CÁC yếu tố QUYẾT ĐỊNH TRONG PHONG CÁCH LÃNH đạo tại các CÔNG TY NHẬT ẢNH HƯỞNG đến HIỆU QUẢ CÔNG tác và LÒNG TRUNG THÀNH
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (834.17 KB, 119 trang )
-i-
Đại Học Quốc Gia TP HCM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
---------------------------
NGUYỄN THỊ HỒNG THẮM
CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH TRONG PHONG CÁCH
LÃNH ĐẠO TẠI CÁC CÔNG TY NHẬT ẢNH HƯỞNG
ĐẾN HIỆU QUẢ CÔNG TÁC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH
CỦA NHÂN VIÊN
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 07 năm 2009
- ii -
CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRƯƠNG QUANG TUẤN
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------CÁN BỘ CHẤM XÉT 1:
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------CÁN BỘ CHẤM XÉT 2:
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:
1. -------------------------------------------------------------2. -------------------------------------------------------------3. -------------------------------------------------------------4. ------------------------------------------------------------5. -------------------------------------------------------------Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ LUẬN VĂN
THẠC SĨ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
Ngày
tháng
năm 2009
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG
- iii -
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHIÃ VIỆT NAM
Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc
Tp. HCM, ngày tháng năm 2009
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ và tên học viên: NGUYỄN THỊ HỒNG THẮM
Giới tính : Nữ
Ngày, tháng, năm sinh : 29/08/1979
Nơi sinh : Tiền Giang
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
MSHV: 01706447
I. TÊN ĐỀ TÀI: Các yếu tố quyết định trong phong cách lãnh đạo tại các công ty Nhật
ảnh hưởng đến hiệu quả công tác và lòng trung thành của nhân viên.
II. NHIỆM VỤ LUẬN VĂN:
- Xác định các yếu tố quan trọng (theo góc độ đánh giá từ nhân viên) trong phong
cách lãnh đạo của các công ty Nhật Bản có ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả
công tác và lòng trung thành của nhân viên.
- Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố được đánh giá là quan trọng quyết
định đến hiệu quả công tác và lòng trung thành của nhân viên.
III. NGÀY GIAO NHIỆM VỤ : 02/02/2009
IV. NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ : 06/07/2009
V. HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN : TS. Trương Quang Tuấn
Nội dung và đề cương Luận văn thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua.
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
TS. TRƯƠNG QUANG TUẤN
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG
CHỦ NHIỆM BỘ MÔN
QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
- iv -
LỜI CẢM ƠN
Trước tiên em xin gửi lời cảm ơn đến các Thầy Cô khoa quản lý công nghiệp
trường Đại học Bách khoa Thành phố Hồ Chí Minh trong suốt hai năm học tập tại khoa
đã cung cấp những kiến thức cơ sở và phương pháp nghiên cứu cần thiết để em có thể
thực hiện luận văn nghiên cứu này.
Em xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến Thầy hướng dẫn TS. Trương Quang
Tuấn, thầy đã tận tình giúp đỡ và cho em những lời hướng dẫn, tạo điều kiện để em
hoàn thành luận văn được tốt nhất.
Tôi cũng xin được cảm ơn bạn bè, các đồng nghiệp công ty, các anh/chị đang
công tác tại các công ty Nhật đã tham gia trả lời phiếu khảo sát để tôi hoàn thành cơ sở
dữ liệu cho nghiên cứu này.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 03 tháng 07 năm 2009
Người thực hiện luận văn
Nguyễn Thị Hồng Thắm
-v-
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
Duy trì một nguồn lao động ổn định và làm việc hiệu quả trong môi trường kinh
doanh cạnh tranh ngày nay là vấn đề ưu tiên hàng đầu của tất cả các doanh nghiệp bất
kể là qui mô hay quyền sở hữu nào. Sự thật cho thấy rằng nếu tốc độ thay thế lực lượng
lao động của công ty cao thì sẽ làm công ty tốn nhiều thời gian và tiền bạc cho việc
tuyển dụng và huấn luyện người mới. Điều này cũng làm giảm sự hiệu quả và tính
cạnh tranh của công ty. Trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực đã có nhiều nghiên cứu
và lý thuyết đề cập đến làm thế nào để quản lý tốt nhân viên nơi làm việc. Dựa trên
những điều này, luận văn sẽ tập trung vào nghiên cứu về phong cách lãnh đạo ở các
công ty Nhật Bản tại Việt Nam để xác định những yếu tố quan trọng quyết định mà ảnh
hưởng đến lòng trung thành và hiệu quả làm việc của những nhân viên là người Việt
Nam.
Mô hình nghiên cứu được xây dựng dự kiến dựa trên lý thuyết Z của giáo sư
người Mỹ gốc Nhật Bản, William Ouchi với 7 yếu tố chính có ảnh hưởng đến hiệu quả
công tác và lòng trung thành của nhân viên đối với công ty gồm 14 giả thuyết đặt ra.
-
Công việc dài hạn.
-
Quyết định thuận hợp
-
Trách nhiệm cá nhân
-
Xét thăng thưởng chậm
-
Kiểm soát kín đáo bằng biện pháp công khai
-
Con đường phát triển nghề nghiệp cụ thể với tốc độ vừa phải
-
Quan tâm cá nhân và gia đình nhân viên
Kết quả nghiên cứu sơ bộ thông qua phỏng vấn 18 người ở 5 công ty Nhật ở Tp
HCM, Bình Dương, Đồng Nai đã rút ngắn mô hình nghiên cứu còn 8 giả thuyết với 4
- vi -
yếu tố mà theo những người được phỏng vấn đánh giá là quan trọng. 3 yếu tố do kém
phần quan trọng đã được gạn lọc khỏi mô hình nghiên cứu chính thức là: Xét thăng
thưởng chậm, Kiểm soát kín đáo bằng biện pháp công khai và Con đường phát triển
nghề nghiệp cụ thể với tốc độ vừa phải.
Dữ liệu thu thập được gồm 101 bảng trả lời hợp lệ và được đưa vào phân tích
bằng chương trình xử lý dữ liệu SPSS 16.0 qua các bước như: đánh giá thang đo bằng
Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố, kiểm tra sự tương quan, chạy hồi qui và kiểm định
giả thuyết thống kê. Kết quả cho thấy rằng trong 4 yếu tố khảo sát còn lại khi đưa vào
nghiên cứu chính thức thì yếu tố “Công việc dài hạn” không có tác động trong mô hình
nghiên cứu và giả thuyết ảnh hưởng của yếu tố này đến hiệu quả công tác và lòng trung
thành của nhân viên đã bị bác bỏ.
Nghiên cứu phần nào đã giúp kiểm chứng ảnh hưởng của lý thuyết Z và giúp định
hình các yếu tố quan trọng trong phong cách lãnh đạo của người Nhật có ảnh hưởng
quyết định đến hiệu quả công tác và lòng trung thành của nhân viên. Từ đó, giúp cho
chúng ta có những học hỏi khi xây dựng phong cách lãnh đạo của bản thân khi chính
thức thực hiện vai trò lãnh đạo công ty/tổ chức.
Tuy nhiên, luận văn vẫn còn nhiều điểm hạn chế về số mẫu khảo sát và chưa tập
trung lấy mẫu khảo sát vào các công ty Nhật có tên tuổi lớn ở Việt Nam. Dù thế chăng
nữa, nghiên cứu vẫn đưa ra những kết luận khá hợp lý và mang tính logic của nó. Đặc
biệt, kết quả này cũng cho thấy nhiều điểm phù hợp với lý thuyết về “Hệ cấp các nhu
cầu của Abraham Maslow”. Theo đó, người lao động trí thức thường chú trọng nhiều
đến nhu cầu “esteem needs và self-fulfilment needs” tức nhu cầu được tôn trọng và tự
hoàn thiện.
- vii -
ABSTRACT
Maintaining a stable and effective workforce in present-day competitive business
environment is the top priority of all businesses, regardless of size and ownership. The
fact is that if a company’s workforce turnover is high, this will cost the company more
money and time for recruiting and training new ones. This also will reduce the
company’s effectiveness and competitiveness. In the field of Human Resource
Management, there were a lot of studies and theories dealing with how to well manage
people at work. Based on these, this thesis aims at doing research about the leadership
style in Japanese companies in Vietnam to identify key important factors that influence
the loyalty and effectiveness of the employees who are Vietnamese.
Starting with research model of theory Z of Japanese American professor, William
Ouchi with 7 main elements:
-
Long-term employment
-
Consensual decision making
-
Individual responsibility
-
Slow evaluation and promotion
-
Informal control with formalized measures
-
Moderately specialized career path
-
Holistic concern
The preliminary result by qualitative research method with 18 people who are
working in 5 Japanese companies in HCM city, Binh Duong, Dong Nai shortened
research model with 8 hypotheses and 4 elements which were evaluated as more
important (instead of 14 hypotheses and 7 elements). Three factors which were marked
- viii -
as fewer important such as: Slow evaluation and promotion, Informal control with
formalized measures and Moderately specialized career path.
There were 101 collected data and were used to analyse by 16.0 SPSS program
with steps as following: Evaluating by Cronbach’s alpha, factor analysis, correlation
analysis, model running and statistical theory check. The results of quantitative method
show that among 4 remaining factors, the factor of long-term employment did not have
any influence on research model and 2 hypotheses related to this factor should be
rejected.
The research result helps us check the effect of theory Z and also helps to form
important elements in Japanese leadership style which
influence to working
effectiveness and employee’s loyalty. Therefore, we can study good things when
building for ourselves a suitable style to manage a company/organization in the future.
However, this thesis also has some limited points especially about number of data
and not yet focuses on collecting data in big, famous Japanese companies in Vietnam.
Anyway, the research result also gave suitable and logical conclusion; especially it
shows a lot reasonable similarities with the “Hierarchy of human needs” of Abraham
Maslow, in which educated employees tend to pay more attention to “esteem needs and
Self-fulfillment needs”.
- ix -
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN............................................................................................iv
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ.............................................................v
ABSTRACT.............................................................................................vii
MỤC LỤC.................................................................................................ix
CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU..........................................................................1
I.1 Tổng quan..............................................................................................................1
I.3 Trọng tâm vấn đề nghiên cứu:................................................................................5
I.4 Mục đích nghiên cứu:............................................................................................5
I.5 Phạm vi và giới hạn nghiên cứu:............................................................................6
I.6 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu..........................................................................7
I.7 Cấu trúc luận văn:..................................................................................................8
CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT & MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU...........9
II.1 Lãnh đạo:..............................................................................................................9
II.2 Phong cách lãnh đạo:..........................................................................................10
II.2.1 Khái niệm phong cách lãnh đạo:..................................................................11
II.2.2 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu về phong cách lãnh đạo:................12
II.2.2.1 Phong cách lãnh đạo độc tài:..........................................................................12
II.2.2.2 Phong cách lãnh đạo dân chủ:........................................................................13
II.2.2.3 Phong cách lãnh đạo ủy thác (buông cương):.................................................13
II.2.2.4 Lãnh đạo chuyển biến và lãnh đạo nghiệp vụ:................................................15
II.2.2.5 Lý thuyết Z, lý thuyết về phong cách lãnh đạo của người Nhật:....................17
II.3 Kết quả làm việc của nhân viên:.........................................................................22
II.4 Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức:...............................................23
II.5 Mô hình nghiên cứu dự kiến:..............................................................................26
II.5.1 Sơ đồ mô hình nghiên cứu:..........................................................................27
II.5.2 Các giả thuyết của mô hình nghiên cứu:......................................................27
CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.....................................29
III.1 Qui trình nghiên cứu:........................................................................................29
III.2 Thiết kế nghiên cứu:..........................................................................................31
III.2.1 Nghiên cứu sơ bộ:.......................................................................................31
III.2.1.1 Thiết kế nghiên cứu sơ bộ:............................................................................31
III.2.1.2 Kết quả nghiên cứu sơ bộ:.............................................................................32
-x-
III.2.2 Nghiên cứu chính thức:..............................................................................34
III.2.2.1 Mô hình nghiên cứu chính thức:...................................................................34
III.2.2.2 Xây dựng thang đo:.......................................................................................35
III.2.2.3 Thiết kế nghiên cứu chính thức:....................................................................38
CHƯƠNG IV: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...............................................40
IV.1 Thống kê mô tả mẫu:.........................................................................................40
IV.2 Đánh giá thang đo:............................................................................................42
IV.2.1 Tiêu chuẩn để đánh giá hay loại bỏ câu hỏi:...............................................43
IV.2.2 Kết quả đánh giá thang đo:.........................................................................43
IV.3 Phân tích nhân tố:..............................................................................................44
IV.3.1 Các tiêu chí đánh giá:..................................................................................44
IV.3.2 Phân tích nhân tố cho 4 nhóm thuộc về phong cách lãnh đạo Nhật:...........45
IV.3.2 Phân tích nhân tố của nhóm Lòng trung thành và Hiệu quả công việc:......47
IV.3.3 Hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu:.................................................................49
IV.4 Phân tích hồi qui đa biến:..................................................................................50
IV.4.1 Mô tả các thành phần trong mô hình nghiên cứu:.......................................50
IV.4.2 Phân tích tương quan:.................................................................................51
IV.4.3 Phân tích hồi qui đa biến:............................................................................52
IV.4.3.1 Phương trình hồi qui thứ nhất:.......................................................................52
IV.4.3.2 Phương trình hồi qui thứ hai :........................................................................55
IV.4.3.3 Kiểm định giả thuyết thống kê:.....................................................................57
IV.6 Phân tích ANOVA:............................................................................................58
CHƯƠNG V: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ............................................60
V.1 Kết quả nghiên cứu sơ bộ:..................................................................................60
V.2 Kết quả nghiên cứu chính thức:..........................................................................62
V.3 Ý nghĩa đóng góp và kiến nghị:..........................................................................64
V.4 Hạn chế của nghiên cứu:.....................................................................................68
V.5 Hướng nghiên cứu tiếp theo:...............................................................................69
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................70
PHỤ LỤC.................................................................................................73
Phụ lục 1 DÀN BÀI PHỎNG VẤN SƠ BỘ.............................................................73
Phụ lục 2 BẢNG KHẢO SÁT ĐỊNH LƯỢNG.........................................................75
Phụ lục 3 KẾT QUẢ THỐNG KÊ MÔ TẢ MẪU.....................................................79
Phụ lục 4: KẾT QUẢ CHI TIẾT KIỂM TRA ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO......80
- xi -
Phụ lục 5 KẾT QUẢ CHI TIẾT PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ..................86
Phụ lục 6 KIỂM TRA ĐỘ TIN CẬY SAU KHI PHÂN TÍCH NHÂN TỐ...............91
Phụ lục 7 THỐNG KÊ MẪU KHẢO SÁT...............................................................95
Phụ lục 8 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN................................................95
Phụ lục 9 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH HỒI QUI...........................................................96
Phụ lục 10 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH ANOVA.........................................................101
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1: Sơ đồ mô hình nghiên cứu dự kiến...............................................................27
Hình 2: Qui trình nghiên cứu.....................................................................................30
Hình 3: Sơ đồ mô hình nghiên cứu chính thức..........................................................34
Hình 4: Sơ đồ mô hình nghiên cứu sau hiệu chỉnh....................................................49
DANH MỤC CÁC BẢNG
- xii -
Bảng 1: Bảng kết quả nghiên cứu sơ bộ....................................................................32
Bảng 2: Bảng thống kê mẫu khảo sát........................................................................42
Bảng 3: Bảng kết quả sau khi đánh giá thang đo.......................................................44
Bảng 4: Bảng kết quả tổng kết của phân tích nhân tố................................................48
Bảng 5: Bảng kết quả mô tả thống kê các thành phần nghiên cứu.............................50
Bảng 6: Bảng ma trận hệ số tương quan....................................................................51
Bảng 7: Bảng kết quả của phân tích hồi qui ảnh hưởng đến lòng trung thành...........53
Bảng 8: Bảng kết quả hệ số hồi qui của ảnh hưởng đến lòng trung thành.................54
Bảng 9: Bảng kết quả của phân tích hồi qui ảnh hưởng đến hiệu quả công tác.........55
Bảng 10: Bảng kết quả hệ số hồi qui của ảnh hưởng đến hiệu quả công tác..............56
Bảng 11: Bảng kết quả tổng kết kiểm định giả thuyết thống kê.................................58
Bảng 12: Bảng kết quả phân tích ANOVA về mức độ trung thành của nhân viên.....59
Bảng 13: Bảng kết quả phân tích ANOVA về mức độ hiệu quả của nhân viên..........60
-1-
CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU
I.1 Tổng quan
Một điều mà các nghiên cứu về quản trị học nói chung và quản trị nguồn nhân lực
nói riêng đều thừa nhận rằng, sự thành công của bất kỳ một tổ chức nào đều không thể
phủ nhận vai trò cũng như đóng góp của lãnh đạo. Một tổ chức với qui mô nhỏ, vừa
hay lớn đều cần có người lãnh đạo và phong cách lãnh đạo của mỗi công ty sẽ được
định hình từ tác phong lãnh đạo của nhà lãnh đạo này. Phong cách lãnh đạo trong một
tổ chức còn giúp định hình các chính sách về nguồn nhân lực, một nguồn lực không thể
thiếu cho sự hoạt động và phát triển của tổ chức như: tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo,
khen thưởng, đề bạt và các chính sách đãi ngộ khác theo thâm niên và thời hạn hợp
đồng lao động,…Phong cách lãnh đạo trong công ty sẽ có những tác động nhất định
đến nhân viên và một trong những tác động đó là hiệu quả công tác và lòng trung
thành của nhân viên, là hai vấn đề quan trọng mà các tổ chức không thể không quan
tâm đến. Chính vì vậy mà mục tiêu tối hậu của chính sách quản trị nguồn nhân lực tốt
là tạo môi trường cho nhân viên làm việc có hiệu quả và giúp phát triển lòng trung
thành của họ đối với tổ chức.
Khi nghiên cứu về phong cách lãnh đạo của phương Tây, Mỹ và phương Đông
mà điển hình là Nhật Bản, các nghiên cứu đều đi đến kết luận rằng có sự khác biệt giữa
hai phong cách này. Mỗi phong cách đều có những đặc điểm điển hình và đặc trưng
của nó. Việt Nam là một nước phương Đông giống như Nhật Bản và đang từng bước
chứng tỏ sự vươn mình trong mọi mặt, đón nhận sự đầu tư của nước ngoài trong đó có
Nhật Bản. Sự đầu tư của Nhật Bản vào Việt Nam có xu hướng ngày càng tăng càng tạo
điều kiện cho nhân viên Việt Nam tiếp cận với cách làm việc mang những nét đặc
trưng của phong cách lãnh đạo của người Nhật. Những nét văn hóa của một nước
phương Đông với một số điểm tương đồng là cơ sở và điều kiện thuận lợi để Việt Nam
-2-
dễ dàng tìm thấy sự đồng điệu và nhận thấy những cái hay trong phong cách lãnh đạo
của người Nhật.
Nối tiếp các đề tài nghiên cứu về phong cách lãnh đạo, tác giả sẽ tiến hành
nghiên cứu về phong cách lãnh đạo Nhật Bản mà lý thuyết Z của giáo sư William
Ouchi về phong cách lãnh đạo của các công ty Nhật sẽ là lý thuyết dẫn đường cho luận
văn nghiên cứu.
I.2 Lý do chọn đề tài
Mặc dù phong cách lãnh đạo là một đề tài khá quen thuộc trong nghiên cứu khoa
học. Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về phong cách lãnh đạo được công bố trên
sách, báo, ấn phẩm kinh doanh. Tuy như thế, bản chất đúng đắn của phong cách lãnh
đạo và mối quan hệ của nó với các biến chính yếu như sự thỏa mãn của cấp dưới, cam
kết và kết quả thực hiện vẫn còn là điều chưa được xác định chắc chắn. Điều này đã
được Fred Luthans viết trong quyển sách Hành vi tổ chức (2005). Ông nói rằng “Phong
cách lãnh đạo vẫn còn là một hộp đen mà nội dung cụ thể của nó vẫn chưa thể được
giải thích rõ”.
Sự phát triển mạnh mẽ kinh tế của Nhật Bản đặc biệt trong ngành công nghiệp
nhất là sau chiến tranh thế giới thứ hai đã khiến cho cả thế giới đều phải hướng nhìn.
Một nước phương Đông bé nhỏ bị tổn thất nặng nề sau chiến tranh lại nhanh chóng
vươn mình trở thành một người khổng lồ, vươn cánh tay ra khắp thế giới. Sự thành
công vượt trội này không thể phủ nhận vai trò lãnh đạo của các nhà quản trị Nhật Bản.
Làn sống đầu tư ra nước ngoài của Nhật Bản ngày càng tăng đã tạo điều kiện cho
phong cách lãnh đạo này được áp dụng và phổ biến ở các nơi mà họ đến, đặc biệt là tại
các công ty FDI của Nhật.
Theo số liệu thống kê mới nhất của Cơ quan xúc tiến thương mại Nhật Bản, nếu
như năm 2000 Việt Nam đứng ở vị trí thứ 8 trong danh sách tiếp nhận đầu tư của Nhật
Bản ra nước ngoài, thì đến năm 2005, Việt Nam đã vượt lên vị trí thứ 4 chỉ sau Trung
-3-
Quốc, Ấn Độ và Thái Lan. Tính đến cuối tháng 8 năm 2008, Nhật Bản có 1019 dự án
đầu tư trực tiếp còn hiệu lực tại Việt Nam với tổng vốn đầu tư đăng ký 16,9 tỷ USD,
đứng thứ 2 trên 81 quốc gia và vùng lãnh thổ có đầu tư tại Việt Nam, sau Đài Loan và
là nước đứng đầu về vốn đầu tư tại Việt Nam. Địa phương tiếp nhận đầu tư thường tập
trung ở 6 tỉnh thành như Thanh Hóa, Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình
Dương và Vĩnh Phúc. Riêng ở Bình Dương hiện đã có 109 công ty đầu tư Nhật Bản
(theo nguồn www.triviettics.com). Với làn sống đầu tư của Nhật Bản vào Việt Nam
ngày càng tăng như đề cập ở trên cho thấy rằng việc áp dụng mô hình, phong cách lãnh
đạo kiểu Nhật tại Việt Nam đã mang lại những hiệu quả của nó. Ngoài ra, trong thực
tiễn hoạt động và môi trường kinh doanh ngày càng có mức cạnh tranh cao, mặc dù
Nhật Bản là nước đứng hàng thứ hai trong số các nước đầu tư vào Việt Nam nhưng
theo số liệu và phản ánh của báo chí cho thấy tình trạng tranh chấp, đình công thường
xuyên lại xảy ra đối với các công ty Đài Loan, Hàn Quốc mà ít khi đề cập tới công
nhân đình công tại các công ty Nhật ở Việt Nam. Điều này phản ánh rõ ở số liệu khảo
sát của tổ chức lao động quốc tế kết hợp với văn phòng giới chủ về tình hình tranh
chấp lao động, đình công ở các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (theo nguồn
diễn đàn doanh nghiệp www.dddn.com.vn). Trong những năm gần đây, tỷ lệ đình công
ngày càng tăng (năm 2001: 58.8%, năm 2002: 61.4%, năm 2003: 68.1%). Và trong số
đó, doanh nghiệp có vốn đầu tư Đài Loan dẫn đầu về tình trạng tranh chấp lao động tập
thể, đình công (chiếm khoảng 40%) và kế đó là Hàn Quốc. Đó là một vấn đề khá lý
thú. Bởi cùng đều là những nước phương Đông có một số điểm ít nhiều tương đồng về
văn hóa với Việt Nam nhưng với phong cách lãnh đạo của người Nhật phải chăng có sự
hiệu quả hơn. Liệu những nhân viên Việt Nam làm việc với nhà quản lý Nhật Bản có
những nhận xét và đánh giá gì về phong cách lãnh đạo tại các công ty 100% vốn Nhật
Bản. Phong cách lãnh đạo này có những đặc điểm đặc trưng gì và đặc điểm nào được
xem là yếu tố quyết định có ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc và lòng trung thành của
nhân viên Việt Nam? Phong cách lãnh đạo này có phù hợp hay những điểm nào thích
-4-
hợp để áp dụng vào các công ty Việt Nam? Việc tìm hiểu những cái hay, tinh túy ở
phong cách lãnh đạo Nhật phải chăng sẽ giúp cho những nhà quản lý trẻ Việt Nam tiềm
năng này có những hiệu chỉnh hợp lý và hình thành phong cách lãnh đạo trong tương
lai. Đó cũng là câu hỏi đặt ra cho nhiều công ty Nhật khi quyết định đầu tư vào Việt
Nam.
Mặc dù hiện tại, ở Việt Nam đã có một số nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và
ảnh hưởng của nó đến hiệu quả công việc của nhân viên và sự gắn kết họ đối với công
ty. Trong nghiên cứu luận văn tốt nghiệp năm 2006 trường đại học Kinh Tế về ảnh
hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển biến đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của
nhân viên, Th.S Trần Thị Thu Trang đã kết luận rằng, phong cách lãnh đạo này có ảnh
hưởng tích cực đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức, đặc
biệt khi nhà lãnh đạo có uy tín và có khả năng sử dụng năng lực của nhân viên. Tuy
nhiên, chưa thấy một nghiên cứu chính thức nào tập trung đến phong cách lãnh đạo tại
các công ty Nhật. Cho nên, việc thực hiện một nghiên cứu về phong cách lãnh đạo của
các nhà quản trị Nhật tại các công ty 100% vốn Nhật Bản và khảo sát xem đặc điểm
nào được xem là có ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả công tác và lòng trung thành
với tổ chức của nhân viên là cần thiết cho bản thân và đó cũng là lý do hình thành đề
tài nghiên cứu trong luận văn này.
Hi vọng rằng với những kết quả nghiên cứu mang lại sẽ gợi mở cho nhà quản trị
Nhật Bản biết được những nhận xét của nhân viên về hiệu quả phong cách lãnh đạo của
họ mang lại cũng như có sự quan tâm hơn khi thực hành phong cách lãnh đạo tại Việt
Nam. Đồng thời giúp họ có những cách tiếp cận, thực thi phong cách lãnh đạo để có
được hiệu quả và lòng trung thành của nhân viên trong công ty, mà đại bộ phận là
người Việt Nam, có những nét văn hóa ít nhiều tương đồng nhưng không hoàn toàn
giống văn hóa Nhật Bản.
-5-
I.3 Trọng tâm vấn đề nghiên cứu:
Phong cách lãnh đạo Nhật là điều sẽ được đề cập đến trong đề tài nghiên cứu này.
Câu hỏi nghiên cứu cho đề tài sẽ là “Phong cách lãnh đạo Nhật có những đặc điểm gì
và theo nhận xét từ phía nhân viên Việt Nam thì yếu tố nào được xem là yếu tố quyết
định ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ
chức?”. Để cho việc nghiên cứu được dễ dàng và cụ thể hơn, các câu hỏi sau sẽ giúp
định hướng cho việc thực hiện đề tài:
- Mô hình lý thuyết nào sẽ được lựa chọn phù hợp cho nghiên cứu? Thang đo
phong cách lãnh đạo, hiệu quả công việc, lòng trung thành của nhân viên nào nên được
sử dụng để áp dụng trong nghiên cứu?
- Các đặc điểm nào được nhân viên Việt Nam quan tâm đối với phong cách lãnh
đạo của các nhà quản trị Nhật Bản và trong đó yếu tố nào có ảnh hưởng quan trọng đến
hiệu quả công tác và lòng trung thành của nhân viên?
- Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với hiệu quả công tác của nhân viên và
lòng trung thành của nhân viên như thế nào?
- Những đặc điểm quan trọng nào hay những điều hay nào mà các nhà quản trị
Việt Nam tương lai có thể tiếp thu từ phong cách lãnh đạo của người Nhật khi chính
thức thực hiện vai trò của nhà lãnh đạo, nhà quản lý?
I.4 Mục đích nghiên cứu:
Với mục đích nghiên cứu về phong cách lãnh đạo tại các công ty 100% vốn Nhật
Bản, tìm hiểu các đặc điểm của phong cách lãnh đạo Nhật và ảnh hưởng quyết định của
các đặc điểm của nó đến hiệu quả công việc và lòng trung thành của nhân viên đối với
tổ chức, luận văn được thực hiện nhằm giải quyết các vấn đề sau:
- Tìm cơ sở lý thuyết hỗ trợ để xác định những đặc điểm đặc trưng của phong
cách lãnh đạo tại các công ty Nhật Bản.
-6-
- Xác định các yếu tố quan trọng (từ góc độ đánh giá của nhân viên) trong phong
cách lãnh đạo của các công ty Nhật Bản có ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả công
tác và lòng trung thành của nhân viên.
- Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố được đánh giá là quan trọng quyết
định đến hiệu quả công tác và lòng trung thành của nhân viên.
- Khám phá cái hay (các yếu tố tạo hiệu quả và lòng trung thành của nhân viên) có
thể học tập từ phong cách quản lý của các nhà lãnh đạo Nhật Bản. Một phong cách
lãnh đạo mà có thể xem là rất thành công đối với Nhật Bản cũng như khi áp dụng ở các
nước. Điều mà các nhà lãnh đạo phương Tây và Mỹ đã phải rất ngạc nhiên và thừa
nhận.
- Từ cơ sở đó, có thể đưa ra một số giải pháp áp dụng hiệu quả phong cách lãnh
đạo của các nhà quản trị Nhật Bản để có thể nâng cao hơn nữa kết quả công việc và
lòng trung thành của nhân viên trong các công ty 100% Nhật Bản.
I.5 Phạm vi và giới hạn nghiên cứu:
- Đề tài được nghiên cứu trong các công ty có vốn đầu tư 100% Nhật Bản tại
thành phố Hồ Chí Minh và một số khu công nghiệp của các tỉnh lân cận như Bình
Dương, Đồng Nai.
- Khảo sát các đặc điểm đặc trưng trong phong cách lãnh đạo của các nhà quản trị
Nhật đang trực tiếp thực hiện quản lý nhân viên Việt Nam tại các công ty Nhật Bản tại
Việt Nam và ảnh hưởng của nó đến kết quả công việc và lòng trung thành của nhân
viên đối với tổ chức.
- Đối tượng được đưa bảng khảo sát: các nhân viên Việt Nam hiện đang công tác
trong các công ty có vốn đầu tư 100% Nhật Bản.
- Nghiên cứu được thực hiện trong điều kiện kinh tế bình thường. Tức không có
khủng hoãng về các yếu tố vĩ mô như kinh tế - chính trị hoặc suy thoái toàn cầu, mà
-7-
trong các tình huống đó công ty phải đóng cửa nhà máy, sai thải hàng loạt công nhân
bất kể họ có trung thành hoặc hiệu quả công việc hay không.
I.6 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
-
Kết quả nghiên cứu sẽ đưa ra những nhận xét từ phía nhân viên Việt Nam về
phong cách lãnh đạo của những nhà quản trị Nhật. Từ đó, có thể rút ra những kết luận
về yếu tố quyết định trong phong cách lãnh đạo Nhật Bản ảnh hưởng đến hiệu quả
công tác và mức độ gắn kết của các cá nhân trong các tổ chức, công ty có vốn 100%
Nhật Bản.
-
Kết quả nghiên cứu cũng là nền tảng để từ đó có thể đánh giá mức độ hòa hợp
của phong cách quản lý của cán bộ Nhật khi đem áp dụng tại Việt Nam, một nước
phương Đông với một số điểm tương đồng về văn hóa. Từ đó, có những đánh giá, rút
ra những bài học kinh nghiệm về những cái hay trong phong cách quản lý kiểu Nhật
và khả năng vận dụng thành phong cách quản lý trong tương lai cho lực lượng quản lý
trí thức trẻ tiềm năng này.
-
Kết quả nghiên cứu thu được còn có thể cung cấp những kiến thức bổ ích cho
nguồn lao động Việt Nam về phong cách lãnh đạo kiểu Nhật, những người lao động có
ý định làm việc tại các công ty Nhật. Đồng thời còn là nguồn tư liệu giúp ích cho các
nhà đầu tư Nhật Bản có những hiểu biết về những suy nghĩ, nhận xét của nguồn nhân
lực trí thức Việt Nam khi quyết định đầu tư vào Việt Nam.
-
Riêng đối với bản thân sau khi hoàn tất nghiên cứu này sẽ học và biết cách
nghiên cứu khoa học, khám phá những nội dung mà mục tiêu nghiên cứu đã đặt ra. Đó
cũng là cơ sở để tác giả có thể thực hiện tiếp theo các nghiên cứu liên quan đến mức độ
hiệu quả của phong cách quản lý kiểu phương Tây, Mỹ hoặc có những so sánh giữa hai
phong cách quản lý giữa phương Đông mà điển hình là Nhật Bản và phương Tây, Mỹ.
Liệu phong cách lãnh đạo nào là phù hợp và sẽ nên là cơ sở để xây dựng nên phong
-8-
cách lãnh đạo của các nhà quản lý Việt Nam trong bối cảnh hội nhập quốc tế và toàn
cầu hóa.
I.7 Cấu trúc luận văn:
Chương I: Trình bày lý do hình thành đề tài, mục tiêu, phạm vi nghiên cứu và các
đóng góp của đề tài.
Chương II: Trình bày tổng quan về các lý thuyết sử dụng trong nghiên cứu và mô
hình khái niệm làm cơ sở thực hiện nghiên cứu.
Chương III: Trình bày thiết kế nghiên cứu: xây dựng bộ thang đo, bảng câu hỏi,
thiết kế mẫu.
Chương IV: Trình bày các kết quả phân tích thống kê và các kết quả thông qua
việc phân tích dữ liệu thu thập từ bảng câu hỏi. Thảo luận về các kết quả nhận được.
Chương V: Trình bày các kết quả thu được, ý nghĩa và hạn chế của đề tài, hướng
nghiên cứu tiếp theo.
Phụ lục:
- Bảng khảo sát.
- Bảng kết quả thô thu thập từ bảng khảo sát.
- Các kết quả phân tích thống kê chi tiết.
- Tài liệu tham khảo.
-9-
CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT & MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Với những mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu đã được định hướng như ở phần giới
thiệu, tiếp sau đây sẽ đưa ra cơ sở lý thuyết và những mô hình nghiên cứu trước đây
liên quan về phong cách lãnh đạo. Nội dung trình bày trong chương cũng sẽ đưa ra
những định nghĩa, khái niệm về lãnh đạo, các kiểu của phong cách lãnh đạo, cơ sở lý
thuyết của phong cách quản lý Nhật Bản. Bên cạnh đó cũng đề cập đến các khái niệm
liên quan về hiệu quả công việc của nhân viên, lòng trung thành của nhân viên cũng
như các thang đo đánh giá. Các cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu này sẽ là cơ sở
để xây dựng mô hình nghiên cứu của đề tài nhằm thực hiện các mục tiêu và trả lời các
câu hỏi nghiên cứu đề ra.
II.1 Lãnh đạo:
Quan niệm truyền thống:
Nhiều tác giả đã đưa ra nhiều cách định nghĩa khác nhau về lãnh đạo.
George R. Terry (1972) cho rằng: “Lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng đến
con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho mục tiêu của nhóm”.
Harrold Koontz và Cyril O’ Donnell (1964): “Lãnh đạo là sự gây ảnh hưởng đến
con người nhằm theo đuổi và đạt mục đích chung”.
Hemphill và Coons (1957): “Lãnh đạo là hành vi của một cá nhân chỉ huy các
hoạt động của nhóm hướng tới mục tiêu chia sẻ”.
Dù phát biểu khác nhau nhưng vô hình chung, các tác giả đều đồng thuận rằng
“Lãnh đạo là một quá trình mà thông qua đó, một người tác động lên những người khác
nhằm thực hiện mục tiêu và điều hành tổ chức theo cách khiến cho nó trở nên cố kết và
chặt chẽ hơn”.
- 10 -
Quan niệm hiện đại:
Kevin Freiberge và Jackie Freigberge (1996) cho rằng: “ Lãnh đạo là một mối
quan hệ năng động dựa trên sự ảnh hưởng lẫn nhau và mục đích chung giữa nhà lãnh
đạo và các cộng sự. Theo đó, để đạt tới mức độ cao hơn về tính động viên và tinh thần
làm việc trong khi đang cùng thực thi sự thay đổi theo dự tính”.
Trong khi đó, nghiên cứu 1991, Joseph cho rằng: ‘Lãnh đạo là mối quan hệ lẫn
nhau giữa nhà lãnh đạo và cộng sự nhằm đạt tới những thay đổi phản ánh mục đích
chung của cả hai bên”.
Nghiên cứu của Yukl (2002) cho rằng: “Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng để
người khác hiểu và đồng thuận về những gì cần làm và làm như thế nào cho hiệu quả,
là quá trình khuyến khích các nổ lực của cá nhân và tập thể hướng tới mục tiêu chung”.
Qua những cách định nghĩa trên, cho thấy rằng các tác giả theo quan điểm mới đã
đang nhấn mạnh hơn ở khía cạnh “quan hệ” và cộng sự”. Nếu như thế thì rõ ràng nhà
lãnh đạo cũng chịu ảnh hưởng của phía đối diện, là các cộng sự trong khi cùng làm
việc để hướng tới mục tiêu chung. Đây là điểm mới hơn nếu so với các định nghĩa
truyền thống, nhấn mạnh đến sự ảnh hưởng của một bên.
II.2 Phong cách lãnh đạo:
Khi nói về bản chất của lãnh đạo thì Max De Pree, CEO của Herman Miller, ông
cho rằng “Trách nhiệm đầu tiên của một nhà lãnh đạo phải xác định được thực tại.
Cuối cùng là phải biết nói cám ơn. Nhìn chung thì người lãnh đạo hoạt động như là
một người đầy tớ”.
Những nhà lãnh đạo - quản lý giỏi hiện nay phải là người có những cái nhìn thực
tế hơn về giá trị của họ đối với tổ chức mà họ quản lý. Họ phải có một phong cách lãnh
đạo hợp lý, tức là ở đó người lãnh đạo vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của
- 11 -
người lao động, vừa phát huy được sức mạnh cá nhân và tập thể người lao động trong
hoạt động sản xuất, kinh doanh nhằm đạt các mục tiêu của tổ chức.
Có nhiều định nghĩa về phong cách lãnh đạo, sau đây chúng ta cùng tìm hiểu về
một số quan điểm của các nhà nghiên cứu.
II.2.1 Khái niệm phong cách lãnh đạo:
Có thể khẳng định rằng, phong cách lãnh đạo sẽ là một yếu tố quan trọng trong
những yếu tố làm nên sự thành công trong kinh doanh, sản xuất của một doanh nghiệp.
Có nhiều cách tiếp cận hay quan điểm về phong cách lãnh đạo trong quản lý. Có thể
định nghĩa một cách đơn giản và dễ hiểu rằng “Phong cách lãnh đạo là cách hay
phương pháp để quản lý một tổ chức hay một qui trình mà qua đó một cá nhân có thể
ảnh hưởng đến những người khác thông qua việc thúc đẩy thực hiện các công việc
được giao để đạt kết quả của nhóm hay mục tiêu của tổ chức”.
Theo Schled (1977), “Phong cách lãnh đạo là một chất keo nhằm kết dính nhiều
hoạt động và chức năng của tổ chức với nhau. Nó là một triết lý hay một chuỗi qui luật
mà thông qua đó có thể tận dụng khả năng của người khác. Nó không phải là một qui
trình về “cách để thực hiện mà là một chuẩn mực quản lý khi làm việc”.
Đứng trên gốc độ chức năng lãnh đạo, Khandwalla (1995) cho rằng “Phong cách
lãnh đạo là phương cách riêng và bằng cách đó để ra quyết định trong tổ chức và giải
tán những chức năng khác nhau, bao gồm như đưa ra mục tiêu, hoạch định và triển
khai chiến lược, tất cả các hoạt động quản lý cơ bản, xây dựng hình tượng và giải thích
với cổ đông chính”.
Hoạt động lãnh đạo nên được phân biệt với hoạt động quản lý. Quản lý bao gồm
các chức năng như hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra. Một nhà quản lý là một
người thực hiện các chức năng này. Một nhà quản lý có những quyền hành do vị trí của
họ trong tổ chức mang lại. Cương vị lãnh đạo thì ngược lại, liên quan chủ yếu đến sự
- 12 -
ảnh hưởng. Một nhà quản lý có thể hay không thể là một nhà lãnh đạo giỏi. Khả năng
của một nhà lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến người khác dựa trên những yếu tố khác
nhau hơn là quyền lực mà vị trí lãnh đạo mang lại.
II.2.2 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu về phong cách lãnh đạo:
Như đã đề cập ở phần trên, phong cách lãnh đạo là cách thức và phương pháp đưa
ra định hướng, áp dụng kế hoạch và động viên nhân viên. Kurt Lewin (1939) đã hướng
dẫn một nhóm nghiên cứu để xác định những phong cách lãnh đạo khác nhau. Nghiên
cứu này rất có ảnh hưởng và đã thiết lập ra ba kiểu phong cách chính:
-
Lãnh đạo độc tài (Autocratic)
-
Lãnh đạo dân chủ (Democratic)
-
Lãnh đạo ủy thác (Free Reign)
Trong nhiều tình huống khác nhau, một nhà lãnh đạo giỏi sẽ có thể áp dụng ba
kiểu lãnh đạo trên nhưng sẽ có một phong cách trổi trội. Một nhà lãnh đạo không giỏi
có khuynh hướng áp dụng chỉ một phong cách.
II.2.2.1 Phong cách lãnh đạo độc tài:
Phong cách này được sử dụng khi nhà lãnh đạo nói cho nhân viên những gì họ
muốn và muốn hoàn thành như thế nào mà không đưa ra hướng dẫn hay lời khuyên cho
người thừa hành. Điều kiện thích hợp để sử dụng phong cách này là khi nhà lãnh đạo
có đầy đủ thông tin để giải quyết vấn đề, trong một thời gian ngắn và nhân viên được
động viên tốt. Cụ thể phong cách này được minh họa như sau: Nhà lãnh đạo sẽ đứng
trước mặt nhân viên và bắt đầu bằng câu nói “Tôi muốn cả hai anh thực hiện công việc
này….”
Phong cách lãnh đạo độc tài thông thường được áp dụng trong một số trường hợp
hiếm hoi. Nếu như người lãnh đạo có thời gian và muốn có nhiều cam kết và động viên
từ nhân viên thì nên sử dụng phong cách lãnh đạo kiểu dân chủ.
- 13 -
II.2.2.2 Phong cách lãnh đạo dân chủ:
Phong cách này bao gồm người lãnh đạo và một hay nhiều nhân viên trong quá
trình ra quyết định (xác định những gì phải làm và làm nó như thế nào). Tuy nhiên, nhà
lãnh đạo vẫn là người quyết định cuối cùng. Sử dụng phong cách lãnh đạo này không
phải là dấu hiệu kém cỏi mà là dấu hiệu của sức mạnh mà nhân viên sẽ tôn trọng.
Phong cách này thông thường được sử dụng khi nhà lãnh đạo có một phần thông
tin và nhân viên có phần thông tin còn lại. Chú ý rằng nhà lãnh đạo không mong mỏi
biết hết mọi thứ. Đó là lý do tại sao nhà lãnh đạo thuê nhân viên có kiến thức và kỹ
năng. Phong cách này có lợi về mặt tình cảm. Nó cho phép họ trở thành một phần của
nhóm và cho phép nhà lãnh đạo làm tốt hơn khi ra các quyết định. Cụ thể phong cách
này được minh họa như sau: Nhà lãnh đạo sẽ đứng giữa nhân viên và bắt đầu bằng câu
nói “ Chúng ta hãy cùng nhau làm việc để giải quyết vấn đề này…..”
II.2.2.3 Phong cách lãnh đạo ủy thác (buông cương):
Theo phong cách này, nhà lãnh đạo cho phép nhân viên ra quyết định. Tuy nhiên,
nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm về quyết định này. Phong cách này sử dụng khi
nhân viên có khả năng phân tích tình huống và xác định những gì cần được làm và thực
hiện như thế nào. Nhà lãnh đạo không thể thực hiện được mọi thứ. Chính vì vậy, cần
phải đặt ra thứ tự ưu tiên và ủy thác cho những công việc cụ thể.
Đây không phải là một phong cách sử dụng để nhà lãnh đạo có thể khiển trách
nhân viên khi công việc làm sai mà là phong cách được dùng khi nhà lãnh đạo thật sự
hoàn toàn tin tưởng và tự tin về nhân viên bên dưới. Đừng e sợ khi thực hiện phong
cách này. Tuy nhiên cũng phải sử dụng một cách sáng suốt, đặc biệt là có mối quan hệ
tốt giữa lãnh đạo và cấp dưới hay cộng sự, và cấp dưới có đủ năng lực và các kỹ năng
tốt. Cụ thể phong cách này được minh họa như sau: Nhà lãnh đạo có xu hướng đứng
chệch một chút về phía sau so với nhân viên và bắt đầu với câu nói “ Cả hai anh cùng
phụ trách giải quyết vấn đề trong khi tôi đi vắng….”
