Phân tích chiến lược kinh doanh của BIDV analyze the business strategy of BIDV

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

ĐỀ TÀI

Phân tích chiến lược kinh doanh của BIDV -Analyze the
business strategy of BIDV

1


MỤC LỤC

MỤC LỤC.............................................................................2
LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................4
NỘI DUNG NGHIÊN CỨU....................................................5
1. Cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược................................................5
1.1 Khái niệm........................................................................................................5
1.2 Vai trò của quản trị chiến lược:........................................................................5
2. Giới thiệu chung Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - BIDV.........6
2.1 Tổng quan về BIDV........................................................................................6
2.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh.......................................................................6
2.3 Nhân lực và mạng lưới kinh doanh..................................................................6
3. Chiến lược kinh doanh của BIDV.........................................................................7
4. Phân tích môi trường chung..................................................................................9
4.1 Phân tích tình hình kinh tế - xã hội..................................................................9
4.2 Môi trường chính trị- pháp luật:......................................................................9
4.3 Phân tích môi trường quốc tế.........................................................................11
4.4 Yếu tố công nghệ...........................................................................................13
5. Phân tích các yếu tố cạnh tranh...........................................................................14
5.1 Người cung ứng và khách hàng.....................................................................14
5.2 Sản phẩm thay thế.........................................................................................14

5.3 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp...........................................................................15
5.4 Đối thủ tiềm năng..........................................................................................15
6. Xác định điểm mạnh, điểm yếu của BIDV..........................................................16
6.1 Điểm mạnh của BIDV...................................................................................16
6.2 Điểm yếu của BIDV......................................................................................16
7. Đề xuất giải pháp phát triển chiến lược kinh doanh cho BIDV...........................16
2


KẾT LUẬN..........................................................................18
INTRODUCTION.................................................................18
RESEARCH OF CONTENT..................................................20
1. Rationale for the strategy and strategic management..........................................20
1.1 The concept...................................................................................................20
1.2 The role of strategic management:.................................................................20
2. General introduction of Joint Stock Commercial Bank for Investment and
Development of Vietnam – BIDV............................................................................21
2.1 Overview of BIDV........................................................................................21
2.2 Scope of business activities...........................................................................21
2.3 Human resources and business networks.......................................................21
3. The the business strategy of BIDV......................................................................22
4. Analysis of the general environment...................................................................24
4.1 Analysis of the economic situation – social...................................................24
4.2 Legal-political environment:.........................................................................25
4.3 Analysis of the international environment.....................................................26
4.4 Technological factors.....................................................................................28
5. Analysis of competitive factors...........................................................................29
5.1 The suppliers and customers..........................................................................29
5.2 Substitutes.....................................................................................................29
5.3 Direct competitors.........................................................................................30

5.4 Potential opponents.......................................................................................30
6. Identify the strengths and weaknesses of BIDV..................................................31
6.1 The strength of BIDV....................................................................................31
6.2 The weakness of BIDV..................................................................................31
7. Proposed solutions to develop business strategies for BIDV...............................16

CONCLUSION.....................................................................19
3


LỜI MỞ ĐẦU
Đối với bất kỳ ngân hàng thương mại nào, hoạch định chiến lược kinh doanh
luôn là hoạt động cần thiết, là nhân tố định hướng cho các quyết định quản trị. Với xu
thế hội nhập thì sự mở rộng của thị trường về mặt quy mô và yêu cầu của khách hàng
ngày càng tăng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Điều này làm cho các ngân hàng
phải chuyển từ định hướng sản phẩm sang định hướng khách hàng, tìm mọi biện pháp
để thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Do vậy, các nhà quản trị ngân hàng buộc phải
xác định mục tiêu và chiến lược kinh doanh phù hợp với môi trường bên ngoài và môi
trường nội bộ của ngân hàng trước khi ra các quyết định cụ thể nhằm tránh sai lầm,
hạn chế rủi ro, tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới.
Hoạch định chiến lược kinh doanh của ngân hàng nhằm xác định được những
mục tiêu dài hạn. Trong quá trình đi đến các mục tiêu đó, nhà quản trị phải đề ra
những bước đi cụ thể, những mục tiêu ngắn hạn hàng năm, hàng quý, hàng tháng và
thậm chí kế hoạch hàng tuần. Dựa vào mục tiêu đã đề ra từ công tác hoạch định chiến
lược đòi hỏi nhà quản trị phải xây dựng những chính sách để tạo ra các phương tiện
nhằm thực hiện mục tiêu. Một ngân hàng có thể đưa ra mục tiêu lợi nhuận hay hiệu
quả cho 5 hoặc 10 năm tới. Và để đạt mục tiêu đó, nhà quản trị phải hoạch định chiến
lược kinh doanh đúng đắn.
Hiệu quả công tác của các nhà điều hành, quản trị ngân hàng phải được đo
lường và đánh giá để tìm ra nguyên nhân ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh

doanh. Do đó, hoạch định chiến lược kinh doanh là nhiệm vụ quan trọng của nhà quản
trị, là cơ sở để đánh giá hiệu quả của công tác quản trị. Và hiệu quả của công tác quản
trị có được khi ngân hàng hoạt động hiệu quả. Đối với một ngân hàng thì hiệu quả
không đồng nghĩa với đạt được mục tiêu lợi nhuận, mà còn phải so sánh với các mục
tiêu khác đã đặt ra như kiểm soát rủi ro, giá trị thương hiệu, thị phần…

.

4


NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
1. Cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược
1.1 Khái niệm
Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức
trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn
lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị
trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức.
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại
cũng như trong tương lai.
Đặc điểm quan trọng là tất cả các chiến lược kinh doanh khi hình thành được
quan tâm và nó được dùng để phân biệt các kế hoạnh kinh doanh chính là “ lợi thế
cạnh tranh”. Thực tế cho thấy rằng không có đối thủ cạnh tranh nào mà không cần đến
chiến lược, vì các chiến lược có mục đích duy nhất và bảo đảm cho các doanh nghiệp
tìm và giành được lợi thế bền vững của mình đối với các đối thủ.
1.2 Vai trò của quản trị chiến lược:
Quá trình quản trị chiến lược giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của
mình. Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng

đi nào và khi nào thì đạt được vị trí nhất định. Việc nhận thức kết quả mong muốn và
mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được
việc gì cần làm để đạt được thành công.
Điều kiện môi trường mà tổ chức gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi
nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Dùng quản trị chiến lược giúp nhà
quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Mặc dù các quá trình kế
hoạch hóa không loại trừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo trước các điều
kiện môi trường trong tương lai. Trong khi đó, quá trình quản trị chiến lược buộc nhà
quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như
trong tương lai xa. Nhờ đó thấy rõ môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng
nắm bắt tốt các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều
kiện môi trường.
5


2. Giới thiệu chung Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - BIDV
2.1 Tổng quan về BIDV
Tên đầy đủ: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam.
Tên giao dịch quốc tế: Joint Stock Commercial Bank for Investment and
Development of Vietnam.
Tên gọi tắt: BIDV
Địa chỉ: Tháp BIDV, 35 Hàng Vôi, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội
Điện thoại: 04.2220.5544 - 19009247.
Fax: 04. 2220.0399
Email:
Được thành lập ngày 26/4/1957
2.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh
- Ngân hàng: là một ngân hàng có kinh nghiệm hàng đầu cung cấp đầy đủ các
sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại và tiện ích.
- Bảo hiểm: cung cấp các sản phẩm Bảo hiểm phi nhân thọ được thiết kế phù

hợp trong tổng thể các sản phẩm trọn gói của BIDV tới khách hàng.
- Chứng khoán: cung cấp đa dạng các dịch vụ môi giới, đầu tư và tư vấn đầu tư
cùng khả năng phát triển nhanh chóng hệ thống các đại lý nhận lệnh trên toàn quốc.
- Đầu tư tài chính: góp vốn thành lập doanh nghiệp để đầu tư các dự án, trong
đó nổi bật là vai trò chủ trì điều phối các dự án trọng điểm của đất nước như: Công ty
Cổ phần cho thuê Hàng không (VALC) Công ty phát triển đường cao tốc (BEDC),
Đầu tư sân bay Quốc tế Long Thành…
2.3 Nhân lực và mạng lưới kinh doanh
a) Nhân lực của BIDV
Hơn 18.000 cán bộ, nhân viên là các chuyên gia tư vấn tài chính được đào tạo
bài bản, có kinh nghiệm được tích luỹ và chuyển giao trong hơn nửa thế kỷ BIDV
luôn đem đến cho khách hàng lợi ích và sự tin cậy.
b) Mạng lưới kinh doanh của BIDV
- Mạng lưới phi ngân hàng của BIDV: Gồm các Công ty Chứng khoán Đầu tư
(BSC), Công ty Cho thuê tài chính, Công ty Bảo hiểm Đầu tư (BIC) với 20 chi nhánh
trong cả nước…
- Hiện diện thương mại tại nước ngoài: Lào, Campuchia, Myanmar, Nga, Séc...
6


- Mạng lưới ngân hàng: BIDV có 127 chi nhánh và trên 600 điểm mạng lưới,
1.300 ATM/POS tại 63 tỉnh/thành phố trên toàn quốc.
- Các liên doanh với nước ngoài: Ngân hàng Liên doanh VID-Public (đối tác
Malaysia), Ngân hàng Liên doanh Lào -Việt (với đối tác Lào) Ngân hàng Liên doanh
Việt Nga - VRB (với đối tác Nga), Công ty Liên doanh Tháp BIDV (đối tác
Singapore), Liên doanh quản lý đầu tư BIDV - Việt Nam Partners (đối tác Mỹ)…
3. Chiến lược kinh doanh của BIDV
BIDV phấn đấu trở thành 1 trong 20 Ngân hàng hiện đại có chất lượng, hiệu
quả và uy tín hàng đầu trong khu vực Đông Nam Á vào năm 2020.
Chiến lược của BIDV năm 2015 và tầm nhìn đến 2020 là phấn đấu trở thành 1

trong 20 Ngân hàng hiện đại có chất lượng, hiệu quả và uy tín hàng đầu trong khu vực
Đông Nam Á vào năm 2020. Trong đó chú trọng đến 03 khâu đột phá chiến lược là:
- Hoàn thiện mô hình tổ chức chuyên nghiệp, hiệu quả, các quy trình nghiệp
vụ, quy chế quản trị điều hành, phân cấp ủy quyền và phối hợp giữa các đơn vị hướng
đến sản phẩm và khách hàng theo thông lệ quốc tế tốt nhất.
- Phát triển nhanh nguồn nhân lực chất lượng cao dựa trên sử dụng và phát
triển đội ngũ chuyên gia trong nước và quốc tế làm lực lượng nòng cốt phát triển ổn
định và bền vững.
- Nâng cao năng lực khai thác, ứng dụng công nghệ trong hoạt động kinh
doanh ngân hàng tạo khâu đột phá giải phóng sức lao động, tăng tính lan tỏa của khoa
học công nghệ tới mọi hoạt động kinh doanh của BIDV.
Trong năm 2015 BIDV sẽ tập trung hoàn thành 10 mục tiêu ưu tiên như sau:
+ Xây dựng và hoàn thiện mô hình tổ chức, quản trị tăng cường năng lực điều
hành các cấp của BIDV tạo nền tảng vững chắc để phát triển thành Tập đoàn tài chính
hàng đầu tại Việt Nam.
+ Tập trung tái cơ cấu toàn diện các mặt hoạt động kinh doanh nhằm nâng cao
hiệu quả và duy trì chất lượng; chủ động kiểm soát rủi ro, tăng trưởng bền vững;
+ Duy trì và phát triển vị thế, tầm ảnh hưởng của BIDV trên thị trường tài
chính, nỗ lực tiên phong thực thi có hiệu quả chính sách tiền tệ quốc gia;
+ Nâng cao năng lực quản trị rủi ro; chủ động áp dụng và quản lý theo các
thông lệ tốt nhất phù hợp với thực tiễn kinh doanh tại Việt Nam;
+ Phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ, nắm giữ thị phần lớn về dư nợ tín
dụng, huy động vốn và dịch vụ bán lẻ;
7


+ Nâng cao năng lực khai thác ứng dụng, công nghệ trong hoạt động kinh
doanh, tạo đột phá để tăng hiệu quả, năng suất lao động
+ Phát triển nhanh nguồn nhân lực chất lượng cao, lực lượng chuyên gia, nâng
cao năng suất lao động;

+ Phấn đấu trở thành ngân hàng được xếp hạng tín nhiệm tốt nhất tại Việt Nam
bởi các tổ chức định hạng tín nhiệm quốc tế;
+ Cấu trúc lại hoạt động và nâng cao hiệu quả kinh doanh của các công ty con,
công ty liên kết, cơ cấu lại Danh mục đầu tư tập trung vào lĩnh vực kinh doanh chính;
+ Bảo vệ, duy trì và phát huy giá trị cốt lõi; Xây dựng văn hóa doanh nghiệp và
phát triển thương hiệu BIDV.
BIDV đã phân khai chương trình hành động theo 8 cấu phần chính bao quát
toàn bộ hoạt động kinh doanh và quản trị điều hành tại BIDV. Cụ thể:
- Đầu tư: Giảm dần và hướng đến chấm dứt các khoản đầu tư ra ngoài ngành,
lĩnh vực kinh doanh chính, nâng cao hiệu quả của các khoản đầu tư góp vốn và đầu tư
vào các công ty trực thuộc;
- Tín dụng: Đa dạng hóa cơ cấu tín dụng theo ngành nghề, lĩnh vực và đối
tượng khách hàng; Đảm bảo tăng trưởng về quy mô gắn liền với chất lượng tín dụng;
- Huy động vốn: Điều chỉnh cơ cấu nguồn vốn về kỳ hạn và khách hàng theo
hướng bền vững và hiệu quả thông qua gia tăng nguồn vốn trung dài hạn, nguồn vốn
huy động từ dân cư ;các nguồn vốn ODA và tiếp cận nguồn vốn trên thị trường tài
chính quốc tế;
- Kinh doanh vốn: Đa dạng hóa sản phẩm và gia tăng thị phần để khẳng định vị
thế hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh vốn và tiền tệ tại thị trường Việt Nam;
- Phát triển ngân hàng bán lẻ: tăng cường nguồn lực về công nghệ, tài chính,
nhân lực dành cho hoạt động ngân hàng bán lẻ, đa dạng hóa sán phẩm dịch vụ ngân
hàng bán lẻ; đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp;
- Thu nhập, hiệu quả: Đa dạng hóa nguồn thu nhập, đảm bảo các chỉ số phản
ánh khả năng sinh lời (ROA, ROE) theo thông lệ quốc tế;
- Nguồn nhân lực - Mô hình tổ chức: xây dựng đội ngũ chuyên gia, thiết lập
nền tảng tập đoàn tài chính ngân hàng;
- Công nghệ: Củng cố hệ thống công nghệ thông tin hiện đại hỗ trợ đắc lực cho
hoạt động quản trị điều hành và phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng;
8

4. Phân tích môi trường chung
4.1 Phân tích tình hình kinh tế - xã hội
Trong năm 2015, sự tăng trưởng sẽ tiếp tục ổn định ở nền kinh tế toàn cầu và
các nền kinh tế lớn. Theo dự báo của ngân hàng thế giới thì tốc độ tăng trưởng của các
nước đang phát triển có thể đạt 5,9% vào năm 2006, với Đông Nam Á và khu vực
Châu Á – Thái Bình Dương có thể đạt 7,8%. Cùng với sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế
thị trường, kinh tế Việt Nam đã có những bước phát triển đáng kể, liên tục tăng trưởng
khá nhanh (ở mức trên 7%/năm, năm 2014 đạt mức 8,4%). Kinh tế vĩ mô được duy trì
ổn định (chỉ số CPI tăng bình quân 3,34 %/năm, thâm hụt ngân sách Nhà nước được
kiểm soát dưới 5% GDP), đời sống vật chất và tinh thần của người dân không ngừng
được cải thiện.
Bên cạnh đó tình hình kinh tế – xã hội xuất hiện một số khó khăn, thách thức
như giá dầu thô và lãi suất USD tăng; giá cả trong nước tăng ở mức cao (6,8%); nhập
siêu tăng, năng lực cạnh tranh và hiệu quả của các doanh nghiệp nhìn chung còn thấp;
thị trường bất động sản trầm lắng; thiên tai, lũ lụt, hạn hán trên diện rộng ở nhiều vùng
trong cả nước. Nhưng xét về tổng thể môi trường kinh tế của Việt Nam trong những
năm qua và dự kiến đến 2015 thì sự tăng trưởng liên tục của nền kinh tế và chính sách
tái cơ cấu hệ thống ngân hàng là điều kiện hết sức thuận lợi cho sự phát triển của
ngành ngân hàng.
Tuy nhiên, nếu so sánh với các nền kinh tế khác thì qui mô nền kinh tế nước ta
là khá nhỏ. Với mức thu nhập dân cư thấp đã ảnh hưởng nhiều đến nhu cầu tiêu dùng
chung của dân chúng, và cầu dịch vụ ngân hàng, cũng như triển vọng phát triển thị
trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong tương lai. Một yếu tố khác cần quan tâm là
năng lực tài chính của các tổ chức kinh tế và cá nhân nhìn chung vẫn còn nhiều yếu
kém, trình độ dân trí của Việt Nam tuy được nâng cao nhưng so với yêu cầu của hội
nhập thì vẫn còn hạn chế, sự nhận thức về hệ thống ngân hàng của nhiều người dân
còn mơ hồ, cùng với thói quen sử dụng tiền mặt đã dẫn đến nhu cầu của nền kinh tế về
dịch vụ ngân hàng còn hạn chế và môi trường hoạt động ngân hàng rủi ro.
4.2 Môi trường chính trị- pháp luật:

Về môi trường chính trị, với việc được hiệp hội các nước châu Á – Thái Bình
Dương bình chọn Việt Nam là quốc gia có tình hình chính trị ổn định nhất khu vực là
điều kiện thuận lợi để các ngân hàng an tâm mở rộng thị phần, đa dạng hoá các sản
9


phẩm, dịch vụ ngân hàng. Lĩnh vực kinh doanh ngân hàng là lĩnh vực kinh doanh hết
sức phức tạp và nhạy cảm, vì vậy đây là lĩnh vực được Chính phủ và Ngân hàng Nhà
nước quan tâm hỗ trợ, đặc biệt là sự hỗ trợ đối với các ngân hàng trong nước. Về môi
trường pháp luật, chính sách tiền tệ được điều hành thận trọng, linh hoạt, nhằm kiểm
soát lạm phát góp phần tăng trưởng kinh tế cao và bền vững; tăng trưởng tín dụng phù
hợp với mục tiêu đề ra, đi đôi với nâng cao chất lượng tín dụng, cụ thể:
- Về việc điều hành lãi suất : lãi suất cơ bản của đồng Việt Nam luôn giảm
trong những năm gần đây; hai lần tăng lãi suất tái cấp vốn, lãi suất tái chiết khấu: lãi
suất tái cấp vốn tăng, lãi suất tái chiết khấu tăng; hai lần tăng lãi suất tiền gửi tối đa
bằng USD của pháp nhân tại tổ chức tín dụng: loại không kỳ hạn tăng.
- Đối với nghiệp vụ thị trường mở: giao dịch 3 phiên/tuần, chủ yếu là chào
mua, là công cụ chủ yếu hỗ trợ vốn khả dụng cho các NHTM, có 116 phiên giao dịch,
thời hạn từ 15 - 45 ngày, lãi suất dao động quanh mức 6%/năm.
- Nghiệp vụ chiết khấu và tái cấp vốn: Để hỗ trợ vốn cho các NHTM bên cạnh
nghiệp vụ thị trường mở, NHNN đã thực hiện nghiệp vụ tái cấp vốn cho các NHTM
Nhà nước, NHTM cổ phần và các ngân hàng liên doanh theo hạn mức chiết khấu.
Nhiều NHTM đã sử dụng hết hạn mức chiết khấu được thông báo để đáp ứng nhu cầu
vốn khả dụng.
- Tỷ giá hối đoái: được điều chỉnh giảm giá nhẹ VND so với USD nhằm
khuyến khích xuất khẩu, góp phần kiểm soát nhập khẩu.
- Dự trữ bắt buộc: Từ đầu năm 2010 đến nay, tỷ lệ dự trữ bắt buộc không thay
đổi nhiều nhằm tránh tác động làm tăng lãi suất thị trường, tạo điều kiện cho các tổ
chức tín dụng mở rộng tín dụng có hiệu quả.
Bên cạnh việc điều hành chính sách tiền tệ thận trọng, linh hoạt, Ngân hàng

Nhà nước tiếp tục thực hiện các giải pháp đổi mới cơ chế, chính sách tín dụng và cơ
cấu lại NHTM, như: Ban hành Quy chế phát hành giấy tờ có giá của Tổ chức tín dụng;
sửa đổi cơ chế cho vay, bảo đảm tiền vay của Tổ chức tín dụng đối với khách hàng,
phân loại nợ, trích lập và sử dụng dự phòng để xử lý rủi ro tín dụng, quy định về hạch
toán kế toán theo hướng giao quyền chủ động cho các Tổ chức tín dụng và đánh giá
chất lượng tín dụng, quy định về các tỷ lệ bảo đảm an toàn trong hoạt động của Tổ
chức tín dụng, chỉ đạo các Tổ chức tín dụng thực hiện các giải pháp nâng cao chất
lượng tín dụng, kiểm soát rủi ro và bảo đảm an toàn hệ thống.
10


Đồng thời, Ngân hàng Nhà nước cũng yêu cầu các NHTM tăng vốn tự có, nâng
cao tỷ lệ an toàn tối thiểu; quyết định cổ phần hoá Ngân hàng Ngoại thương và chỉ
đạo các Tổ chức tín dụng đẩy nhanh thực hiện các cấu phần về hiện đại hoá công
nghệ, quản trị kinh doanh và rủi ro, nâng cao chất lượng nhân sự và phát triển mạng
lưới…
Bên cạnh những mặt tích cực đó, chính sách tiền tệ của ngân hàng nhà nước
vẫn còn hạn chế, chỉ dừng ở mức đối phó, phản ứng trước thị trường , chứ chưa thể
hướng dẫn hoạt động của thị trường cho các NHTM. Thêm vào đó, một số qui định
ban hành còn thiếu đồng bộ, đặc biệt là các qui định về bảo đảm tiền vay, phát mãi tài
sản, đăng ký giao dịch công chứng,… làm cho việc xử lý nợ gặp nhiều khó khăn. Tuy
nhiên, nhìn chung môi trường chính trị - pháp luật Việt Nam vẫn được các nhà đầu tư
đánh giá là khá tốt và có tác động tích cực đến thị trường tài chính ngân hàng.
4.3 Phân tích môi trường quốc tế
Xu thế toàn cầu hoá đã tác động đến sự phát triển kinh tế của tất cả các quốc
gia. Việt Nam cũng bị tác động bởi xu thế toàn cầu hoá, và đang tìm chomình con
đường đi thích hợp để tránh bị tụt hậu trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế. Với
việc thực hiện các cam kết, từng bước nới lỏng quyền tiếp cận thị trường dịch vụ ngân
hàng, các NHTM Việt Nam đang phải đối mặt với sự cạnh tranh để ổn định, phát triển
và hội nhập. Theo các tài liệu của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, một số cam kết

trong đàm phán đa phương và song phương, cam kết gia nhập WTO trong lĩnh vực tài
chính - ngân hàng như sau:
- Xây dựng môi trường pháp lý về Ngân hàng phù hợp thông lệ Quốc tế.
- Không hạn chế số lượng nhà cung cấp dịch vụ Ngân hàng.
- Không hạn chế về tổng giá trị các giao dịch về dịch vụ Ngân hàng.
- Không hạn chế về số lượng các hoạt động tác nghiệp hay tổng số lượng các
dịch vụ ngân hàng.
- Không hạn chế số người được tuyển dụng của tổ chức tài chính nước ngoài.
- Không có các biện pháp hạn chế hay yêu cầu phải mang một hình thức pháp
nhân nào cụ thể.
- Không hạn chế việc tham gia góp vốn của bên nước ngoài dưới hình thức tỉ lệ
phần trăm tối đa số cổ phiếu nước ngoài được nắm giữ theo nguyên tắc thoả thuận.

11


Tác động tất yếu của hội nhập là sự cạnh tranh sẽ ngày càng gay gắt hơn trong
hầu hết các ngành kinh tế. Đối với lĩnh vực ngân hàng, nó tập trung ở các khía cạnh :
- Hoạt động tín dụng: cạnh tranh về cho vay sẽ trở nên gay gắt hơn, đặc biệt khi
các ngân hàng nước ngoài hiểu rõ về thị trường Việt Nam và môi trường pháp lý cho
các hoạt động tín dụng ngày càng hoàn thiện dần. Trong đó, việc cho phép các ngân
hàng nước ngoài tham gia hoạt động tái cấp vốn, tái chiết khấu, swap, forward từ
NHTW sẽ giúp họ bù đắp phần vốn huy động bi hạn chế do lộ trình.
- Dịch vụ thanh toán: các ngân hàng nước ngoài có ưu thế vượt trội hơn về loại
hình và chất lượng phục vụ do có kinh nghiệm, và công nghệ hiện đại. Sau khi có uy
tín ở thị trường Việt Nam, họ sẽ thu hút một lượng lớn khách hàng trong nước.
- Hoạt động tư vấn phát triển doanh nghiệp là thế mạnh của ngân hàng nước
ngoài với các dịch vụ tư vấn chuyên nghiệp, trong khi các ngân hàng trong nước còn
mới mẻ về các nghiệp vụ này.
- Huy động vốn: Với việc cho phép nhận tiền gửi từ các tổ chức và huy động

tiền nhàn rỗi của dân chúng trong nước, các ngân hàng nước ngoài sẽ cạnh tranh gay
gắt trong việc mở rộng các hoạt động huy động vốn.
- Các dịch vụ mới: sự vượt trội về kinh nghiệm, các ngân hàng nước ngoài sẽ
cạnh tranh mạnh trong việc cung cấp các dịch vụ mới như dịch vụ thu phí thanh toán,
chuyển tiền, tư vấn, môi giới, lưu ký và quản lý danh mục đầu tư cho khách hàng.
Ngoài sự tác động trực tiếp từ cạnh tranh gay gắt với các ngân hàng nước ngoài
còn có sự tác động gián tiếp thông qua các công ty vốn là đối tượng khách hàng của
ngân hàng. Áp lực từ sự tự do hóa sẽ buộc các công ty cải tiến sản xuất, cắt giảm chi
phí,… nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Các số liệu thống kê cũng cho thấy, thời
điểm gia nhập WTO ở các nước chính là thời điểm có tỷ lệ nhân công bị sa thải và số
vụ sáp nhập hoặc mua đứt lớn nhất. Và khi các công ty có nguy cơ bị thua lỗ, phá sản
thì rủi ro của ngân hàng cũng gia tăng bởi vì công ty chính là khách hàng vay nợ của
ngân hàng. Tuy nhiên, hội nhập kinh tế thế giới đối với ngành ngân hàng vẫn mang
lại “lợi” nhiều hơn “mất”. Trước hết, hội nhập giúp nâng cao năng lực quản lý, và cải
thiện môi trường pháp lý trong lĩnh vực ngân hàng. Hội nhập kinh tế quốc tế còn mở
ra cơ hội trao đổi, hợp tác quốc tế giữa các NHTM Việt Nam trong hoạt động kinh
doanh tiền tệ, đề ra biện pháp tăng cường giám sát và phòng ngừa rủi ro, từ đó nâng
cao uy tín và vị thế của các ngân hàng trong các giao dịch tài chính quốc tế, đồng thời
12


giúp các ngân hàng có điều kiện tranh thủ vốn, công nghệ, kinh nghiệm quản lý và
đào tạo đội ngũ cán bộ, phát huy mọi lợi thế so sánh của từng ngân hàng để tăng
cường khả năng cạnh tranh tranh trên thị trường quốc tế. Nhờ hội nhập quốc tế, các
NHTM trong nước có cơ hội tiếp cận thị trường tài chính quốc tế giúp cho việc huy
động vốn dễ dàng và sử dụng vốn hiệu quả, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ.
Với sự tham gia của các ngân hàng nước ngoài tăng về số lượng và quy mô
hoạt động sẽ thúc đẩy các ngân hàng trong nước không ngừng cải tiến chất lượng dịch
vụ, nâng cao năng lực quản trị ngân hàng, quản trị tài sản nợ, tài sản có, quản lý rủi ro,
nâng cao chất lượng sử dụng vốn nhằm có thể cạnh tranh với các ngân hàng nước

ngoài tại Việt Nam.
4.4 Yếu tố công nghệ
Một số dịch vụ ngân hàng hiện đại đã được các ngân hàng đẩy mạnh triển khai
trong thời gian qua và được xã hội chấp nhận như: ngân hàng tại nhà (Home
Banking), SMS Banking, Phone Banking cung cấp truy vấn thông tin và thực hiện
lệnh thanh toán qua nhiều kênh khác nhau, thuận tiện cho khách hàng. Cụ thể hơn với
dịch vụ HomeBaking, các công ty có thể thực hiện việc chi trả lương cho hàng trăm,
hàng ngàn nhân viên thông qua ngân hàng. Từ đó, góp phần làm cho dịch vụ ngân
hàng trở nên gần rủi với người dân và làm gia tăng số lượng tài khoản cá nhân. Hỗ trợ
tiện lợi hơn cho khách hàng cá nhân là công nghệ Thẻ với thẻ Visa, MasterCard và
VisaDebit (tiến tới trong tương lai gần là thẻ công nghệ chip), đã giúp khách hàng
thực hiện các giao dịch rút tiền, chuyển khoản... tại bất kỳ điểm đặt máy ATM nào,
hoặc thực hiện việc thanh toán, mua hàng trên Internet, đi du học,….
Bên cạnh đó, sự phát triển công nghệ đã làm thay đổi cách thức liên hệ giữa
NHTM với người tiêu dùng và các công ty, thông qua đó giúp các NHTM có thể phát
triển thị trường ra nước ngoài một cách thuận tiện.
Về công nghệ trong hệ thống ngân hàng không thể không nói đến hệ thống
thanh toán điện tử liên ngân hàng (CITAD) của ngân hàng nhà nước. Hệ thống này đạt
khối lượng giao dịch thanh toán trung bình 11.000- 13.000 món/ngày với 8.000 tỷ
đồng/ngày. Thời gian xử lý một giao dịch chưa tới 10 giây.
Tuy nhiên, việc đầu tư công nghệ của mỗi ngân hàng vẫn mang tính độc lập,
chưa có sự kết nối, chia sẻ nguồn lực và thông tin với nhau làm giảm hiệu quả của hệ
thống thông tin liên ngân hàng. Đối với ngân hàng hiện nay, rất khó có thể biết tình
13


trạng tín dụng khách hàng mình ở tại một ngân hàng khác. Ngoài ra, dù có sự chủ trì
của ngân hàng nhà nước nhưng vẫn chưa có sự thống nhất giữa các NHTM.
5. Phân tích các yếu tố cạnh tranh
5.1 Người cung ứng và khách hàng

Đối với NHTM thì người cung ứng chính là người gửi tiền, những người cung
cấp một nguồn vốn chiếm tỷ trọng rất lớn trong tài sản của bất kỳ NHTM nào. Người
cung ứng có thể là cá nhân, hộ gia đình, công ty, các tổ chức xã hội, tổ chức tài chính,
các ngân hàng trong và ngoài nước. Mục tiêu chủ yếu của đối tượng này là kiếm lời
hoặc an toàn nguồn vốn. Về quyền của người cung ứng thì theo pháp luật người cung
ứng có quyền lựa chọn bất kỳ ngân hàng, hay các định chế tài chính nào để thực hiện
giao dịch nhằm đáp ứng tốt nhất những mục tiêu kỳ vọng của họ. Khách hàng, hay nói
cách khác là những người sử dụng dịch vụ của ngân hàng. Mong muốn của đối tượng
này là được cung cấp sản phẩm, dịch vụ tài chính một cách thuận tiện nhất với chi phí
thấp nhất. Đối với một số khách hàng quan trọng mang lại nguồn lợi lớn cho ngân
hàng thì họ thường có quyền thương lượng rất lớn và đây cũng là đối tượng khá quan
trọng mà các ngân hàng luôn chú ý chăm sóc.
BIDV phân loại khách hàng và người cung ứng thành 2 nhóm chính là nhóm
khách hàng cá nhân và nhóm khách hàng doanh nghiệp. Với doanh nghiệp, nếu là
người cung ứng thì ngân hàng có thể huy động với lãi suất khá thấp thông qua tài
khoản thanh toán; nếu là khách hàng thì nguồn thu từ dịch vụ thanh toán, vốn vay tín
dụng là khá lớn và đây là đối tượng đem lại lợi nhuận rất đáng kể cho ngân hàng.
5.2 Sản phẩm thay thế
Đối với ngân hàng, sản phẩm thay thế có tính năng gần giống sản phẩm mà
ngân hàng đang cung ứng hoặc sản phẩm sẽ được phát triển trong tương lai. Nếu số
lượng sản phẩm thay thế trên thị trường ít thì sản phẩm hiện có của ngân hàng sẽ ít bị
cạnh tranh và có cơ hội thắng lợi trên thị trường. Ngược lại, sản phẩm thay thế đa
dạng, người sử dụng dịch vụ ngân hàng sẽ có thêm lựa chọn, khi đó ngân hàng sẽ có
thêm áp lực cạnh tranh, đối mặt với nguy cơ thu hẹp thị phần.
Tại Việt Nam, trong những năm gần đây thị trường bảo hiểm nhân thọ xuất
hiện nhiều công ty nước ngoài với sản phẩm tiết kiệm – tích luỹ - bảo hiểm đã phần
nào chia sẻ thị phần nguồn tiết kiệm của người dân. Thêm vào đó, các kênh đầu tư
thông qua sàn giao dịch bất động sản, thị trường chứng khoán cũng góp phần ảnh
14

hưởng đáng kể đến hoạt động cạnh tranh của ngân hàng. Điều đó cho thấy một lượng
lớn nguồn vốn của dân chúng thay vì gửi tiết kiệm thì họ đầu tư vào thị trường chứng
khoán. Điều này làm gia tăng đáng kể chi phí huy động vốn của các ngân hàng và
giảm nhu cầu vay vốn của các doanh nghiệp nhưng cũng đồng thời mở rộng kênh cho
các nhà đầu tư vay thế chấp bằng chứng khoán (nghiệp vụ repo chứng khoán).
5.3 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp
Trên thị trường dịch vụ ngân hàng hiện nay, có thể nhận thấy rằng các NHTM
quốc doanh và NHTM cổ phần đã chiếm phần lớn thị phần trong nước, trong đó các
NHTM quốc doanh đã chiếm hơn 65% thị phần về dịch vụ tín dụng, và gần 70% về
thị phần huy động vốn. Các NHTM quốc doanh với ưu thế về vốn và được sự bảo trợ
của Chính phủ đã chi phối thị trường dịch vụ ngân hàng trong thời gian qua. Với tình
hình như hiện nay, theo nhận định chung của các chuyên gia kinh tế thì các NHTM
quốc doanh sẽ tiếp tục chi phối thị trường dịch vụ ngân hàng trong 5 năm tới. Với
những thế mạnh về vốn và lợi thế cạnh tranh được ưu đãi của các NHTM quốc doanh,
thực tế hiện nay cho thấy các NHTM cổ phần nói chung và BIDV nói riêng chưa phải
là đối thủ cạnh tranh xứng tầm của các NHTM quốc doanh.
Như vậy, đối thủ cạnh tranh trực tiếp với BIDV hiện nay là các NHTM, trong
đó đặc biệt là các ngân hàng: ACB, Sacombank, Techcombank. Có thể nói với tính
chất đa dạng của hoạt động nghiệp vụ và quy mô vốn thì 3 ngân hàng này là các đối
thủ cạnh tranh trực tiếp với BIDV trong thời gian hiện nay và sẽ tiếp tục cạnh tranh
với BIDV trong thời gian tới.
5.4 Đối thủ tiềm năng
Các ngân hàng nước ngoài: Theo tiến trình hội nhập sẽ không có sự phân biệt
giữa tổ chức tín dụng trong nước và các tổ chức tín dụng nước ngoài trong lĩnh vực
hoạt động ngân hàng. Ngoài ra, trong thời gian tới, các ngân hàng nước ngoài sẽ tăng
cường mở rộng mảng lưới chi nhánh tại Việt Nam dưới mọi hình thức. Và các chi
nhánh ngân hàng nước ngoài hiện nay đang hoạt động trong lĩnh vực bán sỉ tại Việt
Nam sẽ từng bước được nới lỏng dần và trở thành ngân hàng cạnh tranh trực tiếp với
BIDV. Về bán lẻ các ngân hàng nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam là ANZ và

HSBC và trong tương lai gần các ngân hàng lớn như CitiBank, UOB, Standard
Chartered Bank,…sẽ tham gia vào và sự cạnh tranh trong thị trường ngày càng khốc
liệt hơn và ảnh hưởng rất nhiều đến tình hình huy động vốn của BIDV. Ngoài các đối
15


thủ cạnh tranh trực tiếp là các NHTM cổ phần đã được đề cập ở trên, còn phải kể đến
nhiều đối thủ tiềm năng cũng có tốc độ phát triển tương đối nhanh trong thời gian gần
đây và đã có thị phần vững chắc như ngân hàng nước ngoài và các ngân hàng mới
thành lập. Trong thời gian tới, với sự gia tăng ngày càng nhiều các công ty này chắc
chắn sẽ ảnh hưởng đến thị phần của các NHTM nói chung và BIDV nói riêng.
Về thị trường tín dụng, khi các ngân hàng nước ngoài hiểu rõ thị trường và môi
trường pháp lý tại Việt Nam giúp cho việc đánh giá rủi ro và đảm bảo xử lý rủi ro để
thu hồi nợ thì áp lực cạnh tranh sẽ gia tăng. Ngoài ra, hàng loạt các dịch vụ hiện đại
chưa thực hiện tại Việt Nam (như môi giới tiền tệ, kinh doanh các sản phẩm phái sinh)
và các sản phẩm dựa trên công nghệ cao do ngân hàng nước ngoài cung cấp sẽ gây áp
lực cạnh tranh lên tất cả các NHTMVN, kể cả BIDV.
- Các đối thủ tiềm năng khác là các NHTM cổ phần mới có khả năng được
thành lập từ các Tổng công ty lớn (như: Dầu khí, Thuỷ sản, Bưu chính - Viễn thông
…) sẽ là những đối thủ mới đối với BIDV trong tương lai. Một số ngân hàng nhỏ khác
có đối tác chiến lược là các tổng công ty thì tiềm năng phát triển là rất lớn. Ngoài ra,
các công ty bảo hiểm nhân thọ (với các sản phẩm tài chính thay thế sản phẩm tiết
kiệm của ngân hàng), các tập đoàn bán lẻ quốc tế (với sản phẩm mua trả góp trực tiếp,
không thông qua ngân hàng) cũng sẽ là những đối thủ tiềm năng của ngân hàng.
6. Xác định điểm mạnh, điểm yếu của BIDV
6.1 Điểm mạnh của BIDV
- BIDV đã xây dựng được uy tín trong hệ thống Ngân hàng Việt Nam.
- Sở hữu một nền tảng công nghệ hiện đại.
- Hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả.
- Chất lượng hoạt động tốt được duy trì qua hàng năm.

- Sản phẩm dịch vụ phong phú.
6.2 Điểm yếu của BIDV
- Vốn điều lệ còn thấp, thấp hơn nhiều so với các ngân hàng trong khu vực.
- Hiệu quả marketing chưa cao. Nguồn nhân lực thiếu về số lượng, chất lượng.
- Hiệu quả nghiên cứu phát triển thấp.
- Chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng chưa cao và phạm vi ứng dụng sản
phẩm dịch vụ mới còn hạn chế .

16


Bảng 1: Ma trận SWOT
CÁC CƠ HỘI (O)
1.Sự ổn định về chính trị – xã hội của Việt nam.
2.Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ cao của kinh
tế Việt nam.
3.Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế.
4.Các văn bản pháp luật trong lĩnh vực tài chính,
ngân hàng ngày càng được hoàn thiện
5.Qui mô dân số và cơ cấu dân số thuận lợi cho sự
phát triển dịch vụ ngân hàng.
6. Công nghệ thông tin phát triển nhanh chóng
ĐIỂM MẠNH (s)
PHỐI HỢP (S-O)
1.Có uy tín trên thị trường
1.Chiến lược thâm nhập thị trường
2. Công nghệ hiện đại
(S1, S2, S3, S4, S5, O1, O2, O5, O6)
3.Hệ thống kênh phân phối hoạt động có 2.Chiến lược Phát triển thị trường
hiệu quả

(S1, S2, S4, S5, O2, O3, O5, O6)
4. Chất lượng hoạt động tốt
3.Chiến lược hoàn thiện công nghệ
5. Sản phẩm dịch vụ phong phú
(S2, T1, T2, T3, T4, T5, T6)

CÁC NGUY CƠ (T)
1.Thực hiện những cam kết quốc tế
về lĩnh vực ngân hàng
2.Cạnh tranh giữa ngân hàng và các
định chế tài chính ngày càng gay gắt
3.Thói quen sử dụng tiền mặt còn
phổ biến
4.Khách hàng ngày càng trở nên khó
tính hơn và mong đợi nhiều hơn ở
dịch vụ ngân hàng
PHỐI HỢP (S-T)
1.Chiến lược phát triển sản phẩm
mới (S1, S2, S3,T1, T2, T3, T4)
2.Chiến lược khác biệt hóa sản
phẩm (S2, S5, T1, T2, T3, T4)

ĐIỂM YẾU (W)
1.Vốn điều lệ còn thấp
2.Hiệu quả marketing chưa cao
3.Nguồn nhân lực thiếu về số lượng, chất
lượng
4.Hiệu quả nghiên cứu phát triển thấp
5. Chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng
chưa cao

PHỐI HỢP (W-T)
1.Chiến lược xây dựng nguồn
khách hàng bền vững ( W2, W3, W5,
T4)
2.Chiến lược tăng cường hoạt động
marketing ( W2, W4, T1, T2, T3,
T4)

PHỐI HỢP (W-O)
1.Chiến lược nâng cao năng lực tài
chính (W1, O1, O2,O3)
2.Chiến lược phát triển nguồn nhân
lực (W3, O1, O2, O3)

15


7. Đề xuất giải pháp phát triển chiến lược kinh doanh cho BIDV
Chiến lược thâm nhập thị trường
BIDV tận dụng uy tín, chất lượng hoạt động, để tận dụng các cơ hội do sự phát
triển của nhu cầu thị trường, sự phát triển của nền kinh tế và sự ốn định về chính trị,
xã hội. Phân khúc thị trường- khách hàng nội địa mới cho hoạt động của BIDV sẽ tạo
được khả năng khai thác và phát triển khi BIDV mở rộng lĩnh vực hoạt đồng đầu tư tài
chính : bảo hiểm, kinh doanh chứng khoán, đầu tư bất động sản, quản lý quỹ đầu tư,
tham gia hoạt động mua bán và sáp nhập. Tập trung cho bán buôn và mở rộng – phát
triển mạnh dịch vụ bán lẻ. Củng cố và gia tăng thị phần trên thị trường hiện tại được
thực hiện thông qua các giải pháp như : cải tiến sản phẩm dịch vụ để luôn có điểm
mới; mở rộng mạng lưới bán hàng; giảm chi phí đầu vào để giá đầu ra cạnh tranh hơn;
điều chỉnh các chiến lược quảng cáo và khuyến mãi; phát triển các chiến lược truyền

thông để làm cho khách hàng tin tưởng sản phẩm dịch vụ của BIDV; phát triển các
chiến lược bán hàng.
Chiến lược phát triển thị trường
BIDV tận dụng uy tín, thương hiệu đã được đăng ký, công nghệ để xâm nhập
các thị trường mới nhằm tận dụng hiệu quả cơ hội từ tiềm năng thị trường trong nước
mà BIDV chưa khai thác cũng như vươn ra thị trường nước ngoài, đẩy mạnh hoạt
động quốc tế thông qua việc thành lập các văn phòng đại diện và/hoặc công ty con tại
Mỹ, Nga và một số quốc gia tại Châu Á. Việc này hỗ trợ những hoạt động kinh doanh
hướng ngoại của BIDV vì mục đích thu hút đầu tư nước ngoài và hỗ trợ doang nghiệp
khách hàng trong nước xuất nhập khẩu và đầu tư ra nước ngoài. Tuy nhiên, việc phát
triển thị trường nhanh hay chậm còn tùy thuộc vào các yếu tố khách quan như: Sự
phát triển kinh tế của khu vực mà BIDV muốn phát triển (độ lớn của thị trường), qui
định pháp luật trong nước và quốc gia mà BIDV muốn mở rộng thị trường.
Chiến lược về phát triển sản phẩm dịch vụ mới
Rà soát các sản phẩm, dịch vụ kém hiệu quả để tái cấu hoặc quyết định loại bỏ.
Phát huy thế mạnh về công nghệ hiện đại để khai thác cơ hội thông qua việc phát triển
các sản phẩm dịch vụ mới. Để phát triển sản phẩm mới đòi hỏi BIDV phải đầu tư chi
phí lớn, sự tập trung nhân lực. Tuy nhiên, trước khi phát triển sản phẩm mới, BIDV
phải xem xét độ lớn của thị trường mục tiêu của sản phẩm mới, thời điểm triển khai,
kế hoạch marketing cho sản phẩm mới.
16


Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
BIDV thực hiện chiến lược này để đương đầu với những thách thức, cạnh tranh
từ đối thủ, theo chiến lược này BIDV cần tập trung cung ứng, hỗ trợ sản phẩm dịch vụ
cả gói cho các khách hàng lớn – mục tiêu – VIP kinh doanh có hiệu quả, có chiến lược
phát triển bền vững; đồng thời đón trước nhu cầu của khối doanh nghiệp vừa và nhỏ
năng động, khối DNNN đã cổ phần hóa hoạt động hiệu quả. BIDV cần rà soát, nghiên
cứu xây dựng một hệ thống, danh mục sản phẩm dịch vụ hiện tại và tiềm năng trong

những năm tới. Đề ra lộ trình phát triển cho từng nhóm sản phẩm đi kèm với yêu cầu
về nhân lực và công nghệ.
Chiến lược công nghệ
Nhận thức được vai trò của công nghệ, BIDV tiếp tục đầu tư nâng cấp hệ thống
máy chủ, cơ sở hạng tầng công nghệ thông tin, đẩy mạnh phát triển phần mềm ứng
dụng kỹ thuật CNTT tiên tiến vào các hoạt động kinh doanh để đưa BIDV trở thành
một ngân hàng có trình độ CNTT cao nhằm mục tiêu đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao
năng suất, chất lượng và hiệu quả dịch vụ ngân hàng.
Chiến lược phát triển năng lực tài chính
Để khắc phục điểm yếu về năng lực tài chính, BIDV cần tập trung :
+ Cổ phần hóa ngân hàng BIDV nhằm huy động vốn cổ phần từ nhà đầu tư
trong và ngoài nước.
+ Triển khai thực hiện phương án tăng vốn tự có và phương án xủ lý nợ xấu,
thực hiện phát hành trái phiếu tăng vốn cấp 2 và thu nợ đã hạch toán ngoại bảng của
phần nợ Kế hoạch nhà nước và nợ chỉ định của chính phủ để bổ sung vào vốn điều lệ.
Chiến lược nâng cao quản lý và chất lượng nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có tính quyết định cho sự thành công, thất bại của doanh
nghiệp. Nguồn nhân lực có yếu tố quyết định đến sự cạnh tranh của BIDV so với đối
thủ cạnh tranh. Mô hình tổ chức của BIDV cần được đổi mới triệt để theo hướng tăng
cường quản lý tập trung tại hội sở chính.
Chiến lược xây dựng nguồn khách hàng bền vững
Trong nhiều năm qua với thế mạnh về thương hiệu đầu tư xây dựng cơ bản và
cung cấp các sản phẩm dịch vụ trọn gói phục vụ chủ yếu cho đối tượng khách hàng là
doanh nghiệp, BIDV có lượng khách hàng ổn định. BIDV cần chú trọng chiến lược
xây dựng nguồn khách hàng bền vững song song với thu hút khách hàng mới.
17


KẾT LUẬN
Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình

hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả
phương pháp xử lý. Sự kết hợp có hiệu quả của những nhân tố này sẽ trợ giúp cho
phương hướng chiến lược và cung cấp dịch vụ hoàn hảo. Đây là một hoạt động liên
tục để xác lập và duy trì phương hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của một
tổ chức; quá trình ra quyết định hàng ngày để giải quyết những tình huống đang thay
đổi và những thách thức trong môi trường kinh doanh. Như một phần trong ý tưởng
chiến lược về phát triển hoạt động kinh doanh, bạn (và đối tác của bạn) phải vạch ra
một phương hướng cụ thể, tuy nhiên những tác động tiếp đó về mặt chính sách (như
doanh nghiệp có mục tiêu hoạt động mới) hoặc tác động về mặt kinh doanh (như nhu
cầu về dịch vụ tăng cao) sẽ làm phương hướng hoạt động của doanh nghiệp thay đổi
theo chiều khác. Điều này cũng hàm ý cả trách nhiệm giải trình của bạn khi bạn quyết
định xem nên có những hành động điều chỉnh để đi đúng hướng đã định hay đi theo
một hướng mới. Tương tự như vậy, nó cũng liên quan đến cách điều hành doanh
nghiệp nếu các mối quan hệ với các đối tác thay đổi.
Chiến lược của BIDV giai đoạn 2011-2015 và tầm nhìn đến 2020 là phấn đấu
trở thành một trong 20 Ngân hàng hiện đại có chất lượng, hiệu quả và uy tín hàng đầu
trong khu vực Đông Nam Á vào năm 2020. Trong đó chú trọng đến 03 khâu đột phá
chiến lược là: Hoàn thiện mô hình tổ chức chuyên nghiệp, hiệu quả, các quy trình
nghiệp vụ, quy chế quản trị điều hành, phân cấp ủy quyền và phối hợp giữa các đơn vị
hướng đến sản phẩm và khách hàng theo thông lệ quốc tế tốt nhất. Phát triển nhanh
nguồn nhân lực chất lượng cao dựa trên sử dụng và phát triển đội ngũ chuyên gia
trong nước và quốc tế làm lực lượng nòng cốt phát triển ổn định và bền vững. Nâng
cao năng lực khai thác, ứng dụng công nghệ trong hoạt động kinh doanh ngân hàng
tạo khâu đột phá giải phóng sức lao động, tăng tính lan tỏa của khoa học công nghệ tới
mọi hoạt động kinh doanh của BIDV.
INTRODUCTION

18

For any commercial bank, the business strategy is an essential activity, is the
orientation factor for management decisions. With the integration trend is the
expansion of the market in terms of size and requirements of customers increasing
quality of products and services. This makes banks must shift from product orientation
to customer orientation, find ways and means to meet the needs of customers.
Therefore, bank managers must define objectives and the business strategy consistent
with the external environment and internal environment of the bank before specific
decisions to avoid mistakes and limitations risks, seek new business opportunities.
Strategic planning of the banking the business in order to identify long-term goals. In
the process of going to the same goals, the administrator must set out the specific
steps, the short term goal of annual, quarterly, monthly and even weekly plan. Based
on the objectives set out from the work of strategic planning requires managers to
develop policies to create the means to achieve the objective. One bank may offer
profit targets or effective for 5 or 10 years. And to achieve that goal, administrators
have to plan business strategies properly.
The effectiveness of the operator, bank management must be measured and evaluated
to find the causes affecting the business performance. Therefore, the the business
strategy is important duties of the administrator, as a basis for evaluating the
effectiveness of governance. And effective governance of the bank has been operating
effectively. For a bank, it is not synonymous with efficiency to achieve profitability,
but also to compare with other objectives laid out as risk control, brand value, market
share,etc,...

19


RESEARCH OF CONTENT
1. Rationale for the strategy and strategic management
1.1 The concept
Strategy is the determination of the orientation and scope of an organization's

activities in the long term, in which organizations must gain the advantage through the
combination of resources within a challenging environment, ensure good Most of the
market demand and meet the wishes of the actors involved in the organization.
Strategic management is the process of studying the current environment as well as in
the future, making the organization's objectives; set, implement and supervise the
implementation of the decision in order to achieve these objectives in the current
environment as well as in the future.
This important feature is that all business strategies as formation is concerned and it
is used to distinguish the Programme of business plans is "competitive advantage".
The fact that no competitors without the strategy, because the strategy has the sole
purpose and security for enterprise search and gain a sustainable advantage for your
opponent .
1.2 The role of strategic management:
Strategic management process to help organizations find the purpose and direction of
its travel. It makes for administrators to consider and determine whether the
organization to follow directions and when they reach a certain location. Realizing the
desired results in the future and aims to help managers and employees to master what
to do to achieve success.
Environmental conditions that organizations face changing. The rapid change often
create opportunities and unexpected risk. Using strategic management to help
administrators to target opportunities and risks in the future. Although the planning
process does not preclude the administration expected or predicted environmental
conditions in the future. Meanwhile, the process of strategic management forced
administrators analyze and predict the environmental conditions in the near future and
in the distant future. Therefore clear future environment where administrators have the
ability to seize good opportunities, make the most of opportunities and reduce risks
related to environmental conditions.
20

2. General introduction of Joint Stock Commercial Bank for Investment and
Development of Vietnam – BIDV.
2.1 Overview of BIDV
Full name: Bank for Investment and Development of Vietnam.
International trade name: Joint Stock Commercial Bank for Investment
and Development of Vietnam.
Short name: BIDV
Address: BIDV Tower, No.35 Hang Voi, Hoan Kiem District, Hanoi
Phone: 04.2220.5544 - 19,009,247.
Fax: 04 2220.0399
Email:
Was established on 04.26.1957
2.2 Scope of business activities
- Banks: Banks is an experienced full leading provider of products and modern
banking services and utilities.
- Insurance: providing products of non-life insurance is designed to match the overall
package products to a customer of BIDV.
- Securities: provide diversified brokerage services, investment and investment
advisory capabilities and rapid development system dealers nationwide orders.
- Financial investment: capital contributions to establish enterprises to invest in the
project, which highlights the leading role coordinating the key projects of the country
such as: Vietnam Leasing Aviation Joint Stock Company (VALC ) The developed
highway company (BEDC), Investment Long Thanh international airport,etc,...
2.3 Human resources and business networks
a) Human resources BIDV
More than 18,000 officers and staff as the financial consultants are trained,
experienced and transferring accumulated over half a century in BIDV always bring
customer benefits and reliability.
b) BIDV's business network
- Non-bank network of BIDV: Including Investment Securities Company (BSC),

Financial Leasing Company, Investment Insurance Company (BIC), with 20 branches
throughout the country,etc, ...
21


- Commercial presence abroad: Laos, Cambodia, Myanmar, Russia, the Czech,etc,...
- Network banks: BIDV has 127 branches and over 600 network points, 1,300
ATM/POS in 63 provinces/cities nationwide.
- The joint venture with foreign partners: Venture Bank VID-Public (partner
Malaysia), Laos-Vietnam Joint Venture Bank (the Lao partner) Vietnam-Russia Joint
Venture Bank - VRB (with Russian partner), BIDV Tower Joint Venture Company
(partner Singapore), investment management joint venture BIDV - Vietnam partners
(partners USA),etc,...
3. The the business strategy of BIDV
BIDV is striving to become one of the 20 modern bank with quality, efficiency and
leading reputation in Southeast Asia in 2020.
The strategy of BIDV in 2015 and vision to 2020 is striving to become one of the 20
banks have quality modern, efficient and leading reputation in Southeast Asia in 2020.
In focusing on three breakthrough strategy is:
- Improving organizational model professional, effective, business processes,
governance regulations, devolution and coordination between units towards product
and customer follow international best practices most.
- Rapidly develop high quality human resources is based on the use and development
experts in the country and internationally as key force in developing a stable and
sustainable.
- Capacity mining technology applications in banking operations to create the
breakthrough liberation of labor, increasing the spread of science and technology to all
business operations of BIDV.
In 2015 the Bank will focus on completing the 10 priority objectives as follows:
+ Construction and finishing organizational models, governance capacity building at

all levels of the Bank Operating create a solid foundation to grow into a leading
financial group in Vietnam.
+ Focus comprehensive restructuring of business operations side to improve efficiency
and maintain quality; proactively manage risk, sustainable growth;
+ Maintain and develop the position and influence of the Bank on financial markets,
pioneering efforts to effectively implement the national monetary policy;

22


+ Improve capacity and risk management; actively applied and managed in
accordance with best practices consistent with business practices in Vietnam;
+ Development of retail banking activities, which holds a large share of outstanding
credit, capital mobilization and retail services;
+ Improve capacity to exploit applications and technology in business activity and
create breakthroughs to increase efficiency, labor productivity
+ Rapid Development of high quality human resources, professional force, raise labor
productivity;
+ Striving to become a bank best credit ratings in Vietnam by the organized
international credit rating;
+ Restructuring operations and enhance business performance of subsidiaries,
associated companies, restructuring the portfolio to focus on core business areas;
+ Protect, maintain and promote the core values; Build corporate culture and brand
development BIDV.
BIDV has distributed the program act in eight main components cover the entire
business operations and governance at BIDV. Specifically:
- Investments: Descending and instruction to terminate the investments outside the
industry, the main business areas, improve the efficiency of capital investments and
investment contributed to the subsidiary;
- Credit: Diversifying credit structure by industries, sectors and customers; Ensure

growth of scale associated with credit quality;
- Raising capital: Adjusted capital structure and maturity of customers towards
sustainability and increased efficiency through long-term funding, capital mobilized
from the population; the ODA and access to capital on international financial markets;
- Capital: product diversification and increased market share to assert its leading
position in the field of venture capital and monetary market in Vietnam;
- Development of retail banking: strengthen technological resources, financial and
human resources for retail banking operations, diversifying products and services of
retail banking; while improving the quality of services provided;
- Income and efficiency: Diversify income sources, ensure the index reflects
profitability (ROA and ROE) in accordance with international practices;

23