Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ.doc.DOC

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (338.25 KB, 63 trang )

Lời nói đầu
Du lịch ngày nay đÃ thực sự trở thành một ngành công nghiệp mà các nhà
kinh tế học gọi là "ngành công nghiệp không khói". Đó là nhu cầu không thể thiếu
đợc của các quốc gia phát triển, bởi vì nhịp độ sống quá cao và tất cả các yếu tố
tâm lý đÃ giúp cho ngành du lịch ngày càng đợc coi trọng. Xét về mặt khoa học
kinh tế thì du lịch trở thành một nền kinh tế tổng hợp, bởi vì nó xuất khẩu vô hình,
xuất khẩu tại chỗ các giá trị tài nguyên quốc gia, góp phần không nhỏ vào việc thúc
đẩy phát triển kinh tế. Do vậy, nhiệm vụ chung của toàn ngành du lịch là phục vụ
thoả mÃn các nhu cầu của khách du lịch, nhất là khách du lịch quốc tế, tạo ra uy tín
trên thế giới. Việt Nam là một quốc gia có tiềm năng to lớn về ngành du lịch, có
điều kiện tự nhên và tài nguyên phong phú. Việc khai thác phát triển các dịch vụ du
lịch, nhất là trong kinh doanh khách sạn ngày càng đợc đầu t và nâng cao chất lợng
sản phẩm. Trong bối cảnh nền kinh tế thị trờng nh hiện nay, hoạt động kinh doanh
của các công ty du lịch và khách sạn ở Việt Nam cũng nh trên thế giới đang diễn ra
sự cạnh tranh gay gắt. Vậy để một khách sạn đi vào hoạt động kinh doanh thì yếu
tố nào dẫn đến thành công của khách sạn? Để trả lời câu hỏi trên em xin trình bày
chuyên đề thực tập tốt nghiệp: "Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lợc kinh
doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ". Mục tiêu nghiên cứu đề tài để bổ sung
kiến thức tổng hợp đÃ học trong những năm qua về các môn kinh tế và chuyên
ngành du lịch khách sạn. Sự kết hợp, so sánh giữa lý luận và thực tiến trong kinh
doanh du lịch khách sạn. Phơng pháp nghiên cứu chủ yếu dựa trên phơng pháp
phân tích và tổng hợp, kết hợp với phơng pháp điều tra, lập bảng biểu. Qua thời
gian em thực tập tại Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ, em đÃ tìm hiểu hoạt động
kinh doanh của Công ty trong năm 2002 những năm trớc đó. Đề tài thực tập đợc bố
cục nh sau:
Chơng I : Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lợc kinh doanh ở Công ty Du lịch
dịch vụ Tây Hồ.
Chơng II : Thực trạng xây dựng và thực thi chiến lợc kinh doanh của Công ty Du
lịch dịch vụ Tây Hồ trong những năm qua.
Chơng III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lợc kinh doanh của Công ty
Du lịch dịch vụ Tây Hồ.

Song do thời gian thực tập còn hạn chế và kinh nghiệm thực tế cha nhiều,
điều kiện về tài liệu tham khảo cha thực sự đầy đủ và phong phú, chuyên đề của em
không tránh khỏi những sai sót. Em rất mong đợc sự giúp đỡ của thầy hớng dẫn
Nguyễn Văn Đính - trởng khoa Du lịch khách sạn - và các cô, các chú ở Công ty
Du lịch dịch vụ Tây Hồ để hoàn thiện thêm vÒ kiÕn thøc khoa häc kinh tÕ.

1

Chơng I
cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lợc kinh
doanh ở Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ
I. Một số khái niệm cơ bản về chiến lợc kinh doanh.

1. Định nghĩa về chiến lợc kinh doanh.
Tất cả các công ty khách sạn muốn thành công đều phải lập kế hoạch chiến
lợc kinh doanh cho hoạt động của mình, có nh vậy việc quản lý khách sạn mới đạt
hiệu quả cao. Thuật ngữ chiến lợc có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xa,
có đợc coi nh một nghệ thuật chỉ huy nhằm dành thắng lợi cđa mét cc chiÕn
tranh. Cã nhiỊu kh¸i niƯm vỊ chiÕn lợc, nhng phổ biến nhất hiện nay đợc định
nghĩa nh sau: "Chiến lợc bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của
doanh nghiệp đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoạt động và phân bổ
các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó". Trong cuốn Quản lý khách
sạn của Hiệp hội du lịch TP. Hồ Chí Minh biên soạn theo nguyên t¸c cuèn
"Managing Hotel Effectively - EDDYSTONE C.NEBELII Van Nostrand Reinhold
- Newyork" định nghĩa chiến lợc kinh doanh nh sau: "Chiến lợc kinh doanh là một
tập hợp các quyết định và hành động dẫn đến việc hình thành công thức để thực
hiện nhằm đạt đợc các mục tiêu yêu cầu của mét doanh nghiƯp". Nh vËy chiÕn lỵc
cđa mét doanh nghiƯp bao gồm những mục tiêu, những đảm bảo về nguồn lực,
những chính sách chủ yếu cần đợc tuân theo trong khi sử dụng nguồn lực này.

Chiến lợc cần đợc định ra nh là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hớng
cho doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn. Chiến lợc kinh doanh của doanh
nghiệp phải phản ánh đợc mục tiêu của chiến lợc trong thời gian dài hạn từ 3 - 10
năm. Gồm:
+ Quá trình quyết định chiến lợc.
+ Nhân tố môi trờng cạnh tranh.
+ Lợi thế và điểm yếu của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động
nói riêng.
Có thể coi chiến lợc của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp đợc những gì
môi trờng có, những gì doanh nghiệp có thể và mong muốn sản phẩm đó quyết định
sự tồn tại và phát triển.
Tóm lại, trong đời sống của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp khách
sạn du lịch nói riêng, chiến lợc kinh doanh là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các
phơng tiện nhằm đạt tới các mục tiêu kinh tế dài hạn và có quan hệ với môi trờng
biến đổi và cạnh tranh.
2

2. Quản lý chiến lợc.
Có nhiều cách định nghĩa quản lý chiến lợc nh sau:
Quản lý chiến lợc là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ
của mét tỉ chøc trong khi qu¶n lý mèi quan hƯ của tổ chức đó.
Quản lý chiến lợc là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động trong
quản lý quyết định sự thành công lâu dài của Công ty.
Quản lý chiến lợc là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến
việc hoạch định và thực hiện các chiến lợc nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức.
Theo Gary Dr. Smith: Quản lý chiến lợc là quá trình nghiên cứu các môi trờng hiện tại cũng nh tơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra thực hiện
và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đợc các mục tiêu đó trong môi
trờng hiện tại cũng nh tơng lai.
3. Tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp khách sạn du

lịch.
Khi một doanh nghiệp khách sạn du lịch đÃ có quá trình hoạt động với nhiều
kinh nghiệm tích luỹ để bớc vào thời kỳ ổn định thì việc hoạch định chiến lợc trở
thành một nhu cầu bức thiết.
Chiến lợc kinh doanh giúp công ty thích nghi và nắm bắt các cơ hội thị trờng, chọn thị trờng mục tiêu trong phạm vi khả năng và nguồn lực hiện hữu lẫn
tiềm năng của mình trong bối cảnh thờng xuyên biến động của các yếu tố ngoại lai.
Nói khác đi chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì quan hệ chặt chẽ giữa
một bên là tài nguyên và các mục tiêu của công ty và một bên là các cơ hội thị trờng và vị thế cạnh tranh trên thị trờng. Các chiến lợc kinh doanh càng đợc xây dựng
chu đáo và chặt chẽ thì càng đảm bảo cho các chơng trình hành động hoặc các kế
hoạch tác nghiệp của doanh nghiệp đợc vận dụng hiệu quả, tạo u thế cạnh tranh và
đáp ứng yêu cầu hoạt động phát triển của doanh nghiệp về lâu dài. Tính định hớng
của chiến lợc nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc
trong môi trờng kinh doanh thờng xuyên biến động. Việc khách sạn du lịch kết hợp
mục tiêu chiến lợc với mục tiêu tình thế trong kinh doanh là yêu cầu cần thiết để
đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục các sai lệch do tính định hớng của
chiến lợc gân ra.
II. Các bớc xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp
khách sạn du lịch.

Quá trình quản lý chiến lợc của doanh nghiệp bao gồm 5 bớc và đợc biểu
hiện qua sơ đồ sau đây:

3

Mối liên hệ ngược

Sơ đồ 1: Mối liên hệ ngợc

Phân tích môi trường

Xác định chức năng nhiệm
vụ và mục tiêu

Phân tích lựa chọn các phư
ơng án chiến lược

1. Phân tích môi trờng.

Thực hiện chiến lược

Qua nghiên cứu các xu hớng chủ yếu của môi trờng nhằm xác định các thời
cơ sẽ xuất hiện và hạn định rõ các hiểm hoạ có thể xảy ra có thể chi phối tới hoạt
động của doanh nghiệp. Các nhân tố ảnh giá kiểm tra thực hiện
Đánh hởng bao gồm:
a. Yếu tố môi trờng vĩ mô.
Yếu tố chính trị bao gồm: luật pháp, sự ổn định chính trị, các quy định về
thuế, luật bảo vệ môi trờng các hiệp ớc quốc tế...
Yếu tố kinh tế bao gồm: thành phần khu vực, quốc gia và quốc tế. Những
thay đổi trong nền kinh tế địa phơng và khu vực có thể tác động trực tiếp đến các
công ty khách sạn. Trong đó tốc độtăng trởng kinh tế, lạm phát nhu cầu du lịch. Tỷ
lệ lạm phát ảnh hởng đến khả năng sinh lời, sự ổn định của ®ång tiỊn, tû gi¸ hèi
®o¸i, tû lƯ thÊt nghiƯp, thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân tính theo đầu ngời.
Yếu tố văn hoá - xÃ hội: mức sống quan niệm, trình độ dân trí, tỷ lệ tăng dân
số ớc vọng vào sự nghiệp...
Yếu tố công nghệ: công nghệ là giới hạn thờng xuyên của thay đổi. Những
công ty khách sạn lữ hàng cần phải theo dõi hai khía cạnh cđa m«i trêng c«ng
nghƯ.

4

+ Thứ nhất: là công nghệ tạo ra lợi thế cạnh tranh. Công nghệ phát triển (vi
tính) tạo ra khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn về các dịch vụ.
+ Thứ hai chính là sự tác động công nghệ tới khách hàng, con ngời bị tràn
ngập bởi những thay đổi công nghệ, những hệ thống giải trí tinh vi tại nhà bao gồm:
video, CD, máy tính... đÃ thay thế những tour du lịch trọn gói và giải trí ngoài trời.
Song ở khía cạnh khác công nghệ cũng là ngời bạn. Công nghệ thiết bị gia dụng đÃ
giảm bớt thời gian làm việc và tạo ra thời gian nhàn rỗi cho du lịch và giải trí ngoài
trời.
Yếu tố tự nhiên: vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễm môi trờng, sự thiếu hụt năng lợng, sự lÃng phí tài nguyên thiện nhiên.
b.Yếu tố môi trờng ngành:
Đối thủ cạnh tranh, ngời cung cấp, ngời mua, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản
phẩm thay thế.
Vì ảnh hởng chung của các yếu tố này thờng là một sự thực miễn cỡng đối
với tất cả các công ty nên chìa khoá để đề ra một chiến lợc thành công là phải phân
tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp công ty
nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà
doanh nghiệp đó gặp phải. Các nhân tố ảnh hởng bao gồm:
Cạnh tranh: trong ngành công nghiệp của chúng ta, sự cạnh tranh diễn ra rất
quyết liệt. Số lợng và phạm vi của các công ty cạnh tranh cũng không thể kiểm soát
nổi. Hơn bao giờ hết chúng ta có ngày càng nhiều cơ sở lu trú, hệ thống nhà hàng,
hÃng hàng không, các đại lý lữ hành, điểm du lịch...
Cạnh tranh là quá trình rất mạnh mẽ trong kinh doanh khách sạn du lịch.
Một công ty thực hiện chiến lợc Marketing và sau đó các đối thủ cạnht ranh của nó
sẽ phản ứng lại bằng những đối sách chiến lợc và có mức độ cạnh tranh: cạnh tranh
trực tiếp, dịch vụ thay thế, cạnh tranh gián tiếp. Cạnh tranh trực tiếp đó là các công
ty có dịch vụ tơng tự cạnh tranh với nhau nhằm thoả mÃn nhu cầu của cùng một
nhóm khách hàng. Mức độ thứ hai của cạnh tranh là việc thay thế một số hàng hoá
và dịch vụ này bằng những loại khác. VD: thay bằng đi nghỉ một gia đình có thể ở

nhà, chăm sóc thảm cỏ, bơi ở bể bơi... Mức độ thứ hạng của cạnh tranh là việc các
công ty kinh doanh và những tổ chức không kinh doanh cùng tranh giành nhau
đồng đô la từ khách hàng.
Thanh toán thế chấp, chi phí bảo hiểm và những chi phí cải thiện gia đình chỉ
là vì trong số những cạnh tranh gián tiếp. Cuộc chiến giành dật phần thu nhập còn
lại sau thuế của khách hàng trở lên cực kỳ dữ dội. Cạnh tranh giữa những đồng tiền
giành cho giải trí và du lịch cũng không kém phần căng thẳng. Các công ty sử dụng
5

tiền theo nhiều cách và giảm một số chi phí đi lại của mình. Việc giảm chi phí này
có tác động tồi tệ hơn so với ảnh hởng của cạnh tranh trực tiếp.
Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời môi trờng cạnh tranh. Sự tín
nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của công ty. Sự tín nhiệm đó
đạt đợc do biết thoả mÃn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các
đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra cần quan tâm đến khả năng trả giá của khách bởi ngời
mua có u thế là có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm bằng cách ép giá
xuống hoặc đòi hỏi chất lợng cao hơn và công việc dịch vụ phải làm nhiều hơn.
Nhà cung cấp: trong xu thế cạnh tranh gay gắt các nhà cung ứng dịch vụ,
trang thiết bị, lao động và tài chính doanh nghiệp khách sạn thờng đem lại cho công
ty cơ hội đạt lợi thế về giá cạnh tranh hoặc về chất lợng dịch vụ sản phẩm du lịch
trên thị trờng.
Đối thủ tiỊm Èn: ®èi thđ míi tham gia kinh doanh trong ngành có thể làm
giảm lợi nhuận của công ty do họ đa vào khai thác năng lực sản xuất mới với mong
muốn giành lại đợc thị phần và các nguồn lực cần thiết.
Sản phẩm thay thế: sức ép do có sản phẩm thay thể làm hạn chế tiềm năng
lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý đến các
sản phẩm thay thế tiềm ẩn, công ty có thể bị tụ lại so với các thị trờng nhỏ bé, ví dụ
nh các doanh nghiệp khách sạn dụ lịch luôn quan tâm đến sản phẩm dịch vụ lu trú,
ăn uống... không chú ý đến các dịch vụ bổ sung khác. Vì vậy, các công ty cần

không ngừng cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt, chất lợng cao.
Các yếu tố trên có tác động vô cùng to lớn đến hoạt động kinh doanh khách
sạn du lịch bởi nó ảnh hởng to lớn đến cung và cầu du lịch trên thị trờng. Khi
nghiên cứu môi trờng vĩ mô, các doanh nghiệp cần phải xác định đợc các yêú tố
môi trờng tác động tới mình. Có một số yÕu tè ¶nh hëng tÝch cùc, mét sè yÕu tè ¶nh
hëng tiªu cùc tíi doanh nghiƯp, thËm chÝ cïng mét số yếu tố những tích cực ở thời
điểm này lại tiêu cực ở thời điểm khác, song doanh nghiệp nên tập chung vào các
nhân tố có nhiều khả năng xẩy ra nhất và có hiệu quả mạnh nhất tới hoạt động của
doanh nghiệp từ đó xác định những cơ hội và nguy cơ chính của doanh nghiệp.
Trong chiến lợc của doanh nghiệp sẽ trả lời đợc các câu hỏi doanh nghiệp sẽ lợi
dụng cơ hội đó bằng cách nào, doanh nghiệp sẽ tránh mọi nguy cơ bằng cách nào
để đạt đợc mục tiêu chiến lợc.

Bảng 1: Một số ví dụ cơ hội và nguy cơ.
6

Cơ hội
- Các khuyến khích của chính phủ
- Sức mua gia tăng.
- Các phơng tiện thanh toán mới

Nguy cơ
- Có đối thủ cạnh tranh mới
- Có sản phẩm thay thế
- Những bất lợi trong hành vi khách
hàng
- Các thủ tục đơn giản.
- Hàng rào thuế quan
- Những thay đổi thuận lợi trong - Suy thoái kinh tế

hành vi của khách hàng.
- Tiếp cận với kỹ thuật mới
- Giảm sức mua
- Các nhà đầu t mới có tiềm năng
- Các xung đột chính trị
2. Phân tích và dự đoán tất cả những nhân tố bên trong của một doanh nghiệp
có ảnh hởng đến hoạt động chiến lợc kinh doanh.
Mỗi công ty có những nguồn lực từ bên trong dựa trên cán bộ nhân viên, tình
hình tài chính, bí quyết nghề nghiệp... các yếu tố này đặt ra một giới hạn cho viƯc
thùc hiƯn mơc tiªu cđa doanh nghiƯp.
Doanh nghiƯp nªn chó trọng phân tích 5 yếu tố tác động lớn nhất đến sự
thành công.
Marketing.
Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trờng.
Chất lợng sản phẩm dịch vụ.
Bán sản phẩm dịch vụ.
Xúc tiến và quảng cáo.
Kênh phân phối.
Nghiên cứu và phát triển.
Khả năng nghiên cứu căn bản (khả năng nhận ra vấn đề).
Khả năng phát triển sản phẩm và dịch vụ hiện có.
Quy trình sản xuất.
áp dụng phơng tiện mới.
Sử dụng vật liệu mới, thiết bị mới.
Khả năng đổi mới sáng tạo trong sản phẩm, trong chiến lợc kinh doanh.
Sản xuất.

7

Địa điểm chiến lợc của công ty và các văn phòng đại diện.
Chi phí cho sản xuất.
Khả năng đáp ứng nhu cầu.
Sự sẵn sàng của các yếu tố đầu vào.
Sự sẵn sàng trong hoạt động cung ứng của đối tác.
Quản lý chất lợng của dịch vụ.
Nhân sự và tổ chức.
Danh tiếng của doanh nghiệp.
Cơ cấu và hiệu quả của tổ chức.
Quy mô của tổ chức.
Hệ thống quản lý chiến lợc.
Khả năng đạt đợc mục tiêu, khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng ê kíp
quản lý.
Hệ thống thông tin và quan hệ đối tác.
Phẩm chất của nhân viên, kinh nghiệm công tác phong cách quản lý.
Chính sách nhân sự (tuyển dụng, đào tạo, bồi dỡng)
Tài chính kế toán.
Nguồn tài chính.
Cơ cấu và sự linh hoạt của cơ cấu vốn.
Chi phí vốn.
Quyền sở hữu.
Hệ thống thuế khoá.
Kế hoạch tài trợ.
Hệ thống báo cáo tài chính.
Mục tiêu của phân tích yếu tố bên trong là nhận định điểm mạnh và điểm
yếu của công ty. Trong đó, điểm mạnh đợc biểu hiện là mọi nhân tố từ bên trong
cho phép công ty đạt đợc các mục tiêu, tận dụng đợc các cơ hội và tránh đợc nguy
cơ. Điểm yếu đợc hiểu là mọi hạn chế bên trong làm cho công ty gặp khó khăn hơn
trong vấn đề đạt đợc mục tiêu cũng nh tận dụng cơ hội và tránh khỏi nguy cơ.
Bảng 2: Một số ví dụ về điểm mạnh và điểm yếu.

Điểm mạnh

Điểm yếu
8

- Giá thành thấp
- Thiết kế độc đáo
- Quản hệ khách hàng tốt
- xúc tiến và quảng cáo có hiệu quả
- Đợc tài trợ
- Danh tiếng tốt
- Bán hàng có hiệu quả

- Năng lực tổ chức sản xuất hạn chế
- Định giá không đúng
- Thiết bị kỹ thuật lạc hậu
-Dịch vụ khách hàng cha đầy đủ
- Thiếu quy hoạch chiến lợc
- Quản lý chất lợng sản phẩm kém
- Thiếu phát triển sản phẩm
- Hệ thống thông tin bên gnoài và nội
bộ kém

3. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu.
Chức năng nhiệm vụ: Nhằm xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp
nh kinh doanh khách lu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ xung hoặc sản phẩm du
lịch.. Chức năng nhiệm vụ còn giúp cho doanh nghiệp xác định mục tiêu một cách
cụ thể hơn, nó cần thiết cho giai đoạn đầu trong quá trình lập kế hoạch. Ngoài ra nó
còn hỗ trợ cho việc xem xét thay đổi tác nghiệp và chiến lợc của công ty.

Mục tiêu: mục tiêu chiến lợc là một trong những căn cứ để cung cấp các
nguồn lực kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lợc là sự cụ thể hoá của tính mục
đích của doanh nghiệp về hớng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời
gian. Do đó xác định đợc đúng đắn và hợp lý các mục tiêu chiến lợc mới có định hớng, chỉ đạo cho các giai đoạn tiếp sau của tiến trình chiến lợc. Đối với một doanh
nghiệp khách sạn du lịch hệ thống mục tiêu chiến lợc bao gồm mức lợi nhuận,
doanh số, thị phần, rủi ro và đổi mới.
Mục tiêu ngắn hạn: là khoảng thời gian cần thiết để doanh nghiệp thực hiện
trọn vẹn mọi quyết định. Ví dụ: một doanh nghiệp khách sạn muốn chiếm lĩnh thị
trờng có thể bằng cách tiếp tục phát triển một số sản phẩm dịch vụ, cải thiện sự
cạnh tranh về giá thành, buồng phòng, ăn uống ...
Mục tiêu dài hạn: là kết quả mong muốn đề ra trong một thời gian dài và nó
đợc ấn định theo một số vấn đề sau: mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh,
phát triển việc làm, quan hệ giữa công nhân viên, vị trí dẫn đầu về công nghệ, trách
nhiệm trớc công luận. Ví dụ: doanh nghiệp khách sạn có thể nâng cao vị thế cạnh
tranh của mình bằng sản phẩm, giá, quảng cáo và chất lợng dịch vụ..
Ngoài mục tiêu số lợng khách, số ngày khách lu trú, doanh số, lợi nhuận, mở
rộng quan hệ đối tác bạn hàng, mở rộng thâm nhập thị trờng. Song mục tiêu chính
cuối cùng vẫn là tối đa hoá lợi nhuận doanh nghiệp. Các mục tiêu phải đợc xác định
rõ và phải đợc tính toán ớc lợng bằng các chỉ tiêu cụ thể tuỳ theo khả năng của
9

doanh nghiệp trong mối tơng quan với các doanh nghiệp khác trên thị trờng. Các
mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tơng hỗ lẫn nhau và phải kết hợp với mục tiêu
lÃnh đạo và cán bộ công nhân viên chấp nhận và các khả năng thực hiện các mục
tiêu đó. Các mục tiêu đợc coi là đúng đắn đều phải đáp ứng đợc 6 tiêu thức sau đây:
+ Tính cụ thể: phải chỉ rõ mục tiêu liên quan đến vấn đề gì, giới hạn thời
gian thực hiện và kết quả cụ thể cuối cùng mà doanh nghiệp đạt đợc. Mục tiêu càng
cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lợc thực hiện mục tiêu đó.
+ Tính linh hoạt: mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để điều chỉnh cho phù

hợp với các nguy cơ và cơ hội thờng xảy ra trong điều kiện môi trờng.
+ Tính đo đợc (tính định lợng): mục tiêu cần hoạch định dới dạng các chỉ
tiêu có thể đánh giá hoặc định lợng đợc.
+ Tính khả thi: mục tiêu doanh nghiệp đặt ra phải xác thực và có thể đạt đợc.
+ Tính nhất quán (đồng nhất): các mục tiêu doanh nghiệp đề ra phải thống
nhất phù hợp với nhau.
+ Tính hợp lý: mục tiêu đúng là mục tiêu đợc ngời chịu trách nhiệm thực
hiện và các đối tợng hữu quan chủ chốt chấp nhận. Mặc dù các mục tiêu nhất là các
chức năng nhiệm vụ phải tơng đối ổn định. Song do nhiều yếu tốnh công nghệ mới
các quy định mới của chính phủ và đòi hỏi các đối tợng hữu quan khác nhau nên
mục tiêu đợc doanh nghiệp khách sạn đề ra đúng có thể bị lỗi thời. Ban lÃnh đạo thờng xuyên xem xét những thay đổi nh vậy và điều chỉnh lại mục tiêu nếu thấy cần
thiết.
4. Phân tích và lựa chọn các phơng án chiến lợc.
Trên cơ sở phân tích điều kiện môi trờng kinh doanh và lựa chọn mục tiêu
thích hợp doanh nghiệp tiến hành phân tích, đánh giá để lựa chọn chiến lợc kinh
doanh phù hợp. Việc đánh giá và lựa chọn chiến lợc là công việc quyết định đến
mức độ đúng đắn của chiến lợc kinh doanh. Để có đợc một chiến lợc có tính khả thi
cao doanh nghiệp phải xây dựng nhiều phơng án đa ra các tiểu chuẩn thẩm định,
đánh giá chiến lợc kinh doanh dựa trên những tiêu trí nhất định. Mỗi tiêu trí lại đề
ra nhiều câu hỏi buộc doanh nghiệp phải trả lời. Có thể nêu ra một số tiêu thức sau.
- Chiến lợc đề ra có phù hợp với điều kiện môi trờng không?
- Chiến lợc có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cách lÃnh đạo, quan
điểm đờng lối và phơng pháp tác nghiệp hay không?
- Các rủi ro trong việc theo đuổi chiến lợc đề ra có thể chấp nhận đợc không?
- Chiến lợc có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng thị trờng
hay không?
- Chiến lợc có thể thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả không?
10

- Có những kiến giảng nào quan trọng nào khác không?
Câu hỏi quan trọng nhất là chiến lợc đề ra có giúp đạt đến mục tiêu của
doanh nghiệp không.
Mặc khác doanh nghiệp phải có những phơng pháp lựa chọn chiến lợc kinh
doanh đúng đắn nhất để tránh mắc phải sai lầm nhiều khi dẫn tới thất bại.
Kết quả của bớc này là đa ra những chiến lợc cụ thể có thĨ ¸p dơng cho
doanh nghiƯp sÏ triĨn khai thùc hiƯn chiến lợc kinh doanh đÃ lựa chọn. Để hiểu,
phân tích và lựa chọn chiến lợc phù hợp cần phân tích một số chiến lợc sau:
* Chiến lợc tăng trởng tập trung.
Chiến lợc tăng trởng tập trung của doanh nghiệp khách sạn du lịch nhằm vào
các yếu tố sản phẩm và thị trờng song trọng tâm chính của doanh nghiệp thờng là
một trong 3 chiến lợc tăng trởng tập trung đó là: thâm nhập thị trờng, phát triển thị
trờng hoặc phát triển sản phẩm.
* Chiến lợc thậm nhập thị trờng.
Chiến lợc thâm nhập thị trờng tức là tìm cách tăng trởng trong thị trờng hiện
tại với các sản phẩm dịch vụ hiƯn cã cđa doanh nghiƯp cã thĨ thùc hiƯn theo hai hớng cơ bản.
Thứ nhất: HÃng có thể tăng thị phần nếu có thể đáp ứng một trong các điều
kiện sau:
+ Gia tăng sức mua sản phẩm: doanh nghiệp có thể thuyết phục du khách đi
du lịch nhiều hơn trong những kỳ nghỉ của mình thông qua việc chào bán những
tour du lịch mới lạ, doanh nghiệp lôi kéo họ trở thành những khách hàng thờng
xuyên của mình và sử dụng dịch vụ nhiều hơn trong mỗi kỳ nghỉ.
+ Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: theo hình thức này doanh
nghiệp lôi kéo khách hàng ra khỏi danh sách những khách hàng của đối thủ cạnh
tranh bằng cách trú trọng đến một trong các khâu của công tác Marketing (sản
phẩm giá cả, tiêu thụ, khuyến mại).
+ Mua lại ®èi thđ c¹nh tranh: doanh nghiƯp cã thĨ xem xÐt việc mua đứt một
trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình nếu có các cơ hội tăng thị phần của
doanh nghiệp mình.
Thứ hai: Sự thâm nhập thị trờng cũng có liên quan đến kích thớc tổng quát

của thị trờng bằng cách chuyển đổi những ngời không sử dụng sản phẩm của hÃng
trong thị trờng đối tợng hiện tại thành ngời sử dụng các sản phẩm của mình. Thí dụ
có những ngời sử dụng tiền của mình để mua các loại sản phẩm khác nh: xe máy,
máy giặt... những ngời này có thể trở thành đối tợng mới tiêu dùng sản phẩm dịch
vụ của doanh nghiệp nếu doanh nghiệp thuyết phục đợc họ.

11

Vai trò cơ bản trong việc hỗ trợ chiến lợc thâm nhập thị trờng đợc thực hiện
bởi chức năng Marketing: ban nghiên cứu Marketing phải đặt ra và trả lời đợc các
câu hỏi:
+ Vì sao các du khách mua sản phẩm của chúng ta?
+ Vì sao các du khách không mua sản phẩm của chúng ta?
+ Những du khách nào tiêu dùng sản phẩm của chúng ta?
+ Du khách thích gì về sản phẩm của chúng ta?
+ Du khách không thích gì về sản phẩm của chúng ta?
+ Du khách thích bổ sung gì?
Sau khi những câu hỏi trên đợc trả lời, bộ phận Marketing sẽ tìm biện pháp
thích hợp để đạt mức xâm nhập lớn hơn. Những lựa chọn chủ yếu bao gồm: điều
chỉnh giá cả, lựa chọn những phơng tiện quảng cáo mới, tìm kiếm những đại lý
trung gian bán chơng trình cho hÃng.
* Chiến lợc phát triển thị trờng.
Chiến lợc phát triển liên quan tới việc tìm kếm thị trờng mới để tiêu thụ
những sản phẩm đang có. Tức là tìm kiếm những ngời sử dụng mới từ những thị trờng mà doanh nghiệp cha thâm nhập. Có 3 cách:
+ Tìm thị trờng trên các địa bàn míi.
Doanh nghiƯp cã thĨ më réng c¸c quan hƯ cđa mình với các bạn hàng mới ở
trong và ngoài nớc hoặc mở các chi nhánh đại diện ở các thành phố khác hoặc ngay
trong thành phố.
+ Tìm các thị trờng mục tiêu mới.

Bao hàm việc tìm kiếm các nhóm đối tợng khách hàng mục tiêu hoàn toàn
mới trong cùng một địa bàn thị trờng hiện tại. Ví dụ: trớc đây đối tợng của khách
sạn hầu hết là khách nội địa, doanh nghiệp có thể nghiên cứu để khai thác thị trờng
khách du lịch quốc tế bằng nỗ lực quảng cáo, sức hấp dẫn mới lạ đối với khách
quốc tế trong việc tìm hiểu bản sắc văn hoá truyền thống của dân tộc.
+ Tìm ra giá trị sử dụng mới của sản phẩm.
Nhiều sản phẩm có nhiều công dụng mà doanh nghiệp có thế khai thác, mỗi
công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị trờng hoàn toàn mới. Khi có
chiến lợc phát triển thị trờng tạo ra chu kỳ sống mới của sản phẩm.
* Chiến lợc phát triĨn s¶n phÈm.

12

Chiến lợc phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại sản phẩm mới
để tiêu thụ trên thị trờng hiện tại. chiến lợc này có thể nhằm vào các sản phẩm
riêng biệt hoặc các chủng loại sản phẩm.
+ Sự phát triển của sản phẩm cá biệt.
Đối với mỗi chủng loại sản phẩm, doanh nghiệp khách sạn du lịch có thể tạo
ra sản phẩm mới bằng cách hoàn cải, bổ sung hoặc bố trí các tính năng, nội dung
của sản phẩm cũ. Nói chung những thay đổi này nhằm cải tiến sản phẩm bằng cách
mở rộng tính đa dạng, an toàn và tiện lợi của sản phẩm, cải tiến chất lợng, dịch vụ,
kiểu dáng, mẫu mÃ tạo ra sản phẩm ''đổi mới'' ví dụ trong khách sạn có thể cải tiến
sản phẩm ăn uống mang đạm nét bản sắc dân tộc.
+ Sự phát triển chủng loại sản phẩm.
Doanh nghiệp khách sạn có thể phát triển chủng loại sản phẩm của mình
bằng cách đa dạng hoá sản phẩm du lịch của mình hoặc tạo ra những sản phẩm du
lịch hấp dẫn. Ví dụ một khách sạn không chỉ xây dựng cơ sở vật chất khang trang:
buồng, phòng mà cần thiết kế các dịch vụ bổ sung khác nh: Sauna, Massage,
Karaoke, vật lý trị liệu, gặt là...

Có 3 cách phát triển chủng loại sản phẩm.
+ Kéo dÃn xuống giá dới: doanh nghiệp khách sạn có thể hạ giá buồng
phòng dành cho khách du lịch vào thời điểm không chính vụ.
+ Kéo dÃn lên giá trên: kéo dÃn lên gía trên là bổ sung các loại sản phẩm
phục vụ cho phần trên của thị trờng. Ví dụ: doanh nghiệp khách sạn có thể có nhiều
loại dịch vụ trong đó có những dịch vụ chất lợng cao hơn hẳn dành cho những
khách hàng sang trọng có nhu cầu cao với một giá cả cũng cao hơn nữa.
+ Kéo dÃn hai chiều: doanh nghiệp có thể kéo dÃn theo 2 hớng bằng cách đa
sản phẩm mới ra phục vụ cho công ty phần thị trờng trên cũng nh phần dới của thị
trờng.
Một số chiến lợc theo chu kỳ sống của sản phẩm.
Bất kỳ một sản phẩm hàng hoá theo dịch vụ nào cũng đều có chu kỳ sống
nhất định. Chu kỳ sống của sản phẩm là khoảng thời gian sống hạn chế của sản
phẩm và dịch vụ kể từ khi chúng đợc tung ra thị trờng đến lúc tăng trởng, bÃo hoà
và suy thoái. Việc nghiên cứu và phân tích về chu kỳ sống của một sản phẩm giúp
cho doanh nghiệp có những thông tin về lợi sản phẩm đó đang ở giai đoạn vào, biểu
hiện nào đặc điểm của mỗi giai đoạn, từ đó xây dựng chiến lợc phù hợp cho từng
giai đoạn.
13

Doanh số

Biểu 1

Giới thiệu

Thời gian

Tăng trư

* Chiến lợc trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm.
BÃo hoà
ởng

Suy
thoái

Giai đoạn này bắt đầu khi một dịch vụ đợc chào bán cho khách hàng, ở giai
đoạn này sản phẩm và dịch vụ thờng có giá cao và có sức hấp dẫn đối với khách
hàng cã thu nhËp cao, cã thãi quen m¹o hiĨm hay những đổi mới, những thuận lợi
đạt đợc không cao bởi chi phí nhiều về khuyến mại và các chi phí khác để tạo đợc
vị trí vững chắc trên thị trờng.
Doanh nghiƯp cã thĨ lùa chän 1 trong 4 chiÕn lỵc sau:
+ Chiến lợc hớt váng nhanh.
Phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại cao. Giá cao để thu đợc lợi nhuận
cao từ thị trờng, cùng khuyến mại rầm rộ ngay lần đầu đợc đa ra thị trờng để tăng
tốc quá trình thâm nhập thị trờng. Chiến lợc này có hiệu quả khi khách hàng có sự
quan tâm tiềm ẩn đối với sản phẩm của hÃng và muốn tạo ra sở thích của khách
hàng đối với sản phẩm của hÃng.
+ Chiến lợc hớt váng chậm.
Phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại thấp. chiến lợc này đem lại lợi
nhuận cao và chi phí khuyến mại thấp,thích hợp khi một lợng nhỏ khách hàng tiềm
năng nhng hầu hết đÃ biết về sản phẩm dịch vụ mới và không nhạy cảm về giá.
+ Chiến lợc thâm nhập nhanh.
Sản phẩm đợc đa ra với giá thấp và mức độ khuyến mại cao để dành thị phần
lớn. Chiến lợc này thích hợp đối với trờng hợp có tiềm năng thị trờng lớn, khách
hàng cha biết về sản phẩm dịch vụ mới những nhạy cảm về giá. chiến lợc này có
nguy cơ là đối thủ cạnh tranh sẽ nhanh chóng bắt chớc dịch vụ đó.
+ Chiến lợc thâm nhập chậm.

14

Kết hợp với giá thấp để thâm nhập thị trờng và mức độ khuyến mại thấp để
giảm chi phí. Chiến lợc này đợc sử dụng khi doanh nghiệp có tiềm năng thị trờng
lớn, khách hàng đÃ hiểu rõ về dịch vụ mới và rất nhạy cảm về giá. Nguy cơ cạnh
tranh không cao lắm.
Bảng 3: Tóm tắt các chiến lợc giai đoạn giới thiệu sản phẩm.
Biện pháp chiến lợc
chiến lợc phát váng
nhanh
chiến lợc phát váng
chậm
chiến lợc thâm nhập
nhanh

Đánh
giá
Cao

Mức
chiêu thị
mạnh

Cao

yếu

Thấp

mạnh

chiến lợc thâm nhập
chậm

Thấp

yếu

Mục tiêu đạt đợc

Điều kiện thị trờng

Lợi nhuận cao và
thâm nhập nhanh
Lợi nhuận cao
giảm chi phí
Tăng mại khối,
tăng thị phần

ít cạnh tranh

Tăng mại khối
giảm chi phí

Quy mô thị trờng
nhỏ, ít cạnh tranh
Tiềm lực thị trờng
lớn và đang cạnh
tranh

Tiềm lực thị trờng
lớn, ít cạnh tranh

* Chiến lợc ở giai đoạn tăng trởng.
Giai đoạn này đợc đặc trng bởi doanh số và lợi nhuận tăng nhanh, sẽ có thêm
nhiều đối thủ cạnh tranh vào trận. Doanh nghiệp đa ra sản phẩm mới có thể sử dụng
các chiến lợc sau:
Nâng cao chất lợng các sản phẩm dịch vụ và bổ sung các đặc điểm và yếu tố
dịch vụ mới.
Theo đuổi các thị trờng mục tiêu mới.
Sử dụng các kênh phân phối mới.
Hạ giá để thu hút thêm khách hàng nhạy cảm về giá.
Chuyển đổi mục tiêu quảng cáo từ xây dựng sự nhận biết trong khách hàng
sáng tạo ra mong muốn và hành động mua hàng.
Mục tiêu của chiến lợc ở giai đoạn này là phải đảm bảo nguồn lực để tăng trởng cùng với thị trờng. Nguồn lực đợc tập trung vào các hoạt động Marketing là
chính. Trong giai đoạn này cũng cần kết hợp với chiến lợc R&D nh đổi mới tiến
trình giảm chi phí sản xuất nâng cao chất lợng dịch vụ và phát triển sản phẩm nhằm
tăng trởng sản phẩm vừa nhanh vừa mạnh.
* Chiến lợc ở giai đoạn bÃo hoà.
Đây là giai đoạn kéo dài nhất trong, chu kỳ sống của sản phẩm và suy giảm
tỷ lệ tăng trởng về doanh số. Doanh nghiệp phải sử dụng 3 chiến lợc sau đây để duy
trì sự tăng trởng vÒ doanh sè.
15

* Chiến lợc điều chỉnh thị trờng.
Doanh nghiệp theo đuổi khách hàng của các đối thủ cạnh tranh, bổ sung các
thị trờng mục tiêu, hoặc cố gắng vận động những ngời cha sử dụng dịch vụ trở
thành khách hàng hoặc khuyến khích sử dụng dịch vụ thờng xuyên hơn hay sử
dụng nhiều dịch vụ hơn.

* Chiến lợc điều chỉnh sản phẩm.
Tạo ra sức sống mới cho các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh nghiệp làm
cho chúng trở lên có vẻ mới hơn. Ví dụ nh: nên có những dịch vụ thông tin ngoài
khách sạn, thủ tục trả phòng nhanh...
* Chiến lợc Marketing hỗn hợp.
Bằng cách thay đổi biện pháp Marketing để tăng doanh số, ví dụ khách sạn
đối mặt với thị trờng bÃo hoà có thể tập trung vào tìm kiếm các kênh phân phối mới
nh các đại lý lữ hành bán buôn hoặc ở các tổ chức chơng trình du lịch để mở rộng
kinh doanh.
* Chiến lợc ở giai đoạn suy thoái.
Giai đoạn này doanh số bắt đầu giảm, lợi nhuận thấp hoặc không có lợi
nhuận, chiến lợc cho giai đoạn này là:
- Cắt giảm chi phí sản phẩm dịch vụ hoặc hạ giá cho một số khách.
- Tạo ra sức sống mới cho sản phẩm dịch vụ bằng cách tìm khách hàng mới,
tạo kênh phân phối mới hoặc tái chu kỳ vòng đời của sản phẩm.
Chiến lợc cạnh tranh.
Giống nh các ngành kinh doanh khác, các doanh nghiệp kinh doanh trong
ngành khách sạn cũng đợc xắp xếp vào 1 trong 4 loại: công ty dẫn đầu, công ty
thách thức, công ty theo sau và nép góc thị trờng. ở mỗi loại công ty đều có những
chiến lợc riêng của mình để tồn tại và phát triển trên thị trờng.
* Chiến lợc ngời dẫn đầu thị trờng.
Có 3 chiến lợc khác nhau dành cho ngời dẫn đầu thị trờng.
+ Mở rộng phạm vi của toàn bộ thị trờng.
Bằng cách tìm thị trờng mới phát triển công dụng mới của sản phẩm hoặc
thuyết minh khách hàng sử dụng thờng xuyên hơn.
+ Duy trì thị phần.
Bằng cách tiếp tục đổi mới thờng xuyên bổ xung dịch vụ mới, tìm kiếm
những cơ hội mới để đa dạng hoá sản phẩm, giữ mức giá hợp lý.

16

+ Mở rộng thị phần.
Công ty dẫn đầu thị trờng cũng cần cố gắng mở rộng thị phần của mình bằng
cách bổ xung các dịch vụ mới, cải thiện chất lợng dịch vụ, tăng chi phí cho
Marketing hoặc thôn tính đối thủ cạnh tranh.
* Chiến lợc của công ty thách thức.
Công ty thách thức có thể là công ty lớn những cũng không phải là số một
trên thị trờng và họ luôn tấn công vào đối thủ đứng đầu thị trờng bằng 5 cách sau:
+ Tấn công tạt sờn.
Nghĩa là tấn công vào chỗ yếu của đối phơng, công ty thách thức có thể tập
trung vào những khu vực địa lý hoặc phân đoạn thị trờng mà các công ty dẫn đầu
bỏ qua hoặc coi nhẹ.
+ Tấn công bao vây.
Nghĩa là cùng tấn công vào tất cả các mặt nhằm chiếm giữ thị trờng rộng của
đối phơng.
+ Tấn công tập hậu.
Là tránh đối đầu trực tiếp với công ty dẫn đầu bằng cách vòng qua các đối
phơng của mình để tấn công vào thị trờng dễ dàng hơn, ví dụ họ đa dạng hoá sản
phẩm hoặc đa dạng hoá thị trờng mới.
+ Đánh du kích.
Công ty thách thức mở các cuộc tấn công nhỏ định kỳ vào công ty dẫn đầu,
ví dụ việc giảm giá có chọn lọc hoặc những cuộc khuyến mại chớp nhoáng.
* Chiến lợc của những ngời theo sau.
Các hÃng này thờng không thách thức những ngời dẫn đầu, chiến lợc của họ
là học cách theo ngời dẫn đầu, nói chung là họ thành công không cần chi phí để thử
nghiệm ban đầu.
+ Họ là ngời sao chép: họ chạy theo sản phẩm, cách phân phối, cách quảng
cáo, của ngời dẫn đầu mà không có sáng tạo gì thêm.
+ Ngời nhái kiểu: Họ chỉ bắt chớc một số điểm của ngời dẫn đầu và giữ một

số điểm khác biệt nh quảng cáo định giá.
+ Ngời cải biên: họ học tập sản phẩm của ngời sản đầu rồi tìm cách cải tiến
chúng.
* Chiến lợc của những ngời nép góc.
Những ngời nép góc là những ngời tìm thị trờng nhỏ mà ở đó các công ty lớn
bỏ qua hoặc không chú ý đến. chiến lợc của hÃng này là chuyên môn hoá (theo địa
17

điểm khách hàng dịch vụ...) chia cắt thị trờng một cách công phu, sử dụng nguồn
vốn nghiên cứu một cách hiệu quả, chọn cách tăng trởng một cách kỹ càng và tránh
đối đầu khi cạnh tranh.
5. Thực hiện chiến lợc.
Triển khai thực hiện chiến lợc đÃ lựa chọn với các nội dung cụ thể bao gồm
bố trí các phơng tiện thực hiện các chiến lợc cũng nh quá trình kiểm tra và điều
chỉnh chiến lợc.
Thứ nhất: Soát xét lại các mục tiêu, điều kiện môi trờng và chiến lợc kinh
doanh từ đó thiết lập các mục tiêu hàng năm và chia ra các chính sách. Các kết quả
phân tích đều đợc soát xétlại nhằm đảm bảo chắc chắn rằng mọi ngời trong tổ chức
đÃ nắm bắt chính xác nội dung chiến lợc,lý do tại sao nó đợc theo đuổi và mục tiêu
tơng ứng là gì? Mặt khác môi trờng có thể thay đổi khi doanh nghiệp thực hiện
chiến lợc, lúc đó có những điều chỉnh cho phù hợp.
Thứ hai: Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực.
Việc đánh giá nguồn lực để đảm bảo chắc chắn rằng doanh nghiệp có hoặc
có thể nhận đợc các nguồn lực với số lợng và chất lợng cần thiết để thực hiện chiến
lợc đÃ đợc chọn. Khi thấy nguồn lực nào đó cha đủ phải gấp rút tiến hành điều
chỉnh.
Điều chỉnh nguồn lực là một điều kiện cần thiết cho doanh nghiệp. Những
điều chỉnh này thờng liên quan đến số lợng và chất lợng nguồn lực. Có thể phải
nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho nhân lực để thực hiện hiệu quả một

chiến lợc nào đó hoặc lấp lỗ hổng kiến thức cho nhân viên. Khi tạm thời bị thiếu
nguồn vốn bằng tiền thì phải điều chỉnh số lợng nguồn tiền bằng các biện pháp tài
chính hoặc chuyển đổi các tài sản có khác. Mặt khác doanh nghiệp phải đảm bảm
nguồn lực cho cả quá trình thực hiện chiến lợc, việc đảm bảo này chủ yếu về mặt số
lợng tức là việc phân bổ các nguồn vốn tài nguyên nói chung cho việc thực hiện
chiến lợc.
Thứ ba: Xây dựng cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lợc kinh doanh. Để thực
hiện chiến lợc thì doanh nghiệp phải xác định cơ cấu tổ chức hợp lý. Cơ cấu tổ chức
phần lớn ràng buộc cách thức các mục tiêu và chính sách sẽ đợc thiết lập. Và những
thay đổi trong chiến lợc đòi hỏi những thay đổi trong cơ cấu ràng buộc cách thức và
nguồn lực đợc phân chia.
Theo Alfred Chandler: "Những thay đổi trong chiến lợc sẽ dẫn đến những
thay đổi trong cơ cấu tổ chức". Ông nói rõ cơ cấu nên đợc thiết kế để tạo điều kiện
dễ dàng cho việc theo đuổi các chiến lợc của Công ty và do đó cơ cấu đi theo chiến
lợc. Mối quan hệ này đợc thể hiện qua mô hình sau:

18

Sơ đồ 2: Mối quan hệ chiến lợc cơ cấu tổ chức của Chardler
Chiến lược mới được
thiết lập

Các vấn đề quản trị
mới xuất hiện

Thành tích công ty đư
ợc cải tiến

Thành tích công ty

sụt giảm

Một cơ cấu tổ chức
mới được thành lập

Không có một kiểu thiết kế hay cơ cấu tỉ chøc tèt nhÊt cho mét chiÕn lỵc cơ
thĨ hay một loại công ty, những gì phù hợp với một công ty có thể không phù hợp
với một công ty tơng tự. Cho nên doanh nghiệp có thể lựa chọn cho mình một trong
những cơ cấu tổ chức để phù hợp với chiến lợc của doanh nghiệp đặt ra nh cơ cấu tổ
chức theo chức năng nhiệm vụ, tổ chức theo sản phẩm, tổ chức theo địa bàn hoạt
động, tổ chức theo ma trận, tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lợc.
Thứ t: đa ra các thay đổi thực hiện chiến lợc cho phù hợp với thực tế môi trờng tác động vào doanh nghiệp.
Ban lÃnh đạo phải dự đoán trớc những phản ứng trớc của công nhân viên, qua
đó để giảm bớt sự phản ứng tiềm ẩn, giảm bớt sự phản ứng thực tế qua đó tạo không
khí thn lỵi cho viƯc thùc hiƯn chiÕn lỵc. Ban l·nh đạo cũng có thể xem xét đến
khả năng thay đổi chiến lợc khi thái độ của nhân viên quá gay gắt làm phơng hại
đến khả năng thực hiện chiến lợc thành công. Đồng thời để thực hiện chiến lợc có
thể đợc mọi ngời trong tổ chức hởng ứng và thái độ tích cực thì doanh nghiệp nên
đề ra một hớng khen thởng về vật chất và đi cùng với nó là tạo ra môi trờng văn hoá
lành mạnh, quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên.
Thứ năm: đánh giá lại kế hoạch chiến lợc thành công phụ thuộc vào sự phối
hợp giữa tất cả các thành viên trong tổ chức, phụ thuộc vào các yếu tố nh: xác định
mục tiêu cụ thể hàng năm, các chính sách, phân phối nguồn lực, quản trị các mâu
thuẫn, xây dựng cơ cấu tổ chức... vì vậy lÃnh đạo doanh nghiệp phải nhận biết đợc
các yếu tố này để thực hiện chiến lợc thành công.
6. Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện chiến lợc.
Để đảm bảo chiến lợc đề ra mang lại kết quả cần thiết và đạt tới các mục tiêu
đÃ định thì việc kiểm tra và đánh giá, thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu, định hớng
rõ ràng về triển väng cđa mäi ngêi. KiĨm tra sÏ cung cÊp th«ng tin góp phần tạo ra
tiền đề cho việc hoạch định chiến lợc cho kỳ tiếp theo của doanh nghiệp. Quá trình

kiểm tra bao gồm:
+ Xác định nội dung kiểm tra.
+ Đề ra các tiêu chuẩn kiểm tra.
+ Định lợng kết quả, thành tích đạt đợc.
19

Xem xét lại các tiêu chuẩn

+ So sánh kết quả đạt đợc với mục tiêu đề ra.
+ Xác định nguyên nhân sai lệch (nếu có)
Tìm biện pháp khắc phục các sai lệch đó
Quy trình kiểm tra đợc thực hiện qua sơ đồ 3 sau:

Kiểm tra cái gì
Đề ra tiêu chuẩn
Định lượng thành tích

Các tiêu chuẩn đề ra
có đáp ứng được
không

Các tiêu chuẩn đề ra
có thích hợp không

Xác định nội dung kiểm tra tiêu đề ra có kiểm tra chiến lợc nhằm đánh giá
bao gồm:
Mục
chiến lợc đó có đợc tiến hành trớc khi hoạch định chiến lợc và sau khi chiến lợc đó
thích hợp không

đợc thực hiện. Kiểm tra quản lý nhằm thúc đẩy các hệ thống chính yếu bên dới
hoàn thành các mục tiêu chiến lợc kiểm tra tác nghiệp nhằm xác định thành tích
của các cá nhân.
Cơ cấu tổ chức các hệ

Đề ra chuẩn kiểm tra một cáchchiến lược có tạo nhiều điều kiện chiến lợc cho
thống và rõ ràng: sẽ
quá trình kiểm tra và nó đợc thể hiện qua tính cụ thể của tiêu chuẩn, tiêu chuẩn
thích hợp không
thay thế, mức giới hạn cho phép.

20

Định lợng kết quả đạt đợc: tức là phải kịp thời nắm bắt đợc các thông tin
thích hợp, các phơng pháp định lợng khác nhau nh đánh giá theo các chỉ tiêu
Marketing các chỉ tiêu về nguồn nhân lực, các chỉ tiêu đánh giá kết quả sản xuất...
So sánh kết quả đạt đợc với tiêu chuẩn đề ra: chú trọng đến sự cần thiết phải
định lợng thành tích theo những ®iỊu kiƯn khi ®Ị ra tiªu chn. VÝ dơ tiªu chuẩn
đối với các phơng pháp quảng cáo của doanh nghiệp khách sạn du lịch có thể đợc
thể hiện bằng số lần đợc quảng cáo và tần số xuất hiện trung bình trên chơng trình
quảng cáo.
Xác định nguyên nhân sai lệch: xem xét các tiêu chuẩn, mục tiêu, xem xét
lại chiến lợc, cơ cấu tổ chức, các hệ thống hoặc nguồn lực hỗ trợ, xem xét lại biện
pháp thực hiện để nhê mèi quan hƯ phơ thc nh»m thùc hiƯn thËt tốt 5 bớc trên.
Trên đây là những nội dung cơ bản về chiến lợc kinh doanh của doanh
nghiệp khách sạn du lịch. Tuy nhiên để chiến lợc có thể phát huy vai trò của nó thì
chiến lợc kinh doanh phải hết sức chín muồi và thời cơ tốt, phải đảm bảo an toàn
kinh doanh cho doanh nghiệp, phải đảm bảo mục đích tăng thế lực và giành lại thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp. Song các vấn đề chơng đầu là tiền đề mang tính chất

lý luận cơ bản về chiến lợc kinh doanh trong kinh doanh khách sạn du lịch. Tiếp
theo đây trong chơng hai tôi muốn đề cập đến việc khảo sát thực tế tình hình xây
dựng và thực thi chiến lợc kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ.

Chơng 2
THực trạng xây dựng và thực thi chiến lợc kinh
doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ
I. Khái quát về Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ.

1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty.
Vào những năm đầu thập kỷ 90, khi Liên Xô tan rÃ thì nguồn viện trợ cho
chúng ta cũng bị cắt giảm, thậm chí không còn. Trớc tình hình đó để giảm bớt gánh
nặng cho ngân sách nhà nớc, đảm bảo cho Đảng và nhà nớc hoạt động, từ năm
21

1989 đến năm 1995, Uỷ ban Tài chính TW quyết định thành lập Tổng công ty 91.
Tổng công ty gồm 5 thành viên: Công ty dệt may xuất nhập khẩu Việt An; Công ty
xây dựng Tràng An; Công ty giải khát Ba Đình và công ty dịch vụ sản xuất Hồ Tây
đợc thành lập vào ngày 12/01/1989, ban đầu công ty kinh doanh chủ yếu là nhà đất,
dịch vụ giải khát, xuất nhập khẩu, dịch vụ vận chuyển.
Trớc tình hình du lịch ngày càng phát triển, công ty dịch vụ sản xuất Hồ Tây
đợc phép thành lập công ty du lịch dịch vụ Tây Hồ theo quyết định số 2002/ QĐUB của uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội ngày 01/07/1995 và quyết định số 76/
QĐ - TCT của Tổng công ty Hồ Tây với số vốn sản xuất kinh doanh là
67.000.000.000 đồng (trong đó vốn cố định là 61.000.000.000 đồng, vốn lu động là
6.000.000.000 đồng). Trụ sở của công ty tại số 1 Tây Hồ- phờng Quảng An - Tây
Hồ - Hà Nội. Công ty dịch vụ du lịch Tây Hồ đợc chính thức đi vào hoạt động ngày
14/09/1995,bao gồm các đơn vị hoạt động trên lĩnh vực kinh doanh khách sạn, du
lịch lữ hành, vận chuyển khách du lịch, sửa chữa ô tô và các dịch vụ khác.
Khách sạn Tây Hồ là mảng kinh doanh hạch toán phụ thuộc vào công ty, trực

thuộc ban Tài chính quản trị TW. Tuy nhiên khách sạn đợc xây dựng trớc (từ khách
sạn sau đó mới phát triển lên thành công ty du lịch dịch vụ Tây Hồ) để đáp ứng nhu
cầu du lịch hội nghị, hội thảo, phục vụ khách của Đảng. Khách sạn Tây Hồ đợc xây
dựng xong vào 05/1991, chính thức đi vào hoạt động ngày 30/07/1991. Vào
07/2001 vừa qua, khách sạn đÃ tổ chức lễ kỷ niệm 10 năm hoạt động của mình.
Hiện nay khách sạn có địa điểm tại 58 đờng Tây Hồ - Hà Nội.
Trong quá trình hoạt động, khách sạn đÃ không ngừng nâng cấp và cải tiến các
bộ phận dịch vụ cũng nh chú trọng đến công tác đào tạo nhân viên những kỹ năng
cơ bản để ngày càng phục vụ khách tốt hơn. Khách sạn đÃ liên tục vinh dự đợc
nhận những b»ng khen nh: b»ng khen cđa Tỉng cơc du lÞch tặng khách sạn đÃ hoàn
thành tốt nhiệm vụ phục vụ Hội nghị cấp cao lần thứ 7 các nớc có sử dụng tiếng
Pháp; Quầy hàng khách sạn đạt giải ba trong hội thi các món ăn dân tộc Việt Nam
1996... Chính vì vậy12/1997, khách sạn đÃ đợc Tổng cục du lịch và Sở du lịch
Thành phố Hà Nội công nhận khách sạn đợc xếp hạng khách sạn 3 sao.
Hiện nay loại hình kinh doanh chủ yếu của khách sạn là kinh doanh lu trú, ăn
uống và lữ hành du lịch. Đây là ba lĩnh vực kinh doanh mang lại doanh thu lớn cho
khách sạn. Hiện tại đối tợng phục vụ chủ yếu của khách sạn là các đoàn khách mời
trong và ngoài nớc của Đảng, xây dựng ngân sách Đảng và ngân sách nhà nớc.
Khách sạn thờng xuyên phục vụ các đoàn khách du lịch theo phơng thức khép kín,
phục vụ các cuộc hội nghị, hội thảo. Ngoài ra gần đây, khách sạn đÃ đón thêm tập
khách hàng là khách du lịch Trung Quốc, góp phần nâng cao doanh thu cho khách
sạn.
22

Tuy nhiên, trong xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp
trong ngành du lịch hiện nay thì khách sạn cần phải chú trọng nâng cao hơn nữa
chất lợng dịch vụ, hoàn thiện các sản phẩm dịch vụ đÃ có, trang bị thêm cơ sở vật
chất kỹ thuật và cần phải thực sự quan tâm đến công tác marketing.
2. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ.

Do tính phức tạp trong công tác quản lý là gồm những đơn vị hoạt động trên
các lĩnh vực khác nhau nhng lại liên quan với nhau nên khách sạn đÃ đa ra đợc một
mô hình quản lý khá hợp lý. Đó là sự kết hợp giữa hai kiểu cơ cấu: Theo tuyến và
cơ cấu chức năng. Giám đốc trực tiếp quản lý điều hành kinh doanh tất cả các lĩnh
vực trên cơ sở phát huy tính chủ động, sáng tạo của từng phòng ban, khối đơn vị
trực thuộc, đồng thời phát huy đợc sức mạnh toàn thể khách sạn.
- LÃnh đạo khách sạn gồm:
+ 1 giám đốc.
+ 1 phó giám đốc.
- Khối quản lý gồm 3 phòng chức năng:
+ Phòng thị trờng kế hoạch.
+ Phòng tài chính kế toán.
+ Phòng hành chính tổ chức.
- Khối sản xuất gồm:
+ Trung tâm du lịch lữ hành.
+ Khối dịch vụ ăn uống.
+ Khối dịch vụ phòng ở.
+ Khối dịch vụ bổ sung.
Giám đốc
+ Khối dịch vụ kỹ thuật.
Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ

Phó giám đốc

Khối phòng
ban chức năng

Phòng
tài vụ

Phòng
Phòng
kế hoạch tổ chức
thị trư
hành
ờng
chính

Khối sản xuất

Bộ
Dịch vụ Trung Dịch vụ Bộ bảo
23
phận
ăn
bổ sung tâm lữ
dưỡng
hành uồng
buồng

* Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận chính trong khách sạn:
- Giám đốc khách sạn căn cứ vào yêu cầu nhiệm vụ của công ty giao cho, căn
cứ vào chủ trơng, đờng lối chính sách pháp luật của Đảng và nhà nớc, những quy
định của cấp trên, căn cứ vào tình hình cụ thể của khách sạn để quản lý các hoạt
động của khách sạn đảm bảo hoàn thành các kế hoạch mà công ty giao cho.
Giám đốc khách sạn là ngời chỉ huy cao nhất về mặt hoạt động cũng nh kết
quả hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn. Giám đốc là ngời ra các quyết
định quản lý và phải quản lý khách sạn một cách toàn diện, đồng thời phải định hớng đợc sự phát triển của khách sạn.
- Phó giám đốc khách sạn: Giúp giám đốc điều hành một hoặc một số lĩnh vực

kinh doanh của khách sạn và vạch ra phơng châm, chiến lợc kinh doanh, kế hoạch
công tác của khách sạn. Căn cứ vào biên chế và tình hình thực tế của số lợng cán bộ
công nhân viên của khách sạn, phó giám đốc có trách nhiệm đốc thúc và chỉ đạo bộ
phận phụ trách nhân lực, làm tốt công tác tuyển dụng, chiêu mộ và điều động cán
bộ công nhân viên. Phó giám đốc phải thờng xuyên nắm bắt đợc tình hình sử dụng
trang thiết bị vật t, tài chính để báo cáo với giám đốc. Phó giám đốc chịu trách
nhiệm trớc giám đốc về nhiệm vụ đợc phân công.
- Phòng thị trờng kế hoạch là đơn vị có tầm quan trọng đặc biệt của khách
sạn. Phòng có chức năng nhiệm vụ tiếp thị, kế hoạch đầu t, lễ tân. Hiện nay đội bảo
vệ do phòng thị trờng trực tiếp quản lý.
- Phòng tài chính kế toán: Là bộ phận giúp việc cho giám đốc về các mặt công
tác quản lý tài chính, đảm bảo tài chính cho hoạt động kinh doanh không bị gián
đoạn ngừng trệ, đảm bảo tiền lơng cho cán bộ công nhân viên, đảm bảo cung cấp
đầy đủ các trang thiết bị cần thiết cho hoạt động kinh doanh của khách sạn.
- Phòng hành chính tổ chức: Thực hiện chức năng hành chính, tổ chức và lao
động toàn công ty. Phòng trực tiếp quản lý, điều hành xe, tham mu cho giám đốc

24

trong việc ban hành các điều lệ, quy chế, chính sách. Ngoài ra phòng có nhiệm vụ
điều hành, giám sát hoạt động và kỷ luật trong toàn công ty.
- Trung tâm du lịch lữ hành: Có chức năng nhiệm vụ tổ chức, điều hành các
tour du lịch. Phó giám đốc của khách sạn Tây Hồ cũng đồng thời có nhiệm vụ là
giám đốc của trung tâm du lịch lữ hành.
- Khối dịch vụ phòng ở: Nhiệm vụ chính là giữ gìn vệ sinh phòng khách, cung
ứng các vật dụng cần thiết cho sinh hoạt của khách (xà phòng, khăn sạch, kem đánh
răng...). Chịu trách nhiệm quản lý, bảo vệ tài sản, giao nhận và hớng dẫn khách sử
dụng các trang thiết bị tiện nghi trong phòng ở.
- Khối dịch vụ bổ sung: Phục vụ các nhu cầu của khách về vui chơi giải trí,

phục hồi sức khoẻ, các dịch vụ khác và giữ gìn, tạo dựng môi trờng sinh thái, cảnh
quan đẹp cho khách sạn.
- Khối kỹ thuật: Chịu trách nhiệm thực hiện các chế độ định kỳ duy tu bảo dỡng, sửa chữa nhỏ trang thiết bị của khách sạn, đảm bảo máy móc thiết bị của
khách sạn hoạt động tốt, góp phần nâng cao chất lợng dịch vụ cho khách sạn.
* Lực lợng lao động tại khách sạn Tây Hồ:
Đối với ngành du lịch nói chung và khách sạn nói riêng, lực lợng lao động là
nhân tố quan trọng, có ý nghĩa quyết định sự sống còn đến kết quả hoạt động sản
xuất kinh doanh của khách sạn.
Khách sạn Tây Hồ hiện có tổng số nhân viên là 178 ngời và cơ cấu lao động
nh sau:
Bảng 4: Cơ cấu lao động trong khách sạn Tây Hồ
Các bộ phận

Số
lao
động

Giới tính

Trình độ

Trình độ ngoại
ngữ Anh văn

Nam

Nữ

ĐH