Chiến lược kinh doanh của công ty du lịch dịch vụ hà nội hà nội toserco

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội - Hà NộiToserco
Business strategy of the Hanoi Tourism Service Company (Hanoi-Toserco)

(Song ngữ Việt – Anh)

1


MỤC LỤC

MỤC LỤC.............................................................................2
TABLE OF CONTENT............................................................4
NỘI DUNG NGHIÊN CỨU....................................................7
1. Giới thiệu chung về Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội (Hà Nội-Toserco)..............7
1.1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển....................................................7
1.2 Sự ra đời của Trung tâm du lịch Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội..................8
1.3 Kết quả kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội.........................................8
2. Phân tích mô hình PEST.....................................................................................10
2.1 Môi trường kinh tế.........................................................................................10
2.2 Môi trường kỹ thuật-công nghệ.....................................................................11
2.3 Môi trường văn hoá-xã hội............................................................................12
2.4 Môi trường tự nhiên......................................................................................12
2.5 Yếu tố về chính trị - luật pháp.......................................................................13
3. Phân tích các yếu tố cạnh tranh...........................................................................14
3.1 Đối thủ cạnh tranh.........................................................................................14
3.2 Sức ép từ phía các nhà cung cấp....................................................................15
3.3 Sức ép từ phía các sản phẩm thay thế............................................................15
3.4 Thị trường khách du lịch...............................................................................16
3.5 Sự phát triển của dịch vụ môi giới.................................................................17
4. Những kết quả đạt được trong việc thực hiện các chiến lược kinh doanh...........17

4.1 Đối với chiến lược Marketing hỗn hợp:.........................................................17
4.2 Chính sách giá cả...........................................................................................17
4.3 Chính sách sản phẩm.....................................................................................18
4.4 Chính sách quảng bá......................................................................................18
4.5 Chính sách phân phối....................................................................................18
2


4.6 Đối với chiến lược thị trường........................................................................19
4.7 Đối với chiến lược cạnh tranh.......................................................................19
5. Những tồn tại trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh..................................19
5.1 Chiến lược Marketing hỗn hợp......................................................................19
5.2 Chiến lược thị trường....................................................................................19
5.3 Chiến lược cạnh tranh....................................................................................20
6. Đề xuất biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh....................20

RESEARCH OF CONTENT...................................................20
1. General introduction about Tourist Services Hanoi Company (Hanoi-Toserco)..21
1.1 Overview of the formation and development................................................21
1.2 The launch of the Tourism Center Hanoi Tourism Service Company............22
1.3 Business Results of the Hanoi Tourism Centre..............................................22
2. Analysis of PEST model......................................................................................24
2.1 Economic environment..................................................................................24
2.2 Technical Environment-Technology..............................................................25
2.3 Environmental culture - society.....................................................................26
2.4 The natural environment................................................................................26
2.5 The political factor - the law..........................................................................27
3. Analysis of the competitive factors......................................................................27
3.1 Competitors...................................................................................................27
3.2 The pressures from suppliers.........................................................................28

3.3 Pressure from substitute products..................................................................29
3.4 Markets tourists.............................................................................................29
3.5 The development of brokerage services........................................................30
4. The results achieved in the implementation of business strategies......................31
4.1 For strategic marketing mix:..........................................................................31
3


4.2 Price policy....................................................................................................31
4.3 Product Policy...............................................................................................31
4.4 Promotion policy...........................................................................................32
4.5 Distribution Policy........................................................................................32
4.6 For market strategy........................................................................................32
4.7 For competitive strategy................................................................................32
5. Shortcomings in the implementation of business strategies.................................32
5.1 Mixed Marketing Strategy.............................................................................32
5.2 Market Strategy.............................................................................................33
5.3 Competitive Strategy.....................................................................................33
6. Proposed measures to improve the efficiency of business strategy.....................33

TABLE OF CONTENT

MỤC LỤC.............................................................................2
TABLE OF CONTENT............................................................4
NỘI DUNG NGHIÊN CỨU....................................................7
1. Giới thiệu chung về Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội (Hà Nội-Toserco)..............7
1.1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển....................................................7
1.2 Sự ra đời của Trung tâm du lịch Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội..................8
1.3 Kết quả kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội.........................................8
2. Phân tích mô hình PEST.....................................................................................10

2.1 Môi trường kinh tế.........................................................................................10
2.2 Môi trường kỹ thuật-công nghệ.....................................................................11
2.3 Môi trường văn hoá-xã hội............................................................................12
2.4 Môi trường tự nhiên......................................................................................12
2.5 Yếu tố về chính trị - luật pháp.......................................................................13
3. Phân tích các yếu tố cạnh tranh...........................................................................14
4


3.1 Đối thủ cạnh tranh.........................................................................................14
3.2 Sức ép từ phía các nhà cung cấp....................................................................15
3.3 Sức ép từ phía các sản phẩm thay thế............................................................15
3.4 Thị trường khách du lịch...............................................................................16
3.5 Sự phát triển của dịch vụ môi giới.................................................................17
4. Những kết quả đạt được trong việc thực hiện các chiến lược kinh doanh...........17
4.1 Đối với chiến lược Marketing hỗn hợp:.........................................................17
4.2 Chính sách giá cả...........................................................................................17
4.3 Chính sách sản phẩm.....................................................................................18
4.4 Chính sách quảng bá......................................................................................18
4.5 Chính sách phân phối....................................................................................18
4.6 Đối với chiến lược thị trường........................................................................19
4.7 Đối với chiến lược cạnh tranh.......................................................................19
5. Những tồn tại trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh..................................19
5.1 Chiến lược Marketing hỗn hợp......................................................................19
5.2 Chiến lược thị trường....................................................................................19
5.3 Chiến lược cạnh tranh....................................................................................20
6. Đề xuất biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh....................20

RESEARCH OF CONTENT...................................................20
1. General introduction about Tourist Services Hanoi Company (Hanoi-Toserco)..21

1.1 Overview of the formation and development................................................21
1.2 The launch of the Tourism Center Hanoi Tourism Service Company............22
1.3 Business Results of the Hanoi Tourism Centre..............................................22
2. Analysis of PEST model......................................................................................24
2.1 Economic environment..................................................................................24
2.2 Technical Environment-Technology..............................................................25
5


2.3 Environmental culture - society.....................................................................26
2.4 The natural environment................................................................................26
2.5 The political factor - the law..........................................................................27
3. Analysis of the competitive factors......................................................................27
3.1 Competitors...................................................................................................27
3.2 The pressures from suppliers.........................................................................28
3.3 Pressure from substitute products..................................................................29
3.4 Markets tourists.............................................................................................29
3.5 The development of brokerage services........................................................30
4. The results achieved in the implementation of business strategies......................31
4.1 For strategic marketing mix:..........................................................................31
4.2 Price policy....................................................................................................31
4.3 Product Policy...............................................................................................31
4.4 Promotion policy...........................................................................................32
4.5 Distribution Policy........................................................................................32
4.6 For market strategy........................................................................................32
4.7 For competitive strategy................................................................................32
5. Shortcomings in the implementation of business strategies.................................32
5.1 Mixed Marketing Strategy.............................................................................32
5.2 Market Strategy.............................................................................................33
5.3 Competitive Strategy.....................................................................................33

6. Proposed measures to improve the efficiency of business strategy.....................33

6


NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
1. Giới thiệu chung về Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội (Hà Nội-Toserco)
1.1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển
Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội (Hà Nội-Toserco) là một công ty du lịch đã
tạo được danh tiếng trên thị trường trong nước cũng như quốc tế, tên công ty đã có
trong Guidebook của du lịch nước ngoài. Được phép hoạt động từ giữa năm 1988,
chức năng kinh doanh du lịch, dịch vụ trên địa bàn Hà Nội. Công ty Du lịch Dịch vụ
Hà Nội (Hà Nội-Toserco) hiện nay là đơn vị kinh doanh trực thuộc Ủy ban nhân dân
thành phố Hà Nội, chịu sự quản lý nhà nước về du lịch của Tổng cục Du lịch Việt
Nam và Sở Du lịch Hà Nội.
Có thể khái quát quá trình hình thành và phát triển của Công ty Du lịch Dịch vụ
Hà Nội (Hà Nội-Toserco) thành 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1:(1989) Quyết đinh số 1625/QĐ-UB, ngày 14/10/1988 của UBND
thành phố Hà Nội đã xác nhận Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội (Hà Nội-Toserco) là
đơn vị kinh tế cơ sở trực thuộc UBND thành phố Hà Nội, hạch toán kinh tế độc lập
với chức năng kinh doanh du lịch trên địa bàn Hà Nội.
Giai đoạn 2: (1990-1993): Quyết định 105/QĐ-UB của Ủy ban nhân dân thành
phố Hà Nội đã cho Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội thực hiện phân cấp quản lý và
chuyển các đơn vị trực thuộc từ hạch toán báo cáo sửa sang hạch toán kinh tế độc lập,
việc này phát huy vai trò tự chủ kinh doanh, đánh dấu một bước trưởng thành của
doanh nghiệp.
Giai đoạn 3: Từ 1994 - nay: Giai đoạn này Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội sắp
xếp lại mô hình tổ chức cho phù hợp với quy định của Thành phố, thành lập doanh
nghiệp theo nghị định 388NĐ/CP của Thủ tướng Chính phủ.
Công ty bao gồm:

- 6 Phòng ban giúp việc
- 6 Đơn vị trực thuộc công ty hạch toán nội bộ
- Trung tâm dịch vụ nhà nước
- Trung tâm điều hành hướng dẫn vận chuyển khách du lịch
- 6 Du thuyền hồ Tây
- Xí nghiệp dịch vụ du lịch
7


- Chi nhánh Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội tại thành phố Hồ Chí Minh
- 6 Công ty liên doanh
- Khách sạn Horison (5 sao)
- Khách sạn Hà Nội (3 sao)
- ASA HàNội ROYALHotel: Phục vụ khách thương gia
- Manfiled – Toserco (đại lý vé máy bay): Việt Nam Airline, Thai away,…
1.2 Sự ra đời của Trung tâm du lịch Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội
Trung tâm Du lịch Hà Nội được thành lập theo Quyết định 637/QĐ - UB, cấp
ngày 10/02/1993, giấy phép kinh doanh lữ hành quốc tế 57/GPDL, cấp ngày
09/06/1993, giấy phép đăng ký kinh doanh số 105719, cấp ngày 20/03/1993.
Trung tâm du lịch là một đơn vị kinh doanh độc lập chịu sự quản lý của giám
đốc công ty, Trung tâm kinh doanh chủ yếu lữ hành nội địa và lữ hành quốc tế.
Chức năng và nhiệm vụ:
- Tổ chức quản lý kinh doanh đội ngũ xe mà công ty giao cho trung tâm
- Trực tiếp ký kết hợp đồng với các tổ chức kinh doanh du lịch trong nước và
quốc tế. Tổ chức chương trình du lịch.
- Thực hiện nghĩa vụ đóng thuế và các khoản khác có liên quan.
- Ký kết hợp đồng với các nhà cung cấp dịch vụ khác như: Khách sạn, Nhà
hàng, vận chuyển…
1.3 Kết quả kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội
Trung tâm Du lịch Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nước với chức năng chính

là kinh doanh lữ hành quốc tế và lữ hành nội địa, trong đó lữ hành quốc tế chiếm tỷ lệ
lớn trong các hoạt động kinh doanh lữ hành của Trung tâm. Ngoài ra, Trung tâm còn
có chức năng khác đó là: cung cấp các dịch vụ cho thuê nhà làm văn phòng, nơi cư
trú; cung cấp dịch vụ cho thuê xe du lịch, dịch vụ bán vé máy bay…
Mảng kinh doanh lữ hành nội địa: Trong những năm gần đây mảng này của
Trung tâm đã có được những khởi sắc. Trước đây, kinh doanh lữ hành nội địa không
được sôi nổi bằng kinh doanh lữ hành quốc tế. Bởi vì, trong thời gian đó người Việt
Nam chưa thực sự có trào lưu đi du lịch cộng với thu nhập còn thấp và quỹ thời gian
nhàn rỗi ít. Những năm đó hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa chủ yếu chỉ có hai
mùa: Mùa hè và mùa lễ hội. Nguồn khách chủ yếu của Trung tâm trong giai đoạn này
là từ các cơ quan trên địa bàn Hà Nội, Hải Phòng và thành phố Hồ Chí Minh. Số
8


lượng khách nội địa là 296 lượt, trong khi đó số lượng khách quốc tế là 2.416 lượt.
Doanh thu du lịch nội địa là 250 triệu đồng, còn doanh thu du lịch quốc tế là 2.950
triệu đồng. Trong năm 2011, doanh thu từ lữ hành quốc tế chiếm 92% tổng doanh thu
trong khi đó doanh thu từ lữ hành nội địa chỉ chiếm có 8%. Những năm gần đây hoạt
động kinh doanh lữ hành nội địa của Trung tâm đã thật sự phát triển mạnh mẽ. Vì nhu
cầu đi du lịch của người Việt Nam tăng hơn so với thời gian trước là do điều kiện kinh
tế cao hơn, quỹ thời gian nhàn rỗi dài hơn. Về phía Trung tâm, Trung tâm Du lịch Hà
Nội đã chú trọng hơn rất nhiều đến nguồn khách nội địa, đẩy mạnh hoạt động tuyên
truyền quảng bá cho sản phẩm du lịch. Tạo ra các chương trình độc đáo, hấp dẫn phù
hợp với khả năng thành toán, sở thích của khách.
Bảng 1. Chỉ tiêu khách của Trung tâm Du lịch Hà Nội
Đơn vị: Lượt người
Năm

2012

Inbound Tourist
Outbound Tourist
Internal Tourist

4.380
745
4.873

Chú thích:

2013

2014

4.530
5.752
1.293
1.632
5.289
6.120
Nguồn: Trung tâm Du lịch Hà Nội

Inbound Tourist

: Khách du lịch quốc tế chủ động

Outbound Tourist

: Khách du lịch quốc tế bị động

Internal Tourist

: Khách du lịch nội địa

Xét riêng về mảng du lịch nội địa, hiện nay số lượng khách du lịch nội địa đến
với Trung tâm Du lịch Hà Nội đã tăng lên rất nhiều. Để có được điều đó là do khách
du lịch đến với Trung tâm luôn nhận được thái độ đón tiếp niềm nở của cán bộ công
nhân viên cùng với những chương trình du lịch hấp dẫn, chất lượng phục vụ tốt. Các
chương trình du lịch nội địa của Trung tâm được chia làm hai: Chương trình du lịch
chủ động và chương trình du lịch theo yêu cầu của khách.
Open tour + City tour: Đây là mảng mà Trung tâm thu được kết quả cao nhất
trong toàn bộ hoạt động của mình. Hàng năm, hoạt động này đã thu hút được một số
lượng lớn khách du lịch cho Trung tâm.
Trong những năm qua số lượng khách du lịch đến tiêu dùng các chương trình
du lịch này là rất lớn, được thể hiện qua các số liệu bảng sau:
Bảng 2. Chỉ tiêu khách của Trung tâm Du lịch Hà Nội
Đơn vị: Lượt khách
9


Năm
Open tour + City tour

2012
38.364

2013
2014
20.081
22.280

Nguồn:Trung tâm Du lịch Hà Nội

Mảng kinh doanh lữ hành quốc tế: Kinh doanh lữ hành quốc tế luôn là thế
mạnh của Trung tâm Du lịch Hà Nội, doanh thu của lữ hành quốc tế chiếm 70% doanh
thu của hoạt động kinh doanh lữ hành. Nhưng những năm gần đây, Trung tâm đã chú
trọng cả đến mảng lữ hành nội địa do nắm bắt được nhu cầu đi du lịch và thu nhập
ngày một tăng lên của người dân trong nước, nhưng không phải vì thế mà Trung tâm
lại bỏ qua hay không chú ý đến mảng lữ hành quốc tế. Trong quá trình hoạt động đòi
hỏi Trung tâm phải tạo ra được uy tín của mình trên thị trường bằng cách xây dựng
các chương trình du lịch phong phú, đa dạng với những mức giá cả phù hợp nhưng
vẫn phải bảo đảm chất lượng tốt. Ngoài ra, các chương trình đó còn phải tạo ra được
sự mới lạ, khác thường so với các chương trình của các công ty khác đã và đang thực
hiện. Do thực hiện tốt các chỉ tiêu này, Trung tâm đã mở rộng được quy mô và thị
trường khách của mình. Hiện nay, Trung tâm đã và đang có được một chỗ đứng vững
chắc trên thị trường. Trong những năm qua, Trung tâm Du lịch Hà Nội đã và đang tập
trung vào khai thác một số thị trường có tiềm năng và có khả năng thanh toán cao:
Pháp, Mỹ, Hàn Quốc, Nhật, Đức…
Bảng 3. Doanh thu bình quân từ hoạt động kinh doanh lữ hành của Trung tâm
Du lịch Hà Nội
Đơn vị tính: triệu đồng
Nội dung
Outbound
Inbound
Internal
Open & City tour
Tổng

2000

2001

2002

5.794
6.850
8.083,5
5.960
7.590
9.430,8
1.362
1.706
1.942
7.831
7.353
7.488,7
20.947
23.499
26.945
Nguồn: Trung tâm Du lịch Hà Nội

2. Phân tích mô hình PEST
2.1 Môi trường kinh tế
Trong các nhân tố của môi trường vĩ mô thì nhân tố kinh tế là quan trọng nhất
và quyết định đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Trung tâm. Bởi vì, kinh tế
quyết định đến khả năng thanh toán của khách du lịch. Khi kinh tế phát triển, đồng
10


nghĩa với việc thu nhập của người dân cao hơn, đời sống được cải thiện và khi đã thỏa
mãn được tất cả những nhu cầu thiết yếu thì người ta sẽ có xu hướng chuyển sang thoã

những nhu cầu cao hơn, đó là nhu cầu thứ yếu. Khi nắm bắt được tình hình kinh tế
phát triển, Trung tâm sẽ tiến hành xây dựng các chương trình du lịch sao cho phù hợp
với khả năng thanh toán của khách du lịch.
Kinh tế tăng trưởng nhanh đồng nghĩa với việc thu nhập và đời sống của nhân
dân được tăng lên từng ngày. Điều này kéo theo sự phát triển cho một số ngành dịch
vụ, hàng tiêu dùng…và ngành du lịch cũng là một trong những ngành có được những
điều kiện thuận lợi để phát triển.Trong những năm gần đây nền kinh tế nước ta có
những bước phát triển đáng kể. Kể từ khi nước ta thực hiện chính sách chuyển đổi nền
kinh tế từ kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trường hàng hoá, thực hiện mở cửa
hội nhập với nền kinh tế các nước trong khu vực và trên thế giới. Tốc độ tăng trưởng
của nền kinh tế liên tục tăng nhanh.
Khi nền kinh tế tăng trưởng cao kéo theo thu nhập bình quân trên một đầu
người của nước tăng lên. Với mức thu nhập như vậy, đời sống người dân được tăng
lên rất nhiều. Ngày nay người ta không chỉ nghĩ đến ăn, mặc… mà nhu cầu du lịch
cũng đã xuất hiện trong rất nhiều người Việt Nam.
2.2 Môi trường kỹ thuật-công nghệ
Trong vài thập kỷ vừa qua, tốc độ phát triển của khoa học công nghệ trên thế
giới đã có những bước vượt bậc, có thể nói là phát triển một cách mạnh mẽ với những
ứng dụng tiên tiến trong các lĩnh vực của đời sống kinh tế, chính trị, quân sự… Khi kỹ
thuật-công nghệ phát triển dẫn đến việc tăng năng suất lao động, thời gian làm việc
giảm, mọi thao tác kỹ thuật được thực hiện một cách nhanh chóng và đem lại hiệu quả
kinh tế cao. Khi hiệu quả kinh tế cao đồng nghĩa với việc kinh tế phát triển, thu nhập
của người dân tăng, và khi đó khả năng chi tiêu của mọi tầng lớp dân cư tăng, mọi nhu
cầu thiết yếu được thoả mãn và họ có xu hướng đòi hỏi được thoả mãn những nhu cầu
thứ yếu (nhu cầu cao cấp) trong đó có cả nhu cầu đi du lịch.
Khoa học công nghệ phát triển không những thúc đẩy nền kinh tế phát triển mà
nó còn tác động vào việc nâng cấp, trang bị lại cơ sở vật chất kỹ thuật trong các công
ty, doanh nghiệp du lịch. Khi đãđược đầu tư một cách thích đáng thì khả năng phục vụ
khách của công ty sẽđược tốt hơn, đáp ứng được nhanh nhất mọi nhu cầu của khách
du lịch. Bởi vì, nhu cầu đi du lịch nằm trong nhu cầu cao cấp, khách du lịch luôn đòi

11


hỏi được phục vụ một cách tốt nhất. Do đó, Trung tâm cần phải trang bị lại một cách
đồng bộ từ nơi làm việc, cơ sở vật chất kỹ thuật trong Trung tâm cho đến những
phương tiện vận chuyển. Từ đó sẽ thu hút được khách du lịch đến và tiêu thụ các sản
phẩm của Trung tâm, tạo ra uy tín, danh tiếng của Trung tâm trên thị trường trong và
ngoài nước. Khi kỹ thuật - công nghệ đã được áp dụng sẽ thúc đẩy quá trình sản xuất
kinh doanh diễn ra với tốc độ nhanh, bền vững và ngoài ra nó còn đảm bảo việc giữ
gìn vệ sinh môi trường.
2.3 Môi trường văn hoá-xã hội
Việt Nam với 4000 năm lịch sử đã hình thành nên một nền văn hoá đậm đà bản
sắc dân tộc. Một nền văn hoá pha trộn của nhiều dân tộc trong cộng đồng các dân tộc
Việt Nam, với nhiều di tích văn hoá lịch sử như: cố đô Huế, Thánh địa Mỹ Sơn, phố
cổ Hội An, văn hoá cồng chiêng Hoà Bình, lễ hội dân gian…, cộng đồng người Việt
Nam có 54 thành phần dân tộc khác nhau, mỗi dân tộc đặc trưng cho một nền văn hoá.
Mỗi dân tộc giữ cho mình một bản sắc riêng biệt với những phong tục tập quán khác
nhau. Điều đó tạo ra sự phong phú đa dạng trong nền văn hoá nước ta. Tất cả tạo nên
thế mạnh đáng kể trong việc phát triển du lịch ở Việt Nam. Nó cũng là nguồn lực to
lớn để thúc đẩy du lịch phát triển tạo ra nguồn thu nhập cho tầng lớp dân cư, ngân
sách Nhà nước và tạo ra nhiều việc làm cho người dân.
Hà Nội là trung chính trị, văn hoá của cả nước. Từ nhiều thế kỷ trước Hà Nội là
kinh đô của nhiều triều đại Phong Kiến. Chính vì vậy, đã hình thành nên nhiều nét văn
hoá khiến Hà Nội trở thành vùng đất ngàn năm văn hiến với nhiều di tích lịch sử, văn
hoá to lớn. Ngày nay, khi nhắc đến Hà Nội là người ta nói đến một vùng đất tập trung
nhiều danh nhân nổi tiếng của dân tộc, người ta sẽ nhắc đến nếp sống thanh lịch của
người dân Hà Thành, nhiều lễ hội đân gian… Người dân Hà Thành có cốt cách thanh
lịch, hiếu khách, thân tình, lịch sự trong giao tiếp. Những đặc điểm này rất phù hợp
cho việc phát triển du lịch ở Hà Nội. Đối với khách du lịch, khi đi du lịch, ngoài mục
đích là tham quan, nghỉ dưỡng họ còn có mục đích khác đó là thích tìm hiểu, khám

phá về văn hoá, lịch sử, con người tại nước mà họ đến du lịch. Vì vậy, Việt Nam có
đầy đủ những điều kiện thuận lợi cho phát triển ngành du lịch, Việt Nam có bề dầy
lịch sử với nền văn hoá phong phú. Vì vậy, có thể thu hút được nhiều khách du lịch
đến tham quan, du lịch đem lại nguồn thu nhập chủ yếu cho địa phương và đất nước.
2.4 Môi trường tự nhiên
12


Việt Nam là một nước nằm trong khu vực Đông Nam Châu Á. Nước ta có
nhiều tài nguyên thiên nhiên phong phú hớp dẫn phân bố rộng khắp và trải dài từ Bắc
vào Nam. Rất nhiều danh lam thắng cảnh tự nhiên đã được Nhà nước và thế giới xếp
hạng. Đây là nhân tố tạo ra những thuận lợi ban đầu cho việc phát triển kinh doanh du
lịch của một doanh nghiệp, một ngành, một địa phương hay một quốc gia. Vì vậy, khi
xây dựng chiến lược kinh doanh sao cho phải phù hợp với môi trường tự nhiên phong
phú và đa dạng của từng vùng. Đối với một nơi nào đó có đầy đủ những điều kiện về
tài nguyên thiên nhiên, tài nguyên nhân văn, các điều kiện tự nhiên thuận lợi… thì nơi
đó sẽ có điều kiện rất lớn để phát triển du lịch.
Tiềm năng về tài nguyên nhân văn du lịch: Thăng Long, Đông Đô, Hà Nội là
vùng đất, cái nôi của nền văn hoá Đại Việt, nơi hình thành Nhà nước Việt Nam đầu
tiên, đất đế đô của hầu hết các Vương triều. Chính nơi đây đã hình thành nét đặc trưng
côđọng nhất của văn hoá Việt Nam để rồi lan toả ra cả nước. Tài nguyên này là con
người, các chùa, miếu, đình, các công trình kiến trúc xây dựng, di tích văn hoá, các lễ
hội truyền thống, các bảo tàng, các cơ sở nghệ thuật của Hà Nội: Văn miếu Quốc Tử
Giám, Lăng Chủ tịch Hồ Chí Minh, chùa Một Cột, Bảo tàng Hồ Chí Minh… Trên địa
bàn Hà Nội có khoảng hơn 2000 di tích lịch sử trong đó có 484 di tích đã được xếp
hạng. Mật độ di tích của Hà Nội thuốc loại cao nhất trong cả nước. Những di sản này
được sinh ra và nuôi dưỡng bằng chính đạo lý, tín ngưỡng và truyền thống của dân tộc
cho nên nó có sức sống mãnh liệt và lâu bền. Các di tích lịch sử của Hà Nội: Khu phố
cổ 36 Phố phường, Nhà tù Hoả Lò…
2.5 Yếu tố về chính trị - luật pháp

Chế độ chính trị của nước ta hiện nay được coi là tương đối ổn định và vững
chắc được thế giới công nhận là điểm đến an toàn và thân thiện. Đường lối chính sách
của Đảng và Nhà nước ta ngày càng thông thoáng hơn. Thể hiện nhất quán quan điểm
mở rộng hợp tác, giao lưu thân thiện với các nước trên thế giới phù hợp với xu thế
toàn cầu hoá và quốc tế hoá nền kinh tế thế giới.
Trong những năm gần đây Việt Nam tham gia xây dựng nhiều mối quan hệ
quốc tế: Tham vào tổ chức ASEAN, tham gia diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á-Thái
Bình Dương (APEC), đặc biệt là Việt Nam đã bình thường quan hệ hoá với Mỹ.
Hệ thống luật pháp của nước ta ngày càng kiện toàn một cách đầy đủ vàđồng
bộ hơn với nhiều bộ luật, pháp lệnh, quy định cụ thể… Nhằm tăng cường công tác
13


quản lý của Nhà nước tạo ra khung hành lang pháp lý vững chắc đảm bảo cho các
doanh nghiệp có quyền tự chủ trong các hoạt động kinh doanh của mình hơn.
3. Phân tích các yếu tố cạnh tranh
3.1 Đối thủ cạnh tranh
Nền kinh tế Việt Nam là nền kinh tế thị trường. Đã là kinh tế thị trường thì dứt
khoát sẽ có sự cạnh tranh. Vì nền kinh tế thị trường của Việt Nam là nền kinh tế có sự
quản lý của Nhà nước, cho nên trong quá trình cạnh tranh luôn có sự điều tiết của các
doanh nghiệp Nhà nước để tránh cạnh tranh độc quyền. Trên thị trường Hà Nội hiện
nay, hoạt động kinh doanh lữ hành đã và đang diễn ra hết sức sôi nổi, quyết liệt và
mạnh mẽ với sự hiện diện của hàng trăm, hàng nghìn công ty lữ hành kể cả quốc
doanh, liên doanh lẫn tư nhân. Các công ty này hoạt động trên các lĩnh vực và các
mảng lữ hành khác nhau, cả lữ hành quốc tế lẫn lữ hành nội địa. Trước tình hình này,
Trung tâm Du lịch Hà Nội sẽ phải lựa chọn cho mình đâu là đối thủ mà Trung tâm cần
cạnh tranh. Để từ đó Trung tâm có các phương án, chiến lược, sách lược cạnh tranh
sao cho có thể đạt được hiệu quả cao hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Trên thị trường Hà Nội hiện nay có một số công ty du lịch của Nhà nước hoạt
động mạnh trong mảng lữ hành quốc tế và nội địa mà Trung tâm Du lịch Hà Nội xem

như là đối thủ cạnh tranh của mình: Công ty Du lịch Công đoàn, Du lịch Đường sắt,
Du lịch Vận Tải Thuỷ, Star tour, Vina tour, Du lịch Bến Thành - chi nhánh tại Hà
Nội… Theo tính chất của ngành, sản phẩm của các công ty này thường là giống nhau.
Cho nên chúng không thể cạnh tranh với nhau về sản phẩm được, mà chúng chỉ có thể
cạnh tranh với nhau về giá và chính chất lượng của sản phẩm. Công ty nào đưa ra thị
trường một mức giá phù hợp mà vẫn đảm bảo chất lượng của chương trình du lịch,
đảm bảo được lợi nhuận thì công ty đó sẽ chiến thắng và chiếm lĩnh được thị trường
đó. Ngoài việc cạnh tranh bằng giá thì các công ty còn phụ thuộc rất nhiều vào uy tín
và danh tiếng của mình trên thị trường nữa thì mới thu hút được khách. Trung tâm Du
lịch Hà Nội có đầy đủ các điều kiện để có thể cạnh tranh với các công ty trên địa bàn
Hà Nội: Mức giá bán của Trung tâm Du lịch Hà Nội cũng không cao hơn so với các
công ty khác trên địa bàn. Ngoài ra, Trung tâm còn có uy tín và danh tiếng rất cao
trong khu vực hoạt động cũng như trên phạm vi cả nước. Vì vậy, điều đó đã tạo điều
kiện rất lớn để Trung tâm Du lịch Hà Nội có thể hoạt động một cách có hiệu quả trên
thị trường Hà Nội.
14


3.2 Sức ép từ phía các nhà cung cấp
Đối với một doanh nghiệp lữ hành, các nhà cung cấp có vai trò đặc biệt trong
quá trình kinh doanh của mình. Các nhà cung cấp đảm bảo các yếu tố đầu vào cho các
doanh nghiệp, nó quyết định chất lượng sản phẩm đầu ra của các doanh nghiệp này.
Do đó, nó góp phần tạo nên tính cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Một doanh nghiệp
lữ hành nói chung và Trung tâm Du lịch Hà Nội nói riêng có rất nhiều các nhà cung
cấp khác nhau. Nhiệm vụ của các doanh nghiệp là liên kết tất cả các dịch vụ mà nhà
cung cấp đó thành một sản phẩm hoàn chỉnh và bán cho khách du lịch với mức giá
gộp. Các nhà cung cấp là những người cung cấp các dịch vụ về: vận chuyển, lưu trú,
ăn uống, vé tham quan tại điểm đến cũng như tại địa bàn hoạt động của công ty. Trong
số các nhà cung cấp trên, riêng về vận chuyển thì Trung tâm Du lịch Hà Nội đã tự tổ
chức cho mình một đội xe.

Vì là một công ty lữ hành hoạt động trong cả lĩnh vực gửi khách, cho nên công
ty luôn tạo ra cho mình một mối quan hệ với các khách sạn, nhà hàng trên địa bàn Hà
Nội: Ngoài những khách sạn liên doanh trực thuộc công ty: Khách sạn Hà Nội
Horison, khách sạn liên doanh SAS, khách sạn liên doanh Hà Nội,… Công ty còn có
mối quan hệ với các khách sạn khác: Khách sạn Guoman, khách sạn Bảo Sơn…
Tại những điểm đến du lịch, Trung tâm Du lịch Hà Nội cũng đặt quan hệ với một số
nhà cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống.
Hiện nay, để giảm bớt sức ép và sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp, Trung tâm
Du lịch Hà Nội đã tiến hành mở rộng các mối quan hệ với rất nhiều nhà cung cấp khác
nhau để giảm tránh sự ràng buộc một cách quá mức vào các nhà cung cấp. Tạo ra môi
trường cạnh tranh hoàn hảo giữa các nhà cung cấp với nhau vàđồng thời cũng làđể tạo
ra sự lựa chọn phù hợp đối với các nhà cung cấp. Do đó, trong chiến lược kinh doanh
của Trung tâm Du lịch Hà Nội là phải bằng cách nào đó để có thể mở rộng mối quan
hệ với càng nhiều nhà cung cấp thì càng tốt. Nó sẽ thúc đẩy hoạt động kinh doanh của
Trung tâm một cách có hiệu quả.
3.3 Sức ép từ phía các sản phẩm thay thế
Trong tương lai sản phẩm thay thế của Trung tâm Du lịch Hà Nội sẽ có xu
hướng gia tăng. Với nhiều hình thức tổ chức các chương trình du lịch mới do các
doanh nghiệp lữ hành khác tiến hành như các chương trình du lịch sinh thái, du lịch
nghỉ dưỡng… Sẽ tạo nên một sức ép rất lớn đối với sản phẩm du lịch hiện thời của
15


Trung tâm. Điều này đòi hỏi Trung tâm phải tích cực nghiên cứu triển khai các loại
sản phẩm mới của mình. Đồng thời tích cực nâng cấp bổ sung và hoàn thiên những
sản phẩm đang lưu hành trên thị trường của Trung tâm. Chỉ có vậy mới có thể giảm
thiểu được sức ép của các sản phẩm thay thế đối với những sản phẩm của Trung tâm
Du lịch Hà Nội.
3.4 Thị trường khách du lịch
Thị trường khách du lịch là yếu tố quan trọng nhất quyết định tới quá trình xây

dựng chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội. Bởi vì, mức độ tăng
trưởng của thị trường khách quy định mức độ hấp dẫn của thị trường. Khi thị trường
đó là hấp dẫn thì Trung tâm sẽ xây dựng những chiếnlược kinh doanh phù hợp để có
thể thâm nhập, phát triển và mở rộng thị trường. Trung tâm sẽ sử dụng tất cả mọi
nguồn lực của mình để có thểđạt được lợi nhuận cao nhất tại thị trường đó.
Đối với Trung tâm Du lịch Hà Nội, trong mảng lữ hành quốc tế, Trung tâm
chưa thực sựđi sâu váo khám phá, khai thác một số thị trường mới như: Nhật, Pháp,
Mỹ… mà Trung tâm mới chỉ chú ý đến thị trường khách Trung Quốc. Trong một vài
năm gần đây, Trung tâm Du lịch Hà Nội đã chú trọng nhiều đến việc mở rộng và phát
triển thị trường khách du lịch nội địa. Vì nhu cầu đi du lịch của người Việt Nam tăng
hơn so với thời gian trước là do điều kiện kinh tế cao hơn, quỹ thời gian nhàn rỗi dài
hơn. Về phía Trung tâm, Trung tâm Du lịch Hà Nội đã chú trọng hơn rất nhiều đến
nguồn khách nội địa, đẩy mạnh hoạt động tuyên truyền quảng bá cho sản phẩm du
lịch. Tạo ra các chương trình độc đáo, hấp dẫn phù hợp với khả năng thành toán, sở
thích của khách. Hiện nay, Trung tâm Du lịch Hà Nội đã phân khách ra làm hai loại
chính: Thị trường khách có nhu cầu đi du lịch với chất lượng phục vụ cao và thị
trường khách không chúý nhiều đến chất lượng phục vụ mà đơn giản là được tham gia
vào các chuyến đi.
Với mỗi loại thị trường, trung tâm sẽ đưa ra các chương trình du lịch với giá cả
phù hợp để mỗi đối tượng khách hài lòng với chất lượng, hình thức du lịch mà họ đã
lựa chọn, để lần sau họ lại chọn Trung tâm Du lịch Hà Nội đi du lịch chứ không lựa
chọn một công ty khác. Nhưng phần lớn khách du lịch đến với Trung tâm thường có
khả năng thanh toán cao, thường là khách công sở, các gia đình giàu có ở Hà Nội và
các tỉnh thành lân cận. Với đối tượng khách là sinh viên, hầu như rất ít. Đối tượng
khách này Trung tâm thường phục vụ với mục đích quảng cáo là chính.
16


Trong thời gian này Trung tâm nên tích cực tìm hiểu, khám phá và khai thác
triệt để thị trường khách Nhật và Pháp. Bởi vì, trong thời gian vừa qua hãng hàng

không Việt Nam Airline đã mở các chuyến bay trực tiếp từ Việt Nam đi Nhật, Pháp và
ngược lại. Do đặc điểm tâm lý của người Nhật là thích đi một cách nhanh chóng,
không muốn bị chờ đợi. Cho nên việc mở đường bay trực tiếp giữa hai nước tạo ra
điều kiện rất lớn để các công ty lữ hành Việt Nam nói chung và Trung tâm Du lịch Hà
Nội nói riêng sẽ có cơ hội được đón tiếp một số lượng lớn khách du lịch Nhật đến du
lịch tại Việt Nam.
3.5 Sự phát triển của dịch vụ môi giới
Trong thời đại ngày nay, khi kinh tế càng phát triển bao thì hoạt động môi giới
lại càng có vai trò quan trọng bấy nhiêu. Và trong hoạt động kinh doanh du lịch thì
dịch vụ môi giới cũng không kém phần quan trọng. Bởi lẽ, thị trường du lịch là vô
cùng rộng lớn và không phải bất cứ một người khách nào cũng có thể biết hết được
mọi thông tin về nó. Để thoả mãn sự tò mò muốn tìm hiểu về thị trường du lịch thì du
khách sẽ phải tìm đến dịch vụ môi giới để có thể tìm kiếm được những thông tin cần
thiết phục vụ cho chuyến đi du lịch sắp tới của mình. Chính từ đó mà hoạt động môi
giới đã thực sự sôi động trên thị trường, nó là chiếc cầu nối giữa du khách với các
công ty du lịch trong việc thực hiện các chương trình du lịch cho du khách.
4. Những kết quả đạt được trong việc thực hiện các chiến lược kinh doanh
Đối với mỗi chiến lược phù hợp hoặc là tốt thì kết quả mà nó mang lại sẽ rất
lớn. Nó là nền tảng cho việc tăng doanh thu, lợi nhuận, danh tiếng, uy tín cho Trung
tâm nói riêng và cả Công ty nói chung. Và đặc biệt nó sẽ là điều kiện tốt để thu hút
hay lôi cuốn khách du lịch, làm tăng số lượng khách đến với Trung tâm. Điều này
được chứng minh qua việc thực hiện các chiến lược:
4.1 Đối với chiến lược Marketing hỗn hợp:
Bất cứ một công ty nào hoạt động trong nền kinh tế thị trường đều chú trọng
đến chiến lược Marketing hỗn hợp. Vì trong chiến lược này có rất nhiều chính sách
quan trọng và khi thực hiện tốt các chính sách này thì hiệu quả mà nó mang lại cho
công ty sẽ không nhỏ. Trung tâm Du lịch Hà Nội trong quá trình thực hiện chiến lược
Marketing hỗn hợp đã sử dụng tốt các chính sách: Giá cả, sản phẩm, quảng bá và phân
phối.
4.2 Chính sách giá cả

17


Vì tìm hiểu, nắm bắt được nhu cầu của người tiêu dùng trên thị trường là luôn
muốn mua sản phẩm, dịch vụ với giá rẻ nhất và đòi hỏi chất lượng tốt nhất. Và để thoả
mãn tối ưu nhu cầu của người tiêu dùng mà vẫn thu được lợi nhuận mong muốn. Cùng
với việc Trung tâm có tiềm lực lớn về tài chính cộng với việc phân tích đúng đắn thị
trường, Trung tâm đã quyết định đưa ra bán các chương trình du lịch trên thị trường
với những mức giá phù hợp được khách du lịch chấp nhận, đồng thời mức giá đó cũng
đủ khả năng để cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường. Vì có mức giá phù
hợp, nên số lượng khách đến với Trung tâm qua các năm là rất lớn và doanh thu thu
được từ hoạt động này là cao.
Đối với những chương trình du lịch cho khách lẻ, Trung tâm đã xây dựng cho
từng đối tượng khách với những mức giá thích hợp để đạt mục tiêu về tăng tối đa số
lượng khách. Trung tâm có các mức giá ưu đãi cho đoàn khách thường xuyên với số
lượng đông, giảm giá, chiết giá cho trẻ em, tạo được mối quan hệ lâu dại với nhà cung
cấp để hưởng mức gia ưu đãi, giá hợp tác họ dành cho công ty như với khách sạn tại
Hạ Long, Hội An.
4.3 Chính sách sản phẩm
Trung tâm đã phát huy tốt các chương trình du lịch đơn lẻ như các chương
trình: City tour, Open tour. Đối với City tour, được thực hiện trong thời gian một ngày,
còn đối Open tour thì tuỳ thuộc vào nhu cầu của khách mà thời gian có thể kéo dài,
ngắn khác nhau.
4.4 Chính sách quảng bá
Bằng các hình thức quảng bá khác nhau trên các phương tiện khác nhau, với
mức chi phí hợp lý, mẫu mã của các mực quảng cáo đa dạng và phong phú. Trung tâm
đã giới thiệu được cho khách du lịch trong và ngoài nước biết đến các sản phẩm và
dịch vụ của mình để từ đó khách du lịch có thể đi tham quan, du lịch ở Việt Nam
thông qua sự phục vụ của công ty. Ngoài ra, từ những hoạt động quảng bá này Trung
tâm đã tạo ra được hình ảnh của Việt Nam nói chung và của công ty nói riêng.

4.5 Chính sách phân phối
Trung tâm đã thực hiện tốt vai trò là chiếc cầu nối đưa du khách đến tiêu dùng
các sản phẩm du lịch trên mọi miền đất nước và cả nước ngoài, là nhà kết nối các sản
phẩm đơn lẻ nhằm phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách du lịch. Mặc dù, hệ thống các

18


chi nhánh, đại lý còn hạn chế và việc phân bố chưa đồng đều. Nhưng dù sao thì Trung
tâm cũng đã có được những thuận lợi đáng kể trong việc sử dụng các kênh phân phối.
4.6 Đối với chiến lược thị trường
Ngoài việc đi sâu vào khai thác triệt để thị trường khách du lịch trong nước với
mảng kinh doanh lữ hành nội địa cùng với uy tín và danh tiếng của mình. Trung tâm
còn tiến hành khai thác các mảng thị trường Châu Âu, Châu Á: Mỹ, Pháp, Đức, Nhật,
Trung Quốc, Hàn Quốc…
4.7 Đối với chiến lược cạnh tranh
Đây là chiến lược rất quan trọng đối với Trung tâm trong việc chiếm giữ và tạo
uy tín, danh tiếng của mình trên thị trường. Do nhìn nhận được tầm quan trọng của
chiến lược này, Trung tâm đã nỗ lực rất nhiều trong việc thực hiện tốt chiến lược cạnh
tranh so với đối thủ trên thị trường. Bằng việc sử dụng chiến lược chi phí cao và hoạt
động kinh doanh bằng uy tín và danh tiếng của mình, Trung tâm đã đạt được những
thành tích đáng kể về số lượng khách, doanh thu và lợi nhuận trong những năm qua.
5. Những tồn tại trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh
Đi liền với những thành công hay những thuận mà Trung tâm đạt được trong
quá trình thực hiện chiến lược là những khó khăn còn tồn tại đòi hỏi cần phải khắc
phục, giải quyết một cách nhanh chóng và kịp thời.
5.1 Chiến lược Marketing hỗn hợp
Trong chính sách sản phẩm, do đặc điểm của sản phẩm du lịch là dễ bắt chước
và sao chép, cộng với việc để xây dựng một sản phẩm mới đưa vào phục vụ thì cần
phải bỏ ra một khoản chi phí cao. Và khi đưa sản phẩm vào thực hiện thì sản phẩm

này rất dễ bị bắt chước, sao chép. Vì vậy, trong quá trình hoạt động kinh doanh, Trung
tâm đã không xây dựng cho mình một chương trình du lịch khác biệt so với các đối
thủ cạnh tranh. Ở đây, Trung tâm mới chỉ lựa chọn chính sách dị biệt hoá sản phẩm ở
mức thấp. Việc đánh giá sự khác biệt của sản phẩm chính là chất lượng của các
chương trình du lịch mà Trung tâm đưa ra phục vụ khách. Còn đối với chính sách
phân phối, Trung tâm chưa xây dựng cho mình một mạng lưới các chi nhánh, văn
phòng, đại lý lữ hành ở nhiều Tỉnh, thành phố trên phạm vi cả nước để có thể giúp
Trung tâm thuận tiện hơn trong quá trình thực hiện các tour du lịch.
5.2 Chiến lược thị trường

19


Trong mảng lữ hành quốc tế, Trung tâm đã tập trung quá nhiều vào thị trường
khách Trung Quốc, đây là thị trường được coi là có số lượng khách đông đảo nhất,
nhưng khả năng thanh toán thấp và lối sống bừa bãi. Nên khi tiến hành phục vụ cho
các đối tượng khách này Trung tâm rất dễ dơi vào tình trạng mất uy tín đối với các nhà
cung cấp dịch vụ. Trung tâm tập trung nhiều vào thị trường khách Trung Quốc là bởi
vì hiện nay số lượng khách này sang du lịch ở Việt Nam nhiều, do có vị trí địa lý gần
với Việt Nam và chi phí cho một chuyến đi du lịch ở Việt Nam không cao và phù hợp
với khả năng thanh toán của họ. Ngoài ra, do Trung tâm rất mạnh về lữ hành quốc tế
nên mảng kinh doanh lữ hành nội địa mặc dù đã được quan tâm nhưng chưa được
thích đáng và đúng với tầm quan trọng của nó. Số lượng nhân viên trong tổ nội địa
còn ít, cơ sở vật chất kỹ thuật cho tổ nội địa còn hạn chế và điều đáng chú ý là tổ nội
địa hiện nay chưa có đội ngũ hướng dẫn viên của riêng mình.
5.3 Chiến lược cạnh tranh
Trong chiến lược này, Trung tâm mới chỉ sử dụng chiến lược chi phí cao và quá
thiên vào sử dụng uy tín và danh tiếng của mình trong quá trình hoạt động kinh doanh.
Vì vậy, nếu như du khách nào chưa biết về uy tín của Trung tâm Du lịch Hà Nội thì đó
là một tổn thất lớn về việc thu hút khách và tăng doanh thu cho Trung tâm.

6. Đề xuất biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh
+ Đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ, mở rộng thị trường, nâng cao doanh số nhằm
không ngừng tăng lợi nhuận, tăng sức cạnh tranh của Trung tâm.
+ Liên doanh, liên kết với các đơn vị trong và ngoài nước để thu hút khách.
+ Kiên định thực hiện định hướng phấn đấu tăng thu nhập từ nghiệp vụ cơ bản,
những dịch vụ truyền thống có sức mạnh cạnh tranh lớn nhưng không quên mở rộng,
đa dạng hoá các dịch vụ khác.
+ Chú trọng đầu tư chiều sâu vào nâng cấp, cải tạo, đổi mới trang thiết bị nhằm
chống xuống cấp công trình và cải tiến, nâng cao chất lượng phục vụ.
+ Việc tăng cường đầu tư chiều sâu vào mở rộng, cải tạo, nâng cấp cơ sở vật
chất đòi hỏi Trung tâm phải quan tâm chú trọng đào tạo lại, đào tạo mới đội ngũ cán
bộ nhân viên để đáp ứng với nhu cầu thị trường.
RESEARCH OF CONTENT

20


1. General introduction about Tourist Services Hanoi Company (Hanoi-Toserco)
1.1 Overview of the formation and development
Hanoi-Toserco is a travel company has made a reputation in the market domestically
and internationally, the company has in the name of foreign tourist Guidebook.
Licensed to operate from the middle of 1988, tourism business functions and services
on the Hanoi area. Hanoi-Toserco is now the business units under the People's
Committee of Hanoi, under management of the state's tourism Vietnam National
Administration of Tourism and the Department of Hanoi Tourism.
To generalize the process of formation and development of the company HanoiToserco into 3 phases:
Phase 1 (1989): Decision No. 1625/QD-UB, on October 14th, 1988 of the Hanoi
People's Committee has confirmed the Hanoi-Toserco is the economic unit
establishments under the People's Committee of Hanoi city, the independent economic
accounting with business travel functionality in Hanoi.

Phase 2: (1990-1993): Decision 105/QD-UB of the People's Committee of Hanoi has
to Hanoi-Toserco implemented decentralization and transfer of attached units from
accounting report remodel independent economic accounting, which promote the role
of business autonomy, marked a maturing of the business.
Phase 3: From 1994 - present: This phase Hanoi-Toserco rearranging organizational
model to suit the provisions of the City, the establishment of enterprises by Decree
388ND/CP of the Prime Minister.
Companies include:
- 6 departments maids
- 6 units under internal company accounting
- State Service Center
- Management Centre carriage guide tourists
- 6 Yacht West Lake
- Factory tours
- Branch of Hanoi Tourism Service Company in Ho Chi Minh City
- 6 Joint Venture
- Horison Hotel (5 star)
- Hanoi Hotel (3 stars)
21


- ASA of Hanoi ROYALHotel: Caters merchant
- Manfiled - Toserco (agents airfare): Vietnam Airlines, Thai Away, ...
1.2 The launch of the Tourism Center Hanoi Tourism Service Company
Hanoi Tourism Centre was established under Decision 637/QD - UB, granted on
February 10, 1993, permit international travel business 57/GPDL, issued on June 9,
1993, registration license business No. 105 719, granted on March 20, 1993. Tourism
Center is an independent business unit under the management of director of the
company, business center primarily for domestic travel and international travel.
Functions and duties:

- Organization of business management team of the company car assigned to the
center
- Direct contracting with the organization of business travel domestic and
international. Organize travel programs.
- Implement obligations to pay taxes and other payments related.
- Signing a contract with other service providers such as hotel, restaurant,
transportation,etc,...
1.3 Business Results of the Hanoi Tourism Centre
Hanoi Visitors Center is a state enterprise with the main function of international
travel business and domestic travel, international travel including a large proportion of
the travel business activities of the Centre. In addition, the center also has other
functions such as: provision of services to tenants for office and residence; provides
services for car rental, airline ticketing service,etc,...
The business of domestic tour: In recent years, this segment of the Center had
prospered. Previously, the domestic travel business is not heated by the international
travel business. Because, during which Vietnam does not really have to travel
movements combined with low income and less idle time funds. The same year
business major domestic travel only two seasons: summer and festival season. Source
main guest of the Centre in this period are from agencies in Ha Noi, Hai Phong and
Ho Chi Minh City. The number of domestic tourists is 296 respectively, while the
number of international visitors was 2,416 respectively. Revenue from domestic
tourism was 250 million, while international tourism revenue is 2,950 million. In
2011, revenue from international travel accounted for 92% of total revenue, while
22


revenue from domestic travel accounts for only 8%. In recent years, business
operations domestic tour of the center has really flourished. Because the needs of
people traveling Vietnam increases over time ago due to higher economic conditions,
the fund longer idle time. To the Center, Hanoi Tourist Centre has focused much more

on domestic tourists, promote propaganda promoting tourism products. Creating
unique programs, attractive suite of math ability, customer preferences.
Table 1. Target guests Center Hanoi Tourism
Unit: Hit people
Year

2012

Inbound Tourist
Outbound Tourist
Internal Tourist

4.380
745
4.873

2013

2014

4.530
5.752
1.293
1.632
5.289
6.120
Source: Centre for Tourism Hanoi

Footnotes:
Inbound Tourist: International Travelers initiative

Outbound Tourist: international tourists passive
Internal Tourist: Domestic Tourists
Regarding the domestic tourism segment, the current number of domestic tourists to
Hanoi Tourist Centre has greatly increased. To get it is because tourists come to the
center always received warmly welcoming attitude of the staff and workers with the
attractive tourism programs, better service quality. The domestic tourism program of
the Center is divided into two: Tour schedule proactive and travel programs according
to your requirements.
Open Tour + City Tour: This is the area where the Center obtained the highest results
in all its activities. Every year, this activity has attracted a large number of visitors to
the Centre.
In recent years the number of tourists to consumer travel programs are very large, are
shown in the figures the following table:
Table 2. Visitor Target of the Center Hanoi Tourism
Unit: Hit guest
Năm
Open tour + City tour

2012
38.364

2013
2014
20.081
22.280
Source: Hanoi Tourism Centre
23


The business of international travel: International travel business has always been the

strength of Hanoi Visitors Center, sales of international travel accounted for 70% of
operating revenues tour business. But in recent years, The center has focused both on
domestic travel segment captured by travel demand and revenue on the increase of
people in the country, but not so that the Center ignoring or not paying attention to the
array of international travel. During activities that require centers to create its
reputation in the market by building the tourism program rich and diverse with
reasonable prices, but to ensure good quality. In addition, the program also must create
a new, unusual for programs of other companies have been made. Due to good
performance of this indicator, the Centre has expanded the scale and market their
guests. Currently, the center has been to get a foothold in the market. In recent years,
Hanoi Tourist Centre has been focusing on exploiting some potential markets and high
solvency: France, USA, Korea, Japan, Germany,etc,...
Table 3. The average revenue from travel business activities of the Centre for
Tourism Hanoi
Unit: million VND
The content
Outbound
Inbound
Internal
Open & City tour
Total

2000
5.794
5.960
1.362
7.831
20.947

2001

2002

6.850
8.083,5
7.590
9.430,8
1.706
1.942
7.353
7.488,7
23.499
26.945
Source: Hanoi Tourism Centre

2. Analysis of PEST model
2.1 Economic environment
In some elements of the macroeconomic environment, the economic factor is the most
important and decisive to the development of business strategy of the Centre. Because
economic decisions to the solvency of the tourists. When economic development,
meaning that people's income is higher, life is improved and it has satisfied all the
necessities, people will tend to move to meet today's demanding high rather, it is a
24


secondary need. When seize the economic situation development, the center will carry
out the construction of tourist programs to conform with the solvency of the tourists.
Economic growth means that income and livelihood of the people is increasing day by
day. This led to the development of a number of service industries, consumer
goods,etc,... and tourism is one of the sectors have been favorable conditions for

development. In recent years our economy has grown significantly step. Since
implementing the policy of our country economic transformation from a centrally
planned to a market economy goods, perform open integration with the economies of
the countries in the region and around the world. The growth rate of the economy
continued to increase rapidly.
When economic growth accompanied by income per capita of the country on a rise.
With such an income, people's lives are greatly increased. Nowadays people do not
just think of food, clothing,etc,... But travel demand has also appeared in many
Vietnam.
2.2 Technical Environment-Technology
In the past few decades, the pace of development of science and technology in the
world has made significant progress and could say was developed strongly with the
advanced applications in the areas of economic life economic, political, military,etc,...
When technical-technological development leading to increased productivity, reduced
working time, all technical operations be carried out quickly and bring high economic
efficiency. When economically efficient means of economic development, people's
income increases, and the ability to spend it all strata of increase, all basic needs are
met and they tend to requirement is satisfied the needs of secondary (high demand)
including travel demand.
Scientific and technological development will not only promote economic
development, but it also impacts on the upgrading and refurbishment of infrastructure
engineering companies, travel businesses. When the investment has had an
appropriate way, the ability to serve its customer better seduoc, fastest meet all the
needs of tourists. Because travel demand in high demand, tourists are required to serve
in the best way. Therefore, the Centre needs to retool in a uniform from the workplace,
the material and technical base of the center to the vehicle. Since that would attract
tourists to come and consume the products of the Center, created the prestige and
25