Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại chi nhánh xăng dầu kon tum trực thuộc công ty xăng dầu bắc tây nguyên (tt)

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THANH QUÍ

TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN TẠI
CHI NHÁNH XĂNG DẦU KON TUM TRỰC THUỘC
CÔNG TY XĂNG DẦU BẮC TÂY NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng - 2017


Công trình được hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn KH: TS. ĐOÀN GIA DŨNG

Phản biện 1: TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN
Phản biện 2: TS. NGÔ QUANG HUÂN

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Phân hiệu Đại học Đà
Nẵng tại Kon Tum vào ngày 8 tháng 9 năm 2017

Có thể tìm hiểu luận văn tại:

- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực được xem như tài sản quý giá quyết định sự
thành bại của một doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có nguồn nhân
lực được đánh giá cao về trình độ chuyên môn đồng nghĩa với khả
năng cạnh tranh, thành công mang tính ổn định và bền vững. Do đó,
các doanh nghiệp phải giữ chân những nhân sự giỏi, thu hút nhân tài
có trình độ, chuyên môn cao, từ đó, tạo động lực để tận dụng tối đa
những tiềm năng mà nguồn nhân lực mang lại.
Nhằm giúp Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum ổn định, giảm tỷ lệ
biến động nhân sự, cũng như tạo động lực, nâng cao chất lượng làm
việc của nhân viên đáp ứng được yêu cầu phát triển của Chi nhánh
trong giai đoạn hiện nay. Nên tác giả chọn đề tài: Tạo động lực thúc
đẩy nhân viên tại Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum trực thuộc Công ty
Xăng dầu Bắc Tây Nguyên.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa các lý luận liên quan đến việc tạo động lực làm
việc cho nhân viên. Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm
việc cho nhân viên tại Chi nhánh Xăng đầu Kon Tum; từ đó rút ra ưu
điểm, nhược điểm và nguyên nhân của vấn đề. Đề xuất một số giải
pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Chi nhánh
Xăng dầu Kon Tum trong tình hình hiện nay.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu là động lực làm việc của nhân viên

Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum.
- Phạm vi nghiên cứu là Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum.
- Thời gian nghiên cứu: từ năm 2014-2016.


2

4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau:
- Phương pháp thu thập thông tin: thu thập dữ liệu sơ cấp; thu
thập dữ liệu thứ cấp.
- Phương pháp xử lý thông tin: Sử dụng các phương pháp tổng
hợp, so sánh, phân tích, thống kê số liệu thu thập.
5. Bố cục đề tài
Kết cấu đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực thúc đẩy nhân viên.
Chương 2: Đánh giá thực trạng việc tạo động lực thúc đẩy
nhân viên Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum.
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao việc tạo động lực thúc
đẩy nhân viên Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
- Lê Hữu Tầng (1996), “Vấn đề phát huy và sử dụng đúng đắn
vai trò động lực của con người trong sự phát triển kinh tế - xã hội”.
Luận án đã hệ thống hóa, phân tích cơ sở lý luận và thực tiễn về vai
trò động lực của con người, tiềm năng to lớn của nguồn lực của con
người trong sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.
- Luận án Tiến sĩ triết học của Lê Thị Kim Chi (2002) nghiên
cứu về “Vai trò động lực của nhu cầu và vấn đề chủ động định
hướng hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức các nhu cầu".
Luận án đã phân tích nội dung hoạt động của con người và vai trò

động lực của nhu cầu đối với sự phát triển kinh tế - xã hội, làm rõ các
căn cứ để xác định những nhu cầu nhằm phát huy vai trò động lực
của chúng đối với sự phát triển kinh tế - xã hội.


3

- Cuốn sách “Giữ chân nhân viên bằng cách nào”, của tác giả
Vương Minh Kiệt, Nhà Xuất bản Lao động xã hội năm 2005 đã đưa
ra một số giải pháp giữ chân nhân viên và giúp cho nhân viên gắn bó
lâu dài với doanh nghiệp.
- Cuốn sách “Tạo động lực làm việc – Phải chăng chỉ có thể
bằng tiền?” của tác giả Business Edge.
- Giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn và Phạm Thùy
Hương, Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân đã dành hẳn chương 4
nói về tạo động lực lao động. Giáo trình đã đề cập đến những học
thuyết như học thuyết X và thuyết Y, học thuyết tạo động lực của
Maslow, Herzeberg, McClelland ….
- Trong tác phẩm "Quản trị nguồn nhân lực" Trần Kim Dung
(2011) đã chỉ rõ những tác động của các công cụ tạo động lực thúc
đẩy đối với người lao động làm việc ở nhiều mức độ khác nhau tùy
thuộc vào việc tổ chức, đơn vị áp dụng các công cụ đó như thế nào.
- Cuốn sách 101 ý tưởng khen thưởng của Alpha Books do nhà
xuất bản Lao động – xã hội Hà Nội năm 2012 có đề cập đến những
cách thức, chiến thuật cho nhà lãnh đạo để có những quyết định đúng
đắn đối với nhân viên của.
Luận án tiến sĩ Vũ Thị Uyên (2008) về “Tạo động lực cho lao
động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm
2020”. Luận án đã phân tích thực trạng động lực và tạo động lực cho
lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội, đánh

giá thực trạng về động lực làm việc, rút ra một số nguyên nhân cơ
bản làm giảm động lực làm việc lao động như: cơ cấu doanh nghiệp
còn cồng kềnh, cách thức làm việc quan liêu và cửa quyền còn tồn tại
ở một vài bộ phận làm giảm khả năng phối hợp trong thực hiện mục


4

tiêu của doanh nghiệp; việc tuyển dụng và bố trí chưa thực sự phù
hợp với khả năng sở trường và đảm bảo công bằng, giao nhiệm vụ và
trách nhiệm chưa thật sự rõ ràng, tiêu chuẩn thực hiện còn chung
chung dẫn tới đánh giá thực hiện công việc chưa đảm bảo được sự
khoa học và công bằng. Điều đặc biệt là thù lao cho người quản lý,
cụ thể là tiền lương chưa thỏa mãn nhu cầu của người quản lý và
chưa mang tính cạnh tranh trên thị trường, việc thực hiện thưởng
phạt chưa đảm bảo tính nhất quán dẫn tới triệt tiêu động lực làm việc
cho những người có tâm huyết với công việc.
Cùng một số tài liệu, luận văn của các tác giả nghiên cứu khác.
Có thể thấy các nghiên cứu trên đã đưa ra được một cách nhìn
tổng quát và những nhận định về các nhân tố tạo động lực cho người
lao động, xong chưa có nghiên cứu nào tiến hành nghiên cứu một
cách cụ thể về động lực thúc đẩy nhân viên tại Chi nhánh Xăng dầu
Kon Tum.
Trên cơ sở tham khảo các học thuyết và nghiên cứu trên, tác
giả tiến hành nghiên cứu đánh giá thực trạng công tác tạo động lực
thúc đẩy nhân viên tại Chi nhánh, từ đó đưa ra các giải pháp để nâng
cao động lực làm việc của nhân viên tại Chi nhánh Xăng dầu Kon
Tum.

5

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NHÂN VIÊN
1.1. KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN
VIÊN
1.1.1. Khái niệm
a. Động lực
Theo Bùi Anh Tuấn (2009), “động lực lao động là những nhân
tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện
cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao”.
b. Tạo động lực
Theo Nguyễn Ngọc Quân và Ths. Nguyễn Vân Điềm (2007),
tạo động lực làm việc là tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp có
thể thực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng
làm việc tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong
lao động.
1.1.2. Vai trò của tạo động lực làm việc
- Đối với người lao động: tăng năng suất lao động cá nhân,
phát huy được tính sáng tạo; tăng sự gắn bó với công việc và công ty
hiện tại; công việc được tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công
sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả cao.
- Đối với tổ chức: khai thác tối đa các khả năng của người lao
động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh; hình thành nên đội
ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút
được nhiều người tài về tổ chức; tạo ra bầu không khí làm việc hăng
say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao
uy tín, hình ảnh của Công ty.

6

- Đối với xã hội: giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục
tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên
phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội;
xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của
các doanh nghiệp.
1.2. CÁC HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
1.2.2. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
1.2.3. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victo Vroom
1.2.4. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adam
1.2.5. Thuyết nhu cầu của David Mc.Clelland
1.3. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN
1.3.1. Công cụ kích thích bằng vật chất
- Tiền lƣơng
Tiền lương là một khoản tiền mà người lao động nhận được từ
người sử dụng lao động sau khi đã hoàn thành những công việc nhất
định. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, tiền lương là công cụ
chủ yếu làm đòn bẩy kinh tế kích thích người lao động, thông qua
tiền lương các nhà quản lý có thể khuyến khích người lao động tăng
năng suất lao động, khuyến khích tinh thần trách nhiệm đối với họ.
- Tiền thƣởng
Tiền thưởng là một loại công cụ kích thích vật chất có tác
dụng tích cực đối với người lao động, nó làm tăng thêm thu nhập cho
lao động khuyến khích họ làm việc hăng say hơn, nhưng vẫn đảm
bảo chất lượng công việc. Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài
chính thường được thực hiện vào cuối mỗi quý hoặc mỗi năm tài
chính. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất ghi nhận những

7

thành tích xuất sắc của người lao động như hoàn thành các dự án
công việc quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng
kiến lớn có giá trị.
- Phúc lợi
Phúc lợi là khoản tiền trả gián tiếp cho người lao động ngoài
tiền lương và tiền thưởng nhằm hỗ trợ cuộc sống và tinh thần cho
người lao động. Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi có ý nghĩa rất
lớn đối với cả người lao động và doanh nghiệp. Phúc lợi góp phần
nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động.
1.3.2. Công cụ kích thích bằng tinh thần
- Môi trƣờng làm việc
Môi trường làm việc là những vấn đề liên quan đến tình trạng
tại nơi làm việc của nhân viên như: điều kiện làm việc (sự an toàn,
đảm bảo vệ sinh, đầy đủ tiện nghi phục vụ cho công việc), đồng
nghiệp, bầu không khí tập thể, ……
- Lãnh đạo
Lãnh đạo được hiểu là những vấn đề thể hiện mối quan hệ
giữa người quản lý công ty và nhân viên. Sự quan tâm và nhìn nhận
của lãnh đạo ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần và hiệu quả làm việc
của nhân viên. Sự quan tâm của cấp trên với nhân viên sẽ tạo cho
nhân viên có cảm giác mình là người quan trọng của tổ chức, tổ chức
cần họ, quan tâm đến họ.
- Đặc điểm công việc
Đặc điểm công việc được hiểu là tập hợp các đặc tính của
công việc mà người lao động được giao giải quyết. Để tạo động lực
trong công việc thì nhân viên phải cảm thấy công việc thú vị, thử

8

thách, tự hào về những việc mình làm, mong muốn làm việc mỗi
ngày với niềm lạc quan và sự hứng khởi.
- Đào tạo và thăng tiến
Đào tạo là việc dạy các kỹ năng thực hành, nghề nghiệp hay
kiến thức liên quan đến một lĩnh vực cụ thể, nhằm nâng cao khả năng
làm việc, hiệu suất công việc của nhân viên.
Sự thăng tiến được hiểu là đạt một vị trí cao hơn trong doanh
nghiệp. Việc tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động cũng thể
hiện được sự quan tâm, tin tưởng, tín nhiệm của lãnh đạo doanh
nghiệp đối với cá nhân người lao động.
- Đánh giá thành tích nhân viên
Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá mức độ sự
hoàn thành công việc của nhân viên theo những mục tiêu đã đặt ra
trong một giai đoạn nào đó. Đây cũng chính là đánh giá kết quả công
việc. Mục tiêu của đánh giá kết quả công việc là cải tiến công việc
của người lao động và giúp cho các nhà lãnh đạo có thể đưa ra các
quyết định nhân sự một cách đúng đắn cho đào tạo, bố trí sử dụng
nhân lực, khen thưởng, kỷ luật…


9

CHƢƠNG 2
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC
ĐẨY NHÂN VIÊN CHI NHÁNH XĂNG DẦU KON TUM
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH XĂNG DẦU

KON TUM
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum trực thuộc Công ty Xăng dầu
Bắc Tây Nguyên, là thành viên của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
(Petrolimex Việt Nam), được thành lập theo Quyết định số 179/XDTCCB ngày 27/07/1993 của Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam (Nay
là Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam).
Trải qua gần 40 năm hình thành và phát triển, hiện nay Chi
nhánh Xăng dầu Kon Tum là doanh nghiệp nhà nước hạng II, thực
hiện nhiệm vụ kinh doanh xăng dầu, các sản phẩm hóa dầu và cung
ứng các dịch vụ có liên quan trên địa bàn toàn tỉnh Kon Tum.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
a. Cơ cấu tổ chức
b. Chức năng của các bộ phận
2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của Chi nhánh Xăng dầu
Kon Tum
2.1.4. Đặc điểm kinh doanh của Chi nhánh
2.2. ĐẶC ĐIỂM TÌNH HÌNH NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CHI
NHÁNH
2.2.1. Cơ cấu nhân sự theo giới tính, độ tuổi
2.2.2. Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn
2.2.3. Cơ cấu nhân sự theo số năm làm việc


10

2.3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG
LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN Ở CHI NHÁNH XĂNG DẦU
KON TUM
Để phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại Chi nhánh,
tác giả thực hiện phỏng vấn trực tiếp bằng phiếu điều tra đối với

nhân viên tại Chi nhánh.
Luận văn quan tâm tới các công cụ: kích thích bằng vật chất
(tiền lương, thưởng, phúc lợi); kích thích bằng tinh thần (môi trường
làm việc; lãnh đạo; đặc điểm công việc; đào tạo và thăng tiến; đánh
giá thành tích).
Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên theo nhóm quy mô điều tra
là 154 người. Tác giả thực hiện phỏng vấn trực tiếp bằng phiếu điều
tra.
Thang đo Likert được sử dụng với mức 5 (từ 1 đến 5), cụ thể:
(1) Rất không hài lòng, (2) Không hài Lòng, (3) Bình thường, (4)
Hài lòng, (5) Rất hài lòng. Mẫu phiếu điều tra được sử dụng để khảo
sát nhân viên tại Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum được trình bày tại
Phụ lục 1.
Kết quả nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực thúc đẩy
nhân viên Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum sẽ được trình bày ở các nội
dung tiếp theo và là cơ sở để đề xuất các giải pháp ở Chương 3.
2.3.1. Công cụ kích thích bằng vật chất
a. Công tác tiền lương
Nhân viên chi nhánh được hưởng tiền lương trên cơ sở công
việc đảm nhận và kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân. Cụ
thể:


11

+ Tại Văn phòng Chi nhánh: Tiền lương trả cho người lao
động căn cứ vào mức lương được xếp (chức danh công việc), ngày
công làm việc thực tế, hiệu quả làm việc của từng người.
+ Tại các cửa hàng kinh doanh: Tiền lương được trả cho người
lao động trên cơ sở số lượng sản phẩm (90%-110% sản lượng kế

hoạch) và ý thức làm việc của từng người.
Mức lương trung bình đối với nhân viên Chi nhánh là
4.932.607 đồng.
b. Công tác tiền thưởng
Hàng năm trên cơ sở quy định về chế độ thi đua khen thưởng
trong Quy chế thi đua khen thưởng của Chi nhánh, Giám đốc Chi
nhánh đã thành lập Hội đồng thi đua khen thưởng để bình xét thi đua
cho cán bộ công nhân viên và trao đổi với Chủ tịch Công đoàn xét
thưởng hoàn thành kế hoạch cho các cửa hàng, phòng ban và các cá
nhân có thành tích xuất sắc trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Nguồn kinh phí được trích từ quỹ thi đua khen thưởng của Chi
nhánh. Mức trích lập, sử dụng và hạch toán Quỹ thi đua khen thưởng
thực hiện theo quy định hiện hành của Nhà nước, Tập đoàn và của
Công ty.
c. Phúc lợi
Tất cả nhân viên chi nhánh đều được tham gia bảo hiểm xã
hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp theo đúng quy định của
Bộ luật Lao động và Luật Bảo hiểm xã hội. Các chế độ về thai sản,
bảo hiểm tai nạn lao động, trợ cấp thôi việc theo đúng qui định của
pháp luật. Định kỳ hàng năm, Chi nhánh đều tổ chức khám sức khỏe
định kỳ và khám chữa bệnh nghề nghiệp cho nhân viên, người lao


12

động. Ngoài ra, Chi nhánh còn trang bị đầy đủ đồng phục, đồ bảo hộ
lao động, trang thiết bị đảm bảo an toàn cho nhân viên.
2.3.2. Công cụ kích thích bằng tinh thần
a. Môi trường làm việc
Ban Giám đốc Chi nhánh luôn đặt yêu cầu môi trường làm

việc an toàn cho người lao động lên hàng đầu. Khi bắt đầu chọn vị trí
cửa hàng xây dựng, Ban Giám đốc Chi nhánh cùng với các chuyên
gia luôn nghiên cứu vị trí, cách thức bố trí cửa hàng, nơi làm việc
hợp lý tránh được các yếu tố: cháy nổ, hơi khí độc, bụi, rung…. Các
cửa hàng phải đáp ứng được các yếu tố nghiêm ngặt phòng chống
cháy nổ, môi trường, hệ thống kỹ thuật xăng dầu thường xuyên được
kiểm định, bảo dưỡng, sửa chữa máy móc. Chi nhánh tiến hành trang
bị đầy đủ phương tiện bảo hộ cho nhân viên (như quần áo, giày, dép,
mũ,...), ngoài ra, bố trí nơi làm việc phù hợp nhằm đảm bảo an toàn
lao động cho người lao động.
Chi nhánh tạo ra môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi
cho người lao động giúp họ làm tốt được công việc được giao góp
phần nâng cao năng suất lao động.
b. Lãnh đạo
Ban Giám đốc của Chi nhánh tạo cho mình một phong cách
lãnh đạo cởi mở, gần gũi với nhân viên trong giao tiếp nhưng trong
công việc luôn quyết đoán và rõ ràng. Lãnh đạo luôn điều hành hài
hòa các mối quan hệ giữa các phòng ban, các cá nhân, người dưới
quyền nhằm phát huy tinh thần đoàn kết thân ái với nhau.
c. Đặc điểm công việc
Hiện nay, công tác bố trí lao động được phụ trách bởi phòng
Tổ chức – Hành chính và sự phối hợp với các trưởng phòng khác


13

cùng thực hiện. Việc định biên lao động của các cửa hàng phụ thuộc
vào công tác giao sản lượng, khối lượng xăng dầu quy đổi để định
biên lao động hợp lý. Việc bố trí lao động gắn với năng lực, trách
nhiệm công việc là yếu tố thúc đẩy người lao động luôn phải nâng

cao tinh thần làm việc đặc biệt là công việc phục vụ người dân.
d. Đào tạo và thăng tiến
Chi nhánh rất chú trọng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực.
Đối tượng đào tạo là những người lao động ký hợp đồng lao động có
thời hạn từ 12 tháng trở lên. Người được cử đi đào tạo phải có những
tiêu chuẩn sau: phải thường xuyên hoàn thành nhiệm vụ được giao,
không vi phạm nội quy, kỷ luật Chi nhánh; nhân viên được đi đào tạo
là người đang thực hiện hoặc sắp thực hiện những công việc phù hợp
với nội dung khoá học. Thông qua công tác đào tạo đã giúp nhân
viên nâng cao năng lực bản thân.
Việc quy hoạch, bổ nhiệm đều dựa theo quy định của Chi
nhánh và thông qua ý kiến nhận xét của tập thể lãnh đạo để lựa chọn
ứng cử viên phù hợp nhất đối với vị trí cần bổ nhiệm. Trước khi
được bổ nhiệm, những nhân viên này sẽ được theo học các khoá học
nghiệp vụ (cửa hàng trưởng, quản lý...).
e. Đánh giá thành tích nhân viên
Vào cuối năm, các cửa hàng, phòng ban sẽ tiến hành họp đánh
giá tình hình thực hiện công việc của người lao động. Căn cứ kết quả
họp đánh giá của các phòng, ban, cửa hàng, Hội đồng đánh giá sẽ
đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên, sau đó xếp loại
(hoàn thành tốt nhiện vụ, hoàn thành nhiệm vụ,,...) và xét mức tiền
thưởng nhân viên được nhận.


14

2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC TẠI CHI NHÁNH XĂNG DẦU KON TUM
2.4.1. Những thành công
- Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh ngày

càng ổn định và phát triển.
- Công tác tiền lương, thưởng, phúc lợi: Mức thu nhập của
nhân viên chi nhánh tương đối cao so với mặt bằng chung của toàn
tỉnh. Hàng năm, đều có tổ chức khen thưởng đối với các phòng ban,
cửa hàng và các cá nhân thực hiện tốt nhiệm vụ được giao. Chi
nhánh đóng đầy đủ Chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm
thất nghiệp, chế độ thai sản cho nhân viên theo đúng quy định của
pháp luật.
- Môi trường làm việc: nhân viên được làm việc trong điều
kiện tốt, được trang bị công cụ, máy móc, thiết bị làm việc đầy đủ
theo quy định của pháp luật, đảm bảo đầy đủ các chế độ ăn ca, độc
hại… cho người lao động.
- Lãnh đạo: luôn thân thiện, cởi mở với nhân viên, thường
xuyên quan tâm, theo dõi nhân viên và cố gắng hoàn thiện bộ máy
quản trị nhân sự.
- Đặc điểm công việc: đã phân định rõ ràng chức năng, nhiệm
vụ của các phòng ban, cửa hàng. Nhân viên Chi nhánh được bố trí
công việc đúng với chuyên môn, nghiệp vụ; hiểu rõ được công việc
mình đang làm, tuân thủ đầy đủ theo quy trình quy định khi làm việc.
- Đào tạo và thăng tiến: chính sách đào tạo của chi nhánh được
đánh giá cao, chi nhánh đã tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên
tham gia học tập, rèn luyện nâng cao trình độ kiến thức. Nhân viên


15

được thăng tiến đều được cử đi đào tạo kỹ năng, kiến thức đầy đủ
theo quy định.
- Đánh giá thành tích: Chi nhánh luôn quan tâm về công tác
đánh giá thực hiện công việc, tạo điều kiện để cho người lao động

yên tâm phấn đấu, cảm thấy công bằng với những gì mà người lao
động đóng góp cho Chi nhánh.
2.4.2. Những hạn chế
- Về công tác tiền lương, thưởng, phúc lợi: Công tác định biên
lao động cho các cửa hàng chưa thực sự chuẩn; Việc xếp loại để điều
chỉnh tăng lương đối với một số nhân viên có thành tích tốt hoặc
hoàn thành tốt các chỉ tiêu, nhiệm vụ được giao còn nhiều hạn chế,
cứng nhắc; Chi nhánh mới chỉ chú trọng nhiều vào hình thức khen
thưởng bằng tiền cho nhân viên; hàng năm, chưa xây dựng kế hoạch
nghỉ phép trong năm cho nhân viên Chi nhánh.
- Về môi trường làm việc: trụ sở làm việc cho nhân viên Chi
nhánh chật hẹp, nơi nghỉ ngơi tại các cửa hàng còn nhỏ.
- Về lãnh đạo: Mối quan hệ giữa nhân viên với lãnh đạo chưa
thật sự tốt, gần gũi nhau, còn nhiều khoảng cách. Lãnh đạo còn chưa
chủ động tiếp thu ý kiến cũng như quan tâm nhiều đến đời sống của
nhân viên. Lãnh đạo còn chưa chú trọng nhiều đến việc ghi nhận sự
đóng góp của nhân viên.
- Về đặc điểm công việc: công việc chưa tạo cho nhân viên
cảm thấy thử thách và thú vị, nhân viên ít nhận được thông tin phản
hồi trong công việc của mình. Lãnh đạo chưa thật sự quan tâm tới
bản chất công việc, chưa xây dựng bản mô tả, bản tiêu chuẩn cho
từng công việc cụ thể, chưa làm rõ trách nhiệm cá nhân trong công


16

việc. Chưa có chính sách luân chuyển, chuyển đổi vị trí nhân viên
trong cùng lĩnh vực để tạo sự mới mẻ, công bằng trong công việc của
các nhân việc. Ngoài ra, chưa đưa các tính hoa hồng cụ thể đối với
các loại hàng hóa, sản phẩm khác.

- Về đào tạo và thăng tiến: chất lượng đào tạo chưa cao. Số
lượng nhân viên được cử đi đào tạo còn ít, thời gian đào tạo ngắn,
chủ yếu đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ hoặc các chứng chỉ; chưa
xây dựng lộ trình, chính sách thăng tiến cụ thể cho Chi nhánh. Việc
thăng tiến dựa nhiều vào ý kiến chủ quan của lãnh đạo. Nhân viên
cảm thấy cơ hội thăng tiến không công bằng cho nhân viên trong Chi
nhánh.
- Đánh giá thành tích: Trong thời gian qua, hệ thống đánh giá
thành tích của nhân viên còn bộc lộ nhiều hạn chế. Nội dung, tiêu chí
đánh giá chưa rõ ràng, hợp lý, chưa phản ánh được kết quả thực hiện
công việc, còn khá khập khiễng giữa 2 bộ phận bán hàng trực tiếp và
nhân viên văn phòng.
2.4.3. Nguyên nhân
- Công tác định biên lao động phải phụ thuộc vào kế hoạch của
Tập đoàn, Công ty.
- Quy định đánh giá thành tích chưa được chuẩn hóa, rõ ràng.
- Lãnh đạo chưa thật sự quan tâm đến nhân viên, chưa tin
tưởng vào nhân viên trong công việc
- Các lớp đào tạo của Tập đoàn, Công ty được mở ra và triệu
tập theo yêu cầu, Chi nhánh chưa có các hoạt động kích thích tạo
động lực cho nhân viên tự đăng ký tham gia đào tạo để nâng cao
trình độ, năng lực chuyên môn.


17

- Việc nhân viên nhận được thông tin phản hồi trong công việc
còn hạn chế, Ban Giám đốc chưa chú trọng đến các thông tin phản
hồi hai chiều từ khách hàng đến nhân viên, nhân viên đến nhân viên,
từ lãnh đạo đến nhân viên.

- Do đặc thù ngành kinh doanh độc hại nên nhân viên còn
chưa thật sự gắn bó với doanh nghiệp, Chi nhánh chưa có các chính
sách về các quỹ quyên góp, hỗ trợ giúp đỡ các gia đình hoàn cảnh
khó khăn, hiểm nghèo, bệnh tật.
- Năng lực, trình độ của nhân viên còn chưa cao, chưa tuân thủ
nghiêm ngặt các quy định về bán hàng.
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC
THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN CHI NHÁNH XĂNG DẦU
KON TUM
3.1. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CHI NHÁNH TRONG
THỜI GIAN TỚI
3.1.1. Định hƣớng điều hành kinh doanh của Tập đoàn
Xăng dầu Việt Nam
3.1.2. Định hƣớng hoạt động của Chi nhánh Xăng dầu Kon
Tum trong giai đoạn 2015 - 2020
3.1.3. Định hƣớng hoạt động công tác tạo động lực cho
ngƣời lao động của Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum
3.2. CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN
VIÊN TẠI CHI NHÁNH


18

3.2.1. Chú trọng các chính sách lƣơng, thƣởng tƣơng xứng
với mức độ cống hiến của từng ngƣời
- Giải thích rõ mức lương của nhân viên bán hàng phụ thuộc
vào các chỉ tiêu, kế hoạch được giao để nhân viên hiểu rõ và tích cực
hơn trong công việc.
- Cần cân đối các nguồn quỹ khen thưởng từ đầu năm để đưa

ra các hình thức thưởng: thưởng đột xuất, thưởng hàng tháng cho
những người có thành tích xuất sắc hoặc có sáng kiến có ích trong
công việc, có như vậy mới tạo được động lực cho người lao động.
- Nghiên cứu điều chỉnh nâng giá trị các mức thưởng cho phù
hợp với tình hình giá cả hiện nay nhằm bảo đảm phần thưởng phải có
giá trị, có tác dụng kích thích nhân viên làm việc để đạt thưởng.
- Đồng thời, đưa ra những chính sách động viên giúp đỡ người
lao động khi có các vấn đề khó khăn phát sinh xảy ra giúp người lao
động nhanh chóng khắc phục những khó khăn đó và trở lại công
việc.
- Đầu năm, Chi nhánh nên khảo sát và xây dựng bản đăng ký
nghỉ phép trong năm của toàn thể nhân viên Chi nhánh.
Bảng 3.1. Kế hoạch nghỉ phép của nhân viên trong năm 2018
STT

Họ và tên

1

Nguyễn Thế Tuấn

2

Trần Chính Quyền

3

…………………

Thời gian

Địa điểm

Ghi

nghỉ phép

nghỉ phép

chú

Từ 15-5
đến 22-5
Từ 17-8
đến 30-8
…………

Bình Định
Phú Yên
……………


19

- Đưa ra cách tính hoa hồng cụ thể cho mỗi sản phẩm bán
được và khi bán vượt mục tiêu nhằm kích thích lao động. Ví dụ:
TLHHK = SLTH * ĐGsp*HH
Trong đó:
- TLHHK: Tiền lương hàng hóa khác.
- SLTH: Số lượng thực hiện.

- DGSP: Đơn giá của sản phẩm.
- HH là mức hoa hồng khi nhân viên bán được sản phẩm.
Bảng 3.2. Mức hoa hồng tương ứng với số lượng sản phẩm
Số lượng sản
phẩm bán được

<50

50-100

100-200

200-300

>400

5

7.5

10

12.5

15

(sản phẩm)
Mức hoa hồng (%)

3.2.2. Xây dựng môi trƣờng làm việc thân thiện

- Hệ thống an toàn lao động, phòng chống cháy nổ, phòng
cháy chữa cháy phải thường xuyên phải kiểm tra, đảm bảo các thông
số luôn ở mức an toàn.
- Trang phục bảo hộ phải được trang bị đầy đủ và đạt tiêu
chuẩn: quần áo, giày, khẩu trang, găng tay... Khi làm việc tất cả nhân
viên phải mặc theo đúng quy định.
- Để tạo môi trường làm việc thân thiện, đoàn kết, Chi nhánh
nên tổ chức những buổi gặp mặt, giao lưu, chia sẻ kinh nghiệm trong
công việc để các nhân viên được học hỏi lẫn nhau, cũng như là cơ
hội để họ được hiểu nhau hơn, đoàn kết và gắn bó với nhau hơn.
- Chi nhánh nên đầu tư kinh phí cho tổ chức các hoạt động
giao lưu văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao…


20

- Tạo điều kiện hỗ trợ cho nhân viên đưa gia đình mình cùng
tham gia các hoạt động của Chi nhánh nhằm tạo sự gắn bó giữa
người lao động và Chi nhánh.
- Phổ biến, quán triệt đến toàn thể nhân viên Chi nhánh thực
hiện tốt những quy định về Văn hóa doanh nghiệp và Bộ Quy tắc
ứng xử Petrolimex của Tập đoàn ban hành.
3.2.3. Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên và
lãnh đạo
- Lãnh đạo Chi nhánh cần thường xuyên rà soát toàn bộ hoạt
động quản lý của mình, phân tích những tồn tại gây bất bình cho
nhân viên và kịp thời khắc phục.
- Rút ngắn khoảng cách giữa Ban Giám đốc và nhân viên bằng
cách: giao lưu văn nghệ, thể thao, gặp gỡ trò chuyện lấy ý kiến của
người lao động.

- Hàng năm, Ban Giám đốc nên tổ chức các cuộc họp để tiếp
thu ý kiến của nhân viên, nhằm nâng cao chất lượng lãnh đạo và gắn
kết hơn với nhân viên.
- Ban Giám đốc phải thường xuyên động viên, khen thưởng
công khai những nhân viên có những ý kiến đóng góp hiệu quả, sáng
tạo trong cuộc họp định kỳ hàng tháng của Chi nhánh.
- Xây dựng hòm thư góp ý tại các cửa hàng để nhân viên có
thể tự do, thoải mái góp ý cho lãnh đạo hoặc khách hàng có thể phản
ánh về phong cách làm việc của nhân viên Chi nhánh.
3.2.4. Phân tích, mở rộng công việc
- Thực hiện phân tích công việc tại các phòng, ban của Chi
nhánh.
- Tạo điều kiện cho nhân viên Chi nhánh có thể tìm hiểu thị


21

trường tại địa phương để bán các sản phẩm khác như sơn, gas, nước
giặt, bảo hiểm, v.v.v.. Giao các quyền như giảm giá, chiết khấu,
.v.v.v. cho nhân viên đối với đơn hàng lớn, khách hàng quen thuộc
trong hạn mức cụ thể.
- Trên cơ sở phân tích công việc, tiến hành xây dựng và hoàn
thiện bản mô tả công việc để nhân viên có thể hiểu rõ về công việc
mình đang làm.
- Chú trọng tuyên truyền, phổ biến cho toàn bộ nhân viên
trong Chi nhánh về tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc và quy
trình đánh giá.
- Công khai, minh bạch hệ thống các tiêu chí đánh giá thực
hiện công việc, thiết lập một hệ thống đánh giá thực hiện công việc
đảm bảo tính khách quan, công bằng.

- Sử dụng hiệu quả kết quả đánh giá trong hoạt động quản trị
nhân lực.
- Định kỳ thay đổi vị trí công tác trong cùng lĩnh vực để đảm
bảo sự công bằng trong nhân viên, đồng thời tạo ra mới mẻ trong
công việc.
3.2.5. Xây dựng chƣơng trình đào tạo, tạo cơ hội thăng tiến
và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên
- Chi nhánh cần xác định rõ nhu cầu đào tạo, đối tượng đào tạo
để từ đó lập kế hoạch đào tạo cụ thể, hợp lý, tránh sự lãng phí và
không thỏa mãn của người được cử đi đào tạo, còn người có nhu cầu
đào tạo thì không được đi.
- Sắp xếp bố trí hợp lý nhân sự cử đi học tập, đào tạo.
- Tiến hành đào tạo lại cho những người lao động có kết quả
thực hiện công việc thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu công việc do


22

thiếu hụt các kỹ năng, kiến thức mà có thể bù đắp được thông qua
khóa đào tạo.
- Quan tâm đến nguyện vọng của người lao động: Cần chú
trọng tới nhu cầu đào tạo của người lao động muốn được nâng cao
năng lực, trình độ của bản thân.
- Sử dụng có hiệu quả nhân lực sau đào tạo.
- Chi nhánh cần phải có kế hoạch bố trí, sử dụng nhân lực sau
các khóa học đào tạo.
- Phân tích mức kỹ năng và kinh nghiệm hiện có của nhân
viên, các đối tượng có khả năng lãnh đạo từ đó xây dựng kế hoạch
đào tạo phù hợp.
- Đối với những nhân viên có khả năng thăng tiến, xác định

những gì còn thiếu giữa kỹ năng và kinh nghiệm mà họ hiện có với
kỹ năng và kinh nghiệm họ cần có trong vị trí công việc mới yêu cầu.
- Công khai các điều kiện cần và đủ của các vị trí trưởng, phó
phòng, cửa hàng trưởng.
- Định hướng lộ trình thăng tiến cụ thể cho nhân viên trong
Chi nhánh.
- Căn cứ trên kết quả đánh giá thực hiện công việc tìm ra
nguyên nhân của việc nhân lực trong Chi nhánh không hoàn thành
nhiệm vụ để từ đó xác định các kiến thức, kỹ năng thiếu hụt của nhân
lực, xác định nhu cầu đào tạo.
3.2.6. Hoàn thiện công tác công đánh giá thành tích nhân
viên
- Phải xây dựng Bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn thực
hiện công việc.
- Chỉ đạo các phòng ban, cửa hàng thực hiện nghiêm túc việc
đánh giá thành tích nhân viên.


23

- Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích riêng cho các phòng,
cửa hàng; cho nhân viên bán hàng trực tiếp và nhân viên văn phòng.
- Chú trọng tuyên truyền, phổ biến cho toàn bộ người lao động
trong Chi nhánh về các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc và
quy trình đánh giá.
- Tạo điều kiện cho toàn bộ nhân viên được tham gia vào quá
trình đánh giá thực hiện công việc.
- Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc trong việc đề
bạt và thăng tiến.
- Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc trong việc bố

trí và sử dụng nhân lực.
3.2.7. Một số công tác khác
Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum cần quan tâm hơn nữa đến
công tác an toàn lao động bởi vì đặc thù ngành xăng dầu là ngành
độc hại nguy hiểm, yêu cầu nghiêm ngặt về các quy trình kỹ thuật để
bảo đảm an toàn khi làm việc. Vì vậy, Chi nhánh nên đưa ra các giải
pháp trong thời gian như:
- Đối với những nhân viên tại các cửa hàng xăng dầu cần phải
được học, tập huấn và kiểm tra sát hạch các yêu cầu, kỹ thuật về bảo
đảm an toàn trong công việc.
- Cần hoàn thiện các chế tài xử phạt các vi phạm về nội quy an
toàn lao động.
- Chi nhánh cần tổ chức phân công công nhân viên kiểm tra
các thông số, biện pháp an toàn tại các cửa hàng.
- Khi có sự cố xảy ra cần có đưa ra báo cáo rõ ràng về sự việc,
từ đó đưa ra biện pháp phòng ngừa và bài học kinh nghiệm cho công
nhân viên.