợng bán hàng uỷ quyền
1.1.2.2 Phân loại theo nhiệm vụ bán hàng
Tuỳ theo nhiệm vụ mà nhân viên bán hàng cần phải thực hiện,
lực lƣợng bán có thể đƣợc phân thành: Lực lƣợng bán lẻ, lực lƣợng
tạo đơn hàng, lực lƣợng cung ứng các dịch vụ thƣơng mại.
1.1.3 Khái niệm về quản trị lực lượng bán hàng
Theo các chức năng của quản trị thì quản trị lực lƣợng bán
hàng là một tiến trình tổng hợp, hệ thống từ việc nghiên cứu cung cầu
đề xác định mục tiêu, lập kế hoạch. Trên cơ sở đó tiến hành hoạch
định, tổ chức cho đến việc kiểm tra giám sát, cấu trúc lực lƣợng bán
hàng, tuyển dụng, chọn lựa, huấn luyện, và đánh giá những đại diện
bán hàng của công ty. Trong đó:
- Hoạch định lực lƣợng bán hàng bao gồm các hoạt động dự
báo nhu cầu về lực lƣợng bán hàng của doanh nghiệp để đáp ứng số
lƣợng cũng nhƣ chất lƣợng kịp thời các mục tiêu chung.


-3- Tổ chức lực lƣợng bán hàng bao gồm các hoạt động phân
chia và thiết lập các mối quan hệ và quyền hạn trách nhiệm của các
bộ phận trong lực lƣợng bán hàng để thực hiện mục tiêu chung.

- Lãnh đạo lực lƣợng bán hàng bao gồm: các hoạt động hƣớng
dẫn, động viên, lực lƣợng bán hàng thực hiện công việc
- Kiểm soát, đánh giá lực lƣợng bán hàng là đo lƣờng kết quả
thực tế so sánh với tiêu chuẩn quy định nhằm phát hiện các sai lệch
để điều chỉnh nếu cần thiết.
1.1.4 Vai trò của quản trị lực lượng bán hàng
1.2 Nội dung quản trị lực lượng bán hàng
1.2.1 Hoạch định lực lượng bán hàng
Vậy hoạch định lực lƣợng bán hàng là bao gồm việc dự báo
nhu cầu và cung lực lƣợng bán, triển khai thực hiện các chƣơng trình
nhằm đảm bảo công ty đúng số lƣợng nhân viên bán hàng, bố trí
đúng nơi và đúng lúc.
1.2.1.1 Xác định mục tiêu của quản trị lực lượng bán hàng
Với hai mục tiêu cơ bản sau: những mục tiêu hƣớng vào con
ngƣời và những mục tiêu hƣớng vào doanh số và lợi nhuận.
1.2.1.2 Xác định chiến lược về lực lượng bán hàng
* Xác định lực lƣợng bán hàng cần thiết: cần phải xác định một cách
cẩn thận và tiêu chuẩn phẩm chất của nhà bán hàng của doanh nghiệp
bằng cách tiến hành phân tích các công việc, xây dựng bản mô tả các
công việc, xác định tiêu chuẩn công việc, xác định qui mô lực lƣợng
bán hàng
* Tuyển dụng và lựa chọn: tuyển dụng bán hàng là một chuỗi hoạt
động đƣợc tạo ra để sắp xếp những ngƣời mà họ có thể phù hợp yêu
cầu của công ty về nhân viên bán hàng với các nội dung nhƣ tiêu
chuẩn tuyển dụng, tuyển mộ và với quá trình tuyển chọn


-4* Đào tạo và phát triển : nhà quản trị phải thƣờng xuyên kiểm tra và
đánh giá xem chƣơng trình đã đáp ứng đủ với các nhu cầu và mục
tiêu đã đề ra chƣa và hơn nữa là cần phải đánh giá hiệu quả kinh tế

của công ty.
1.2.2 Tổ chức hoạt động lực lượng bán hàng
Tổ chức lực lƣợng bán hàng bao gồm việc sắp xếp các hoạt
động và các cá nhân theo một cấu trúc nào đó để phối hợp một cách
hiêụ quả các nổ lực của cá nhân nhằm hoàn thành mục tiêu chung.
1.2.2.1 Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng
* Cơ cấu trực tiếp đơn giản
* Cơ cấu trực tiếp có bộ phận tham mƣu
* Cơ cấu theo chức năng
1.2.2.2 Phân loại cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng
* Cấu trúc tổ chức lực lƣợng bán hàng theo lãnh thổ: việc tổ chức
bán hàng theo lãnh thổ triệt để hoàn toàn khả năng hai hay nhiều đại
diện bán hàng của cùng công ty tiếp xúc chào bán cùng một khách
hàng trên một khu vực nhất định
* Cấu trúc tổ chức lực lƣợng bán hàng theo sản phẩm: là mỗi đại diện
bán hàng chỉ tập trung vào một loại sản phẩm mà họ đƣợc phân công
trên các vùng địa lý khác nhau.
* Cấu trúc tổ chức lực lƣợng bán hàng theo khách hàng: cơ cấu này,
dựa trên những đặc điểm của khách hàng nhƣ: qui mô khách hàng,
hành vi mua sắm và việc sử dụng sản phẩm.
* Cấu trúc tổ chức lực lƣợng bán hàng tổng hợp: Công ty thƣờng kết
hợp một số nguyên tắc tổ chức lực lƣợng bán hàng có thể chuyên
môn hóa theo lãnh thổ - sản phẩm, lãnh thổ - thị trƣờng, sản phẩm –
thị trƣờng.


-51.2.3 Lãnh đạo lực lượng bán hàng
1.2.3.1 Mô hình lãnh đạo đối với quản trị bán hàng
Mô hình lãnh đạo biểu hiện mối quan hệ giữa ngƣời quản trị bán
hàng và đại diện bán hàng

1.3.2.2 Thù lao
- Để thu hút đại diện nhân viên bán hàng, công ty phải xây dựng một
chế độ thù lao hấp dẫn, cơ sở thiết lập tiền lƣơng bằng cách: xác định
mức thù lao, xác định thành phần của thù lao
- Chính sách động viên: nhân viên bán hàng cần có sự khuyến khích
và động viên đặc biệt thì họ mới có thể làm việc hết mình.
1.2.4 Kiểm tra đánh giá lực lượng bán hàng
1.2.4.1 Mục đích của việc đánh giá
1.2.4.2 Xây dựng các tiêu chí đánh giá
Tiêu chí đo lƣờng kết quả thƣờng đƣợc sử dụng nhƣ là doanh
số, số lƣợng bán theo đơn vị, chi phí bán hàng, tỉ lệ doanh số bán so
với chi phí, tiêu chí đo lƣờng hành vi
1.2.4.3 Các phương pháp đánh giá
Tuỳ thuộc vào mục tiêu của mình để lựa chọn phƣơng pháp
phù hợp nhƣ: phƣơng pháp mức thang điểm, phƣơng pháp xếp hạng,
phƣơng pháp so sánh cặp, phƣơng pháp theo tiêu chuẩn công việc.
Ngoài ra, có thể đánh giá dựa trên thành tích và các loại báo cáo
1.2.4.4 Tiến trình đánh giá
1.2.4.5 Thực hiện các hoạt động điều chỉnh
Trƣớc hết phải tiên đoán các vấn đề nảy sinh, tìm ra các
nguyên nhân cụ thể và sau đó là áp dụng các biện pháp điều chỉnh.


-6Chương 2 - THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN
HÀNG TRÊN THỊ TRƯỜNG ĐÀ NẴNG CỦA CÔNG TY BIA
VIỆT NAM
2.1. Khái quát chung về công ty bia Việt nam
2.1.1 Giới thiệu chung về quá trình hình thành và phát triển
công ty
2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty Bia Việt Nam thuộc sở hữu của Tập đoàn VBL, một
công ty liên doanh giữa Công ty Bia Châu Á Thái Bình Dƣơng.
Ngành nghề hoạt động: Bia rƣợu – Nhà sản xuất. Trụ sở chính và
nhà máy của Công ty Bia Việt Nam đƣợc đặt tại Khu Công Nghiệp
Hoà Khánh, quận Liên Chiểu, Thành phố Đà Nẵng.
2.1.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và quản lý của công ty
2.1.2.1 Mô hình tổ chức bộ máy quản lý
Hiện nay, Công ty Bia Việt Nam hoạt động với mô hình sau:
Tổng Giám đốc

Giám đốc
Tài chính
Ghi chú:

Giám đốc
Sản xuất

Giám đốc
Nhân sự

Quan hệ trực tuyến;

Giám đốc
Kinh doanh và điều phối
Quan hệ chức năng

Hình 2.1: Mô hình tổ chức bộ máy quản lý
2.1.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận quản lý:
2.1.3. Đặc điểm về hoạt động kinh doanh của công ty

Công ty Bia Việt Nam tại khu vực Miền Trung Tây Nguyên,
chuyên sản xuất và phân phối bao gồm các sản phẩm: Bia Larue,
Larue Export, Tiger, Foster's, Heineken.


-72.1.4

Phân tích các nguồn lực

2.1.4.1 Tình hình nguồn nhân lực của công ty
2.1.4.2 Tình hình nguồn tài chính của công ty
2.1.4.3 Cơ sở vật chất (thiết bị và công nghệ)
2.1.5 Phân tích hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn
2008 – 2009.
2.1.5.1 Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
2.1.5.2 Tình hình tiêu thụ của công ty
2.2 Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng trên thị
trường Đà nẵng của công ty bia Việt nam
2.2.1 Công tác hoạch định lực lượng bán hàng
2.2.1.1 Mục tiêu
- Giành thị phần đạt trên 80% ở khu vực Đà nẵng.
- Cấu trúc công ty theo hƣớng quản trị tiên tiến một cách đích thực
- Đào tạo đội ngũ bán hàng có tay nghề cao, chiến lƣợc đào tạo và
giữ ngƣời tài
2.2.1.2 Kế hoạch bán hàng
* Qui mô lực lượng bán hàng của công ty: Khách hàng của công ty là
các trung gian đại lý và khách hàng nhỏ lẻ ở các nhà hàng, bar, pub,
hay quán nhậu, ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Lực lƣợng bán hàng đƣợc
phân bổ theo khách hàng trên từng khu vực. Trong lĩnh vực đồ uống
giải khát, nhu cầu của ngƣời tiêu dùng ngày càng tăng rõ rệt đặc biệt

là ngành rƣợu bia, thị hiếu của ngƣời dân Đà nẵng vẫn ƣa chuộng sản
phẩm Larue, Larue Export, Tiger, Heineken, Foster’s. Mạng luới
phân phối của công ty có các các dạng kênh nhƣ sau:
Công ty

Đại lý

Bán lẻ

Ngƣời tiêu
dùng

Hình 2.2 : Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối của công ty


-8* Lực lượng bán hàng của công ty: bao gồm các chuyên viên quản lý
và nhân viên tiếp thị. Trong đó,
+ Giám đốc bán hàng khu vực (RCM), là giám đốc thƣơng mại khu
vực Miền Trung.
+ Trợ lý Giám đốc bán hàng khu vực (ASM): điều hành hoạt động
bán hàng tại khu vực Đà nẵng và các vùng lân cận
+ Trƣởng bộ phận bán hàng (SSUP): phụ trách các khách hàng tổ
chức bao gồm khách hàng bán lại, sản xuất và khách hàng nội bộ.
+ Giám sát bộ phận bán hàng (SR), là ngƣời quản lý đội ngũ bán
hàng tại địa bàn và giúp đỡ trƣởng bộ phận khu vực quận điều hành.
+ Nhân viên tiếp thị (PC): phục vụ cho các khách hàng tiêu dùng và
một số ít khách hàng mua bán nhỏ lẻ.
- Công ty bố trí lực lƣợng bán hàng là trung bình 2 nhân viên tiếp thị
tại các nhà hàng hay các quán ăn uống với là 70 két/ nhân viên/tháng,
bất kỳ là nhãn hiệu sản phẩm của công ty.

Công ty bố trí lực lƣợng bán hàng trên thị trƣờng Đà Nẵng nhƣ sau:
BẢNG 2. 1 : BẢNG THỐNG KÊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TRÊN THỊ
TRƯỜNG ĐÀ NẴNG

STT

Điểm bán tại các
Quận, Huyện

NV tiếp thị

Chuyên viên

SL

TT

SL

TT

(người)

(%)

(người)

(%)

1

Hải Châu

118

26,5

5

25,0

2

Sơn Trà

76

16,7

3

15,0

3

Ngũ Hành Sơn

70

15,4

3

15,0

4

Liên Chiểu

50

11,0

2

10,0

5

Thanh Khê

100

22,0

5

25,0

6

Huyện Hoà Vang

40

8,4

2

10,0

Tổng cộng

454

100,0

20

100,0


-9Nhân viên bán hàng tại Đà nẵng gần 500 ngƣời, trong đó
chuyên viên quản lý là 20 ngƣời. Sau khi giám đốc bán hàng (CRM)
đƣa ra các chỉ tiêu cho từng khu vực kinh doanh hợp lý, lúc này các
trƣởng bộ phận bán hàng (SSUP) ở các quận sẽ chia các nhân viên
giám sát bán hàng khai thác (SR) ra các nhóm và đặt mục tiêu cụ thể
cho từng nhóm nhỏ hơn dựa trên địa bàn. Từ đó các nhân viên giám
sát bán hàng này lại tiếp chia mục tiêu ra cho các tổ trƣởng quản lý
các phƣờng.

* Công tác tuyển dụng và bố trí nhân viên
Công ty tuyển dụng nhân viên dựa vào hai nguồn sau, đó là:
tuyển nội bộ và tuyển từ bên ngoài, thông qua các văn phòng dịch vụ
việc làm, các trung tâm dạy nghề tại Đà nẵng, Công ty nhận hồ sơ,
xem xét
- Quy trình này phù hợp với qui trình tuyển dụng lực lƣợng
bán hàng. Qua quá trình tuyển dụng thử việc công ty sẽ xem xét ứng
cử viên nào có đủ năng lực làm việc thì giữ lại. Tuy nhiên quá trình
này vẫn còn nhiều bất cập ở chỗ là công ty chƣa chủ động trong việc
tìm kiếm nguồn tuyển dụng mà nó phụ thuộc vào sự nhạy cảm của thị
trƣờng lao động. Công ty chƣa thể hiện tầm quan trọng của nghề bán
hàng trong xã hội ở khu vực miền Trung (Đà Nẵng).
- Quá trình tuyển dụng có phân rõ trách nhiệm của từng bƣớc
thực hiện: tuyển dụng là do phòng nhân sự thực hiện, đánh giá là do
phòng ban sử dụng nguồn nhân lực thực hiện, đảm bảo tính khách
quan và công bằng cho các ứng viên. Nguồn tìm kiếm nhân lực đáng
tin cậy và đa dạng. Bên cạnh đó, công ty vẫn còn gặp vấn đề trở ngại
nhƣ sau:
- Quá trình tuyển dụng chỉ có tính chất một chiều (công ty
đánh giá và thu thập các ứng viên) nhƣng chƣa có chiều ngƣợc lại là


- 10 ứng viên đánh giá và chấp nhận công ty. Điều này dễ dẫn đến tình
trạng nghỉ việc của nhân viên trong thời gian thử việc (khoảng 25%).
* Công tác đào tạo và phát triển
Công ty luôn khuyến khích cán bộ công nhân viên học tập,
trao dồi kiến thức chuyên môn và trình độ nghiệp vụ. Các cá nhân tự
đăng ký học theo nhu cầu của bản thân hoặc công ty xem xét và cử
ngƣời theo học các lớp đào tạo, bồi dƣỡng theo hình thức nhƣng chƣa
thật sự vì mục đích chuyên môn hay nghiệp vụ.

Đối với các nhân viên tiếp thị thì sẽ đƣợc đội ngũ nhân viên
cũ hƣớng dẫn, có sự đào tạo, kỹ năng làm việc của tổ trƣởng.
Hiện nay, công tác đào tạo của công ty với phƣơng pháp khá
hiện đại, nhƣng vẫn gặp một số vấn đề hạn chế nhƣ: chỉ đào tạo nội
dung đã đƣợc thiết lập chung cho cả công ty với các cấp nhƣ nhau.
2.2.2 Công tác tổ chức lực lượng bán hàng
2.2.2.1 Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng của công ty Bia Việt Nam
HOB (Head Office Busisness)

RCM (Regional Commerical Manager)
ASM (Asistant Manager)

SSUP (Sale Supervisor)

SSUP (Sale Supervisor)

SR (Sale Relation)

SR (Sale Relation)

PC (NV)

PC (NV)

Hình 2. 3 : Mô hình cấu trúc lực lượng bán hàng trên thị trường Đà nẵng


- 11 1.2.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của lực lượng bán hàng
2.2.3 Công tác lãnh đạo lực lượng bán hàng
2.2.3.1 Chính sách tiền lương

Công ty Bia Việt Nam sử dụng hình thức trả lƣơng cho nhân viên
theo thời gian và sản phẩm và mỗi chức vụ có các cấp bậc riêng
- Là nhân viên tiếp thị, mức lƣơng trung bình 1 tháng là 2,22 triệu
đồng, thu nhập hằng năm là gần 30 triệu đồng.
- Đối với giám sát bán hàng mức lƣơng trung bình 1 tháng là 8,55
triệu đồng, còn Trƣởng bộ phận bán hàng là 10 triệu đồng
Việc quản lý tiền lƣơng của công ty rất chặt chẽ, tiền lƣơng đƣợc
gửi bằng thƣ riêng đến nhân viên, do đó nhân viên không biết lƣơng
lẫn nhau, điều này đảm bảo việc thực hiện chính sách của công ty là
lƣơng mỗi cá nhân là bí mật, nhằm hạn chế tình trạng cạnh tranh
không lành mạnh trong công ty.
2.2.3.2 Chính sách động viên nhân viên
Đối với những nhân viên đạt đƣợc chỉ tiêu đề ra, công ty có
chính sách tiền thƣởng để khích lệ sự đóng góp các thành viên nhƣ
tiền thƣởng hoàn thành kế hoạch kinh doanh, động viên khai thác,
thƣởng nhân các ngày lễ, tết, cá nhân hoặc tập thể trong việc thực
hiện tiết kiệm chi phí, sáng kiến tổ chức kinh doanh, tìm kiếm khách
hàng tiềm năng, có thành tích chông tiêu cực lãng phí..
Ngoài ra, công ty tổ chức tham quan, du lịch, tặng bằng khen
và các phần thƣởng cho nhân viên xuất sắc, tạo cơ hội thăng tiến,
đánh giá xếp loại nhân viên để khen thƣởng trƣớc toàn công ty, thực
hiện chế độ phúc lợi.
2.2.4 Công tác đánh giá lực lượng bán hàng


- 12 - Đối với nhân viên tiếp thị (PC): chịu giám sát trực tiếp của
công ty thông qua tổ trƣởng và giám sát bán hàng thông qua việc báo
định kỳ (1tháng/lần) của nhân viên về doanh số bán ra tại điểm bán.
- Đối với chuyên viên quản lý giám sát bán hàng: Các
Trƣởng hoặc phó khu vực bán hàng thì chịu sự giám sát trực tiếp của

ban giám đốc thông qua. Các báo cáo định kỳ và đột xuất về các hoạt
động tại các điểm bán mà khu vực bán hàng mà họ đảm nhận thông
qua kết quả đạt đƣợc trong kỳ kế hoạch. Ngoài ra, việc giám sát còn
thực hiện thông qua việc huấn luyện đào tạo nhân viên cấp dƣới.
2.2.5 Đánh giá chung về công tác lực lượng bán hàng của công ty
Những thành công trong công tác quản trị lực lƣợng bán hàng:
- Lực lƣợng bán hàng của công ty đã góp phần tạo ra và giữ đƣợc sự
ổn định doanh số và doanh thu trên thị trƣờng
- Lực lƣợng bán hàng luôn cố gắng hoàn thành mục tiêu mà công ty
đặt ra. Công ty đã từng bƣớc gây dựng và duy trì đƣợc đội ngũ bán
hàng tâm huyết, năng động, có phẩm chất đạo đức tốt và gắn bó với
công ty
- Công tác quản trị điều hành lực lƣợng bán hàng của Ban giám đốc
công ty đang từng bƣớc đƣợc nâng cao.
- Công ty luôn tạo dựng môi trƣờng làm việc thân thiện, xây dựng
bầu không khí làm việc thân mật, có các cuộc họp để nhân viên tự do
phát biểu ý kiến của mình, tạo cho họ cảm giác thoải mái trong công
việc. Mặt khác, các cấp quản lý có điều kiện khắc phục những sai sót
trong việc quản lý điều hành giúp cho công việc ngày càng một phát
triển hơn.
- Cấu trúc lực lƣợng bán hàng tƣơng đối đơn giản, gọn nhẹ, các điểm
bán có mối quan hệ mật thiết với nhau, hổ trợ từng cụm khu vực bán
hàng trong việc thực hiện công việc.


- 13 - Qui định rõ ràng, chức năng, nhiệm vụ của các cấp nhân viên bán
hàng, tránh trƣờng hợp đùn đẩy trách nhiệm lẫn nhau.
- Công ty rất quan tâm đến công tác đào tạo huấn luyện của nhân viên
* Những vấn đề tồn tại:
- Trên thị trƣờng Đà nẵng, Công ty Bia Việt Nam, đã dẫn đầu thị

trƣờng với thị phần là 80%. Công ty đã xây dựng kế hoạch bán hàng
chỉ dựa vào đội ngũ bán hàng chứ chƣa xây dựng đƣợc qui mô lớn,
nguyên nhân là do sự dự đoán tiêu thụ hàng hóa của đội ngũ với độ
tin cậy chƣa cao, chỉ dựa vào khả năng cảm nhận và kinh nghiệm chứ
không phải là các chuyên gia phân tích ngành.
- Công ty đã có chiến lƣợc coi trọng chính sách thù lao cho đội ngũ
bán hàng hơn là đẩy mạnh sự động viên năng suất lao động và có
nhiều sáng kiến.
- Hệ thống dữ liệu của công ty chƣa đƣợc chuẩn hoá,
- Mô hình tổ chức lực lƣợng bán hàng chƣa chặt chẽ, dễ bị đối thủ
điền vào lỗ hỗng
- Qui mô bán hàng, chất lƣợng đội ngũ trên thị trƣờng Đà Nẵng còn
hạn chế
- Lực lƣợng bán hàng còn thụ động chƣa chú trọng đến việc phát
triển thị trƣờng, tìm kiếm khách hàng mới và kích thích khách hàng
hiện có
- Cơ chế làm việc chƣa khuyến khích đƣợc nhân viên: lƣơng và chính
sách phúc lợi chƣa cạnh tranh trong việc thu hút nguồn nhân lực từ
thị trƣờng. Các công tác đánh giá công ty chƣa thực sự quan tâm.
- Hầu hết đội ngũ nhân viên bán hàng về nhân viên cũng nhƣ chuyên
viên quản lý của công ty còn trẻ, tuy có tính nhiệt tình nhƣng kinh
nghiệm tác nghiệp không nhiều.


- 14 Chương 3 - HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
BÁN HÀNG TRÊN THỊ TRƯỜNG ĐÀ NẴNG CỦA CÔNG TY
BIA VIỆT NAM
3.1 Các cơ sở đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực
lượng bán hàng trên thị trường Đà nẵng của công ty Việt Nam
3.1.1 Xu hướng tiêu dùng bia trên thị trường Đà nẵng

Xu hƣớng tiêu dùng năm 2010 tiếp tục có sự khác biệt giữa đối
tƣợng có thu nhập cao, thu nhập trung lƣu và đa số là đối tƣợng có
thu nhập thấp. Trong điều kiện kinh tế eo hẹp, đa số khách hàng sẽ
tính toán kỹ càng trong mua sắm, thận trọng tìm mua những thứ còn
thiếu. Tuy nhiên, trong các mặt hàng tiêu dùng thì lƣơng thực thực
phẩm vẫn có mức tiêu dùng cao nhất. Năm tới, ngƣời tiêu dùng Việt
sẽ ủng hộ hàng Việt nhiều hơn.
Theo Bộ Công nghiệp, sản lƣợng của toàn ngành bia tại Việt
nam vào năm 2010 sẽ đạt từ 2,5 triệu lít đến 3,5 triệu lít với mức tiêu
thụ bia sẽ là 28 lít/năm/ngƣời thay vì 18 lít/năm. Với tình hình trên
cho thấy đây là một sự khởi sắc rực rỡ cho ngành rƣợu bia Việt nam.
Hơn nữa, uống bia đang trở thành một thói quen phổ biến do thu
nhập ngày càng tăng và giới trẻ thích không khí tiệc tùng.
3.1.2 Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến công
tác quản trị lực lượng bán hàng của công ty
3.1.2.1 Môi trường bên ngoài
3.1.2.2 Môi trường bên trong
3.2 Phương hướng và mục tiêu và kinh doanh của công ty
3.2.1 Phương hướng
3.2.2 Mục tiêu kinh doanh của công ty


- 15 

Với mục tiêu của Công ty VBL là “Trở thành Tổng công công
ty Bia Số 1 tại Việt Nam vào năm 2015”



Nhiệm vụ: “Mang đến cho mọi người sự sinh động và niềm vui

qua các sản phẩm của chúng ta”
3.2.3 Mục tiêu của hoạt động quản trị lực lượng bán hàng

- Thực hiện việc tái cấu trúc công ty, đội ngũ bán hàng theo hƣớng
quản trị tiên tiến.
- Đảm bảo đáp ứng đầy đủ và tốt nhất các dịch vụ cũng nhƣ sản
lƣợng tiêu thụ trên thị trƣờng Đà Nẵng
3.3 Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng trên thị
trường Đà nẵng của công ty Bia Việt nam trong giai đoạn 2010 –
2012
3.3.1 Dự báo lực lượng bán hàng
Bảng 3.1: SẢN LƯỢNG TIÊU THỤ TỪ NĂM 2007 ĐẾN NĂM 2009
Năm

Yt

t

Yt*t

t2

2007

64 014

1

64 014

1

2008

73 377

2

146 754

4

2009

101 154

3

303 462

9

Tổng

238 545

6

514 230

14

Áp dụng phƣơng pháp bình phƣơng bé nhất, có hệ phƣơng trình sau:


3a  6b  328545
na  b t  Yt



2

6a  14b  514230
a n  b t  Yt * t
Giải hệ phƣơng trình ta đƣợc: a =

41 375 ; b = 19 070


- 16 Bảng 3.2:

SẢN LƯỢNG TIÊU THỤ DỰ ĐOÁN TRONG THỜI GIAN ĐẾN

ĐVT: ngàn lít
Năm
2010
2011
2012
Sản lƣợng tiêu thụ
117 655

136 725
155 795
Doanh số bán năm 2009 là 101 154 ngàn lít, với 474 nhân viên, ta có:
Năng suất bán hàng bình quân
101 154
213,41 ngàn
của 1 nhân viên / năm
lít/ năm
474
Ban lãnh đạo của công ty đã nâng cao năng suất bán hàng
bình quân cho một nhân viên/năm là 230 triệu lít. Sử dụng phƣơng
pháp dự báo nhu cầu theo năng suất lao động ta cố công thức sau:
Q
136 725
= 511
D =
ngƣời
W
230
Nhƣ vậy, số lao động cần tuyển là:
Số lao động
Số lao động
Số lao động
Số lao động có thể
cần tuyển
hiện
có
cần thiết
nghỉ việc trong năm tới
= 525 - 474 – 0 = 51 (ngƣời), nhƣ vậy số cần tuyển là 37 ngƣời

Bảng 3.3: NHU CẦU LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TRÊN THỊ TRƯỜNG ĐÀ NẴNG
Chỉ tiêu
KV1 KV2 KV3 KV4 KV5 KV6
Số lƣợng nhân viên tiếp thị
136 170
40
65
35
49
Số lƣợng nhân viên quản lý
7
8
2
3
2
3
Tổng
142 178
42
68
37
52
3.3.2 Hoàn thiện công tác cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng
GIÁM ĐỐC THƢƠNG MẠI MIỂN TRUNG
Trƣởng bộ phận bán hàng

KH A

KH B

KH C

NV
KV1

NV

NV

NV

NV

KV2

KV3

KV4

KV5

Hình 3.1: Mô hình tái cấu trúc lực lượng bán hàng trên thị trường Đà nẵng

NV
KV6


- 17 Việc phân chia công việc theo chuyên môn giúp cho việc thực
hiện công việc dễ dàng hơn và trách nhiệm công việc cũng rõ ràng
hơn. Lãnh đạo quản lý hoạt động lực lƣợng bán hàng sẽ tập trung vào

chuyên môn của mình, hiểu sâu sắc nhóm khách hàng trên địa bàn
công ty hoạt động.
Công ty nên tiếp tục quá trình tái cấu trúc lại tổ chức đội ngũ
bán hàng, có sự phân cấp trách nhiệm trực tuyến, trách nhiệm này
gắn với quyền lợi mà ngƣời đảm nhiệm sẽ đƣợc hƣởng nếu làm tốt.
Và khi có sự phân cấp rõ ràng thì trách nhiệm hiệu quả công việc có
địa chỉ cụ thể, nếu không hoàn thành nhiệm vụ thì không thể đỗ lỗi
cho khách quan hay chủ quan, mà ai làm tốt sẽ có cơ chế đãi ngộ thoả
đáng, ai làm không tốt, sai sót thì cũng có chính sách chế tài.
3.3.3 Đẩy mạnh công tác tuyển dụng và bố trí lực lượng bán
hàng
3.3.3.1 Công tác tuyển dụng
* Tuyển mộ ứng viên
+ Với chức danh tổ trƣởng đội ngũ tiếp thị ở từng quận thì các ứng
cử viên phải là nhân viên tiếp thị có ít nhất thâm niên là 6 tháng, kết
quả doanh số là 2 quí liên tiếp vƣợt mức chỉ tiêu đề ra, có sự đồng ý
của các giám sát bán hàng
+ Với vị trí là giám sát bán hàng thì các ứng viên phải là tổ trƣởng
đội ngũ bán hàng có thâm niên là 2 năm, kết quả doanh số là 1 năm
vƣợt mức kế hoạch, với danh hiệu nhân viên xuất sắc trong năm ở
khu vực quận
- Tuyển mộ trực tiếp từ các trƣờng học: công ty có thể hợp tác với
các trƣờng trong việc đào tạo sinh viên, tham gia các hoạt động giao
lƣu với nhà trƣờng nhƣ gây quỹ khuyến học, tuyển dụng khi sinh
viên làm lễ ra trƣờng nhằm tìm kiếm các ứng cử viên xuất sắc.


- 18 - Khai thác hiệu quả nguồn sinh viên thực tập: cho sinh viên
làm việc nhƣ một nhân viên bán hàng thực sự với thực tế bên ngoài.
Từ đó các giám sát viên định hƣớng tuyển dụng cho các em với vị trí

và công việc thích hợp mà mình đã theo dõi nắm bắt.


Chủ động tìm kiếm các nhân viên giỏi của các đối tác

phù hợp với nhu cầu của công ty.
* Tiến trình tuyển chọn nhân viên
3.3.3.2 Công tác bố trí lực lượng bán hàng sau tuyển dụng
Việc bố trí sau khi tuyển dụng, công ty nên dựa trên tiêu
chuẩn chung của công ty và tiêu chuẩn của bộ phận bán hàng
-

Bố trí lực lƣợng bán hàng ở cấp quản lý hầu hết là lao động

có trình độ cao đẳng trở lên, do yêu cầu công việc phức tạp, chủ yếu
phục vụ những khách hàng đem lại doanh thu lớn cho nên những
nhân viên khác có thể không đủ trình độ, uy tín và quyền hạn để tiến
hành có hiệu quả hoạt động bán hàng.
-

Ngoài ra, công ty còn bố trí nhân viên lớn tuổi, dày dạn kinh

nghiệm bên cạnh nhân viên trẻ tuổi để phối hợp thực hiện công việc
tốt hơn. Những nhân viên trẻ có sức khoẻ tốt, dẻo dai, năng động
sáng tạo sẽ giải quyết công việc linh hoạt nhƣng cũng không kém
phần đúng đắn, hiệu quả bởi có sự giúp đỡ nhiệt tình của những nhân
viên lâu năm, có nhiều thành tích, trải nghiệm công việc trong công
tác bán hàng.
-

Mặc dầu công việc quản lý bán hàng vất vả và áp lực cao nên

phù hợp với nam giới hơn vì họ phải đi chăm sóc khách hàng thƣờng
xuyên, quản lý đội ngũ tiếp thị, có sự di chuyển giữa các khu vực bán
hàng liên tục
3.3.4 Nâng cao công tác huấn luyện lực lượng bán hàng
3.3.4.1 Mục tiêu đào tạo


- 19 3.3.4.2 Công tác tổ chức đào tạo huấn luyện
* Đối với nhân viên tiếp thị
- Nội dung đào tạo nhân viên thường được tiến hành


Đào tạo an toàn vệ sinh thực phẩm và lao động



Các kiến thức về các sản phẩm, hình ảnh công ty, các đối tác



Đào tạo các kỹ năng bán hàng nhƣ kỹ năng tiếp xúc với

khách hàng, bán hàng, đặc biệt là thái độ phục vụ
- Chương trình và hình thức đào tạo:
Công ty sử dụng hình thức chuyên gia trình bày và hƣớng
dẫn cho nhân viên và các tổ trƣởng sẽ kèm theo nhóm nhu vực
* Đối với nhân viên quản lý
- Nội dung đào tạo:

+ Kỹ năng thƣơng thảo, tiếp xúc khách hàng, kích thích nhu cầu tiêu
dùng của khách, ký kết hợp đồng, chăm sóc khách hàng
+ Kỹ năng quản lý nhân sự, lãnh đạo nhân viên cấp dƣới trong hệ
thông lực lƣợng bán hàng của công ty
- Hình thức đào tạo:


Công ty có thể lựa chọn và cử đi học dài hạn tại các trung

tâm đào tạo chuyên nghiệp để đƣợc các chuyên gia hƣớng dẫn. Hoặc
phối hợp với các công ty ở các vùng khác thiết kế chƣơng trình đào
tạo riêng.


Cho nhân viên tham dự các hội thảo với các doanh nghiệp .

- Các kỹ năng cần được đào tạo:


Nghệ thuật lãnh đạo; đánh giá thực hiện công việc kỹ năng
quản trị thời gian; ra quyết định giải quyết vấn đề; kỹ năng
quản lý làm việc theo nhóm…

-Trình tự đào tạo nhân viên được tiến hành theo trình tự sau:


- 20 Lập kế hoạch đào tạo, chuẩn bị đào tạo, thực hiện đào tạo, kiểm tra
kiến thức đã học
3.3.4.3 Đánh giá hiệu quả của khoá đào tạo
3.3.5 Chính sách đãi ngộ và các ưu đãi khuyến khích tinh thần

làm việc của lực lượng bán hàng
3.3.5.1 Các chính sách đãi ngộ
* Lương thưởng
Công ty có thêm chính sách thƣởng nhằm kích thích tạo động
lực, với đội ngũ tiếp thị (PC) nếu bán vƣợt kế hoạch từ 51 đến 79 két/
tháng thì đƣợc hƣởng 12.000 đồng/két; 80 đến 100 két/tháng thì đƣợc
hƣởng 15.000 đồng/két.
- Với đội ngũ chuyên viên quản lý:
+ Đội ngũ này cũng đƣợc thực hiện trên cơ sở, nếu bán đựơc doanh
số vƣợt mức kế hoạch đặt ra thì sẽ đƣợc hƣởng theo sản phẩm.
+ Ngoài ra để thúc đẩy làm việc tốt hơn, nâng cao năng suất lao động
của mình, công ty có thể tăng doanh thu của họ bằng cách phân chia
nhƣ sau: khi ký kết một hợp đồng thì chuyên viên bán hàng sẽ đƣợc
hƣởng 1,0% trên doanh thu thực của hợp đồng.
Hàng năm, nếu nhân viên nào có 4 quý liên tiếp đều bán vƣợt
mức kế hoạch cao nhất thì đƣợc tăng bậc lƣơng và thƣởng thêm 2
tháng lƣơng.
* Đề bạt chức vụ
- Công ty cũng nên duy trì và phát triển hệ thống cấp bậc
chặt chẽ với nhiều tầng nấc để cho đội ngũ bán hàng cảm thấy lúc
nào cũng còn khả năng thăng tiến hơn nữa.
- Công ty nên tổ chức đào tạo miễn phí cho những nhân viên
giỏi đi học các lớp đào tạo có chuyên môn cao nhƣ các lớp chuyên
gia trong và ngoài nƣớc hƣớng dẫn.


- 21 - Công ty nên tạo mọi điều kiện thuận lợi cho những nhân
viên ƣu tú, xuất sắc nhƣ ƣu tiên các suất tham dự hội thảo
- Công ty nên tổ chức đào tạo thêm những kỹ năng làm việc
cần thiết cho đội ngũ bán hàng từ chuyên viên quản lý đến đội ngũ

tiếp thị để có thể chuyển đổi công việc từ ngƣời này sang ngƣời khác
hay từ nơi này sang nơi khác. Có nhƣ vậy, đội ngũ chúng ta mới chủ
động và linh hoạt.
3.3.5.2. Chính sách động viên lực lượng bán hàng
- Duy trì nhân viên bán hàng giỏi là một kế hoạch lâu dài mà cần phải
quan tâm đúng mức vì con ngƣời hơn là lợi nhuận
- Bên cạnh đó, công ty cũng cần quan tâm đến môi trƣờng làm việc
thuận lợi cho nhân viên nhƣ sau:
+ Điều kiện cơ sở vật chất: Phòng làm việc cho trƣởng bộ phận bán
hàng, giám sát viên có sự bài trí trong phòng tạo cảm giác thoải mái
gây hƣng phấn làm việc giống nhƣ ngôi nhà thứ hai của bạn.
+ Bầu không khí làm việc: giám đốc bán hàng nên thƣờng xuyên tổ
chức các buổi họp hằng tuần. Lãnh đạo nên lắng nghe và có hƣớng
phát huy cũng nhƣ khắc phục hạn chế mà đơn vị gặp phải.
- Đẩy mạnh phong trào hoạt động xã hội cộng đồng nhƣ tổ chức các
ngày hội thể thao, văn nghệ, thời trang...với mục đích là quan tâm
đến tinh thần sức khỏe tạo một sân chơi mà họ có thể thể hiện bản
thân nhằm kết nối tinh thần sức mạnh của tập thể.
+ Tác phong làm việc: nhân viên có năng lực thể hiện sự chuyên
nghiệp cần đƣợc phát huy.
3.3.6 Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá lực lượng bán hàng
Cách thức đánh giá định kỳ thực hiện: họp các chuyên viên
quản lý các sáng thứ 7 và họp các nhóm nhân viên tiếp thị vào sáng


- 22 thứ hai để nhận xét đánh giá tuần qua và phƣơng án tiếp cận tuần tới.
Từng nhân viên rút kinh nghiệm và kết quả trong tuần, đề xuất sự hổ
trợ từ lãnh đạo để tiếp cận thị trƣờng mới, phƣơng án tiếp cận, chi phí,
phán đoán cân nhắc khả năng thành công, bàn cụ thể trƣớc khi hành
động. Công tác đánh giá của công ty nên mang tính khách quan,dân

chủ và công bằng.
Đối với các nhóm khai thác khách hàng thì đựơc chia ra theo
từng nhóm hổ trợ hoạt động. Việc đánh giá ở cấp nhân viên mà ngay
cả cấp lãnh đạo.
Kiểm tra và đánh giá định kỳ lực lƣợng bán hàng theo tiêu
chuẩn thống nhất chung. Công ty có thể lập bảng chấm điểm để đánh
giá cho nhân viên nhƣ sau:
Phần A:
Bảng 3.4: BẢNG CHẤM ĐIỂM ĐÁNH GIÁ CỦA NHÂN VIÊN
Cấp độ đánh giá
STT

Chỉ tiêu

1

Kiến thức công việc và kỹ năng kỹ thuật

2

Mức độ hoàn thành công việc

3

Tinh thần đồng đội

4

Ý thức trách nhiệm công việc

5

Kỹ năng giao tiếp

6

Ý kiến sáng tạo trong công việc

7

Sự an toàn, sẵn sàng, sạch sẽ tại khu vực

8

Điểm trung bình

1

2

3

4

5


- 23 Phần B:
Bảng 3.5 : BẢNG KẾ HOẠCH CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

STT

Liệt kê các mục tiêu hoặc

Chỉ số

chỉ tiêu vượt mức kế hoạch

vượt mức

Cấp độ đánh giá
1 2

3

4

5

1
2
3
4
5
6
7

Điểm trung bình
Ghi chú: các nội dung phải tối thiểu từ 4 và tối đa là 6
Phần C

Bảng 3.6 : BẢNG ĐÁNH GIÁ BẢN THÂN CỦA NHÂN VIÊN
STT
Nội dung
Nguyên nhân
1
- Thành tích đạt đƣợc: ...........
..................................
- Công việc hạn chế:...................
..................................
2
Hƣớng giải quyết vấn đề:........................................................
3
Đề xuất với Công ty…………………………….................
* Cách tính điểm:
Phần A = Điểm trung bình x 60% = ………….
Phần B = Điểm trung bình x 40 % = …………
Tổng điểm = Điểm phần A + Điểm phần B = …………..
Xếp hạng : Cấp độ:………..
* Tiêu chuẩn đo lường:
- Cấp độ 5 : 4,24 đến 5,00

- Cấp độ 4 : 3,43 đến 4,23

- Cấp độ 3 : 2,62 đến 3,42

- Cấp độ 2 : 1,81 đến 2,61

- Cấp độ 1 : 1,00 đến 1,80

- 24 Đến kỳ đánh giá, có đƣợc kết quả điểm tổng hợp,
công ty thông báo kết quả cho nhân viên, ngƣời quản lý trực tiếp và
các bộ phận để các bộ phận tiến hành họp thảo luận, đánh giá kết quả.
3.3. 7 Các giải pháp marketing hổ trợ khác
Với mục tiêu là dẫn đầu thị phần trên thị trƣờng Đà
nẵng, Công ty có sự liên kết các hoạt động marketing nhƣ hệ thống
phân phối, quảng cáo, xúc tiến bán, tổ chức các chƣơng trình quan hệ
công công chúng và đặc biệt là có sự phối hợp tham gia của đội ngũ
bán hàng.
KẾT LUẬN
Quản trị lực lƣợng bán hàng trên thị trƣờng Đà nẵng là hoạt
động quan trọng của Công ty Bia Việt Nam. Sự tồn tại của công ty
gắn liền với với hiệu quả của đội ngũ nhân viên bán hàng.
Với những nỗ lực trên, khẳng định vị thế cạnh tranh của công
ty, đảm bảo cho công ty tồn tại và phát triển. Công ty đã thực hiện
hoạt động quản trị theo bốn chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo
và kiểm tra. Để đạt đƣợc mục tiêu là sẽ trở thành công ty bia hàng
đầu trên cả nƣớc trong thời gian đến, chúng tôi đã không ngừng hoàn
thiện công tác quản trị lực lƣợng bán hàng nhƣ xác định nhu cầu về
lực lƣợng bán, từ đó triển khai tuyển dụng và đào tạo, lãnh đạo đội
ngũ bán hàng nhƣ một thể thống nhất nhằm nâng cao chất lƣợng, đƣa
sản phẩm tiếp cận với khách hàng một cách nhanh nhất trên thị
trƣờng Đà nẵng /.