chiến lược về giá về Vietjet air

I. Chiến lược dẫn đầu chi phí (Cost leadership)
1. Định nghĩa
Chiến lược dẫn đầu về chi phí là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra các sản phẩm dịch
vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản
phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuân cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán
với giá thấp hơn giá trung bình để thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần
lớn.
Trường hợp cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì một mức lãi nhất định, trong khi
các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ. Ngay cả khi không có sự xung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành
kinh tế này phát triển, mở rộng và giá giảm xuống, thì những công ty có khả năng giữ mức chi phí sản xuất thấp hơn
vẫn có thể thu lợi nhuận trong thời gian dài hơn.
2. Nội dung chiến lược
Doanh nghiệp theo chiến lược dẫn đầu chi phí lựa chọn sự khác biệt hoá sản phẩm ở mức thấp vì
khác biệt hoá có chi phí cao do đó nếu doanh nghiệp dành nguồn lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản
phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng. Doanh nghiệp chủ trương đạt mức khác biệt trong sản phẩm không cao hơn doanh
nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá nhưng phải đạt mức chi phí thấp. Thông thường doanh nghiệp chỉ tạo sự khác
biệt hoá khi khách hàng có nhu cầu.
Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị trường và thường cung
cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình. Lý do doanh nghiệp theochiến lược chi phí thấp có lựa chọn này là
vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau trong các thị trường khác nhau sẽ rất tốn kém. Mặc dù không khách hàng nào
hoàn toàn hài lòng với sản phẩm của doanh nghiệp, nhưng trên thực tế doanh nghiệp vẫn thu hút được khách hàng vì
nó đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh.
Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm thiểu chi phí
Để thực hiện được chiến lược này, mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp nhất thiết phải là
phát triển những năng lực mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh.
Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt được mục tiêu này.
Bên cạnh đó doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp còn phải tập trung vào các chức năng khác tạo
ra năng lực khác biệt của doanh nghiệp để đáp ứng yêu cầu của quản lý sản xuất và nguyên vật liệu. Ví dụ, chức
năng bán hàng có thể phát triển năng lực, thu hút được nhiều và ổn định đơn đặt hàng của khách hàng. Sau đó nó
cho phép khâu sản xuất hoạt động nhiều hơn và vì vậy đạt được tính kinh tế nhờ quy mô và giảm chi phí. Chức năng
quản lý nhân lực có thể tập trung vào các chương trình đào tạo và hệ thống lương thưởng để làm giảm chi phí do

nâng cao năng suất lao động. Và chức năng nghiên cứu và phát triển có thể tập trung vào việc cải tiến sản phẩm để
giảm chi phí sản xuất.
3. Điều kiện áp dụng
Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trong quá
trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ
với giá thành thấp hơn.


Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu chi phí thường có những điều kiện
sau:
Thứ nhất: Khả năng tài chính, khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất. Đây cũng chính là rảo
cản mà nhiều doanh nghiệp không thể vượt qua.
Thứ hai: Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ như tạo thêm một chi tiết nhỏ nào đó để
rút ngắn quá trình lắp ráp, sản xuất.
Thứ ba: Có trình độ cao trong sản xuất.
Thứ tư: Có kênh phân phối hiệu quả.
4. Ưu điểm:

•

Khả năng cạnh tranh: Được bảo vệ khỏi đối thủ cạnh tranh nhờ lợi thế chi phí. Có thể bán sản phẩm tại
mức giá nhỏ hơn mức giá của đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên lợi nhuận.

•

Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh:

•

Ít bị tác động khi giá đầu vào tăng do nhà cung ứng có quyền lực

•

Mua đầu vào với số lượng lớn do đó tăng quyền thương lượng đối với các nhà cung ứng

•

Với biên lợi nhuận cao tương đối so với đối thủ cạnh tranh, DN chi phí thấp có khả năng dễ dàng hấp thụ
được sự tăng giá từ phía nhà cung cấp và họ có sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung cấp giảm giá. Hơn
nữa do thường có một thị phần lớn, họ sẽ mua nhiều qua đó làm tăng khả năng thương lượng với các nhà
cung cấp.

•

Tạo rào cản thâm nhập thị trường: chi phí thấp hơn thì các công ty khác không thể gia nhập ngành và
cung ứng sản phẩm ở mức giá và chi phí của người dẫn đầu, do không đủ quy mô, nguồn lực và kinh
ngiệm.

•

Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế: Có khả năng giảm giá để cạnh tranh với các sản phẩm thay thế,
đảm bảo thị phần của mình.

•

Khách hàng có quyền lực mạnh có thể thúc ép DN dẫn đầu về chi phí giảm giá, nhưng dù sao giá cũng
không thể giảm xuống đến mức mà người cạnh tranh kế tiếp có thể thu được lợi nhuận trung bình. Khách
hàng không thể ép giá xuống dưới mức này vì nếu hạ đến mức để cho đối thủ cạnh tranh có hiệu quả kế
tiếp không đạt được lợi nhuận bình quân , họ sẽ rời khỏi thị trường, để lại doanh nghiệp có chi phí thấp ở vị
trí mạnh hơn. Khách hàng sẽ mất đi quyền năng của họ, giá có thể tăng trở lại. Vì vậy lợi nhuận của doanh

nghiệp dẫn đầu về chi phí là lớn nhất.

5. Nhược điểm:

•
•

Đối thủ cạnh tranh có thể giảm cơ cấu chi phí thấp hơn, dễ dàng bị bắt chước doanh nghiệp

•

Công nghệ để đạt mức chi phí thấp là tốn kém, rủi ro

Giảm chi phí có thể ảnh hưởng tới nhu cầu: nhiều loại mặt hàng khi giá thấp ảnh hưởng tới nhu cầu tiêu
dùng như mỹ phẩm cao cấp, nước hoa…


•

Do DN chuyên tâm vào giảm chi phí nên sẽ ít chú tâm tới sự thay đổi sở thích khách hàng, bỏ qua nhiều thị
trường ngách nhưng có lợi và tiềm năng. Vì để giá thành thấp doanh nghiệp không thể phân đoạn thị trường
và khác biệt hóa sản phẩm nhiều vì như thế sẽ tốn kém trong công tác nghiên cứu, sản xuất, marketing…
doanh nghiệp thường cung cấp cho các khách trung bình, sản xuất đại trà.

+ rủi ro:

•
•
•

Công nghệ để đạt mức chi phí thấp là tốn kém, rủi ro
Dễ dàng bị bắt chước

Có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng: doanh nghiệp không tập trung vào
khác biệt hóa sản phẩm và không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu và đưa ra những tính năng
sản phẩm mới mà thường chờ cho đến khi khách hàng mong muốn.
Ví dụ: Hãng hàng không tư nhân theo mô hình chi phí thấp VietJet Air
VietJet Air hoạt động theo mô hình hàng không giá rẻ (Low Cost Carrier) với tiêu chí cung cấp sản
phẩm cốt lõi là sản phẩm vận chuyển ở các mức giá vé thấp và cạnh tranh hơn các hãng hàng không
truyền thống. “Chúng tôi cung cấp sản phẩm với chất lượng dịch vụ cao, tập trung vào nhu cầu của các
nhóm khách hàng khác nhau và đảm bảo đáp ứng các yêu cầu về an toàn, an ninh của các cơ quan quản lý:
ICAO, IATA, Cục Hàng không Việt Nam. Chúng tôi chỉ phục vụ các dịch vụ theo yêu cầu của khách, giảm
thời gian quay vòng máy bay, nâng cao năng suất lao động của từng nhân viên nhằm tối ưu hóa chi phí vận
hành và chuyển giá trị gia tăng trở lại cho khách hàng.”
VietJet Air dùng chiến lược giá cạnh tranh kết hợp với chiến lược giá dựa vào chi phí. đưa ra mức giá cạnh
tranh với những hãng hàng không giá rẻ khác như Jetstar Pacific (có những mức giá xấp xỉ và ngang bằng)
tạo lợi thế cạnh tranh cho hãng, ngoài ra hãng còn giảm giá vé bằng cách thiết giảm chi phí không cần
thiết để tạo mặt bằng giá vé rẻ, cạnh tranh, tốt hơn cho người tiêu dùng trên thị trường hiện nay .
Để có chiến lược giá rẻ Air đã cắt giảm các chi phí mà khách hàng không cần thiết .
- Cắt giảm chi phí in vé máy bay
- Chỉ dùng một loại máy bay
- Tối thiểu thiết bị chọn thêm trên máy bay
- Các dịch vụ ăn uống, báo chí miễn phí được loại bỏ
- Giảm bớt các chi phí tại sân bay
- Đa dạng các dịch vụ tăng thêm như dịch vụ vận chuyển hành lý.
Hãng vừa đưa ra một thông điệp khá ấn tượng với cộng đồng hành khách đi lại bằng đường hàng không tại
Việt Nam. Theo thông cáo báo chí, cam kết giá rẻ nhất được hãng này thể hiện bằng một chính sách thương
mại cụ thể, sẵn sàng bán cho khách hàng giá vé thấp hơn 10% so với giá vé của hãng hàng không khác nếu
tìm thấy giá vé trên Internet của hãng hàng không này và booking online ngay trực tiếp tại trang web
VietJet Air.com. Mỗi lần mua khách hang có thể đăng ký lên đến 10 vé máy bay.Tính ra giá vé bình quân

cho mỗi 100 dặm bay (160km) của Vietjet Air chỉ là khoảng hơn 10 euro. Đây là một trong những yếu tố
hàng đầu khi hành khách đặt vé, giúp khách hàng chọn các hàng có vé rẻ nhất.


Thời gian qua, Vietjet Air lựa chọn biện pháp kích cầu du lịch riêng bằng cách phân phối vé rẻ trực
tiếp đến tay khách hàng thông qua phương thức bán vé rẻ hàng ngày, và chương trình vé rẻ đặc biệt
thường được thực hiện vào thứ cuối mỗi tuần hàng tuần.
Vì sao VietJet Air lại chọn mô hình chi phí thấp?
“Trước hết, tôi muốn khẳng định hàng giá thấp hoàn toàn không phải là hàng kém chất lượng. Tất cả những
yếu tố chính liên quan tới chi phí của các hãng hàng không như thuê máy bay (chiếm 16%), kỹ thuật bảo
dưỡng (14%), nhiên liệu (46%) đều như nhau, không phân biệt là giá thấp hay truyền thống. Vì vậy, để có
thể hoạt động theo mô hình giá thấp, phải giảm tối đa các chi phí trong khoảng gần 30% còn lại như phí
phục vụ sân bay, phí phục vụ trên không, hoa hồng cho đại lý, quảng cáo, nhân sự... Tóm lại, với mô hình
giá thấp, khách hàng chỉ phải trả tiền cho những dịch vụ thật sự cần thiết.Tôi tin rằng, khi VietJet Air cất
cánh sẽ làm thay đổi những suy nghĩ của khách hàng đối với mô hình này.”
Một thực tế là sau một số sự cố không hài lòng về hãng hàng không giá rẻ, người tiêu dùng Việt
tỏ ra e ngại khi sử dụng dịch vụ giá rẻ này. Nhiều người từ trước tới nay vẫn cứ nghĩ: Giá rẻ là
hàng cũ, hàng kém chất lượng, điều này là hoàn toàn sai lệch. VietJetAir có những "độc chiêu"
trấn an người tiêu dùng. Việc giảm chi phí được hay không phụ thuộc vào vấn đề sử dụng nhân
lực hay giảm thiểu các dịch vụ, trong đó, nhân lực là yếu tố hàng đầu.
II. Chiến lược tập trung (Focus)
1. Định nghĩa:
Chiến lược tập trung theo đó doanh nghiệp định hướng vào một khu vực đặc biệt trong một ngành.

•

Chiến lược tập trung không giống như chiến lược dẫn đầu chi phí thấp hay chiến lược khác biệt hóa nhằm
phục vụ một thị trường rộng lớn mà chỉ tập trung vào một khu vực nhỏ của thị trường.

•

Sức mạnh của chiến lược tập trung thể hiện ở mức độ thích hợp cao của doanh nghiệp trong việc tạo ra ưu
thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh trong khu vực thị trường hẹp đó.

Theo chiến lược này doanh nghiệp chỉ giới hạn hoạt động :

•

Vào một khúc thị trường đặc biệt ( một nhóm khách hàng hay một nghác thị trường)

•

Vào một loại sản phẩm đặc biệt hoặc một chi tiết hay bộ phận sản phẩm

•

Vào hoạt động hẹp trong chuỗi giá trị của ngành

•

Vào một phương pháo công nghệ sản xuất và phân phối đặc biệt.

2. Đặc điểm
Công ty sử dụng chiến lược tập trung có thể tập trung vào chi phí thấp hoặc khác biệthóa chỉ trong phân khúc thị
trường đã chọn, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh.Về bản chất, công ty tập trung là một nhà khác biệt hóa sản phẩm
hoặc nhà dẫn đầu về chi phí chuyên môn hóa.
Một đặc điểm nữa là công ty tập trung cạnh tranh với người khác biệt hóa sản phẩm chỉ trong môt hoặc một số ít
phân đoạn thị trường. Các công ty theo đuổi chiến lược tập trung chắc chắn phát triển chất lượng sản phẩm khác biệt

hóa thành công vì họ cso kiến thức chỉ về một tập hợp nhỏ khách hàng hoặc kiến thức về khu vực. Hơn nữa việc tập
trung vào những chuỗi nhỏ sản phẩm đôi khi cho phép người tập trung đưa ra sự đổi mới nhanh hơn là công ty khác
biệt hóa lớn.Tuy nhiên, doanh nghiệp tập trung không cố gắng phục vụ tất cả các đoạn thị trường vì làm như thế sẽ
đưa nó đến sự cạnh tranh trực tiếp với nhà khác biệt hóa.Thay vào đó, công ty tập trung chỉ chú trọng vào việc thiết
lập thị phần trong một đoạn thị trường và nếu thành công thì có thể bắt đầu phục vụ nhiều đoạn thị trường hơn và
làm mất đi lợi thế cạnh tranh của người khác biệt hóa.
3. Điều kiện áp dụng:
Doanh nghiệp xác định được năng lực cốt lõi vượt trội của mình trong chuỗi giá trị, muốn chiếm lĩnh một
phân khúc thị trường đặc biệt nào đó.
4. Ưu điểm:

•

Có thể duy trì lợi nhuận cao, thậm chí khi mà một nghành công nghiệp nào đó có xu hướng không còn hấp
dẫn.

•

Đầu tư có trọng điểm nên tránh giàn trải nguồn lực, vốn đầu tư ít, dễ quản lý, mật độ cạnh tranh thấp.

•

Giảm thiểu những nguy cơ đối với những thay đổi lớn trong môi trường cạnh tranh.

•

Tránh được đối thủ cạnh tranh lớn. trong khúc thị trường đực biệt đó họ làm tốt hơn các đối thủ lớn và đối
thủ lớn ít quan tâm đến thị trường nhỏ.

5. Rủi ro:

•

Quy mô bị giớ hạn do tính chất “hẹp” của chiến lược nên thường áp dụng cho những doanh nghiệp không
lớn.

•

Rỉu ro lớn khi có sự chuyển dịch dần dần của thị hiếu thị trường.

•

Tính linh hoạt trong kinh doanh kém.

•

Khả năng áp dụng công gnheej mới và phát triển sản phẩm bị hạn chế.

Ví dụ : công ty cổ phần Ánh Dương Việt Nam ( vinasun )
Vinasun đã đánh bại Mai linh group bằng chiến lược “ một nghề chín còn hơn chín nghề”.
Vinasun ra đời vào năm 2003, thời điểm các hãng taxi như Vinataxi, Mai linh nắm giữ phần lớn thị trường. Thị phần
của từng hãng đã được xác lập, phân định rõ ràng và gần như họ khá yên tâm với chiến thắng của mình. Khả năng
cạnh tranh của các hãng taxi mới ra đời như Vinasun là rất khó khăn.
Kinh doanh taxi là lĩnh vực kinh doanh bền vững mà Vinasun quyết định lựa chọn khi đang làm ăn phát đạt với bất
động sản, dịch vụ nhà hàng.
Vinasun đã thực hiện chiến lược kinh doanh như sau:

•

Đầu tư mọi nguồn lực cho kinh doanh Taxi : bỏ hết các lĩnh vực râu ria như nhà hàng, bất động sản để tập

trung vào taxi.
Trong năm 2014, doanh số bình quân hàng ngày của 1 xe taxi Mai linh là 1,34 triệu đồng và con số này của
Vinasun là 2,09 triệu đồng. Trong khi đó, lượng xe của Mai Linh lớn hơn nhiều.


Mặc dù cùng kinh doanh trong lĩnh vực taxi, tuy nhiên tỷ trọng trong lĩnh vực cốt lõi này của 2 doanh nghiệp lại
tương đối khác nhau.
Trong khi Vinasun gần như tập trung toàn bộ vào lĩnh vực cốt lõi của mình thì Mai Linh lại đầu tư dàn trải trên
nhiều lĩnh vực khác như nhà hàng khách sạn, bđs… Tỷ trọng doanh thu từ lĩnh vực taxi của Mai Linh năm 2014 chỉ
là 75%, trong khi Vinasun là 99%.
III. Chiến lược khác biệt hóa

1
1

Khái niệm chiến lược khác biệt hóa
Định nghĩa

Là tạo ra những cái mà toàn ngành đều công nhận là “độc nhất vô nhị”, tạo ra điểm độc đáo riêng làm sao nó có thể
chiếm được một chỗ đặc biệt và giá trị trong tâm trí khách hàng.
Khác biệt hóa là chiến lược quan trọng bậc nhất trong cạnh tranh. Một khi không có lợi thế về chi phí để cạnh tranh
bằng giá thấp, khác biệt hóa trở thành sự lựa chọn gần như là duy nhất để doanh nghiệp đứng vững và phát triển
trong một thị trường nhiều đối thủ.
Sự khác biệt thể hiện dưới nhiều hình thức: kiểu dáng, chất lượng sản phẩm, công nghệ chế tạo, dịch vụ khách
hàng...

2

Mục đích

Mục đích của chiến lược khác biệt hóa là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm – hàng hóa hoặc
dịch vụ mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ. Nghĩa là, doanh nghiệp tìm kiếm
cơ hội để trở thành “người duy nhất” trong ngành, theo con mắt nhìn nhận chung của người mua dưới một khía cạnh
nào đó.
Công ty sử dụng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm có thể đặt giá cao hơn – cao hơn đáng kể so với mức trung bình
của ngành bởi họ có khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không thể có.
Khả năng tăng doanh thu bằng cách đặt giá cao hơn (chứ không phải bằng giảm chi phí như người dẫn đầu về chi
phí) cho phép công ty khác biệt hóa hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình và nhận được lợi nhuận cao
hơn mức trung bình; khách hàng trả giá đó vì họ tin tưởng chất lượng của các sản phẩm đã được khác biệt hóa tương
ứng với chênh lệch giá đó.

3
-

-

-

Đặc điểm
Cho phép công ty định giá ở mức cao hơn
Tập trung vào vấn đề khác biệt hóa: một công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cố gắng tự
làm khác biệt hóa càng nhiều mặt hàng càng tốt. Nó càng bắt chước đối thủ của mình càng ít bao nhiêu thì
càng bảo vệ được khả năng cạnh tranh bấy nhiêu và sự hấp dẫn thị trường của nó càng mạnh mẽ và rộng
khắp.
Chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau: công ty sẽ đáp ứng nhu cầu của các phân khúc bằng
những sản phẩm có thiết kế phù hợp với từng phân khúc hoặc chỉ lựa chọn những phân khúc mà công ty có
lợi thế về khác biệt hóa nào đó.
Công ty sẽ chấp nhận tăng chi phí để có được khác biệt hóa sản phẩm. Việc xây dựng phát triển năng lực
phân biệt nhằm tạo ra khác biệt hóa thường có chi phí cao hơn công ty theo đuổi chi phí thấp nhất. Việc
khác biệt hóa không cho phép công ty xem nhẹ vấn đề chi phí. Phần chênh lệch giá phải lớn hơn chi phí bổ

4
5
1
-

2
-

-

2
1

sung để tạo ra sự khác biệt về sản phẩm. Nếu không đảm bảo nguyên tắc đó, công ty sẽ mất ưu thế cạnh
tranh
Điều kiện áp dụng
Công ty phải có một lực lượng nghiên cứu phát triển mạnh
Có hoạt động sales và marketing hiệu quả nhằm đảm bảo khách hàng có thể nhận biết được những điểm
khác biệt và những lợi ích mà điểm khác biệt đó mang lại
Có quy trình nghiên cứu, đổi mới sản phẩm tốt
Có đủ nguồn lực tài chính để thực hiện chiến lược này.
Ưu, nhược điểm của chiến lược
Ưu điểm
Có được sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu. Một khi khách hàng đã trung thành với sản
phẩm thay thế khó có được chỗ đứng
Khả năng thương lượng với nhà cung cấp và khách hàng là mạnh. (Bởi khác biệt hoá tạo ra tỷ lệ lợi nhuận
cao hơn, với tỷ lệ lợi nhuận cao này có thể dễ dàng giải quyết vấn đề quyền lực của người cung cấp, và rõ
ràng nó cũng làm giảm bớt quyền lực của người mua, bởi vì họ thiếu những điều kiện để so sánh và vì vậy

giá cả ít có sự dao động hơn – chỗ này để ở word đừng ghi vào slide nhé!)
Tạo rào cản với các công ty khác muốn thâm nhập thị trường
Cạnh tranh tốt với các sản phẩm thay thế
Nhược điểm
Tốn kém chi phí rất lớn cho việc tạo rào cản để các công ty khác không thâm nhập được thị trường.
Khả năng dễ bị bắt chước nhanh chóng bởi các đối thủ khác trong ngành. Nhất là khi sự khác biệt hóa của
sản phẩm xuất phát từ thiết kế và đặc điềm vật lý của sản phẩm. Khi bị bắt chước, lợi thế về khác biệt hóa
của doanh nghiệp sẽ biến mất.
Khi theo đuổi chiến lược, doanh nghiệp dễ đưa ra những sản phẩm với những đặc tính cao quá mức cần
thiết dẫn đến tốn kém nhưng khách hàng không cần, không xem trọng hoặc không biết đến và không đánh
giá cao.
Chiến lược khác biệt hóa của Apple
Khác biệt từ chiến lược công ty

Apple tạo một môi trường kinh doanh khép kín bổ sung tương hỗ. Khác với các công ty khác chỉ tập trung vào phần
mềm (Microsoft), hoặc phần cứng (HP, Dell, Sony), hoặc dịch vụ (Google, Amazon), Apple là một công ty cung cấp
tất cả: phần cứng, phần mềm và các dịch vụ giải trí trên thiết bị, dịch vụ bán hàng của riêng mình.

2

Khác biệt về sản phẩm của Apple

Trước tiên, nói theo ngôn ngữ quản trị kinh doanh, mô hình của Apple là một mô hình dễ thất bại. Ít có công ty nào
cùng một lúc lại kinh doanh nhiều lĩnh vực như Apple: vừa phần cứng (máy tính xách tay iBook và máy để bàn
iMac); hệ điều hành cho phần cứng (Mac OS, iOS); phần mềm chạy trên nền hệ điều hành đó (iTunes, iMovie,
Safari); vừa sản xuất thiết bị điện tử tiêu dùng kết nối các phần nói trên lại với nhau (iPod, iPhone, iPad, iTV) và
một dạng dịch vụ thương mại điện tử bán nội dung cho thiết bị (cửa hàng bán nhạc và phim iTune Music Store).
Kinh nghiệm quản trị kinh doanh cho rằng một hãng chỉ nên tập trung vào năng lực cốt lõi của mình và làm cho tốt.
Thế nhưng Apple làm ngược lý thuyết, lại muốn độc quyền, không muốn cho ai khác cùng khai thác kinh doanh các
sản phẩm của mình. Và thực tế, Apple đã thành công ngoài sự mong đợi, cổ phiếu tăng lên vùn vụt, hàng làm ra

không đủ bán và khỏi tốn tiền quảng cáo vì hàng ngàn bài báo liên tục quảng bá không công cho những sản phẩm
sắp ra mắt của Apple.
Qua thực tế cạnh tranh cho thấy Apple có một chiến lược Marketing cực kì hiệu quả, chúng ta sẽ tìm điểm khác biệt
trong marketing; sản phẩm và chiến lược cạnh tranh của Apple.


Apple áp dụng cho mình một chiến lược marketing theo vòng đời sản phẩm, bao gồm các giai đoạn: giới thiệu, phát
triển, bão hòa, suy thoái. Cụ thể, chúng ta thấy rằng mỗi sản phẩm Apple tung ra đều tuân thủ tuyệt đối các bước
trên. Ví dụ khi Ipod Mini qua giai đoạn phát triển, bước sang giai đoạn phát triển, Apple đã hạ thấp giá xuống để
tăng thị phần. Khi thị trường đi vào suy tàn, bộ phận thiết kế đưa ra hàng loạt các mẫu mới nhằm tạo ra vòng đời
mới cho sản phẩm. Ví dụ, Apple đã tung ra nhiều sản phẩm trong những năm qua như iMac, Iphone, iPad, iOS, iPod
với những tính năng tuyệt vời.
Apple làm cho thế giới công nghệ ngỡ ngàng về các sản phẩm của mình, có thực sự sản phẩm của Apple tốt đến thế
hay chỉ là một cách giới thiệu quá hoàn hảo mà bất kì ai cũng muốn sở hữu một sản phẩm của họ.Đó chính là nghệ
thuật công báo sản phẩm.Công ty áp dụng hai hình thức công báo khá thành công, trước tiên Apple thường chọn
cách giữ vững thông tin sản phẩm đến cùng ví dụ như sự ra đời của iPhone, iPad.Hình thức này áp dụng nhằm giữ
vững yếu tố công nghệ, thường được đánh giá là yếu tố tạo nên thành công cho sản phẩm. Thứ hai Apple cũng chọn
cách công báo trước thông tin về sản phẩm sau đó mới tung ra thị trường như Microssoft luôn làm. Chiến lược này
nhằm làm đóng băng đối thủ cạnh tranh trong việc thu hút khách hàng ví dụ việc Apple công báo trước về iMac thế
hệ mới, cả thế giới ai cũng biết đặc điểm của sản phẩm này và đều muốn xếp hàng để có được nó.
Apple thiết lập sự khác biệt của sản phẩm qua khách hàng tuổi teen dựa vào thông điệp “nét văn hóa độc nhất vô
nhị- iCulture”. Công ty thực hiện vấn đề này với ba chiến lược chính là: Đáp ứng các nhu cầu có thực; tập trung vào
vấn đề thiết kế; làm cho fan hâm mộ viễn thông marketing cho sản phẩm; không cần nói cho giới trẻ biết rằng bạn
thực sự quan tâm đến họ trong việc chế tạo sản phẩm. Apple rất quan tâm đến thiết kế của các sản phẩm, trong tất cả
các sản phẩm của Apple đều có điểm đặc biệt so với đối thủ cạnh tranh. Ví dụ như các sản phẩm máy tính, điện thoại
hay máy nghe nhạc của Apple có chất liệu rất tốt, thiết kế hoàn hảo: mỏng, nhẹ đặc biệt tích hợp đầy đủ các tính
năng của một sản phẩm cao cấp điển hình là iPhone, iPad, iMac, iPod,..bên cạnh ngay cả phần mền cũng hơn hẳn
đối thủ về giao diện sắc sảo. Ngoài ra Apple còn tạo dựng được sự khác biệt trong chiến lược bán hàng, định giá sản
phẩm. Khi sản phẩm trở nên hút khách Apple không những không kịp thời cun cấp hàng mà còn chủ động kìm hàng
để tạo cơn sốt hàng, chính từ đây tạo được cơn sốt giá, đồng thời thương hiệu Apple được khách hàng nhắc đến

nhiều hơn. Chính điều này mà Apple dần thu phụt được khách hàng ở thị trường Châu Á, doanh thu hằng năm tại
khu vực này tăng lên đáng kể. Chính sách giá cả đóng vai trò rất quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm. Nhìn
chung thì giá sản phẩm Apple không thực sự đắt với khách hàng châu Âu, đây cũng là điều Apple luôn mong muốn
vì lợi nhuận ở thị trường này vẫn ổn định với mức giá mà họ đã xác định trước. Tuy nhiên với thị châu Á thì chiến
lược giá cần mền hơn vì ở đây hàng xách tay rất phổ biến và công nghệ nhái hàng Apple rất phát triển. Ví dụ để sở
hữu một chiếc iPhone 3GS ở Việt Nam bạn cần bỏ ra khoảng 12 triệu cùng hợp đồng hai năm với nhà mạng. Chính
vì thế chính sách giá của Apple cũng được thực hiện theo vòng đời của sản phẩm. Đây chính là điểm khác biệt rõ so
với sản phẩm cạnh tranh khác.
Ta điểm sơ qua các sản phẩm của Apple hiện nay:
Thứ nhất: iMac
Biến đổi từ những chiếc Apple II,III của những năm cuối thế kỉ 19 đã dần biến thành iMac của thế kỉ 20 và 21.
MacBook Air là sản phẩm gần đây nhất mà Apple giới thiệu ra thị trường. Được mệnh danh là chiếc máy tính xách
tay mỏng nhất thế giới, MacBook Air có thể được chứa trong một chiếc phong bì khổ A4 vì theo như giới thiệu của
Steve Jobs thì "chi tiết mỏng nhất của MacBook Air chỉ dày có 4 mm và chi tiết dày nhất cũng chỉ là 16 mm". Đây
là đặc điểm mà iMac có thể đánh bật tất cả đối thủ cạnh tranh trong phân khúc này.
Thứ hai: I Pad


Apple đã tìm ra một "chân lý" marketing có thể giúp cho hãng giành lại một phần thị phần và xác định được đường
đi nước bước của mình. Apple hiểu được rằng, điều mà iPad tâm niệm không phải là việc: tất cả các khách hàng đều
là giới kinh doanh, mà là: tất cả giới kinh doanh đều là khách hàng. Tuy nhiên, Apple cũng không muốn iPad phải
thay thế máy tính notebook để trở thành một công cụ phổ biến và vô giá.Nó có những giá trị riêng của mình.
Thứ ba: iStore
iTunes Store là một kho dữ liệu bán cho khách hàng, ở kho dữ liệu chứa hàng triệu phần mền được phát triển từ
chuyên gia công nghệ của công ty. Thu nhập hàng năm của iStore tăng lên đáng kể.
Thứ tư: iPod
iPod Shuffle mới, iPod Nano "tí hon" cùng iPod Touch thế hệ thứ 4 với cấu hình tương đương iPhone 4 là bộ 3 iPod
2010 vừa được Apple trình làng đã gây xôn xao cho thế giới giải trí. Mẫu iPod Shuffle mới, có thiết kế cực kỳ nhỏ
gọn với kiểu dáng vuông vắn.
Thứ năm: iPhone

Không nhằm vào sự trải nghiệm công nghệ cao, giá thành rẻ, hay định vị thị trường cố định. iPhone đưa ra một trải
nghiệm hoàn toàn mới trong thế giới smartphone lúc đó. Người dùng iPhone có cảm giác về đẳng cấp, sự khác biệt,
thích thú, cũng như sự "chiêu đãi" của Apple với những khách hàng của mình. PR rất mạnh, h ướng tới khách hàng
ít khi dùng Smartphone, giảm giá bán, thể hiện đẳng cấp... là những chiến lược mà Apple đã thành công khi phát
triển Ipod và Mac.Nếu để nói một câu về thành công, thì đó là "mang đẳng cấp cho người dùng bình dân".
Thứ sáu: iOS X
Mac OS X ra đời năm 1999, nó và các phiên bản cập nhật tiếp sau không chỉ là sự thành công về mặt kĩ thuật mà
còn cả về mặt thương mại. Cho tới phiên bản 10.3 dưới tên Panther (ra đời năm 2003). Phiên bản cuối cùng 10.5
của Mac OS với tên Leopard là một nỗ lực mạnh mẽ của Apple để biến nó trở thành một hệ điều hành hoàn chỉnh
và nhiều tính năng nhất trên thị trường hiện tại. Trong tương lai, OS X sẽ là hệ điều hành không chỉ cho máy tính
mà còn cho cả các thiết bị số khác của Apple.