Hoạch định chiến lược kinh doanh tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn huyện an dương giai đoạn 2015 – 2020

LỜI CẢM ƠN
Luận văn đƣợc thoàn thành tại Trƣờng Đại học Hàng Hải Việt Nam, có
đƣợc bản luận văn này, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất
đến Trƣờng Đại học Hàng Hải Việt Nam, Khoa Quản lý kinh tế đặc biệt là TS.
Nguyễn Thái Sơn đã trực tiếp hƣớng dẫn tác giả trong suốt quá trình thực hiện
luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo - Các nhà khoa học đã trực tiếp
giảng dạy, truyền đạt những kiến thức chuyên ngành Quản lý kinh tế cho bản thân
tác giả suốt những năm tháng qua.
Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến bạn bè, đồng nghiệp, và gia đình
đã động viên, khích lệ, tạo điều kiện giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn này.
Luận văn là kết quả của quá trình nghiên cứu khoa học công phu, nghiêm túc
của bản thân tác giả, tuy nhiên do điều kiện tài liệu, thời gian và kiến thức có hạn
nên không thể tránh khỏi những khiếm khuyết nhất định. Tác giả rất mong nhận
đƣợc sự tham gia góp ý và chỉ bảo của các Thầy cô giáo và bạn bè, đồng nghiệp.
Cuối cùng, một lần nữa tác giả xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo, các
cơ quan, đơn vị và cá nhân đã giúp đỡ tác giả trong quá trình học tập và hoàn thành
luận văn này.
Hải Phòng, ngày 15 tháng 03 năm 2016
Tác giả luận văn

Đặng Văn Luân

i


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả
nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công
trình nào khác.
Tác giả luận văn

Đặng Văn Luân

ii


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ i
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ................................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG ............................................................................................... vii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ ......................................................................................... viii
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CẤP ĐƠN VỊ
KINH DOANH.......................................................................................................... 4
1.1. Khái niệm về chiến lƣợc và hoạch định chiến lƣợc cấp kinh doanh ................. 4
1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc ................................................................................. 4
1.1.2. Vai trò .............................................................................................................. 6
1.1.3 Các cấp chiến lƣợc ........................................................................................... 7
1.1.4 Khái niệm về hoạch định chiến lƣợc ................................................................ 8
1.1.5 Yêu cầu của hoạch định chiến lƣợc ................................................................. 9
1.2. Các dạng chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh .................................................... 13
1.2.1. Chiến lƣợc dẫn đạo chi phí............................................................................ 13
1.2.2. Chiến lƣợc tạo sự khác biệt ........................................................................... 16
1.2.3 Chiến lƣợc tập trung và các khe hở thị trƣờng ............................................... 17
1.3. Các yếu tố quyết định đến lựa chọn chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh .......... 18
1.3.1. Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm ...................................... 18
1.3.2. Nhóm khách hàng và phân đoạn thị trƣờng .................................................. 19
1.3.3. Khả năng khác biệt hóa ................................................................................. 20

1.4. Tiến trình hoạch định chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh................................. 21
1.4.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu ........................................................ 21
1.4.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài .................................................................... 24
1.4.3. Phân tích môi trƣờng bên trong ..................................................................... 25
1.4.4. Lựa chọn chiến lƣợc ...................................................................................... 27

iii


1.4.5. Thực thi chiến lƣợc ....................................................................................... 30
Chƣơng 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI AGRIBANK CHI
NHÁNH HUYỆN AN DƢƠNG. ............................................................................ 33
2.1. Giới thiệu hoạt động của Agribank chi nhánh huyện An Dƣơng, thành phố Hải
Phòng ....................................................................................................................... 33
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển................................................................. 33
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và quản lý .............................................................................. 36
2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của Agribank chi nhánh huyện An Dƣơng . 39
3.2.2. Mô ̣t số tồ n ta ̣i................................................................................................. 54
2.2. Phân tích SWOT đối với Agribank chi nhánh huyện An Dƣơng .................... 58
2.2.1. Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Agribank chi nhánh huyện An Dƣơng
................................................................................................................................. 58
2.2.2. Phân tích nội bộ Agribank chi nhánh huyện An Dƣơng ............................... 60
2.2.3. Phân tích ma trận SWOT của Agribank chi nhánh huyện An Dƣơng .......... 61
2.3. Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác tại Agribank chi nhánh huyện
An Dƣơng ................................................................................................................ 69
2.3.1. Mức độ mở cửa của nền kinh tế hội nhập ..................................................... 69
2.3.2. Thể chế, chính sách và môi trƣờng kinh doanh ............................................ 70
2.3.3. Sự phát triển của kết cấu hạ tầng, công nghệ thông tin và truyền thông ...... 71
2.3.4. Nguồn nhân lực cho quản lý nhà nƣớc đối với dịch vụ ................................ 72
2.3.5. Các loại hình dịch vụ ngày càng đa dạng ...................................................... 72

2.3.6. Quy mô công ty và các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ tài
chính, tiền tệ càng ngày càng lớn và đa dạng.......................................................... 73
CHƢƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA AGRIBANK
CHI NHÁNH HUYỆN AN DƢƠNG GIAI ĐOẠN 2015 -2020 ........................... 74
3.1. Tầm nhìn, sứ mạng của Agribank chi nhánh huyện An Dƣơng ...................... 74
3.2. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh theo phân tích SWOT cho Agribank chi
huyện An Dƣơng ..................................................................................................... 75
3.2.1. Hoạt động tín dụng trên địa bàn ........................................................................ 75

iv


3.2.2. Hoạt động kinh doanh tại Agribank chi nhánh huyện An Dƣơng ..................... 76
3.2.3. Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tín dụng tại NHNo&PTNT huyện An
Dƣơng thành phố Hải Phòng ................................................................................... 78
3.2.4. Hoàn thiện quy chế chính sách, trong tín dụng, tổ chức hợp lý và khoa học
quy trình cho vay ..................................................................................................... 82
3.2.5 Các biện pháp xử lý các khoản vay nợ quá hạn ............................................ 87
3.2.6. Cho vay tập trung có trọng điểm, đẩy mạnh cho vay qua các tổ, nhóm đơn
vị tại địa phƣơng .................................................................................................... 89
3.2.7. Tăng cƣờng công tác kiểm tra kiểm toán, hạn chế rủi ro trong hoạt động tín
dụng ......................................................................................................................... 92
3.3. Điều kiện triển khai thực hiện chiến lƣợc kinh doanh ..................................... 94
3.3.1. Thuận lợi ....................................................................................................... 95
3.3.2. Khó khăn ....................................................................................................... 96
3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN.......................................................... 97
3.3.1. Kiến nghị với Ngân hàng No&PTNT Việt Nam .......................................... 97
3.3.2. Kiến nghị với NHNN .................................................................................... 98
3.3.3. Kiến nghị với Chính phủ và các Bộ, ngành ................................................ 100
KẾT LUẬN ........................................................................................................... 104

TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 106

v


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Tƣ̀ viế t tắ t

Nghĩa đầy đủ

AGRIBANK

Ngân hàng nông nghiê ̣p và phát triể n nông thôn

BHXH

Bảo hiểm xã hội

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CBNV

Cán bộ nhân viên

CNH – HĐH

Công nghiệp hóa - Hiện đại hóa

GTCG

Giấ y tờ có giá

HĐBT

Hô ̣i đồ ng bô ̣ trƣởng

HĐQT

Hô ̣i đồ ng quản trị

HĐV

Huy đô ̣ng vố n

KBNN

Kho ba ̣c nhà nƣớc

NNL

Nguồn nhân lực

NH

Ngân hàng

NHNN

Ngân hàng nhà nƣớc

NHNo&PTNT

Ngân hàng nông nghiê ̣p và phát triể n nông thôn

NHTM

Ngân hàng thƣơng ma ̣i

NHTMCP

Ngân hàng thƣơng ma ̣i cổ phầ n

NHTW

Ngân hàng trung ƣơng

TCKT

Tổ chƣ́c kinh tế

TCTD

Tổ chƣ́c tín du ̣ng

UBND

Ủy ban nhân dân

vi


DANH MỤC BẢNG
Số bảng

Tên bảng

Số trang

2.1

Kết quả phát hành thẻ giai đoạn 2011 – 2015

38

2.2

Kết quả phân loại nợ

41

2.3

Kết quả hoạt động KD tại chi nhánh 2011 – 2015

46

vii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Số biểu đồ

Tên biểu đồ

Số trang

1.1

Mô hình hoạch định chiến lƣơc

6

1.2

Ma trận BGC

25

1.3

Ma trận SWOT

26

2.2

Nguồn vốn huy động

37

viii


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngành ngân hàng Việt Nam trong những năm qua đã đạt đƣợc nhiều thành tựu
quan trọng góp phần vào sự nghiệp phát triển đất nƣớc. Những kết quả đó có sự
đóng góp to lớn của Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam.
Khả năng tận dụng các cơ hội và đối phó với những thách thức trong hoạt động
kinh doanh là yếu tố cơ bản cho sự tồn tại và phát triển bền vững của Ngân hàng.
Đặc biệt là quá trình cải cách và hội nhập sẽ làm cho mức đô cạnh tranh ngày càng
khốc liệt hơn, nhất là cạnh tranh giữa các Ngân hàng Nông nghiệp và các ngân
hàng trong và ngoài nƣớc.
Đứng trƣớc yêu cầu thực tế của hoạt động kinh doanh trong quá trình phát triển
và hội nhập quốc tế, trƣớc những rủi ro mà nền kinh tế Việt Nam đang phải đối
mặt. Đòi hỏi các Ngân hàng cần có những thay đổi về định hƣớng để đáp ứng yêu
cầu của tình hình mới.
Để thành công trong môi trƣờng kinh doanh có nhiều biến động và giành thế chủ
động và hƣớng tới phát triển bền vững bên cạnh thực hiện chiến lƣợc chung của
Agribank Việt Nam thì Agribank chi nhánh huyện An Dƣơng phải có chiến lƣợc
riêng phù hợp với địa bàn hoạt động. Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của hoạt
động xây dựng chiến lƣợc kinh doanh đối với Ngân hàng nông nghiệp và phát triển
nông thôn huyện An Dƣơng, tác giả đã lựa chọn đề tài: “ Hoạch định chiến lƣợc
kinh doanh tại Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn huyện An
Dƣơng giai đoạn 2015 – 2020” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Luận giải những vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lƣợc kinh doan,
hiệu quả và các nhân tố ảnh hƣởng tới chiến lƣợc kinh doanh của các Ngân hàng

thƣơng mại trong nền kinh tế thị trƣờng.
 Phân tích và đánh giá thực trạng chiến lƣợc kinh doanh tại Agribank An
Dƣơng để thấy rõ những kết quả đạt đƣợc, những tồn tại hạn chế và nguyên nhân
của nó.

1


 Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh đến năm 2020 của Agribank An Dƣơng
trong điều kiện tự do hóa cạnh tranh đang diễn ra ở nƣớc ta hiện nay.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu:
Luận văn đi sâu vào phân tích các cơ sở để hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
của Agribank chi nhánh huyện An Dƣơng, trong đó tập trung vào đánh giá môi
trƣờng kinh doanh thực tiễn
 Phạm vi nghiên cứu:
Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động thực tiễn của Agribank chi nhánh
huyện An Dƣơng trong những năm gần đây trong tƣơng quan so sánh với hoạt
động của các Ngân hàng thƣơng mại khác trên cùng địa bàn.
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
- Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
- Đánh giá môi trƣờng kinh doanh để tìm ra cơ hội, thách thức cũng nhƣ phân
tích những mặt mạnh, yếu của Agribank chi nhánh huyện An Dƣơng.
- Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Agribank An Dƣơng trong điều kiện
tự do cạnh tranh hiện nay.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Các phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng trong quá trình thực hiện luận
văn:
- Phƣơng pháp duy vật biện chứng kết hợp logic và lịch sử, phân tích tổng
hợp, phân tích thống kê kết hợp các công thức, bảng biểu để tính toán, minh họa,

so sánh từ đó rút ra kết luận.
- Phƣơng pháp kế thừa những nghiên cứu đã có, thu thập thông tin, tài liệu
phục vụ cho quá trình nghiên cứu.
- Luận văn dựa trên nguyên lý chung về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh kết
hợp phân tích và tổng hợp các nghiên cứu kinh tế thực tế.
6. Kết cấu của Luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo. Luận văn đƣợc

2


trình bày theo 3 chƣơng với nội dung cơ bản sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh
Chƣơng 2: Thực trạng chiến lƣợc kinh doanh tại Agribank Chi nhánh
An Dƣơng
Chƣơng 3: Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh tại Agribank Chi nhánh
An Dƣơng gia đoan 2015-2020.

3


Chƣơng 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
1.1. Khái niệm về chiến lƣợc và hoạch định chiến lƣợc cấp kinh doanh
Danh từ “chiến lƣợc” vốn là một thuật ngữ về quân sự, nghĩa là mƣu lƣợc
tiến hành chiến tranh. Đó là việc căn cứ vào tình hình quân sự, chính trị, kinh tế,
địa lý của hai bên đối địch, xem xét cục diện chiến tranh để chuẩn bị và vận dụng
lực lƣợng quân sự.
Chiến lƣợc và chiến thuật là mối quan hệ giữa toàn cục và cục bộ. Chiến

lƣợc là mục tiêu phát triển lâu dài và tổng hợp những biện pháp để đạt đƣợc mục
tiêu của doanh nghiệp. Chiến thuật là hành động cụ thể để đạt đƣợc mục tiêu chiến
lƣợc. Chiến lƣợc và sách lƣợc là quan hệ giữa mục đích và biện pháp. Chiến lƣợc
có trƣớc, sách lƣợc có sau. Chiến lƣợc quyết định và ảnh hƣởng đến sách lƣợc.
Trong kinh doanh, chiến lƣợc là phƣơng thức mà các công ty sử dụng để
định hƣớng tƣơng lai nhằm đạt đƣợc những thành công.
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc, nguyên nhân cơ bản
có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói
chung và các phƣơng pháp tiếp cận khác nhau về chiến lƣợc của tổ chức nói riêng.
Về mặt bản thể học, tùy theo quan điểm của chủ nghĩa thực chứng
(positivism) hay theo xu hƣớng tạo dựng (constructivism) mà bản chất của chiến
lƣợc đƣợc xác định theo quy luật tự nhiên hoặc có sự tác động có ý nghĩa của chủ
thể. Trên thực tế, chiến lƣợc thƣờng đƣợc định nghĩa theo hƣớng thực tiễn nhằm
làm dễ dàng các quá trình thực hành trong tổ chức.
Theo Johnson và Scholes, chiến lƣợc đƣợc định nghĩa nhƣ sau : «Chiến
lƣợc là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài
hạn, ở đó tổ chức phải giành đƣợc lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn
lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị
trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức».

4


Theo định nghĩa này, chiến lƣợc của một doanh nghiệp đƣợc hình thành để
trả lời các câu hỏi sau :
- Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hướng).
- Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trƣờng sản phẩm nào và phạm
vi các hoạt động? (thị trường, phạm vi hoạt động).
- Bằng cách nào hoạt động kinh doanh đƣợc tiến hành tốt hơn so với đối thủ

cạnh tranh trên thị trƣờng? (lợi thế).
- Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thƣơng
hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực).
- Các nhân tố thuộc môi trƣờng bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp? (môi trường).
Theo Michael Porter (1996), “Chiến lƣợc là việc tạo ra một sự hài hòa giữa
các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lƣợc chủ yếu dựa vào việc
tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lƣợc là
“lựa chọn cái chưa được làm”.
Theo cách tiếp cận này, chiến lƣợc là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh,
tìm và thực hiện cái chƣa đƣợc làm (what not to do). Bản chất của chiến lƣợc là
xây dựng đƣợc lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lƣợc chỉ tồn tại
trong các hoạt động duy nhất (unique activities). Chiến lƣợc là xây dựng một vị trí
duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt.
Để có đƣợc chiến lƣợc cũng nhƣ để tạo ra đƣợc lợi thế cạnh tranh, có ba
dạng định vị cơ bản :
Định vị dựa trên sự đa dạng các hoạt động (varieties based) : Đó là sự lựa
chọn một hay một nhóm các hoạt động trong một ngành kinh doanh trên cơ sở việc
phân đoạn các hoạt động kinh doanh.
Định vị dựa trên nhu cầu (needs based) : Đó là việc lựa chọn nhóm khách
hàng có nhu cầu đồng nhất trên cơ sở việc phân đoạn thị trƣờng.

5


Định vị dựa trên khả năng tiếp cận của khách hàng đối với một mặt hàng
hay lĩnh vực kinh doanh (access based) : Đó là cách định vị dựa trên tiêu chí vị trí
địa lý hoặc khả năng thanh toán của khách hàng.
Việc kết hợp hài hòa giữa các hoạt động cho phép tạo ra lợi thế cạnh tranh
và khả năng bảo vệ lợi thế này trong dài hạn. Có ba dạng liên kết cơ bản :

Sự liên kết giản đơn giữa từng hoạt động đơn lẻ với tổng thể chiến lƣợc.
Sự liên kết khi các hoạt động đƣợc củng cố và tăng cƣờng.
Sự liên kết khi tối ƣu hóa các nỗ lực.
Vị trí chiến lƣợc chỉ có thể đƣợc bảo vệ lâu dài khi có sự khác biệt đƣợc tạo
ra : Chính sự khác biệt trong các hoạt động, trong việc đáp ứng nhu cầu hay trong
cách thức tiếp cận khách hàng cho phép doanh nghiệp luôn tìm đƣợc những định vị
mới.
Từ các quan niệm khác nhau về chiến lƣợc, chúng ta có thể rút ra đƣợc một
khái niệm chung nhất về chiến lƣợc nhƣ sau:
Chiến lƣợc là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản
cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực,
lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt đƣợc các mục tiêu đề ra trong một thời hạn
nhất định.
1.1.2. Vai trò
Chiến lƣợc kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại va
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một
hƣớng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lƣợc kinh doanh có thể coi nhƣ kim chỉ nam
dẫn đƣờng cho doanh nghiệp đi đúng hƣớng.
Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lƣợc kinh doanh
đúng đắn mà đạt đƣợc nhiều thành công, vƣợt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế
cho mình trên thƣơng trƣờng.
Chiến lƣợc kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm
quan trọng của nó đƣợc thể hiện ở những mặt sau:

6


Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp định hƣớng cho hoạt động của
mình trong tƣơng lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trƣờng kinh doanh.
Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hƣởng của các yếu tố bên ngoài và

bên trong. Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động
để thích ứng với những biến động của thị trƣờng, đồng thời còn đảm bảo cho
doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hƣớng. Điều đó có thể giúp doanh
nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trƣờng.
Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt đƣợc các cơ hội cũng
nhƣ đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp
doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của
doanh nghiệp.
Chiến lƣợc tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp liên kết đƣợc các cá nhân với các lợi ích khác cùng hƣớng tới một mục đích
chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân
viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cƣờng và nâng
cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp .
Chiến lƣợc kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hƣởng
và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính
quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị
trƣờng. Ngoài những yếu tố cạnh tranh nhƣ: giá cả, chất lƣợng, quảng cáo,
marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lƣợc kinh doanh nhƣ một công cụ
cạnh tranh có hiệu quả.
1.1.3 Các cấp chiến lược
Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lƣợc đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau
- trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng các
nhân làm việc trong đó.
Chiến lƣợc có thể đƣợc quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh
nghiệp nhƣng thông thƣờng có 3 cấp chiến lƣợc cơ bản.

7

Chiến lược cấp công ty
Chiến lƣợc cấp Doanh nghiệp bao hàm định hƣớng chung của doanh nghiệp
về vấn đề tăng trƣởng quản lý các Doanh nghiệp thành viên, phân bổ nguồn lực tài
chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định một cơ
cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh
nghiệp tham gia kinh doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh
doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần đƣợc kinh
doanh nhƣ thế nào ( thí dụ: liên kết với các chi nhánh khác của công ty hoặc kinh
doanh độc lập...)
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:
Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh
tranh của các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là
một kết hợp sản phẩm thị trƣờng mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến
lƣợc cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn
để nhấn mạnh, các thức mà nó tự định vị vào thị trƣờng để đạt lợi thế cạnh tranh và
các chiến lƣợc định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi
ngành.
Chiến lược chức năng
Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn
lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên. Các chiến lƣợc chức năng
đƣợc phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh và từ
đó thực hiện thành công chiến lƣợc cấp doanh nghiệp.
1.1.4 Khái niệm về hoạch định chiến lược
Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến
lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả nhƣ:
Theo Anthony: “Hoạch định chiến lƣợc là một quá trình quyết định các mục
tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu,về sử dụng các nguồn
lực để đạt đƣợc các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng
và sắp xếp các nguồn lực.”

8


Theo Denning: “Hoạch định chiến lƣợc là xác định tình thế kinh doanh trong
tƣơng lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm-thị trƣờng, khả năng sinh
lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, ngƣời lao động và công
việc kinh doanh.”
Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau nhƣng xét
trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lƣợc thì ý nghĩa chỉ là một. Và nó
đƣợc hiểu một cách đơn giản nhƣ sau:
Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là việc xác định các mục tiêu của doanh
nghiệp và các phƣơng pháp đƣợc sử dụng để thực hiên các mục tiêu đó.
Quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh.
Hình thành chiến lƣợc là giai đoạn đầu của quản trị chiến lƣợc. Các giai
đoạn của quá trình quản trị chiến lƣợc có liên quan mật thiết và bổ sung cho nhau.
Xác định nhiệm vụ và mục
tiêu

Phân tích môi trƣờng kinh
doanh

Xét lại mục tiêu

Lựa chọn các chiến lƣợc

Sơ đồ 1.1: Mô hình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Fred R.David
1.1.5 Yêu cầu của hoạch định chiến lược
Lựa chọn chiến lƣợc là một khâu quan trọng của quá trình hoạch định chiến
lƣợc kinh doanh. Về bản chất, quyết định lựa chọn chiến lƣợc chính là việc xác
định yêu cầu của hoạch định chiến lƣợc, dựa trên cơ sở hệ thống mục tiêu đã xác

9


định, các nhà hoạt định tiếp tục sử dụng các công cụ thích hợp để hình thành các
chiến lƣợc giải pháp. Chất lƣợng của hoạt động này ảnh hƣởng trực tiếp đến hoạt
động triển khai thực hiện chiến lƣợc và các hoạt động khác nhƣ đầu tƣ, đổi mới tổ
chức, đào tạo cán bộ, công nhân,… Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lƣợc đúng
đắn, phù hợp với thị trƣờng, quá trình lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cho từng
thời kỳ cụ thể cần phải quán triệt một số yêu cầu sau:
Thứ nhất, bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh.
Doanh nghiệp đƣợc hình thành với mục tiêu thu đƣợc lợi nhuận và lợi ích
kinh tế - xã hội khác trong dài hạn. Hiệu quả lâu dài là cơ sở đảm bảo cho sự tồn
tại phát triển bền vững nên phải đƣợc thể hiện hoạch định trong chiến lƣợc kinh
doanh. Yêu cầu đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh đòi hỏi
trong quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc phải chú trọng khai thác các cơ
hội kinh doanh, các khả năng nguồn lực đang và sẽ xuất hiện, hạn chế và xóa bỏ
các hạn hẹp cũng nhƣ khắc phục những điểm yếu đang tồn tại và có thể xuất hiện
để xác định các giải pháp chiến lƣợc. Mọi phƣơng án chiến lƣợc đƣợc đƣa ra và
phƣơng án chiến lƣợc đƣợc lựa chọn phải dựa trên cơ sở tính toán hiệu quả kinh
doanh và hiệu quả kinh tế - xã hội lâu dài.
Thứ hai, bào đảm tính liên tục và kế thừa của chiến lược.
Qúa trình lựa chọn chiến lƣợc đóng vai trò quan trọng quyết định sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp. Để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp phát triển liên tục đòi hỏi các quá trình chiến lƣợc phải kế tiếp nhau, quá
trình sau phải tiếp nối, kế thừa các thành tựu và khắc phục các tồn tại của quá trình
trƣớc. Tính liên tục và kế thừa còn đƣợc ƣớc định bởi các sự kiện và quá tri2nhn
kinh tế cũng nhƣ bởi yêu cầu của các quy luật kinh tế khách quan vận động và chi
phối các hoạt động sản xuất - kinh doanh.
Tính liên tục đòi hỏi các chiến lƣợc phải kế tiếp nhau, không xảy ra bất cứ
sự gián đoạn chiến lƣợc nào. Đây là điều kiện để doanh nghiệp theo đuổi các mục

tiêu lâu dài của mình. Tính kế thừa đòi hỏi các giải pháp chiến lƣợc của thời kỳ
chiến lƣợc sau phải kế thừa các tinh hoa giải pháp chiến lƣợc của thời kỳ chiến
10


lƣợc trƣớc. Đây là điều kiện để doanh nghiệp thƣờng xuyên khai thác thế mạnh
trong hoạch định chiến lƣợc, vừa giảm thời gian tìm tòi, hoạch định chiến lƣợc vừa
đảm bảo điều kiện để chiến lƣợc thành công.
Thứ ba, chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng.
Tính chất toàn diện của chiến lƣợc thể hiện ở nội dung các vấn đề mà chiến
lƣợc đề cập. Chiến lƣợc toàn diện là chiến lƣợc đề cập đến mọi vấn đề cần phải đề
cập đến. Tính toàn diện thể hiện trƣớc hết ở hệ thống mục tiêu mô tả và bao quát
toàn bộ các mục đích cũng nhƣ các tiêu đích mà doanh nghiệp hƣớng tới trong thời
kỳ chiến lƣợc cụ thể; thể hiện ở sự bao quát của các giải pháp chiến lƣợc. Các giải
pháp chiến lƣợc phải mang tính hệ thống, khai thác triệt để mọi thế mạnh, khắc
phục triệt để mọi điểm yếu nhằm tận dụng mọi cơ hội, hạn chế và xóa bỏ mọi đe
dọa có thể xuất hiện trong thời kỳ chiến lƣợc.
Tính rõ ràng của chiến lƣợc đòi hỏi cần phải làm rõ các vấn đề then chốt nhƣ
thực trạng của doanh nghiệp (xuất phát điểm của chiến lƣợc; mạnh, yếu gì?); cái gì
sẽ xảy ra trong tƣơng lai gắn với thời kỳ chiến lƣợc; cách thức đạt đƣợc các mục
tiêu đã vạch ra (cần sử dụng các nguồn lực, các giải pháp cụ thể nào và quan hệ
giữa các giải pháp ra sao?); công cụ, phƣơng tiện để kiểm soát xem đã đƣợc các
mục tiêu ở mức độ nào?...
Thứ tƣ, phải đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi
Tính nhất quán của chiến lƣợc đòi hỏi sự thống nhất xuyên suốt giữa mục
tiêu và các giải pháp chiến lƣợc. Muốn vậy phải đảm bảo tính logic trong tƣ duy
chiến lƣợc.
Chiến lƣợc kinh doanh có thể gắn với các thời kỳ dài hoặc ngắn song đều có
chung đặc điểm là rất bao quát. Do tính khái quát cao mà hệ thống mục tiêu chiến
lƣợc có thể mang tính chất định tính cao. Các chiến lƣợc chức năng và đóng vai trò

là một bộ phận chiến lƣợc song lại vừa đóng vai trò là giải pháp để thực hiện các
mục tiêu chiến lƣợc.
Giữa các mục tiêu chiến lƣợc và các giải pháp chiến lƣợc của một thời kỳ
phải gắn bó hữu cơ: mục tiêu là cơ sở hình thành giải pháp và giải pháp là điều
11


kiện hoàn thành các mục tiêu đã xác định. Sự gắn hó hữu cơ giữa mục tiêu và giải
pháp chiến lƣợc trong điều kiện nhiều mục tiêu chỉ có thể định tính, đòi hỏi những
nhà quản trị hoạch định chiến lƣợc phải có tƣ duy logic.
Tính khả thi là đòi hỏi cao nhất của chiến lƣợc. Tính khả thi trở thành hiện
thực khi đảm bảo đƣợc tất cả các yêu cầu toàn diện, rõ ràng và nhất quán. Đồng
thời, một chiến lƣợc cũng chỉ đảm bảo tính khả thi nếu dự báo đúng, các tính toán
cân đối đƣợc thực hiện có căn cứ khoa học, các giải pháp đƣợc cân nhắc thận trọng
và đảm bảo cơ sở biến chứng thành hiện thực.
Thứ năm, đảm bảo thực hiện mục tiêu ƣu tiên
Trong mỗi giai đoạn phát triển của mình, doanh nghiệp phải xác định hệ
thống mục tiêu chiến lƣợc thực hiện nhằm đảm bảo thực hiện hệ thống mục tiêu
cho suốt quá trình tồn tại và phát triển của nó. Các tính toán xác định hệ thống mục
tiêu chiến lƣợc là các tính toán trên cơ sở tận dụng mọi cơ hội, hạn chế hoặc xóa
bỏ mọi đe dọa, cạm bẫy, phát huy điểm mạnh và khắc phục mọi điểm yếu, các giải
pháp chiến lƣợc đƣợc xây dựng nhằm đảm bảo thực hiện đƣợc các mục tiêu chiến
lƣợc theo phƣơng châm cân bằng theo thế mạnh.
Cân bằng theo thế mạnh luôn đặt doanh nghiệp cũng nhƣ từng bộ phận của
nó ở mức cố gắng cao nhất có thể, đặc biệt là các bộ phận (lĩnh vực) yếu. Trong
thực tế không phải bộ phận thời kỳ chiến lƣợc nào doanh nghiệp cũng tận dụng
đƣợc mọi cơ hội, hạn chế hoặc xóa bỏ đƣợc mọi đe dọa, cạm bẫy cũng nhƣ phát
huy đƣợc mọi điểm mạnh và khắc phục mọi điểm yếu nên lựa chọn mục tiêu chiến
lƣợc cũng đòi hỏi xuất phát từ yêu cầu khả thi của chiến lƣợc.
Mục tiêu ƣu tiên là mục tiêu bao trùm và có tầm ảnh hƣởng quan trọng nhất

định trong giai đoạn chiến lƣợc. Tùy thuộc vào đặc điểm ở mỗi thời kỳ, mục tiêu
ƣu tiên có thể là mở rộng thị trƣờng, tăng lợi nhuận, xác lập vị trí cạnh tranh hay
tăng cƣờng tiềm lực nội bộ… Các mục tiêu ƣu tiên đƣợc sắp xếp theo thứ tự tầm
quan trọng của chúng trong thời kỳ chiến lƣợc.

12


1.2. Các dạng chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh
1.2.1. Chiến lược dẫn đạo chi phí
1.2.1.1. Khái niệm
Chiến lƣợc dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản
phẩm hay dịch vụ có các đặc tính đƣợc khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất
trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác, chiến lƣợc dẫn
đạo chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ
với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
Mục đích của ngƣời đang theo đuổi chiến lƣợc dẫn đạo chi phí là làm tốt
hơn các đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm
hay dịch vụ mà nó có thể làm đều với thấp hơn đối thủ. Hàm ý của ngƣời theo đuổi
chiến lƣợc dẫn đạo cho phí là giành đƣợc một lợi thế chi phí đáng kể so với các
đối thủ khác, để cuối cùng chuyển thành các công cụ hấp dẫn khách hàng giành thị
phần lớn hơn.
Với sự thành công của chiến lƣợc này, ngƣời dẫn đạo chi phí sẽ có đƣợc hai
lợi thế cạnh tranh:
Thứ nhất, ngƣời dẫn đạo chi phí có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn so với đối
thủ cạnh tranh mà vẫn có đƣợc cùng mức lợi nhuận, bởi vì chi phí của nó thấp hơn.
Nếu các công ty trong ngành cùng đòi hỏi một mức giá tƣơng tự cho sản phẩm của
họ, ngƣời dẫn đạo chi phí vẫn có lợi nhuận cao hơn các đối thủ cạnh tranh.
Thứ hai, ngƣời dẫn đạo sẽ có thể trụ vững hơn so với các đối thủ cạnh tranh,
khi số các đối thủ trong ngành tăng và buộc các công ty cạnh tranh giá, bởi nó có

chi phí thấp hơn
1.2.1.2.Các lợi thế của chiến lược dẫn đạo chi phí.
Lợi thế của mỗi chiến lƣợc chung tốt nhất nên đƣợc bàn luận theo mô hình
năm lực lƣợng cạnh tranh của Porter.1Bởi chiến lƣợc kinh doanh của công ty cần
phải xoay chuyển các lực lƣợng tạo ra lợi thế cho mình.
Với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Ngƣời dẫn đạo chi phí có một vị thế chi phí đáng giá để phòng thủ trƣớc các
đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh rất sợ phải cạnh tranh với ngƣời dẫn đạo

13


chi phí bằng giá, bởi họ có lợi thế hơn hẳn về chi phí, nên. Thay vì phải cạnh tranh
giá, các đối thủ thƣờng né tránh bằng một số công cụ tạo sự khác biệt. Tuy nhiên,
ngay cả khi các đối thủ cạnh tranh thách thức doanh nghiệp phải cạnh tranh trên cơ
sở giá, doanh nghiệp theo đang theo đuổi chiến lƣợc dẫn đạo chi phí vẫn có thể thu
đƣợc mức lợi nhuận tối thiểu sau khi các đối thủ cạnh tranh của nó đã bị thiệt hại
đáng kể qua cạnh tranh.
Với năng lực thƣơng lƣợng của nhà cung cấp
Ngƣời dẫn đạo chi phí với lợi thế chí phí thấp cũng có nghĩa là họ sẽ ít bị tác
động bởi sự tăng giá các đầu vào so với các đối thủ cạnh tranh trong trƣờng hợp có
các nhà cung cấp đầy quyền lực. Ví dụ, gần đây Emerson Electric Co. có tỷ lệ lợi
nhuận ròng biên 9%, một con số mà “cao hơn nhiều so với trung bình ngành,”4.
Hơn nữa, theo kỳ vọng của các nhà phân tích, biên lợi nhuận của công ty vẫn tiếp
tục gia tăng khi nó ngày càng tăng năng suất và hạ thấp chi phí hơn nữa (do chi phí
lao động trong vùng thấp)5 Bạn nghĩ gì về khả năng của nó khi phải đối diện với
các nhà cung cấp có quyền năng thƣơng lƣợng cao?
Với biên lợi nhuận cao tƣơng đối so với đối thủ cạnh tranh, ngƣời dẫn đạo
chi phí có khả năng dễ dàng hấp thụ đƣợc sự tăng giá từ phía nhà cung cấp. Khi
ngành phải đối mặt với sự tăng chi phí từ các nhà cung cấp, chỉ có ngƣời dẫn đạo

chi phí mới có khả năng trả giá cao hơn mà vẫn duy trì đƣợc mức sinh lợi trung
bình và trên trung bình. Cuối cùng, ngƣời dẫn đạo chi phí có sức mạnh có thể thúc
ép các nhà cung cấp giảm giá và liên tục giảm biên lợi nhuận của họ. Hơn nữa, bởi
ngƣời dẫn đạo chi phí thƣờng có một thị phần lớn, họ sẽ thực hiện mua sắm khối
lƣợng tƣơng đối lớn qua đó làm tăng năng lực thƣơng lƣợng với các nhà cung cấp
Wal-Mart sử dụng năng lực thƣơng lƣợng của nó với các nhà cung cấp (có
đƣợc lợi ích đó bởi Wal-Mart mua khối lƣợng lớn từ nhiều nhà cung cấp) để hạ
thấp giá mua. Những tiết kiệm này sau đó lại đƣợc chuyển về phía khách hàng
dƣới dạng giá thấp, và làm tăng sức mạnh của Wal-Mart so với các đối thủ thiếu
năng lực khai thác giá thấp từ nhà cung cấp
Với năng lực thƣơng lƣợng của khách hàng
14


Những khách hàng có quyền lực mạnh có thể thúc ép ngƣời dẫn đạo chi phí
giảm giá, nhƣng dù sao giá cũng không thể giảm xuống đến mức mà ngƣời cạnh
tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu đƣợc lợi nhuận trung bình. Mặc dù, những
ngƣời mua đầy quyền lực có thể ép ngƣời dẫn đạo chi phí giảm giá xuống dƣới
mức này, nhƣng họ sẽ không làm nhƣ thế. Bởi vì, nếu giá vẫn hạ đến mức để cho
đối thủ cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp không đạt đƣợc lợi nhuận bình quân, họ rời
khỏi thị trƣờng, để lại ngƣời dẫn đạo chi phí ở vị thế mạnh hơn. Bấy giờ, khách
hàng mất đi quyền năng của họ, giá lại tăng vì trong ngành chỉ còn lại ngƣời dẫn
đạo chi phí, không có đối thủ cạnh tranh.
Với sự thay thế sản phẩm
Trong sự so sánh với các đối thủ, ngƣời dẫn đạo chi phí có vị thế hấp dẫn
hơn trên phƣơng diện sự thay thế sản phẩm. Khi phải đối mặt với khả năng thay
thế sản phẩm, ngƣời dẫn đạo chi phí có tính linh hoạt cao hơn đối thủ. Nếu có sản
phẩm thay thế bắt đầu đi vào thị trƣờng ngƣời dẫn đạo chi phí sẽ giảm giá của
mình để cạnh tranh với những sản phẩm này và duy trì thị phần.
Với những ngƣời nhập cuộc

Cuối cùng lợi thế chi phí của ngƣời dẫn đạo thiết lập một rào cản nhập cuộc,
vì các công ty khác không thể thâm nhập ngành và thích ứng với chi phí và giá của
ngƣời dẫn đạo. Do đó ngƣời dẫn đạo chi phí tƣơng đối an toàn chừng nào mà duy
trì lợi thế chi phí và giá vẫn là điều then chốt đối với một số lớn ngƣời mua.
1.2.1.3.Bất lợi của chiến lược dẫn đạo chi phí
Các bất lợi chủ yếu của ngƣời dẫn đạo chi phí gần nhƣ ẩn náu trong khả
năng của các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách sản xuất với mức chi phí thấp hơn
và tấn công ngƣời dẫn đạo chi phí ở chính cuộc chơi của mình.
Cuối cùng, chiến lƣợc dẫn đạo chi phí tiềm ẩn một rủi ro, là khi ngƣời dẫn
đạo chi phí chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể mất đi sự nhìn nhận về
những thay đổi sở thích của khách hàng. Họ có thể làm những quyết định giảm chi
phí nhƣng lại tác động trầm trọng đến nhu cầu về sản phẩm.

15


1.2.2. Chiến lược tạo sự khác biệt
1.2.2.1. Khái niệm
Chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm hay chiến lƣợc định vị sản phẩm và dịch
vụ là chiến lƣợc làm khác biệt các sản phẩm và dịch vụ của công ty so với đối thủ
cạnh tranh, tạo ra điểm độc đáo riêng làm sao để nó chiếm đƣợc một chỗ đặc biệt
và có giá trị trong tâm trí của khách hàng. chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm đòi
hỏi công ty phải quyết định khuếch trƣơng bao nhiêu điểm khác biệt và những
điểm khác biệt nào sẽ dành cho khách hàng mục tiêu. các phƣơng pháp khác biệt
hoá sản phẩm đƣợc thể hiện dƣới nhiều hình thức; sự điển hình về thiết kế hoặc
danh tiếng sản phẩm, đặc tính của sản phẩm, dịch vụ khách hàng. Một cách lý
tƣởng thì công ty có thể tự làm khác biệt hoá sản phẩm của mình theo nhiều cách
khác nhau.
1.2.2.2. Các lợi thế của chiến lược tạo sự khác biệt
Khác biệt hoá sản phẩm nếu đạt đƣợc, sẽ là chiến lƣợc tạo khả năng cho

công ty thu đƣợc tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân, bởi vì nó tạo nên một vị
trí chắc chắn cho hãng trong việc đối phó với các lực lƣợng cạnh tranh, dù theo
một cách khác so với chiến lƣợc nhấn mạnh chi phí. Khác biệt hoá tạo ra sự cách
biệt đối với những đối thủ cạnh tranh vì có niềm tin của khách hàng vào nhãn hiệu
sản phẩm, điều này sẽ dẫn đến khả năng ít biến động hơn của giá cả. nó cũng làm
tăng tỷ lệ lợi nhuận và vì thế trách đƣợc sự cần thiết phải tạo ra mức chi phí thấp.
Niềm tin của khách hàng và sự cần thiết đối thủ cạnh tranh phải vƣợt qua đƣợc yếu
tố “ duy nhất “đã ngăn chặn việc xâm nhập của những đối thủ mới. Khác biệt hoá
tạo ra tỷ lệ lợi nhuận cao hơn, với tỷ lệ lợi nhuận cao này có thể dễ dàng giải quyết
vấn đề quyền lực của ngƣời cung cấp, và rõ ràng nó cũng làm giảm bớt quyền lực
của ngƣời mua, bởi vì họ thiếu những điều kiện để so sánh và vì vậy giá cả ít có sự
dao động hơn. Cuối cùng, những công ty nào đã tiến hành đƣợc sự khác biệt hoá
sản phẩm để có đƣợc niềm tin của khách hàng, sẽ có vị trí thuận lợi hơn so với các
đối thủ cạnh tranh khi phải đƣơng đầu với các loại hàng hoá thay thế.

16


1.2.2.3. Bất lợi của chiến lược tạo sự khác biệt
Tuy nhiên thực hiện chiến lƣợc khác biệt hóa cũng kéo theo những mạo
hiểm, đôi khi có thể loại trừ khả năng đạt đƣợc thị phần cao. Nó thƣờng yêu cầu sự
nhận thức về tính riêng biệt, mà tính riêng biệt thì không đi liền với thị phần cao.
Song ở mức độ phổ biến hơn, thực hiện chiến lƣợc khác biệt hoá đã ngầm định một
sự đánh đổi với lợi thế về chi phí nếu chiến lƣợc này yêu cầu những hoạt động đòi
hỏi lƣợng chi phí cao, chẳng hạn hoạt động nghiên cứu phát triển, thiết kế sản
phẩm, sử dụng nguyên vật liệu chất lƣợng cao hoặc các hoạt động đắt đỏ phục vụ
khách hàng. Mặc dù, khách hàng trong toàn ngành thừa nhận tính ƣu việt của hàng
hoá song không phải toàn bộ khách hàng sẵn sàng và có khả năng thanh toán với
mức giá cao hơn này. Trong những ngành kinh doanh khác, khác biệt hoá có thể
không đối lập với mức chi phí thấp và các mức giá có khả năng so sánh đƣợc so

với giá của đối thủ cạnh tranh.
1.2.3 Chiến lƣợc tập trung và các khe hở thị trƣờng
1.2.3.1. Khái niệm
Bản chất của chiến lƣợc tập trung là phục vụ nhu cầu của một nhóm hay
phân khúc thị trƣờng nào đó đƣợc xác định thông qua các yếu tố địa lý, đối tƣợng
khách hàng hoặc tínhchất sản phẩm.Công ty sử dụng chiến lƣợc tập trung có thể
tập trung vào chi phí thấp hoặc khác biệthóa chỉ trong phân khúc thị trƣờng đã
chọn, nhằm đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh. Công ty sử dụng chiến lƣợc tập trung có
mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp nếu là tập trung dựa vào chi phí thấp nhất,
nếu là tập trung dựa vào khác biệt hóa thì mức độ khác biệt hóa sản phẩm sẽ cao,
phân khúc thị trƣờng thấp – chỉ có một hoặc vài phân khúc. Tùy thuộc vào việc
công ty tập trung theo phƣơng thức nào mà thế mạnh đặc trƣng sẽ tập trung
ở những khâu khác nhau.
1.2.3.2.Lợi thế của chiến lược tập trung
- Lợi thế cạnh tranh của các công ty theo đuổi chiến lƣợc tập trung bắt
nguồn từ chính năng lực cạnh tranh của họ

17