Hoạch định chiến lược phát triển công ty cổ phần 3 2 hồng bàng

LỜI CAM ĐOAN
Tên tôi là

: Nguyễn Thọ Dƣơng

Mã học viên

: CH13219

Chuyên ngành

: Quản lý kinh tế

Lớp

: QLKT2013 Nhóm 2

Tôi đã nghiên cứu và thực hiện luận văn tốt nghiệp với đề tài: “Hoạch định
chiến lƣợc phát triển Công ty cổ phần 3-2 Hồng Bàng” dƣới sự hƣớng dẫn khoa
học của TS. Mai Khắc Thành
Tôi xin cam đoan đây là luận văn đƣợc nghiên cứu độc lập của riêng tôi. Các
số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực đáng tin cậy và chƣa
từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào kác.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về luận văn này.
Hải Phòng, ngày tháng năm 2015
Ngƣời cam đoan

i


LỜI CÁM ƠN

Trong thời gian nghiên cứu hoàn thành luận văn “Hoạch định chiến lƣợc
phát triển Công ty cổ phần 3-2 Hồng Bàng” tôi xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc tới
thầy giáo -Tiến sĩ Mai Khắc Thành - ngƣời thầy đã luôn tận tâm và tận tình giúp
đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu đề tài tốt nghiệp của mình.
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy giáo, các cô giáo trƣờng Đại học Hàng
Hải Việt Nam, đặc biệt là các thầy cô giáo Khoa kinh tế - đã dạy dỗ, hƣớng dẫn tôi
trong những năm tháng học tập tại trƣờng.
Tôi xin chân trọng cảm ơn đồng chí Giám đốc Công ty, các cán bộ Phòng Kế
hoạch - Kỹ thuật, Phòng Kế toán- Tài chính, Các đội xây dựng, Cửa hàng vật liệu
của Công ty cổ phần 3-2 Hồng Bàng đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong việc cung
cấp những thông tin tài chính, nhân sự và các tài liệu liên quan đến hoạt động của
công ty, cũng nhƣ góp ý kiến, tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn này./.

ii


MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................... i
LỜI CÁM ƠN.................................................................................................... ii
MỤC LỤC........................................................................................................ iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU .....................................................v
DANH MỤC CÁC BẢNG ................................................................................ vi
DANH MỤC CÁC HÌNH ................................................................................ vii
MỞ ĐẦU............................................................................................................1
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH. ............................................................................................................4
1.2. Phân loại các cấp chiến lƣợc kinh doanh.....................................................5
1.3. Quá trình quản trị chiến lƣợc....................................................................10
1.4. Hoạch định chiến lƣợc .............................................................................11

1.5. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh trong một doanh nghiệp .......................23
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN 3-2 HỒNG BÀNG GIAI ĐOẠN 2010-2014......................................24
2.1. Giới thiệu chung về công ty cổ phần 3-2 Hồng Bàng.................................24
2.2. Thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần 3-2 Hồng Bàng
giai đoạn 2010-2014 ......................................................................................31
2.3. Phân tích môi trƣờng kinh doanh bên ngoài của Công ty cổ phẩn 3-2
Hồng Bàng ....................................................................................................32
2.4. Phân tích môi trƣờng bên trong của Công ty cổ phần 3-2 Hồng Bàng ........45
CHƢƠNG 3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ
PHẦN 3-2 HỒNG BÀNG ĐẾN NĂM 2020. ......................................................55
3.1 Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu phát triển Công ty giai đoạn 2015-2020.....55
3.2. Xây dựng chiến lƣợc phát triển Công ty cổ phần 3-2 Hồng Bàng giai đoạn
2015-2020 .....................................................................................................57

iii


3.3. Lựa chọn chiến lƣợc phát triển Công ty cổ phần 3-2 Hồng Bàng giai đoạn
2015-2020 .....................................................................................................58
3.4. Đề xuất các biện pháp nhằm triển khai việc thực hiện chiến lƣợc kinh
doanh của công ty ..........................................................................................63
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...........................................................................70
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................72
Phụ lục ....................................................................................................... 1/PL1
Phụ lục 1. Máy móc thiết bị của Công ty cổ phần 3-2 Hồng Bàng ................. 1/PL1
Phụ lục 2. Các dụng cụ dùng để thí nghiệm .................................................. 1/PL2
Phụ lục 3. Tình hình cơ cấu tài sản và nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2010 –
2014 ........................................................................................................... 1/PL3

iv


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU
Chữ viết tắt
QSPM
AS
TAS
ĐTCT
BĐS
EFE

Giải thích
(Quantitative strategic planning matrix) hay còn gọi là ma trận
hoạch định chiến lƣợc
Xác định số điểm hấp dẫn (Attractiveness Score)
Tổng số điểm hấp dẫn ( Total Attractiveness Score)
Đấu thầu công trình
Bất động sản
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factors
Enviroment Matrix)

MIS

Hệ thống thông tin quản lý (Management Information System)

SIS

Hệ thống thông tin chiến lƣợc ( strategic information system )

IFE

SWOT
UBND

Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ (Internal Factor Evaluation
Matrix)
Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu),Opportunities
(cơ hội) và Threats (nguy cơ)
Ủy ban nhân dân

ODA

Hỗ trợ phát triển chính thức (Official Development Assistance)

FDI

Đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài (Foreign Direct Investment )

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Product)

v


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số bảng

Tên bảng

Trang

2.1

Cơ cấu lao động gián tiếp tại Công ty năm 2014

26

2.2

Cơ cấu lao động trực tiếp tại Công ty năm 2014

27

2.3

Tình hình thực hiện các chỉ tiêu cơ bản từ 2010 đến 2014

29

2.4

Phân tích tình hình cạnh tranh

42

2.5

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Công ty

43

2.6

Các chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán của Công ty

49

2.7

Bảng chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn

49

2.8

Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ Công ty CP 3-2 Hồng Bàng

51

2.9

Ma trận đánh giá khả năng cạnh tranh của Công ty

53

3.1

Ma trận SWOT của công ty cổ phần 3-2 Hồng Bàng

57

3.2

Ma trận QSPM của Công ty Cổ phần 3-2 Hồng Bàng

59

3.3

Kế hoạch huy động vốn giai đoạn 2016-2020

66

3.4

Dự báo nhu cầu nhân lực trong giai đoạn 2015-2020

68

3.5

Dự kiến kế hoạch đào tạo nhân lực

68

vi

DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hình

Tên hình

Trang

1.1

Quá trình quản trị chiến lƣơc kinh doanh

10

1.2

Mô hình 5 tác lực của Michael Porter

15

1.3

Ma trận SWOT

21

1.4

Ma trận QSPM

22

2.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần 3-2 Hồng Bàng

25

vii


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Từ khi nền kinh tế nƣớc ta chuyển từ cơ chế bao cấp sang hoạt động theo cơ
chế thị trƣờng, các doanh nghiệp phải đối diện với sự biến động phức tạp, cạnh
tranh gay gắt và chấp nhận nhiều rủi ro của môi trƣờng kinh doanh. Để đứng vữ ng
trên thị trƣờng và mở rộng kinh doanh, đảm bảo sự ổn định và phát triển không
ngừng của doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch kinh doanh cho
phù hợp với sự biến động của thị trƣờng và nội lực của doanh nghiệp. Đây là một
việc làm hết sức cần thiết của các doanh nghiệp ở Việt Nam nói chung và Công ty
Cổ phần 3 – 2 Hồng Bàng nói riêng.
Vận dụng những kiến thức lý luận tích lũy đƣợc trong thời gian học tập, qua
tìm hiểu hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần 3 – 2 Hồng Bàng nơi tôi công
tác, tôi nhận thấy công tác hoạch định chiến lƣợc của Công ty còn mang tính chủ
quan, chủ yếu dựa vào kinh nghiệm là chính, tính hệ thống và cơ sở khoa học chƣa
cao. Nhận biết đƣợc tính cấp thiết của vấn đề trên, tôi đã lựa chọn đề tài: “ Hoạch
định chiến lƣợc phát triển Công ty Cổ phần 3-2 Hồng Bàng đến năm 2020”
làm đề tài nghiên cứu của mình với mục tiêu phân tích sự biến động của môi
trƣờng kinh doanh, với đề tài này chúng ta sẽ thấy đƣợc tầm quan trọng của công
tác phân tích hiệu quả, hoạch định chiến lƣợc tại Công ty; chỉ ra những cơ hội cần
nắm bắt, những rủi ro mà doanh nghiệp cần đối phó; phát huy những điểm mạnh

và khắc phục những điểm yếu của Công ty để Công ty xây dựng một chiến lƣợc
kinh doanh thích hợp trong tƣơng lai thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đạt
hiệu quả cao.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của luận văn là nghiên cứu và hoạch định chiến lƣợc phát triển
công ty Cổ phần 3-2 Hồng Bàng trong giai đoạn 2015-2020.
Để thực hiện nhiệm vụ này, nhiệm vụ quan trọng đầu tiên của luận văn là
phải xây dựng và lựa chọn đƣợc mô hình quản trị chiến lƣợc chuẩn để phân tích.

1


Trên cơ sở mô hình này, luận văn sẽ đánh giá những mặt đƣợc và chƣa đƣợc trong
quá trình hoạch định chiến lƣợc của công ty cổ phần 3-2 Hồng Bàng giai đoạn
2010 – 2014. Cuối cùng, luận văn đƣa ra đề nghị chiến lƣợc phát triển dài hạn cho
công ty Cổ phần 3-2 Hồng Bàng giai đoạn tiếp theo 2015 – 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Các nhân tố môi trƣờng kinh doanh ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh của
Công ty cổ phẩn 3-2 Hồng Bàng. Từ đó hoạch định chiến lƣợc phát triển cho Công
ty cổ phần 3-2 Hồng Bàng đến năm 2020.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Luận văn nghiên cứu về các hoạt động kinh doanh của Công
ty cổ phần 3-2 Hồng Bàng tại Hải Phòng.
- Về thời gian: Luận văn phân tích, đánh giá chiến lƣợc kinh doanh hiện tại
của Công ty cổ phần 3-2 Hồng Bàng từ năm 2010 đến 2014 và hoạch định chiến
lƣợc phát triển cho Công ty cổ phần 3-2 Hồng Bàng đến năm 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp hệ thống: Sử dụng phƣơng pháp này luận văn đánh giá toàn bộ

các yếu tố có thể ảnh hƣởng đến chiến lƣợc của công ty bao gồm cả môi trƣờng
bên trong và bên ngoài công ty.
- Phương pháp điều tra: Đƣợc sử dụng để thu thập các thông tin về môi
trƣờng kinh doanh ảnh hƣởng tới chiến lƣợc của công ty trong những năm trƣớc và
trong tƣơng lai.
- Phương pháp định lượng: sử dụng một số ma trận EFE, IFE, SWOT, QSPM
trong quá trình nghiên cứu và xây dựng chiến lƣợc.
- Phương pháp chuyên gia: Phƣơng pháp này đƣợc sử dụng bằng các phiếu
xin ý kiến chuyên gia ( Là lãnh đạo các phòng ban, các đội, cửa hàng của Công ty)
để dự đoán các xu hƣớng phát triển ngành xây dựng Việt Nam trong những năm kế
tiếp.

2


5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn đƣợc kết cấu thành ba chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
Chƣơng 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lƣợc tại công ty cổ phần 3-2
Hồng Bàng giai đoạn 2010-2014
Chƣơng 3: Hoạch định chiến lƣợc phát triển Công ty cổ phần 3-2 Hồng Bàng
đến năm 2020
6. Ý nghĩa thực tiễn và hạn chế của đề tài
- Ý nghĩa khoa học : Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định
chiến lƣợc cho doanh nghiệp trong lĩnh vực xây dựng. Ngoài ra luận văn bổ sung
thêm vào nguồn tƣ liệu khoa học về các chủ đề quản trị xây dựng và quản trị chiến
lƣợc.
- Ý nghĩa thực tiễn: Đề xuất đƣợc chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty 3-2
Hồng Bàng giai đoạn 2015-2020.
- Hạn chế của đề tài : Luận văn chỉ đƣa ra mô hình, giải pháp đề nghị cho

chiến lƣợc phát triển công ty. Điều này không hàm ý rằng việc thực hiện theo
chiến lƣợc đề nghị sẽ dẫn đến thành công chắc chắn của công ty. Vì thế chiến lƣợc
đề nghị nên cần có thời gian để tiến hành, nhận thông tin phản hồi và điều chỉnh.
Ngoài ra các ma trận đánh giá định lƣợng thể hiện ý chí chủ quan của tác giả vì
cách cho điểm là dựa trên kinh nghiệm của tác giả và ý kiến của chuyên gia.

3


CHƢƠNG 1.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1. Khái niệm hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
Khái niệm chiến lược:
Trƣớc khi đi vào khái niệm quản trị chiến lƣợc kinh doanh, chúng ta cần phải
làm rõ chiến lƣợc kinh doanh là gì? Có rất nhiều cách diễn đạt khác nhau về chiến
lƣợc kinh doanh theo từng thời kỳ, giai đoạn nhƣ:
Chiến lƣợc là sự xác định những mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp,
lựa chọn phƣơng thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực cần
thiết để đạt đƣợc các mục tiêu đó.
Chiến lƣợc kinh doanh là tập hợp các quyết định và phƣơng châm hành động
để đạt đƣợc mục tiêu căn bản và dài hạn, giúp cho tổ chức phát huy điểm mạnh và
khắc phục điểm yếu, đón nhận những cơ hội và vƣợt qua các nguy cơ bên ngoài
một cách tốt nhất.
Nhìn chung, chiến lƣợc kinh doanh giống nhƣ một sơ đồ mang tính tổng quát
định hƣớng sự phát triển vào tạo lập các lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Khái niệm Hoạch định chiến lược:
Hoạch định chiến lƣợc là quá trình xây dựng chiến lƣợc với đặc điểm:
+ Hoạch định chiến lƣợc là quá trình có hệ thống
+ Là đƣa ra các hƣớng dẫn và phân tích có xu hƣớng dài hạn
+ Mục tiêu của hoạch định là nhằm đảm bảo cho việc hoàn thành mục tiêu dài

hạn của công ty.
Đặc điểm của doanh nghiệp xây dựng là sản phẩm của Công ty xây dựng có
nhiều khác biệt so với các loại hình, ngành nghề khác sản phẩm của công ty xây
dựng thƣờng có vốn đầu tƣ lớn, quá trình sản xuất diễn ra trong thời gian dài, giá
thành sản phẩm phụ thuộc rất nhiều nguyên vật liệu đầu vào và trình độ quản lý
của bộ máy cán bộ thi công, công nhân, quy trình công nghệ khá phức tạp
Đặc tính nổi bật của công ty xây dựng là nhạy cảm với chu kỳ kinh doanh của
nền kinh tế vĩ mô. Khi nền kinh tế tăng trƣởng, doanh số và lợi nhuận của công ty
4


xây dựng sẽ tăng do nhu cầu xây dựng đƣợc mở rộng. Và Ngƣợc lại, doanh số và
lợi nhuận của công ty xây dựng sẽ giảm khi nền kinh tế suy thoái, các công trình
xây dựng sẽ dừng thi công vì ngƣời dân không còn bỏ nhiều tiền ra để xây dựng
nhà cửa, Ngân sách chính phủ không đầu tƣ hoặc đầu tƣ nhỏ dọt vào các công trình
cơ sở hạ tầng nhƣ cầu cống, sân bay, bến cảng, trƣờng học, bệnh viện.vv. Dẫn đến
làm cho doanh số, lợi nhuận của công ty xây dựng sụt giảm.
1.2. Phân loại các cấp chiến lƣợc kinh doanh
Có 3 cấp chiến lƣợc cơ bản bao gồm:
1.2.1. Chiến lược cấp công ty
Là chiến lƣợc bao trùm toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp nhằm rà soát các
lĩnh vực kinh doanh chiến lƣợc của doanh nghiệp, từ đó đƣa ra các chính sách ƣu
tiên đầu tƣ nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Phân loại chiến lƣợc cấp công ty
1.2.1.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Còn gọi là chiến lƣợc chuyên sâu nghĩa là đặt trọng tâm vào việc kinh doanh
một số sản phẩm, dịch vụ hiện có trên cơ sở tăng cƣờng hoạt động Marketing hoặc
cải tiến sản phẩm hiện có. Chiến lƣợc này giúp doanh nghiệp tập trung đầy đủ
nguồn lực và khả năng của mình để cạnh tranh trên thị trƣờng mục tiêu đã xác
định. Do đó, doanh nghiệp sẽ tránh đƣợc đa dạng hóa vào lĩnh vực mà mình ít hiểu

biết. Tuy nhiên, chiến lƣợc này cũng có hạn chế là doanh nghiệp sẽ phải giới hạn
về lĩnh vực kinh doanh, thị trƣờng và lợi nhuận. Chiến lƣợc này thƣờng đƣợc áp
dụng cho những doanh nghiệp có quy mô nhỏ.
Có 3 phƣơng án đế thực hiện chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung bao gồm:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Là chiến lƣợc làm tăng thị phần cho các
sản phẩm hiện có bằng các nỗ lực Marketing. Trƣờng hợp áp dụng khi tốc độ tiêu
dùng sản phẩm có thể tăng cao, khi thị trƣờng hiện tại chƣa bị bão hòa với sản
phẩm hiện có của doanh nghiệp, thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm nhƣng doanh
số toàn ngành đang tăng, tốc độ tăng doanh số của doanh nghiệp cao hơn tốc độ
tăng của chi phí Marketing.

5


+ Chiến lược phát triển thị trường: Là chiến lƣợc khai thác các thị trƣờng mới
để tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp hiện đang sản xuất. Chiến lƣợc này áp dụng
khi kênh phân phối thị trƣờng mới đã đƣợc chuẩn bị sẵn, có độ tin cậy, chi phí
thấp, cho phép tăng doanh thu; khi thị trƣờng mới chƣa bão hòa với sản phẩm của
doanh nghiệp; khi doanh nghiệp đã có kinh nghiệm và thành công trong chiến lƣợc
phát triển; khi doanh nghiệp còn thừa khả năng sản xuất sản phẩm hiện có; khi
doanh nghiệp có đủ vốn, nguồn lực để quản lý các hoạt động trên thị trƣờng mới.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Là việc cải tiến các sản phẩm, dịch vụ hiện
có của doanh nghiệp, tìm kiếm các loại vật liệu xây dựng có tính mỹ thuật cao giá
thành hạ để tiêu thụ ngay trên thị trƣờng hiện tại. Chiến lƣợc này giúp doanh
nghiệp có thể tập trung vào các sản phẩm riêng biệt hoặc một nhóm sản phẩm.
Doanh nghiệp có thể cải tiến tính năng, chất lƣợng, kiểu dáng, mỹ thuật của sản
phẩm hoặc phát triển cơ cấu mặt hàng đối với một nhóm sản phẩm. Chiến lƣợc này
áp dụng khi sản phẩm của doanh nghiệp đang ở giai đoạn bão hòa và doanh nghiệp
đã thành công trong việc cải tiến sản phẩm; khi doanh nghiệp hoạt động trong
ngành có sự phát triển công nghệ về thi công nhanh chóng; khi đối thủ cạnh tranh

đƣa ra những sản phẩm có chất lƣợng tốt hơn với giá cạnh tranh; khi hoạt động
R&D của doanh nghiệp thực sự mạnh.
1.2.1.2. Chiến lược hội nhập
Là chiến lƣợc doanh nghiệp liên kết với nhà cung cấp nguyên vật liệu, các yếu
tố đầu vào hoặc các nhà phân phối thiết bị nội thất, khi có đủ điều kiện thì hội nhập
bằng cách mua lại hoặc sáp nhập thành một doanh nghiệp thành viên để chủ động
từ khâu đầu vào đến khâu tiêu thụ. Chiến lƣợc này thích hợp với các doanh nghiệp
lớn mạnh. Chiến lƣợc này có ƣu điểm là tiết kiệm chi phí sản xuất, giảm thiểu chi
phí thị trƣờng, quản trị chất lƣợng tốt hơn, bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp. Tuy
nhiên, chiến lƣợc này cũng có hạn chế là lung túng khi có sự thay đổi trong kỹ
thuật công nghệ, bất lợi về chi phí tiềm tàng. Có 3 phƣơng án để thực hiện chiến
lƣợc hội nhập đó là:
+ Hội nhập về phía trước: Là chiến lƣợc tìm kiếm sự tăng trƣởng bằng cách

6


mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng kiểm soát đối với hệ thống phân phối sản
phẩm của doanh nghiệp. Chiến lƣợc này áp dụng khi chi phí tiêu thụ sản phẩm cho
các nhà phân phối cao; ngành kinh doanh còn khả năng phát triển trong tƣơng lai;
doanh nghiệp có đủ nguồn lực để quản lý hệ thống phân phối; ổn định sản xuất.
+ Hội nhập theo chiều ngang: Là chiến lƣợc hợp nhất, mua lại và chiếm lĩnh
quyền kiểm soát các đối thủ cạnh tranh, áp dụng khi hoạt động doanh nghiệp mang
tính độc quyền; ngành hoạt động đang phát triển mạnh; tăng lợi thế cạnh tranh do
tăng quy mô sản xuất lớn; có đủ nguồn lực để quản lý tổ chức mở rộng; khi đối thủ
cạnh tranh thiếu nguồn lực chủ chốt mà doanh nghiệp lại đang có sẵn.
1.2.1.3. Chiến lược đa dạng hóa
Là việc kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm trên thị trƣờng khác nhau để
tăng doanh thu, lợi nhuận và tăng trƣởng hoạt động sản xuất kinh doanh. Chiến
lƣợc này áp dụng với những doanh nghiệp có vốn lớn hoặc đang dƣ vốn. Các

phƣơng án thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa bao gồm:
+ Đa dạng hóa đồng tâm: Đó là tìm kiếm sự tăng trƣởng bằng cách đƣa thêm
vào những sản phẩm hay dịch vụ mới trên thị trƣờng nhƣng có liên hệ mật thiết về
công nghệ sản xuất và hoạt động marketing hiện có của doanh nghiệp. Trƣờng hợp
áp dụng: Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển chậm hoặc
không phát triển; sản phẩm hiện có của doanh nghiệp đang ở giai đoạn suy thoái;
khi việc đƣa thêm sản phẩm mới sẽ làm tăng doanh số sản phẩm hiện tại; khi sản
phẩm kinh doanh có tính thời vụ.
+ Đa dạng hóa chiều ngang: Là đƣa thêm vào những sản phẩm, dịch vụ mới,
không liên hệ gì với sản phẩm cũ nhƣng phục vụ cho khách hàng hiện tại. Chiến
lƣợc này áp dụng khi doanh thu của sản phẩm hiện có tăng lên nếu đƣa thêm vào
sản phẩm mới; ngành có tính cạnh tranh cao hoặc không tăng trƣởng; kênh phân
phối hiện tại có thể phân phối sản phẩm mới hoặc sản phẩm mới không cạnh tranh
với sản phẩm hiện có.
+ Đa dạng hóa hỗn hợp: Là đƣa những sản phẩm, dịch vụ mới ra thị trƣờng
mới, áp dụng cho ngành kinh doanh đang trong giai đoạn giảm sút về doanh số và

7


lợi nhuận; sản phẩm của doanh nghiệp bão hòa trên thị trƣờng, doanh nghiệp có đủ
nguồn lực khi cạnh tranh trong ngành mới.
1.2.1.4. Chiến lược suy giảm
Bao gồm các chiến lƣợc sau: chiến lƣợc cắt giảm chi phí; chiến lƣợc thu hồi
lại vốn đầu tƣ; chiến lƣợc thu hoạch; chiến lƣợc giả thể. Sử dụng chiến lƣợc suy
giảm khi hoạt động quản lý của doanh nghiệp yếu kém, mất kiểm soát về tài chính,
không dự đoán đƣợc sự thay đổi về nhu cầu, chi phí cao, cạnh tranh mới rất mạnh.
1.2.1.5. Các chiến lược hướng ngoại
Bao gồm các chiến lƣợc nhƣ sáp nhập, mua lại, liên doanh.
1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh

Là những chiến nhằm tập trung vào cải thiện vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp trong ngành kinh doanh. Các chiến lƣợc cấp kinh doanh gồm có:
1.2.2.1. Chiến lược tối thiểu hóa chi phí
Tức là tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ có chất
lƣợng bằng hoặc cao hơn đối thủ cạnh tranh với chi phí thấp. Chiến lƣợc này thích
hợp với những doanh nghiệp có quy mô lớn, có khả năng giảm chi phí trong quá
trình hoạt động, cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách
sản xuất sản phẩm, dịch vụ với giá thành thấp hơn.
Để tối thiểu hóa chi phí, doanh nghiệp có thể dùng các cách sau: Cung cấp sản
phẩm, dịch vụ đơn giản, thiết kế sản phẩm, hoạt động sản xuất tác nghiệp, tiết
kiệm do qui mô, đƣờng cong kinh nghiệm.
Ƣu điểm của chiến lƣợc này là: Khi chi phí thấp hơn, doanh nghiệp có thể
định giá bán thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà lợi nhuận/ sản phẩm, dịch vụ vẫn
ngang bằng đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa, doanh thu sẽ tăng do giá thấp hút ngƣời
tiêu dùng, do đó tăng lợi nhuận. Khi cạnh tranh trong ngành tăng lên thì doanh
nghiệp có chi phí thấp sẽ cạnh tranh tốt hơn doanh nghiệp khác, ngay cả khi có áp
lực về giá từ phía nhà cung cấp hay ngƣời tiêu dùng.
Nhƣợc điểm của chiến lƣợc này là doanh nghiệp có thể không đáp ứng kịp nhu
cầu thay đổi của thị trƣờng hoặc không theo kịp tiến bộ công nghệ dẫn đến lạc hậu,

8


khả năng cạnh tranh giảm.
1.2.2.2. Chiến lược tạo sự khác biệt
Là chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra một sản phẩm độc đáo và
duy nhất thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Doanh nghiệp có thể tạo sự khác biệt bằng
cách: Thêm giá trị vào khâu nguyên liệu đầu vào, gia tăng them giá trị cho sản
phẩm, phối hợp nhiều sản phẩm, tạo ra nhiều tính năng độc đáo, xây dựng danh
tiếng cho doanh nghiệp, quan hệ khách hàng và dịch vụ hoàn hảo, mạng lƣới phân

phối rộng lớn, nhanh chóng, dẫn đầu về công nghệ, xây dựng hình ảnh đƣợc mong
đợi.
Ƣu điểm của chiến lƣợc này là: cho phép doanh nghiệp định giá vƣợt trội cho
sản phẩm, tăng doanh thu và đạt tỷ suất lợi nhuận cao; nguy cơ cạnh tranh ít đi do
tạo đƣợc sự khác biệt; tạo đƣợc rào cản xâm nhập. Tuy nhiên, chiến lƣợc này cũng
có nhƣợc điểm là theo thời gian, đối thủ cạnh tranh có thể bắt chƣớc; sự khác biệt
về giá làm giảm sự trung thành của khách hàng; sản phẩm ngày càng nâng cao thì
sự khác biệt càng giảm.
1.2.2.3. Chiến lược tập trung
Là chiến lƣợc tập trung vào một phân đoạn thị trƣờng hẹp, doanh nghiệp tạo
đƣợc lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm.
Với chiến lƣợc này, do chỉ tập trung vào một thị trƣờng hẹp nên mức độ thỏa
mãn khách hàng sẽ cao hơn đối thủ và doanh nghiệp có thể định giá cao hơn đồng
thời cũng xây dựng đƣợc rào cản xâm nhập đối với đối thủ tiềm năng, tạo sự trung
thành với một nhóm khách hàng nào đó, phát huy đƣợc năng lực của doanh nghiệp.
Nhƣợc điểm của chiến lƣợc này là doanh nghiệp sẽ mất thị trƣờng khi có sự
thay đổi về công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi; doanh nghiệp có thể bị
phụ thuộc vào một thị trƣờng duy nhất.
1.2.3. Chiến lược cấp chức năng
Tập trung vào việc quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn lực của doanh
nghiệp và mỗi đơn vị thành viên. Chiến lƣợc này phát triển nhằm thực hiện thành
công các chiến lƣợc trên.

9


1.3. Quá trình quản trị chiến lƣợc
Quá trình quản trị chiến lƣợc có thể đƣợc chia làm 3 giai đoạn sau: Hoạch định
chiến lƣợc, thực hiện chiến lƣợc và kiểm soát chiến lƣợc.
Xác định tầm

nhìn và sứ mệnh
của tổ chức

Phân tích môi
trƣờng bên
ngoài

Phân tích môi
trƣờng bên
trong

Xác định
mục tiêu
chiến lƣợc

Hình thành
chiến lƣơc

Phân
bổ
nguồn
lực

Hoạch
định
ngân
sách

Xây
dựng

chính
sách

Cấu trúc
tổ chức

Văn
hóa
công ty

Kiểm soát,
đánh giá và
điều chỉnh
chiến lƣợc

Hình 1.1. Quá trình quản trị chiến lươc kinh doanh
10


1.4. Hoạch định chiến lƣợc
Là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh và nghiên cứu môi trƣờng kinh
doanh để xác định những khó khăn và thuận lợi từ bên ngoài và những điểm mạnh,
điểm yếu từ bên trong, đề ra mục tiêu chiến lƣợc và lựa chọn giải pháp tối ƣu để
thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc.
Hoạch định chiến lƣợc là một giai đoạn vô cùng quan trọng, có thể nói là
quan trọng nhất trong quá trình quản trị chiến lƣợc. Hoạch định chiến lƣợc nhằm
đề ra mục tiêu để đạt mục đích kinh doanh. Nó đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có tầm
nhìn.
Ở đây, tác giả đi sâu vào phân tích nội dung hoạch định chiến lƣợc để làm
cơ sở lý luận xuyên suốt luận văn của mình.

1.4.1. Xác định tầm nhìn và sứ mệnh cho doanh nghiệp
Tầm nhìn chiến lƣợc là những định hƣớng lâu dài mà các nhà quản trị vạch
ra về tƣơng lai của doanh nghiệp dựa trên những dự báo về sự biến động của môi
trƣờng kinh doanh. Tầm nhìn mô tả cái đích mà bạn muốn vƣơn tới. Nó xác định
hƣớng đi cho doanh nghiệp. Tầm nhìn có hiệu quả tức là phải truyền tải đƣợc cảm
hứng tới nhân viên, rõ ràng và thể hiện một viễn cảnh tốt đẹp. Tầm nhìn là một
thông điệp ngắn gọn và xuyên suốt định hƣớng hoạt động của doanh nghiệp.
Sứ mệnh là tập hợp những định hƣớng về những công việc, những mong
muốn và những phƣơng pháp mà các thành viên trong doanh nghiệp cần thực hiện
với nỗ lực tối đa nhằm đạt đƣợc những lợi ích khác. Sứ mệnh đƣợc coi là bản
tuyên ngôn của doanh nghiệp, thể hiện lý do, ý nghĩa tồn tại và các hoạt động của
doanh nghiệp. Một bản sứ mệnh có thể đề cập tới ngành kinh doanh, mục tiêu kinh
doanh hoặc tƣ tƣởng chủ đạo.
Tầm nhìn và sứ mệnh mang tính chất dài hạn, là xƣơng sống cho mọi hoạt
động của doanh nghiệp cần phải truyền đạt, phổ biến tới toàn bộ nhân viên trong
doanh nghiệp hiểu và dốc sức vì sự phát triển chung của công ty đồng thời cũng
phát triển bản thân.
Nếu sứ mệnh là mục đích lâu dài của doanh nghiệp thì mục tiêu là sự cụ thể

11


hóa nội dung. Mục tiêu đƣợc hoạch định phụ thuộc vào từng giai đoạn phát triển
của doanh nghiệp và thống nhất với bản tuyên bố về sứ mệnh. Mục tiêu cần đƣợc
định lƣợng rõ và có thời gian hoàn thành cụ thể. Việc xác định cụ thể các mục tiêu
trong từng giai đoạn của doanh nghiệp sẽ giúp các nhà quản trị nhận dạng đƣợc các
ƣu tiên và phân bổ nguồn lực hợp lý. Mục tiêu đóng vai trò là tiêu chuẩn cho việc
thực hiện, là cơ sở cho việc thực hiện các kế hoạch hoạt động, tổ chức thực hiện,
kiểm tra và đánh giá các hoạt động.
Giá trị cốt lõi là yếu tố cần thiết và là niềm tin lâu dài của doanh nghiệp. Nó

định hƣớng việc làm, hành vi, các quan hệ và các quy định trong tổ chức. Giá trị
cốt lõi đƣợc sử dụng để khẳng định cách thức của nhà quản trị, điều khiển hành vi
trong tổ chức, là nền tảng văn hóa của tổ chức và dẫn dắt các lợi thế cạnh tranh.
Giá trị cốt lõi là cái mà doanh nghiệp theo đuổi ngay cả khi môi trƣờng bên ngoài
thay đổi. Đây là yếu tố xác định tính chất lâu bền của một tổ chức, đƣợc coi là các
nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của doanh nghiệp.
1.4.2. Nghiên cứu môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
1.4.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Việc phân tích môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp nhằm xác định những cơ
hội và nguy cơ có thể xuất hiện trong thời kỳ kinh doanh chiến lƣợc. Việc xác định
cơ hội và nguy cơ có chuẩn xác hay không sẽ là một trong những nhân tố ảnh
hƣởng rất lớn đến bƣớc lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Môi
trƣờng bên ngoài doanh nghiệp bao gồm môi trƣờng vi mô và môi trƣờng vĩ mô.
(1) Môi trƣờng vĩ mô
* Môi trƣờng kinh tế
Các yếu tố kinh tế có thể ảnh hƣởng vô cùng to lớn đến kết quả và hiệu quả
kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế bao gồm một phạm vi rất rộng từ
các yếu tố tác động đến sức mua của khách hàng, đến nhu cầu tiêu dung hàng hóa
và các yếu tố có liên quan đến sử dụng nguồn lực của kinh doanh.
Các yếu tố kinh tế cần phải quan tâm bao gồm: Tốc độ tăng trƣởng GDP, lãi
xuất tiền vay, tiền gửi ngân hàng; tỷ lệ lạm phát; tỷ giá hối đoái; mức độ thất

12


nghiệp; cán cân thanh toán; chính sách tài chính, tín dụng; kiểm soát về giá cả, tiền
lƣơng tối thiểu; các giai đoạn trong chu kỳ kinh doanh, cơ cấu kinh tế, tiềm năng
phát triển và gia tăng đầu tƣ; thu nhập bình quân của dân cƣ…
Để xác định các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp, ngƣời ta thƣờng chú ý đến các dự báo kinh tế. Dự báo kinh tế là

cơ sở để dự báo ngành kinh doanh và dự báo hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp
* Môi trƣờng chính trị và luật pháp
Để thành công trong kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu,
phân tích, dự báo về chính trị và pháp luật cùng với xu hƣớng vận động của nó bao
gồm:
- Sự ổn định về chính trị
- Hệ thống pháp luật, chính sách, sự hoàn thiện, minh bạch và hiệu lực thi
hành chúng
- Các luật thuế, luật bảo vệ môi trƣờng
- Các chiến lƣợc quy hoạch, kế hoạch phát triển thƣơng mại của Nhà nƣớc,
địa phƣơng
- Sự điều tiết và khuynh hƣớng can thiệp của Chính phủ vào đời sống kinh tế
xã hội
Sự thay đổi và sự biến động về chính trị luật pháp đều có thể tạo ra những cơ
hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp.
* Môi trƣờng văn hóa- xã hội và dân số
Những thay đổi về yếu tố văn hóa cũng tạo nên những nguy cơ hoặc cơ hội
cho các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu, đặc biệt là các doanh nghiệp
cung ứng các mặt hàng có liên quan tới nghề nghiệp, phong tục, tập quán, tôn giáo,
lễ tết…
Yếu tố văn hóa bao gồm:
- Đạo đức, quan niệm về thiện, ác, tốt, xấu, vinh dự, thấp hèn
- Dân số, xu hƣớng vận động của dân số, phong cách sống, tỷ lệ tăng dân số

13


- Sự di chuyển của dân cƣ.
- Thu nhập của các tầng lớp dân cƣ, xu hƣớng vận động, phân bổ thu nhập

giữa các nhóm ngƣời và các vùng địa lý.
- Dân tộc, tôn giáo, phong tục tập quán và đặc điểm tâm lý.
* Môi trƣờng tự nhiên
Cơ sở hạ tầng bao gồm hệ thống giao thông vận tải , hệ thống thông tin, hệ
thống bến cảng, nhà kho, cửa hàng cung ứng xăng dầu, điện nƣớc, khách sạn, nhà
hàng… Những nƣớc có nền kinh tế phát triển thƣờng có hệ thống cơ sở hạ tầng tốt,
đó là một điều kiện thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Ở những nƣớc
nghèo, kém phát triển, cơ sở hạ tầng còn thấp kém, hoạt động sản xuất kinh doanh
sẽ gặp khó khăn, một số yếu tố có thể gây ra chi phí cao hoặc rủi ro.
Điều kiện tự nhiên là một yếu tố cần quan tâm từ khi doanh nghiệp bắt đầu
đi vào hoạt động. Những biến động của tự nhiên nhƣ nắng, mƣa, bão, lụt, hạn hán,
dịch bệnh…Đặc biệt là địa chất nền đất yếu khu vực Hải phòng ảnh hƣởng không
nhỏ đến chất lƣợng, giá thành của các công trình xây dựng đƣợc doanh nghiệp chú
ý theo kinh nghiệm để phòng ngừa.
* Môi trƣờng công nghệ
Đối với doanh nghiệp xây dựng, việc cung ứng những sản phẩm mới, tiện
nghi, tiên tiến, phù hợp với xu thế tiện nghi, hiện đại là chiều hƣớng tiêu dùng
ngày càng tăng và là một đòi hỏi cấp thiết của xã hội . Việc ứng dụng những tiến
bộ mới của khoa học công nghệ trong hoạt động thi công xây dựng cũng làm thay
đổi phƣơng thức và cung cách phục vụ khách hàng nhƣ tiến độ thi công nhanh, an
toàn, đảm bảo kỹ mỹ thuật cho công trình…
Các yếu tố khoa học công nghệ chủ yếu bao gồm:
- Chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển
- Đào tạo cán bộ công nhân viên nghiệp vụ, kỹ thuật của doanh nghiệp.
- Trang bị các phƣơng tiện kỹ thuật mới, hiện đại trong hoạt động kinh
doanh
- Áp dụng các biện pháp thi công tiên tiến hiện đại

14

- Tự động hóa…
(2) Môi trƣờng vi mô
Gồm các yếu tố trong ngành, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh
trong ngành sản xuất kinh doanh đó.
Micheal Porter đã đƣa ra mô hình 5 tác lực tạo thành bối cảnh cạnh tranh
trong ngành kinh doanh. Những tác lực này càng mạnh thì khả năng sinh lời và
tăng giá hàng hóa của các doanh nghiệp cùng ngành càng hạn chế.
Các đối thủ
tiềm ẩn
Nguy cơ từ đối thủ cạnh
tranh mới
Khả năng
Nhà
cung cấp

thƣơng lƣợng
của ngƣời
cung cấp

Khả năng
thƣơng lƣợng
Các đối thủcủa
cạnhngƣời
tranh trong ngành mua

Ngƣời
mua

Sự ganh đua giữa

các doanh nghiệp
hiện có trong
ngành

Nguy cơ từ sản phẩm và
dịch vụ thay thế
Sản phẩm
thay thế

Hình 1.2. Mô hình 5 tác lực của Michael Porter
- Đối thủ cạnh tranh: Là toàn bộ các doanh nghiệp đang kinhd oanh cùng
ngành, cùng khu vực thị trƣờng với doanh nghiệp. Khi phân tích đối thủ cạnh
tranh, ta quan tâm tới các yếu tố nhƣ: Số lƣợng đối thủ cạnh tranh, quy mô của đối
thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trƣởng của ngành, năng lực sản xuất, chi phí cố định và
lƣu kho, khả năng khác biệt hóa sản phẩm, các rào cản rút lui khỏi ngành. Từ đó
đánh giá mức độ canh tranh của ngành nhƣ thế nào?
15


- Đối thủ tiềm ẩn: Là các doanh nghiệp chƣa xuất hiện trong ngành kinh
doanh, nhƣng có thể ảnh hƣởng đến ngành trong tƣơng lai. Để dự đoán đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn, ta thƣờng dựa vào: Những doanh nghiệp không ở trong ngành
nhƣng có thể dễ dàng vƣợt qua các rào cản xâm nhập, những doanh nghiệp thấy
đƣợc lợi ích lớn khi tham gia vào ngành này, những doanh nghiệp sử dụng chiến
lƣợc mở rộng sang ngành doanh nghiệp đang kinh doanh, số lƣợng khách hang và
nhà cung ứng lớn.
- Khách hàng: Là nhân tố cơ bản quyết định đến khả năng sinh lợi tiềm tàng
của một ngành kinh doanh. Họ có khả năng làm giảm lợi nhuận của ngƣời bán
bằng cách ép giá, đòi hỏi nâng cao chất lƣợng dịch vụ, làm các đối thủ cạnh tranh
chống lại nhau. Điều này chỉ xảy ra khi số lƣợng khách hàng ít song lại có nhiều

nhà cung cấp, khách hàng mua với số lƣợng lớn, các sản phẩm không có sự khác
biệt, khách hàng tự cung cấp sản phẩm cho mình hoặc khách hàng có đầy đủ thông
tin cần thiết.
- Nhà cung cấp: Nhà cung cấp chính là ngƣời bán nguyên vật liệu, máy
móc, thiết bị, cung cấp tài chính, nhân lực. Họ có thể gây áp lực bằng cách tăng giá
hoặc giảm chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ cung ứng, giao hàng chậm tiến độ. Áp lực
này xuất hiện khi chỉ có một số ít các nhà cung cấp, ít sản phẩm thay thế, khi
doanh nghiệp mua với số lƣợng nhỏ, doanh nghiệp không có khả năng tự cung cấp
hoặc khi nhà cung cấp tham gia vào ngành để cạnh tranh trực tiếp với doanh
nghiệp.
- Sản phẩm thay thế: Là sản phẩm có khả năng thỏa mãn cùng một loại nhu
cầu của khách hàng nhƣng xuất hiện từ ngành khác. Khi giá sản phẩm chính tăng
thì ngƣời mua có thể chuyển sang dùng sản phẩm thay thế hoặc ngƣợc lại. Điều
này ảnh hƣởng trực tiếp tới lợi nhuận của doanh nghiệp.
1.4.2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE (External Factors Enviroment
Matrix)
Để đánh giá sự tác động của môi trƣờng bên ngoài ngƣời ta sử dụng ma trận
EFE. Ma trận này đƣợc tiến hành qua 5 bƣớc:

16


Bước 1: Liệt kê danh mục yếu tố có quyết định đến sự thành công đã đƣợc
phân tích trong môi trƣờng bên ngoài. Danh mục này từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm
cả những cơ hội và đe dọa ảnh hƣởng đến doanh nghiệp.
Bước 2: Cho điểm mức quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho từng yếu tố nhƣng tổng mức quan trọng phải bằng 1.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà chiến lƣợc
hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này.
Bước 4: Nhân mức quan trọng của từng biến số với mức phân loại để xác

định số điểm quan trọng
Bước 5: Cộng tổng điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan trọng
cho tổ chức. Tổng điểm quan trọng cao nhất là 4,0; trung bình là 2,5; thấp nhất là
1,0.
1.4.2.3. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
Phân tích môi trƣờng bên trong doanh nghiệp hay môi trƣờng nội bộ doanh
nghiệp nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó xác
định các năng lực phân biệt và các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D): Mục đích của hoạt động này
là tạo ra hoặc phát triển sản phẩm mới trƣớc đối thủ cạnh tranh; nâng cao chất
lƣợng sản phẩm, kiểm soát giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất nhằm giảm chi
phí.
Các doanh nghiệp có thể tự mình thực hiện hoạt động nghiên R&D hoặc thuê
các tổ chức bên ngoài thực hiện nghiên cứu theo hợp đồng.
Trong trƣờng hợp doanh nghiệp tự mình thực hiện hoạt động nghiên cứu và
phát triển thì bộ phận R&D phải thƣờng xuyên theo dõi điều kiện môi trƣờng, công
nghệ mới liên quan tới quy trình sản xuất sản phẩm, nguyên vật liệu
- Hoạt động sản xuất: Là tập hợp tất cả những hoạt động, dịch vụ có liên
quan trực tiếp đến việc hình thành sản phẩm và dịch vụ nhằm cung ứng cho khách
hàng. Trong hoạt động sản xuất, đối với các doanh nghiệp cùng hoạt động trong
một ngành, tiềm năng tạo ra giá trị sản phẩm, lợi nhuận của doanh nghiệp phụ

17


thuộc vào:
+ Trình độ tiên tiến của máy móc, thiết bị
+ Công nghệ sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ sử dụng trong doanh
nghiệp
+ Quy mô sản xuất lớn hay nhỏ

+ Sự hoàn thiện quá trình quản lý tác nghiệp quá trình sản xuất đó.
Qua đó, doanh nghiệp có thể tạo ra ƣu thế về chất lƣợng sản phẩm và giá
thành.
- Hoạt động Marketing: Marketing là hoạt động không chỉ phát hiện mà còn
tạo ra nhu cầu cho khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu đó một cách kịp thời để tăng
lợi nhuận cho doanh nghiệp. Ngƣời ta thƣờng sử dụng công cụ Marketing mix bao
gồm: Chiến lƣợc về sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến kết hợp nhằm tăng thị
phần của doanh nghiệp.
- Hoạt động dịch vụ khách hàng bao gồm: Lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện
khách hàng, cung cấp các linh kiện, điều chỉnh sản phẩm, phục vụ nhanh chóng
đáp ứng yêu cầu khách hàng. Dịch vụ khách hàng tốt có thể tạo ra rào cản xâm
nhập ngành.
- Hoạt động quản trị: gồm các chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo,
kiểm tra nhằm dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chính sách kinh doanh, phân bổ
nguồn lực hợp lý, thực hiện mục tiêu đề ra và kiểm soát các hoạt động tài chính,
bán hàng… theo đúng kế hoạch, từ đó có những điều chỉnh kịp thời.
- Nguồn nhân lực: Đây là nhân tố đóng vai trò thành bại trong một doanh
nghiệp. Các chức năng chính của quản trị nhân lực là thu hút nguồn nhân lực, đào
tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
+ Trình độ tay nghề, chuyên môn
+ Hệ thống tuyển dụng
+ Chính sách thu hút nguồn nhân lực
+ Đào tạo và phát triển
+ Hệ thống đánh giá khen thƣởng

18